Personalarbeit als unterschätztes Handlungsfeld?

0 Gliederung

1 Einleitung

2 Personalwesen
2.1 Personalmanagement
2.1.1 Zwischen Individualität und Arbeitskraft - Historischer Abriss zu personalwirtschaftlichen Entwicklungslinien in Deutschland
2.1.2 Deterministischer Ansatz vs. voluntaristischer Ansatz
2.1.3 Vom traditionellen Strategieverständnis zur Strategie der Humanressourcen
2.2 Personalpolitik – Die „andere“ Sicht auf die Dinge?
2.2.1 Ausgangspunkt: Der Gegenstand der betrieblichen Personalpolitik
2.2.2 Beschreibung der Organisationsleistungen
2.2.3 Beschreibung der Maßnahmen und Instrumente
2.2.3.1 Personalführung
2.2.3.2 Wissensmanagement
2.2.3.3 Personalentwicklung
2.2.3.4 Personalbindung
2.2.3.5 Unternehmenskultur
2.3 Ökonomische Perspektive
2.3.1 Arbeitsangebot
2.3.2 Arbeitsnachfrage
2.3.3 Mismatch und Marktversagen
2.4 Sonderfall Ostdeutschland? – Personalarbeit im Transformationsprozess
2.4.1 Personalarbeit in der DDR: Hypothek und Basis
2.4.2 Wandel der Personalfunktion von dem Hintergrund der Transformation
2.4.3 Implikationen des Transformationsprozesses auf Belegschaftsstruktur und Personalstrategien ostdeutscher Unternehmen
2.4.4 Quo Vadis Personalpolitik? – Normalisierung vs. Ausnahmezustand
2.4.5 Fachkräftemangel!? – Konturen der Fachkräftesituation im Licht empirischer Befunde
2.4.6 Fachkräftestrategien der Unternehmen als Gegenstand empirischer Untersuchungen
2.5 Entwicklung der optischen Industrie Deutschlands unter Berücksichtigung der Personalsituation
2.5.1 Historische Entwicklung
2.5.1.1 Von den Anfängen bis zum zweiten Weltkrieg
2.5.1.2 Vom Neuanfang in Ost und West nach 1945 bis zur Wiedervereinigung
2.5.1.3 Die optische Industrie heute
2.5.2 Spezifik der Personalstruktur – Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes Optische Industrie in Thüringen

3 Von der Theorie zur Empirie – Methodische Vorarbeit
3.1 Eine Typologie zur Bestimmung der Fachkräftesituation
3.1.1 Dimension >Außenwahrnehmung<
3.1.2 Dimension >Personalkompetenz<
3.2 Demografischer Hintergrund
3.3 Vorstellung der Hypothesen

4 Empirie - Hypothesengeleitete Untersuchung
4.1 Vorstellung des Projekthintergrundes
4.2 Facharbeiter und Akademiker als knappe Ressource
4.3 Operationalisierung der Typologie
4.3.1 Dimension >Außenwahrnehmung<
4.3.2 Operationalisierung der Dimension >Personalkompetenz<
4.4 Struktur der Typologie
4.4.1 Personalarbeit und Wirtschaftliche Situation – Nur die Großen sind aktiv und erfolgreich
4.4.2 Personalarbeit und Qualifikationsstruktur – Vernachlässigung der Facharbeiterbasis
4.4.3 Beschäftigungsentwicklung / Alterstruktur
4.4.3.1 Zerklüftete Altersstrukturen – unsichere Zukunftsperspektive

5 Resümee

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang
7.1 Verzeichnis der Abbildungen
7.2 Verzeichnis der Tabellen
7.3 Verzeichnis der Übersichten
7.4 Erklärung und Vermerk

1 Einleitung

„Wenn wir es nicht schaffen, die Arbeitslosenquote signifikant zu senken, dann haben wir es nicht verdient, wiedergewählt zu werden" Gerhard Schröder (21.9.1998).“

Dieses Zitat von Gerhard Schröder aus dem Jahre seiner Wahl zum Bundeskanzler verdeutlicht die häufig einseitige Sichtweise, mit welcher der Arbeitsmarkt in der Öffentlichkeit dargestellt und wahrgenommen wird. Dem Heer von über vier Millionen Arbeitslosen, zuweilen auch als >Arbeitssuchende< bezeichnet, gilt das wesentliche Bestreben politischer Initiativen. Dem gegenüber stehen Unternehmen, welche mit Verweis auf Anforderungen an Flexibilität, Leistungsbereitschaft und vor allem an entsprechende Qualifikationen verkünden, dass es trotz der vielen Arbeitslosen nicht möglich ist, eine Vielzahl von offenen Stellen bedarfsgerecht zu besetzen, in der breiten öffentlichen Wahrnehmung eher abseits. Diese andere Seite findet bestenfalls sporadisch, etwa in Gestalt der Debatte um Greencard Zuwanderung, Zugang zu medialer Aufmerksamkeit Diesem asymmetrischen Darstellungsverhältnis liegt neben der politischen Gemengelage jedoch eine dilemmatische Problem­konstellation zu Grunde: Die Konzentration auf das Problem der Arbeitslosigkeit verhindert vor allem in Ostdeutschland eine offene Auseinandersetzung mit den Aus­wirkungen des Transformationsprozesses auf das zukünftige Fachkräfte­potential.

Tatsache ist, dass die oberflächliche bzw. öffentliche Wahrnehmung, welche in diesem Zusammenhang häufig auch verständnisloses Kopfschütteln über „arbeitsscheue“ und nicht (aus-) bildungswillige Arbeitslose bedeutet, und tatsächliche Struktur und Ursache des Problems nicht miteinander konform. gehen

Zentraler Gegenstand dieser Arbeit soll aber weder die Divergenz von Problemlagen und deren öffentlicher Wahrnehmung sein, noch soll hier die öffentliche Polemik der arbeitsmarktrelevanten Akteure nachgezeichnet und bewertet werden. Ziel dieser Arbeit ist zunächst vielmehr, im Zusammenspiel der wichtigsten arbeitsmarkt­politischen Akteure die Rolle und Bedeutung des Personalwesens herauszustellen. In diesem Zusammenhang ist zuweilen von personellen Engpässen zu hören, die sich auf den ersten Blick schwer mit der Existenz von Massenarbeitslosigkeit vereinbaren lassen. Offensichtlich sind nur bestimmte Wirtschaftsbereiche sowie Personal­gruppen von diesem Phänomen betroffen. Womöglich scheint es sich dabei auch um ein konjunkturelles Problem zu handeln, wonach sich entsprechend des vielzitierten „Schweinezyklus“ Überangebot und Mangel regelmäßig ablösen und entsprechend zyklisch auf der politischen und wissenschaftlichen Agenda stehen und thematisiert werden.^[1] Darüber hinaus scheinen aber auch einzelne Unternehmen von den Auswirkungen des angerissenen Zusammenhanges gefeit und reüssieren unabhängig von diesen exogenen konjunkturellen Einflüssen mit ihrer Personal­strategie. Ist das Problem der Unternehmen mit ihrer mitunter erratischen, herdentriebhaften, oftmals von einem ins andere Extrem schwankenden Personalpolitik, in der sich Entlassungswellen und Einstel­lungs­schübe abwechseln, hausgemacht? Welche Unternehmen können sich besser als andere im „Kampf um die Talente“^[2] durchsetzen? Durch welche Eigenschaften zeichnet sich eine solche erfolgreiche Personalarbeit aus? Inwiefern werden überhaupt strategische Komponenten bei der Personalarbeit berücksichtigt? Beschränkt sich das Engagement der Unternehmen nur auf bestimmte Segmente des Arbeitsmarktes? Diese Teilfragen sollen jedoch vor allem zur Beantwortung der zentralen Frage dieser Arbeit dienen, welche bereits im Titel anklingt: Inwieweit kann das personalwirtschaftliche Engagement der Unternehmen nicht nur die wirtschaftliche sondern auch die allgemeine Entwicklung eines Unternehmens beeinflussen. Wenn, wie hier der Fall forschungshypothetisch ein Defizit in personalwirtschaftlicher Hinsicht von vorn herein vermutet wird, kann diese Frage auch negativ formuliert werden: Wird die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen in Ostdeutschland auch oder vor allem auf personalwirtschaftlicher Ebene entschieden? Vor allem dieser Frage aber auch weiteren Fragen soll in dieser Arbeit sowohl in theoretischer als auch in empirischer Hinsicht nachgegangen werden.

Hierzu muss der Gegenstand >Personalwirtschaft< umfassend beleuchtet werden. Neben der hier zentralen pragmatisch-normativen Perspektive des Personal­managements wird außerdem die wirtschaftstheoretische Sichtweise der Personal­ökonomie vorgestellt, sowie die sozialwissenschaftliche Orientierung geschildert.^[3] Über diese theoretischen Betrachtungen hinaus soll dem forschungsleitenden Inter­esse in dieser Arbeit jedoch auch empirisch nachgegangen werden.

Die optische Industrie in Thüringen hat sich zu einem wichtigen Wachstumskern entwickelt. Mit einem überdurchschnittlichen und kräftigen Wachstum seit der Wende zählt sie zu den wenigen erfolgsverwöhnten Branchen in Ostdeutschland. Doch dieser wirtschaftlichen Erfolgsgeschichte droht womöglich Gefahr von unerwarteter Seite. Angesichts einer zeitweise komfortablen Situation auf den Arbeitsmärkten und einer fehlenden personalwirtschaftlichen Tradition wurde der Aspekt der personalwirtschaftlichen Arbeit im Betrieb mitunter flächendeckend vernachlässigt Dieses Versäumnis könnte sich mittel- bis langfristig als verhängnisvoll für die aufstrebende Branche erweisen. Die Qualität der Personalwirtschaft könnte angesichts der demografischen Sondersituation in Ostdeutschland über Wohl und Wehe der Unternehmen entscheiden.

Von dieser wirtschaftlichen Ausgangssituation und dem theoretischen Rahmengerüst ausgehend wird eine Typologie ausgearbeitet, welche eine empirische Identifizierung typischer personalwirtschaftlicher Muster am Beispiel der optischen Industrie in Thüringen ermöglichen soll. Hieraus werden Perspektiven bzw. Zukunftsszenarien abgeleitet. Es sollen jedoch auch konkrete Handlungsaufforderungen für die einzelnen Typen, zunächst für die manageriale Sichtweise, formuliert werden.

Auf der Grundlage dieser umfassenden wenngleich möglicherweise nicht vollständigen Bestandsaufnahme und Klassifikation von Personalstrategien wird durch eine Erweiterung der Perspektive gefragt, ob über die spezifischen Vor- und Nachteile hinaus weitere zentrale bzw. übergreifende Ursachen­zusam­menhänge, die über die übliche und zumeist wenig ergiebige Standortdiskussion hinausgehen, außerhalb der betriebswirtschaftlichen Ebene identifiziert werden können.

Diese Arbeit soll ausgehend von der betriebswirtschaftlichen Perspektive typische Problemlagen in der Personalarbeit hauptsächlich klein- und mittelständischer Unternehmen identifizieren. Zur Erarbeitung von „Lösungs-“ Ansätzen soll diese mitunter recht eindimensionale betriebswirtschaftliche Sichtweise jedoch auch verlassen werden, um den Zusammenhang in einen komplexeren Kontext heben zu können.

Anspruch dieser Arbeit kann dabei kaum sein, best practice Beispiele zu konstruieren und diese mit Allgemeingültigkeitsanspruch in die Reihe von betriebswirtschaftlichen Ratgebern zu stellen, da dies den Anforderungen einer sozialwissenschaftlichen bzw. soziologischen Arbeit wohl kaum gerecht werden würde. Hauptleistung dieser Arbeit ist vielmehr die Erarbeitung einer personalstrategischen Typologie anhand der vielfältigen Literatur und deren Anwendung auf eine Wirtschaftsbranche nämlich die optische Industrie in Thüringen. Ergebnis dieser zunächst theoretischen Analyse und der darauf aufbauenden hypothesengeleiteten Untersuchung sollen typenbezogene Szenarien sein, auf denen Handlungs- und Strategieansätze fußen. Die Antworten auf diese Teilfragen sollen abschließend zur Beantwortung des bereits im Titel dieser Arbeit formulierten Zusammenhanges von personalpolitischer Kompetenz und Strategiefähigkeit sowie wirtschaftlicher Zukunftsfähigkeit zusammengeführt werden. Entsprechend der über den betriebswirtschaftlichen Horizont hinausgehenden Perspektive will sich diese Arbeit aber auch an weitere wichtige arbeitsmarktrelevante Akteure mit möglichen Handlungsansätzen wenden.

2 Personalwesen

Mit dem Begriff >Personalwesen< beschäftigen sich nahezu ganze Literaturzweige und es kann wohl kaum Ziel und Zweck dieses Kapitels sein, einen umfassenden Überblick über dieses schier unüberschaubare Meer an Veröffentlichungen in Form von Lehrbüchern, Aufsätzen, Vergleichen etc. zu leisten. Bereits Wächter konstatiert 1970 der Literatur zum Personalwesen eine Verstrickung in Einzelproblemen ohne dass dahinter ein erkennbares Konzept zu erkennen wäre.^[4] Zwanzig Jahre später hat sich diese Situation kaum entscheidend verändert. Wright, Rowland & Weber können in den Konzeptionen zum Personalwesen noch immer nicht mehr als ein Ordnungsschema für die Darstellung der praktischen Fragen betrieblicher Personalarbeit erkennen.^[5] Die Schwierigkeit einer Zusammenstellung von personalwirtschaftlichen Konzepten liegt unter anderem auch darin, dass die meisten personalwirtschaftlichen Theorien, wie Neuberger bemerkt, den Ansprüchen einer Theorie gar nicht genügen.^[6] Es sollen daher vielmehr die (drei) zentralen wissenschaftlichen Sichtweisen auf dieses Feld vorgestellt werden. Diese Sichtweisen werden vor allem daraufhin untersucht, in wie fern diese Hinweise auf verschiedene Typen von Personalstrategien geben können und ob in der Literatur bereits eine Typenbildung stattgefunden hat, und inwieweit sich diese Vorgaben für das beschriebene Vorhaben nutzen lassen können. Es soll dabei vermieden werden, lediglich ein Idealbild des Personal­managements aus der aktuellen Literatur heraus zu destillieren, um dann zu überprüfen inwieweit die untersuchten Betriebe diesem Bild entsprechen und sie dann nach dem Prinzip „die guten ins Töpfchen – die schlechten ins Kröpfchen“ zu dichotomisieren. Vielmehr soll der Versuch unternommen werden, zwischen zwei quasi antagonistischen Idealtypen eine Art Skala aufzustellen, auf welcher dann im Anschluss die Personalarbeit der Unternehmen eingestuft werden kann. Daher soll in diesem Teil auch schon die Frage nach der Operationalisierung der heraus­gearbeiteten Merkmale anklingen. Des weiteren soll geprüft werden, ob sich neben den Parametern der unternehmensindividuellen Strategiewahl auch exogene, also nicht bzw. nicht direkt durch das Management unmittelbar steuerbare Einflüsse auf die Personalsituation des Unternehmens identifizieren lassen.

Die Literatur zum Begriff Personalwesen^[7] lässt sich drei unterschiedlichen Perspektiven zuordnen. Neuberger hat diese drei Sichtweisen sehr klar herausgearbeitet und unterteilt die Disziplin Personalwesen in Personal Management, Personal Ökonomie und Personal Politik. Alle drei Bereiche sollen im Folgenden aus oben genannten Blickwinkel betrachtet werden. Ausführlicher wird dabei auf Personalmanagement und Personalpolitik eingegangen, als die Sichtweisen, die am stärksten zur Erklärung von Strategien des (Personal-) Managements und der dazugehörigen personalwirtschaftlichen Instrumente herangezogen werden können. Die Personal Ökonomie wird dagegen eher randständig behandelt, vor allem mit der Intention, das Thema aus der mikrotheoretischen Ebene zu heben und in einen umfassenderen Rahmen zu setzen.

2.1 Personalmanagement

Der Begriff des Personalmanagements gibt sowohl als Gegenstand in seiner heutigen Ausprägung als auch in geschichtlicher Hinsicht betrachtet alles andere als ein konsistentes, zusammenhängendes Bild ab. Trotzdem, oder gerade deshalb soll hier versucht werden, den Begriff Personalmanagement von beiden Seiten her zu beleuchten. Ein Blickwinkel, der über den Ausschnitt des derzeitigen Wissenschaftsstandes hinausgeht, kann aufschlussreich sein, da die aktuelle Literatur zum Personalmanagement zwar den aktuellen wissenschaftlichen Stand wiedergibt, möglicherweise aber interessante Konzepte, die heute nicht mehr auf der wissenschaftlichen Agenda stehen, vernachlässigt.

Der Begriff des Personalmanagements gilt in erster Linie als formativ pragmatischer Ansatz, der weniger in den Kontext einer wissenschaftlichen Disziplin im Sinne von Komplexreduzierung und Generierung von Wahrheit gestellt werden sollte. Vielmehr muss die Teildisziplin des Personalwesens, das Personalmanagement als Handlungsvorgaben und Strategien liefernder Ansatz verstanden werden:

„Diese Gruppe ist die mit Abstand am häufigsten vertretene. Sie ist nicht so sehr orientiert an dem, was in Personalabteilungen tatsächlich getan wird; sie beschreibt vielmehr, was getan werden müsste, damit Personalwesen seine Funktion (den objektiven Beitrag oder die Wirkung) zur Bestands- und Erfolgssicherung des Unternehmen erfüllt. Pragmatisch nennen wir diesen Ansatz deshalb, weil er konkrete Aufgabenfelder (Planung, Einsatz, Entwicklung usw.) anführt, für deren Bearbeitung Regularien, Methoden und Instrumente entwickelt werden können. Normativ oder präskriptiv ist er, weil er Gestaltung­sempfehlungen gibt, die der Maxime „Es funktioniert!“ genügen müssen. So sind zum Beispiel die modisch aktualisierten Desiderate zu verstehen, die die Personalabteilung abwechselnd als Service-, Kompetenz-, Koordinations-, Strategie-, Kultur-, Informations-Center sehen.“^[8]

Der pragmatisch normative Charakter qualifiziert diesen Ansatz allerdings nur bedingt für die Aufgabe einer Identifizierung von Idealtypen, wenn der wissenschaftliche Prozess quasi umgekehrt wurde. Eine Vorgehensweise die anhand von Soll-Vorstellungen der personalwirtschaftlichen Wissenschaft den Ist-Zustand in den Unternehmen zu überprüfen sucht, kann nur bedingt zu aussagekräftigen Ergebnissen führen. Da sich Personalstrategien immer auch eigendynamisch entwickeln können, ist es notwendig, anhand von empirischen Untersuchungsergebnissen den Gegenstand Personalmanagement gewissermaßen von der Ist – Seite her zu betrachten.^[9]

Ein weiteres Problem stellt die Auffassung des Begriffes Personalmanagement als ein Gegenstand mit häufig modisch wechselnden Inhalten dar. Diese Auffassung macht das Vorhaben, tatsächlich praktizierte Typen aus der theoretischen Literatur herauszuarbeiten, nicht einfacher. Es soll sich dabei ja nicht (nur) um einen Abgleich der untersuchten Unternehmen und deren Personalpolitik mit den Merkmalen handeln, die durch die Literatur als „momentan modern“ gültig bezeichnet werden. Krell relativiert allerdings die Betrachtung der (Personal)-managementlehre als amorphe Wissenschaftsdisziplin, welche von ständigen Revolutionen und Para­digmen­wechseln geprägt ist. Auch den vielfach diagnostizierten Haupttrend, des Wandels des Personals vom Kostenfaktor zur Humanressource^[10] und dessen Einfluss auf die Managementstrategien lässt sie nicht gelten. Die vermeintlichen Revolutionen hätten seit über 70 Jahren Konjunktur und seien tatsächlich vor allem die Folge einer Differenzierung der personalpolitischen Strategie und zwar bezogen auf unterschiedliche Beschäftigtengruppen als Adressaten.^[11] Neuberger wiederum versucht dieses Problem aufzulösen, in dem er das Personalmanagement in die wichtigsten Aufgabengebiete unterteilt. Vermeintliche Moden oder Paradigmen wie etwa Personalkostenplanung und Personalverwaltung oder Personalentwicklung und Personalförderung werden hier zu separaten, gleichberechtigten Aufgaben­gebieten. Die für diese Arbeit zentralen Teilbereiche sind Personalbedarfsplanung und Personal­entwicklung sowie vor allem Personal­beschaffung/ -gewinnung. Neuberger weist hier weiter darauf hin, dass jeder Paradigmenwechsel, jede Weiterentwicklung eine Ausmerzung der alten Defizite für sich reklamiert und einen neueren und vor allem besseren Erkenntnisstand für sich in Anspruch nimmt,^[12] und warnt damit vor der Gefahr, Neues grundsätzlich und pauschal als fortschrittlicher und damit als „besser“ zu qualifizieren.

Dieser Charakter der personalwissenschaftlichen Wissenschaft verleit dem Vorhaben einer wirklich konsistenten Typengenerierung einen problematischen, mitunter eklektischen Beigeschmack. Eine Vorgehensweise nach dem Prinzip >für jedes Problem eine andere Theorie<, im Sinne eines theoretischen Eklektizismus, wie er etwa bei Scholz^[13] zu finden ist, stellt aber durchaus eine Möglichkeit dar, dem heterogenen Erscheinungsbild des Personalwesen Herr zu werden, auch wenn diese Methode nicht ganz unumstritten ist, gerade wenn es darum geht, die erklärenden bzw. gestaltungsbezogenen Aussagen zu verknüpfen.^[14]

Nach der Vorrede soll im nun folgenden Abschnitt versucht werden, anhand der Literatur zum Personalmanagement, zentrale und als wichtig erachtete Merkmale einer erfolgreichen Personalarbeit herauszuarbeiten. Durch eine Berücksichtigung der historischen Dimension soll der häufig zugrundegelegte linear progressive Entwicklungsautomatismus zumindest relativiert werden.

Auf die Professionalisierungsdebatte^[15] soll an dieser Stelle nur verwiesen werden mit dem Hinweis, dass in klein- und mittelständischen Unternehmen, welche im empirischen Teil von Ausnahmen abgesehen den Untersuchungsgegenstand darstellen, der Professionalisierungsgrad eher gering ist. Hierauf wird an anderer Stelle noch eingegangen. Daher wird auch die wissenschaftliche Dimension der Professionalisierung hier nicht weiter betrachtet.

2.1.1 Zwischen Individualität und Arbeitskraft - Historischer Abriss zu personalwirtschaftlichen Entwicklungslinien in Deutschland

Das Herausgreifen einiger bestimmender Elemente für das betriebliche Personalwesen soll nicht allein der Relativierung des oftmals zugrunde gelegten linear progressiven Entwicklungsautomatismus dienen, sondern auch das Ver­ständ­nis der aktuelleren Ansätze erleichtern, ohne jedoch dem Anspruch einer Gesamt­dar­stel­lung gerecht werden zu können.^[16]

Länderübergreifend muss die Entwicklung des betrieblichen Personalwesens bzw. der Personalwirtschaft mit dem Zeitalter der Industrialisierung ab Ende des 18. Jahr­hunderts. bzw. Anfang des 19. Jahrhunderts in enge Verbindung gebracht werden. Mit der technischen Entwicklung ging eine Rationalisierung bzw. Versachlichung der mensch­lichen Arbeit einher, Arbeitsverhältnisse, welche auf einer persönlichen Be­ziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer beruhten, verloren nahezu voll­ständig an Bedeutung.^[17] Die Reaktion auf die damit verbundenen Einbußen an sozialer Sicherheit, nicht zuletzt auch der Entwurzelung aus familiären Kontexten geschuldet, führten zunächst zu sozialpolitischem Druck und anschließend zur Durch­setzung von sozialpolitischen Maßnahmen in den Betrieben in den Bereichen Arbeits­zeit, Arbeitsbedingungen, soziale Sicherung sowie Gesundheits- und Alters­vorsorge aber auch von Maßnahmen zum Koalitionsrecht. Hierin ist der eigentliche Grund­stein für eine bewusst zu gestaltende Personalpolitik der Betriebe zu sehen, deren Auswirkungen bis in die heutige Zeit reichen.^[18] Die betriebliche Personalpolitik um die Jahrhundertwende schwankte in Deutschland zwischen patriarchalischem Führsorge­verhalten und der von Taylor begründeten Konzeption der wissen­schaft­lichen Betriebsführung^[19], welche die menschliche Arbeitkraft zu einem auf finanzielle Anreize reagierenden Funktionserfüller degradiert. Durch die Gründung der REFA im Jahre 1924, welche nach dem zweiten Weltkrieg in den Verband für Arbeitsstudien - REFA e.V. überging, fand diese technisch wissenschaftliche Auffassung ihr staatl­iches Pendant.^[20]

Als eine Gegenbewegung zu dieser einseitigen technischen Betrachtungsweise kann die Entwicklung der Human Relations Bewegung in Zusammenhang mit den berühmt gewordenen Hawthorne – Experimenten angesehen werden, welche Betriebe in einen stärker organisationalen Kontext eines sozialen Systems stellten und damit Parameter wie zwischenmenschliche Beziehungen und Arbeitszufriedenheit als wesentliche Determinanten der Arbeitsleistung identifizierten.^[21] Weil die Blütezeit zum Teil in die Periode der nationalsozialistischen Herrschaft in Deutschland / Europa fiel, stieß die Human Relations Bewegung allerdings auf geringere Resonanz als vorher das Scientific Management.^[22]

Die Entwicklungen im Personalwesen wurden nach dem Krieg durch die Wiedereinsetzung des Betriebsrätegesetztes von 1920 durch die Alliierten, das Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951 sowie das Betriebsverfassungsgesetz 1952 bzw. dessen Novellierung im Jahre 1972 entscheidend bestimmt. Weiterhin müssen in diesem Zusammenhang noch das Mitbestimmungsgesetz und das Personal­ver­tretungs­gesetzt genannt werden. Insgesamt führten diese Regelungen zu einer institutionellen Aufwertung der Personalarbeit in Unternehmen und Verwaltung.^[23] Ergebnis ist heute eine Sichtweise, die den arbeitenden Mensch nicht mehr (allein) als Produktions­faktor und Betriebsmittel oder gar als Störfaktor betrachtet, sondern in ihm einen Träger und Mitgestalter betrieblicher Wirtschaftsprozesse sieht.^[24] Diese Sichtweise umfasste eine Gleichberechtigung von Zufriedenheit schaffender Arbeits­ge­staltung, realisierbaren Aufstiegschancen, Förderung der Eigen­verant­wortung und Individualitäts­entfaltung und einer betrieblichen Sozialpolitik auf der einen und wirtschaftlichen Aufgaben auf der anderen Seite.^[25] Der Gegensatz von Individuum und Arbeitskraft, die Einordnung der Arbeit zwischen Ausbeutung und persönlicher wie gesellschaftlicher Wohlfahrt zieht sich wie ein roter Faden durch die Geschichte des betrieblichen Personalwesens. Aktuelle Theorien, wie etwa das Human Ressource Management stellen in dieser Hinsicht keine revolutionären Neuerungen dar. Grundsätzlich sieht dieser Ansatz eine bessere Ausschöpfung des menschlichen Potentials in der Produktion vor,^[26] und wird deshalb ebenfalls sehr kontrovers diskutiert.

Einen vorläufigen wenngleich sicher auch nicht endgültigen Höhepunkt hat das, die Geschichte des Personalwesens prägende Grunddilemma möglicherweise in den aktuellen Debatten um notwendige Flexibilisierungsanforderungen gefunden. Hier scheinen eben jene Grenzen zwischen Arbeitkraft und Individualität zu verschwimmen. Ein Prototyp dieser Diskussion ist etwa der verbetrieblichte Arbeitskraftunternehmer der seine individualisierten Qualifikationen auch noch einer systematischen Selbstkotrolle unterwirft und sich dabei immer weiter in die Selbstausbeutung begibt^[27] Ein anderer Prototyp ist der >flexible Mensch< mit einer driftenden beruflichen Identität.^[28]

2.1.2 Deterministischer Ansatz vs. voluntaristischer Ansatz

Ein entscheidendes Merkmal erscheint, zumindest rein ökonomisch betrachtet, überaus einleuchtend. Die geleistete Personalarbeit muss vor allem eindeutig wertsteigernde, Effizienz und Effektivität nachhaltig fördernde Beiträge des Personalwesens zu erkennen geben. Die Autoren Wagner u.a. nehmen hierfür den Blickwinkel der Ressourcenperspektive^[29] ein. Personalmanagement kann demnach als Erfolgspotentialfaktor bezeichnet werden, wenn das Verhältnis von Aufwand der Personalarbeit und daraus resultierendem wirtschaftlichem Nutzen für das Unter­neh­men positiv ist.^[30] Da für ein wirtschaftliches Unternehmen der wirtschaftliche Erfolg die wesentliche und letztendlich entscheidende Größe ist, stellt die Bemessung der Qualität der Personalarbeit anhand ihres Beitrages zum wirtschaftlichen Erfolg des Unterneh­mens eine augenscheinlich logische Überlegung dar. Das Problem dabei ist jedoch, dass sich der Nachweis des beschriebenen Zusammenhangs nicht so ohne weiteres erbringen lässt, da es sich bei der Personalarbeit nur um eine von vielen Determinanten des Unternehmenserfolges handelt und daher nicht bzw. nur teilweise wieder darauf zurückgeführt werden kann. Daher wird der Zusammenhang von Personal­arbeit und Unternehmenserfolg erst im empirischen Teil erneut aufgegriffen.

Wenn auch der beschriebene Zusammenhang zwischen Personalarbeit und Unternehmenserfolg von Neuberger als der wichtigste beschrieben wird^[31], so ist er nicht der einzigste. Basierend auf der Einteilung von Hill^[32], der auf der Mikroebene die durch situative Anpassung gekennzeichnete reaktive und die durch strategisches Management gekennzeichnete proaktive Managementorientierung unterscheidet, entwerfen Wagner u.a. das Konzept des voluntaristischen Managements, das dem traditionellen deterministischen Konzept entgegengestellt wird:

„Das voluntaristische Grundkonzept des Managements, dem aus unserer Sicht für eine Moderne des professionalisierten Personalmanagements eine wichtige Bedeutung zukommt, sollte sich für die Potentialnutzung an folgenden strategischen Orientierungspunkten ausrichten: bezogen auf den Ressourceneinsatz konzentrations- und stärkenorientiert (...) bezogen auf die generelle Umwelt antizipationsorientiert und bezogen auf die Aufgabenwelt stabilitäts- und aktionsorientiert.“^[33]

Dieses Konzept vereinigt die ursprünglich antagonistischen und damit nicht zu vereinbarenden Managementkonzepte, die sich entweder an unternehmensinternen oder aber an unternehmensexternen Faktoren orientierten. Dieser Ansatz schließt einerseits situative Anpassung an Umweltfaktoren nicht aus, stellt aber vor allem darauf ab, dass dem Management stets Möglichkeiten zur eigeninteressengeleiteten Beeinflussung der Umwelt etwa bei der Wahl von Marktfeldern, offen stehen. Daran angelehnt fordern nun Wagner u.a., dass auch das Personalmanagement grund­sätzlich von einer prinzipiellen Beeinflussbarkeit der Umwelt ausgehen sollte. Für die Rolle des Personalmanagements als unternehmerischer Erfolgsfaktor nennen die Autoren eine Reihe von Anforderungen, welche die Unternehmen dazu befähigen sollen, auf externe wie auch interne Einflussgrößen zu reagieren. Genügt das Personalmanagement den Anforderungen, in dem es heterogen, immobil, knapp, nicht imitierbar, nicht substituierbar, dafür aber wertsteigernd und unternehmens­spezifisch ist, kann es sich als Kernkompetenz etablieren und dem Unternehmen als strategische Metafähigkeit zu einer vorteilhaften Wett­bewerbs­situation verhelfen.^[34] Der Ansatz betrachtet das Personalmanagement also in erster Linie unter dem Kon­kurrenzaspekt. Mit den genannten Anforderungen agiert das Unternehmen in einem Umfeld welches etwa durch Unvollkommenheit der Faktormärkte, Ineffizienzen bei der Ressourcenakkumulation oder auch Substitutionsgefahr durch alternative Tech­nologien geprägt ist. In diesem Umfeld kann für das Unternehmen das Ziel nur heißen, sich mit Hilfe der spezifischen Personalpolitik einen Vorteil zu erarbeiten und zu bewahren. Damit liegt der vorrangige Fokus dieses Ansatzes nicht in der Qualität und den Eigenschaften des Personalmanagements selber, sondern im Ergebnis bzw. den direkten und indirekten Folgen des praktizierten Personalmanagements. Bei diesem holistischen Ansatz sind also mit der Verschmelzung der Aufgaben des Personal­managements mit den übrigen Managementaufgaben auch die einstmals bereichseigenen Ziele eine Art Symbiose eingegangen. Folgt man dieser Argu­men­tations­linie weiter, ließen sich auch kaum noch spezifische Merkmale und Instru­mente des Personalmanagements identifizieren und messen. Und statt wie geplant, zentrale Kategorien und Merkmale des Personalmanagements zu identifizieren, kann zunächst erst einmal nur folgendes Paradoxon konstatiert werden: Zum einen weist die Literatur, die sich mit der Entwicklung von Personalmanagement beschäftigt, ihrem Forschungssujet eine kontinuierlich wachsende Bedeutung und einen stei­genden Professionalisierungs­grad zu. Dieser Prozess geht jedoch offensichtlich mit einer zunehmenden Verwässerung der Grenzen zwischen Personalmanagement und all­gemeiner Unternehmensstrategie einher. Ob dabei ein Bereich den anderen „vereinnahmt“, soll an dieser Stelle dahingestellt bleiben.

Daraus ergeben sich verschiedene Implikationen auf das bereits angesprochene Operationalisierungsvorhaben. Zum einen muss man wohl davon ausgehen, dass sich in den meisten Unternehmen „die“ typische Personalstrategie nicht präzise identifizieren lassen wird. Zum anderen hat die unterstellte strategische Metafähigkeit des Personalmanagements für eine empirische Untersuchung auch gewisse Vorteile. Ohne auf eine konkrete Personalstrategie des Unternehmens abzustellen lohnt sich unter Umständen der Versuch, zunächst zu prüfen, inwieweit Personalaspekte im Rahmen der Gesamtstrategie eine Rolle spielen. Weiter kann bis zu dieser Stelle festgehalten werden, dass entsprechend der Literatur grundsätzlich zwischen einem deterministischen und voluntaristischen Grundkonzept unterschieden werden kann. Entsprechend dieser Dichotomie könnte man also versuchen, nach Strategiemerkmalen zu suchen die entweder eher auf einen passiv-reaktiven Stil oder aber auf einen eher proaktiv - gestalterischen Stil schließen lassen.

2.1.3 Vom traditionellen Strategieverständnis zur Strategie der Humanressourcen

Ohne es herauszustellen, benutzen die Autoren des eben vorgestellten Ansatzes eine prinzipiell systemtheoretische Perspektive, die das Unternehmen als System der Umwelt gegenüberstellt. Aus einer ähnlichen Perspektive versucht Remer die Rolle der (Personal-) Strategie für die Entwicklung des Unternehmens zu erklären.^[35] Das von ihm unterstellte Managementsystem setzt sich aus den Strukturbestandteilen Personal und Organisation sowie den Strategiebestandteilen Politik und Planung zusammen. Der Strategiewandel, den er aufzeigen möchte, wird vor allem durch die Stellung des Personalbereichs und dessen Beziehung zu den anderen Elementen bestimmt.

„Als >Strategie< wird das grundsätzliche (langfristige, wesentliche, abstrakte, etc.) Programm (Politik, Planung) eines Systems verstanden. Zunächst ist dabei an die Strategie des sozialen Systems (Unternehmung) zu denken, d.h. an sein grundsätzliches Output-, Transformations- und Inputprogramm. Sodann kann der Strategiebegriff aber auch auf das instrumentelle System (Management) selbst angewandt werden. Auch und vor allem dieser Übergang von der Unternehmens- zur Managementstrategie wird hier als Wandel der Strategien betrachtet.“^[36]

Damit ist die Richtung klar: Ausgangspunkt ist das Bild der traditionellen Betriebswirtschaftslehre^[37], in der eine „top down“ Betriebstrategie vorgesehen ist, die sich an Zweck und Mittel ausrichtet und durch (optimale) Organisation und Ausstattung verwirklicht werden soll. Organisation und Personal fungieren hierbei als rein derivate Faktoren. Die Prämisse lautet: Struktur folgt Strategie.^[38] Dem Personal ist „lediglich“ die Rolle des Instruments zur Erreichung von Zwecken zugedacht, demzufolge orientiert sich die Personalbeschaffung und -entwicklung an den mehr oder minder exakt vorgegebenen Stellenanforderungen.^[39] Das System ist klar durch feste Outputgrößen und durch Kaufvertrag gesicherte Arbeitsleistung strukturiert, so dass, so Remer, die Entwicklung von Zukunftspotentialen kein wichtiges Thema darstellt. Auf systemtheoretischer Ebene hat die beschriebene Zweck/Mittelordnung, die das System als ideell vollständig geschlossen konzipiert, zur Konsequenz, dass das Personal als Teil und nicht als Umwelt des Unternehmens wahrgenommen wird. Die Zweck/Mittel Trennung spiegelt sich im Inneren des Unternehmens mit der Folge wider, dass Personal und Programm streng voneinander getrennt sind. Für die Stellung des Personals resultiert daraus im wesentlichen zweierlei:

„Erstens wird das Personal für die Strategiefindung offenbar nicht benötigt und zweitens trifft die Strategie beim Personal bzw. beim Arbeitsmarkt auf keine wesentliche Hindernisse und wird durch sie nicht beeinflusst.“^[40]

An dieser Stelle scheint naheliegend zu sein, dieses, dem traditionellen Strategieverständnis zugeordnete Konzept mit dem deterministischen Ansatz respektive der passiv-reaktiven Strategie wie sie von Wagner u.a. beschrieben wurde, gleichzusetzen. Wenn aber im ersten beschriebenen Strategiekonzept Reaktionen auf Umweltbedingungen grundsätzlich vorgesehen waren, kann man dem dargestellten traditionellen Strategieansatz schon einen gewissen Grad an Autismus diagnostizieren, was, wie bei Remer beschrieben, insbesondere auch auf das Personalmanagement zutrifft.

Am Anfang dieses Abschnittes wurde mit Neuberger darauf hinzuweisen versucht, dass die Theorien zum Personalmanagement tendenziell eine progressive Entwicklung unterstellen, in welcher der aktuelle Stand stets Überlegenheit gegenüber den alten Strategien reklamiert. Unterschiedliche Strategien bzw. unterschiedliche Idealvorstellungen von Strategien müssen jedoch auch immer vor dem Hintergrund der jeweiligen Situation betrachtet werden.

Der Wandel hin zu einem neuen Strategieverständnis ist zunächst von einer sensibleren Umweltsicht gekennzeichnet, was sich etwa in der Terminologie dadurch zeigt, dass die klassische Bezeichnung >Betrieb< weitgehend durch >Unternehmen< abgelöst wurde. In der Personal - Führungslehre sieht Remer die gestiegene Bedeutung des Personals manifestiert. Der Zweck ist zwar immer noch oberste Bezugspunkt des Strategieverständnisses, verschiebt sich jedoch zunehmend in Richtung der Mittel, welche wiederum stärker in den Verantwortungsbereich von Experten fallen.^[41] Für das Personal resultiert daraus, dass ein wachsender Kreis an Personalverantwortlichen in die Entscheidungsfindung einbezogen wird. Diese sind nicht frei verfügbar, daher wird der Arbeitsmarkt als eine weitere Umweltdimension wahrgenommen. In theoretischer Hinsicht erkennt Remer in der neuen strategischen Rolle des Personals eine stärkere Einbeziehung der Verhaltenswissenschaften. In Form von Personalauslese und Personalentwicklung wurde der Erkenntnis Rechnung getragen, dass zweckmäßiges Verhalten in Unternehmen äußerst komplex und vorrausetzungsreich ist. Politisch schlägt sich die Entwicklung in einem vergrößerten Gewicht der Ziele des Personals am Unternehmensziel.^[42] Die praktischen Folgen dieses strategischen Wandels sind jedoch eher gering. Sie äußern sich in einer Engpasswahrnehmung, worin kaum ein prinzipieller Unterschied zum traditionellen Strategieverständnis gesehen werden kann, oder in einer Realismuszunahme bei der Unternehmensstrategie,^[43] was allenfalls einer Gewichts­verlagerung innerhalb der strategisch relevanten Komponenten gleichkommt. Folgerichtig konstatiert Remer dann auch, dass das Personal weiterhin vorrangig als Mittel angesehen wird. Es handelt sich immer noch um eine prinzipiell funktionalistische Denkweise, welche in den Mitarbeitern Objekte sieht - es fehlen die Subjekte.^[44] Den entscheidenden Wandel in der Personalarbeit liegt dennoch in der Sichtweise auf den Mitarbeiter. Ist das eher schablonenhafte Denken in Kategorien von Produktionsfaktoren mit konkreten Fertigkeiten eher dem traditionellen Strategiekonzept zuzuordnen, so steht nun das Handlungspotential im Vordergrund, welches sich anhand von Schlüsselqualifikationen, Motivation oder etwa Einstellung bemisst, sowie stärker auf Variation und Anpassung ausgelegt ist. Die Leistung des Einzelnen bemisst sich vor allem am Beitrag zur Problemlösungsfähigkeit des Systems und damit auch am Beitrag zum Output anderer, was sich in der, in Stellenanzeigen häufig angesprochenen Teamfähigkeit widerspiegelt. Dem Dilemma, zwischen systemtheoretischer Geschlossenheit und dem Druck zur Öffnung gegenüber der externen Eigengesetzlichkeiten, wie eben der des Arbeitsmarktes durch Identifikation des Personalbereichs mit den Arbeitskräften, folgt entsprechend Remer der vielleicht wichtigste Schritt des Wandels von der Unternehmensstrategie zur Managementstrategie. Diese versucht das Überleben nicht mehr ausschließlich über Zweckerreichung zu sichern, sondern eben auch durch Umweltöffnung auf der Ebene der Mittel. Das Personal selber wird dadurch zu einer strukturkonstituierenden Komponente.

Die Essenz dieser Entwicklung sieht Remer in der Strategie der Systement­wicklung, welche notwendig wird, da sich die Umweltkomplexität weiter steigert und somit der Bestand des Unternehmens von vielen Seiten bedroht ist. Dabei wird das Unternehmen als ein Bestandteil eines umfassenden Systems, dem Ressourcen­haushalt gedacht, dessen Lebensbedingungen in die eigene Strategie Eingang finden müssen, welche demnach nicht mehr auf einzelne Zwecke wie etwa auf Gewinn gerichtet sein kann, sondern in erster Linie dem Anpassungsruck an wechselnde Umweltprioritäten Rechnung tragen muss. Folge ist eine weitere Seigerung der Binnenkomplexität, welche, dem Gesetz der erforderlichen Varietät^[45] folgend, die Anpassung auf die gestiegene Außenkomplexität darstellt, und eine Strategie der Systementwicklung erfordert, die nur unter Nutzung des gesamten Systempotentials geleistet werden kann. Daraus leitet der Autor eine gestiegene Bedeutung des Personals ab, nämlich die Bedeutung als Ressource, d.h. es kann zum Mittel werden, ist aber selber kein Mittel. Da das Personal damit alternierenden Zwecken zur Verfügung gestellt werden kann, und damit dem Unternehmen zu einer gewissen Vielseitigkeit verhelfen kann, fungiert es nun quasi als „Speerspitze“ zur Aufnahme und Verarbeitung der Umweltkomplexität, wird also zur wichtigsten Ressource. Die Strategie der Humanressourcen sieht für das Personal die Rolle als Keimzelle für Organisation, Planung und Politik vor, der Mitarbeiter wird zum Mitmanager, das Personalmanagement wirkt gleichberechtigt an den drei genannten Bereichen mit. Dieses >ineinander Aufgehen< der Managementbestandteile, möchte Remer jedoch nicht als Auffassung verstanden wissen, welche die Personalarbeit vorrangig als Wettbewerbstrategie ansieht und diese an betriebswirtschaftlichen Kriterien bemisst, wie dies bei dem oben diskutierten Ansatz der Autoren Wagner u.a. der Fall war. Sein Idealbild orientiert sich eher am japanischen Vorbild, wo der Erfolg des Personalmanagement eher an langfristigen Parametern wie allgemeine Stärke und Problemlösungsfähigkeit bemessen wird.

Für die Personalarbeit sieht Remer hierin vor allem eine zunehmende Hinwendung zu Schlüsselqualifikationen, Lernfähigkeit und Problemlösungsinput (statt -output). Darüber hinaus stellt sich aber das Hauptproblem darin, dass eine konkrete Personalarbeit ohne Bezugnahme auf konkrete Zwecke und Aufgaben sondern nur mit Blick auf Bestandserhaltung nur schwer zu leisten ist. Dies erfordert eine noch stärkere Berücksichtigung des Bildungsniveaus bei der Personalselektion sowie eine Institutionalisierung der Personalentwicklung zur Dauerinvestition größten Umfangs. Die Personalarbeit des beschriebenen Human Ressource Management orientiert sich stärker an der Vielfalt der Umweltbedrohungen, als an konkreten Zwecken des Systems und so wird es notwendig, dass selbstbezogene Auslesekriterien durch umwelt- oder zumindest branchenübliche, also übergreifende Kriterien ersetzt werden. Die Eignung eines Kandidaten steht und fällt nicht mehr allein mit dem Fachwissen, so dass es auch möglich wird, fremde Berufsgruppen verstärkt im System zuzulassen.

Diese stark idealisierende Darstellung der Entwicklung vom alten, überkommenen Personalmanagement hin zur modernen Strategie der Humanressourcen oder Human Ressource Management (HRM) steht beispielhaft für eine Reihe an Literatur des Personalmanagements, mit der Tendenz, das Vergangene und scheinbar Überwundene abzuwerten, das Neue dagegen ins beste Licht zu setzen und läuft dabei Gefahr zu übersehen, das dass, was heute HRM genannt wird, immer schon „gutes“ Personalmanagement Praxis war. Die Differenzierungen, die zur Unterscheidung von klassischem Personalmanagement und HRM aufgeführt werden, hält Neuberger in diesem Zusammenhang für völlig willkürlich gesetzte Unter­schei­dungen mit dem Charakter von Werbeslogans ohne Realitätsbezug.^[46] Die von Neu­berger eingeführte Unterteilung in weiches und hartes HRM ist auch Hinweis dafür, dass es vor allem auf die Betrachtungsperspektive ankommt. Den Vertretern des weichen HRM geht es vor allem um die Integration von Individuen in die Organisation, hartes HRM analysiert die Maßnahmen im Personalbereich vor allem auf deren Beitrag zur Wertschöpfungskette. Es ist dabei durch Instrumentalisierung der Arbeitskraft gekennzeichnet und rückt damit wieder in die Nähe von früheren Ansätzen des Personalmanagements. Der wesentliche Vorteil des (harten) HRM besteht in seiner klaren Sprache und der Übersetzung der Personalfragen in den Geldcode,^[47] dem Dialekt des Managements, welchen die Personaler reden müssen, um dort akzeptiert zu werden.^[48] Diese Interpretation von HRM legt also eine ähnliche Sichtweise auf die „Veränderungen“ im Personal­management nahe, wie sie schon aus der Gegenüberstellung des holistischen / voluntaristischen und determinis­tischen Ansatzes resultierte. Das Personalwesen assimiliert sich nicht nur auf Ebene der Kriterien des Managements sondern nun auch im Bereich der Terminologie. Diese nun schon mehrfach angesprochenen Verschmelzungsprozesse zwischen allgemeinem Management und Personalabteilung beinhaltet jedoch nicht die Tendenz, die Personalabteilung aufzulösen und deren Aufgaben aufzuteilen, sondern vielmehr die zunehmende Angleichung der Beurteilungskriterien beider Bereiche. Verlockend scheint aus diesem Grunde auch die Überlegung, auf die Personalabteilung das Konzept eines Profit Centers anzuwenden. Der Charme eines solchen Vorhabens besteht dabei in der Möglichkeit, einen unmittelbaren und vor allem pekuniär quantifizierbaren Bezug zwischen der organisatorischen Gestaltung und der Erreichung von Unternehmenszielen herzustellen, oder zumindest eine Wirkungskette herzustellen.^[49] Das Ziel einer vollkommenden Autonomisierung der Personalabteilung muss jedoch am betriebsumspannenden und überbetrieblichen Charakter personalwirtschaftlicher Aufgaben, wie er für bundesrepublikanische Unternehmen typisch ist, scheitern und ist wohl allenfalls in Teilbereichen sowie einzelnen personalwirtschaftlichen Dienstleistungen denkbar. Gleichwohl könnte dieses Konzept als ein Weg angesehen werden, dem gegenüber der Personal­abteilung häufig skeptisch bis negativ eingestellten Management eine Wertschätzung zumindest in monetärer Dimension abzuringen. Gleichzeitig könnten die Mitarbeiter der Personalarbeit für eine verstärkte Kunden- und Leistungsorientierung sensibilisiert werden. Folge wäre allerdings eine Ausblendung der nicht monetären Sichtweise.^[50]

In der Frage nach dem „erfolgreichen“ Personalmanagement führt diese Schlussfolgerung jedoch nicht wesentlich weiter. Folgendes kann aber bis hierher hervorgehoben werden. Sucht man nach Beurteilungskriterien für „gutes“ oder „erfolgreiches“ Personal­management, kann es nicht allein darum gehen, idealisierte Maßstäbe aus der Theorie anzulegen und anhand dieser, die Güte der Personalarbeit zu messen. Somit zeigt sich erneut das eingangs erwähnte Missverhältnis, welches beinhaltet, dass aus betriebswirtschaftlicher Sichtweise zwar eine Reihe von Vorschlägen gemacht werden, wie erfolgreiches Personalmanagement auszusehen hat, eine praktische, empirische Überprüfung der Wirksamkeit jedoch kaum stattfindet. Damit ist ein wesentliches wenn nicht zentrales Problem angerissen: Es ist nicht ohne weiteres möglich, den Zusammenhang zwischen der Qualität der Personalarbeit und dem gesamten Unternehmenserfolg herzustellen. Dem Personalmanagement gelingt es offenbar nur unzureichend, seinen Betrag zur Gesamtentwicklung geltend zu machen. Es findet sich dagegen zuweilen in einem Teufelskreis wieder:

„(1) Die Personalabteilung wird vom strategischen Planungsprozess ausgeschlossen, (2) bei der Implementierung entstehen Personalprobleme, (3) die Problemlösung wird der Personalabteilung delegiert, (4) die Personalabteilung wird unter hohen Zeit- und Erfolgsdruck gesetzt, (5) Krisenmanagement herrscht vor, (6) das Linienmanagement findet die Leistung der Personalabteilung schlecht und das wiederum führt (zurück) zu (1)...“^[51]

Den Ausweg aus dieser Degradierung zur „Problemhalde“ des Unternehmens hat das Personalmanagement offenbar in einer Ökonomisierung der Prinzipien und der eigenen Sprache gesucht, was bei der Strategie der Humanressourcen in eine weitgehende Verschmelzung von Personalmanagement und allgemeinen Management mündet.

Es war jedoch nicht Ziel gewesen, typische Merkmale für Managementstrategien zu identifizieren, die auf den Einsatz von HRM hindeuten können. Dagegen wurden mit dem holistischen und dem deterministischen Ansatz bereits zwei eher gegensätzliche Ausrichtungen identifiziert. Nach Analyse des traditionellen und strategisch integrierten Ansatzes können folgende Merkmale hinzugefügt werden. Der erste Typ ist also über seine proaktive und gestalterische Ausrichtung hinaus durch eine Integration von Zwecken und Mitteln oder gar durch eine ausschließliche Mittelorientierung gekennzeichnet. Im entgegengesetzten Typ manifestiert sich eine in Hinblick auf das Personal an Beliebigkeit grenzende Umwelt sicht, welche die Praktiker dieses Ansatzes aus heutiger Sicht in die Nähe autistischen Verhaltens rücken lässt.

2.2 Personalpolitik – Die „andere“ Sicht auf die Dinge?

Im ersten Abschnitt sollte vor allem dargestellt werden, wie aus Sicht betriebs­wirtschaftlicher Literatur „gutes“, erfolgreiches Personalmanagement auszusehen hat. Dabei sollte deutlich geworden sein, dass aus dieser Betrachtungsperspektive Personal­management nur eingeschränkt als wirklich eigenständige Disziplin ange­sehen wird und in Bezug auf seine Qualifizierung als „gut“ oder „erfolgreich“ nur schwer vom allgemeinen wirtschaftlichen Unternehmenserfolg abgelöst werden kann. Um dem Personalwesen eine eigenständigere Betrachtung zukommen zu lassen, soll im folgenden stärker der sozialwissen­schaftlich geprägten Sichtweise der Personal­politik Rechnung getragen werden.

Während die zentrale Kategorie aus Sicht des Personalmanagements die Frage war, inwieweit Leistungseffizienz und –effektivität zustande gebracht werden können, steht im Mittelpunkt der Personalpolitik die Frage nach der Lösung des Transformationsproblems. Neuberger untergliedert hier zwischen eher objektivistisch und systemisch orientierter Makroperspektive sowie eher akteurszentrierter und subjektivistischer Mikroperspektive.^[52] Man könnte auch sagen, dass sich die Makroperspektive aus der Sicht der Führung quasi „von oben“ und die Mikroperspektive sich aus der Sicht der Individuen der Bewältigung des Transformationsprozesses annimmt. Aus diesen beiden Richtungen soll die Personalpolitik im folgenden aufgerollt werden um im Anschluss erneut zu prüfen, in wieweit Erkenntnisse für die Klassifizierung gegensätzlicher Typen von Personalarbeit gewonnen werden können.

2.2.1 Ausgangspunkt: Der Gegenstand der betrieblichen Personalpolitik

Grundlegend für die personalpolitische Betrachtungsweise ist also das Transformationsproblem Marx´scher Provenienz. Da durch die übliche arbeitsvertragliche Bindung des Individuums nicht eine bestimmte Arbeitsleistung sondern nur das Arbeitsvermögen bzw. Arbeitskraft sichergestellt werden kann entsteht hier ein Spielraum, der von „Dienst nach Vorschrift bis zu >Leistung aus Leidenschaft<“^[53] reichen kann. Der originär sozialwissenschaftliche Beitrag zur herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Personalwirtschaft ist dabei die Erkenntnis, dass die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse und Interessen maßgeblich dafür verantwortlich ist, in welchem Umfang das vertraglich gesicherte Arbeitsvermögen auch tatsächlich abgerufen bzw. wirtschaftlich formuliert: verwertet werden kann.^[54] Drei Transformationsstufen können im Anschluss daran unter­schieden werden: Auf der ersten Ebene wird das Individuum durch die gesell­schaftlichen Institutionen zur Arbeitskraft umgebildet. Diese durch die Institutionen bereitgestellten Eigenschaften werden auf der nächsten Transfor­mations­ebene in konkreten Verfahren und Techniken „materialisiert“, um die notwendige Mitglied­schafts­rolle erfüllen zu können. Erst die dritte Transformation leistet die Umwandlung des individuellen Arbeitsvermögens in konkrete für das Unternehmen nutzbare Arbeits­leistung. Die Arbeit des Personalwesens aus Sicht der Personalpolitik findet dabei auf allen drei Ebenen statt, erst auf der zweiten Ebene ist die Personalarbeit jedoch konkret auf die Organisationsteilnehmer gerichtet, wo es die Eingangs und Ausschlussselektion vornehmen muss um: „... sicherzugehen, dass sie für ihre Zwecke gut präparierte und parierende Menschen gewinnen und behalten können...“^[55] Für den Transformationsvorgang auf der dritten Ebene kommt es laut Neuberger für die Kontroll-, Gratifikations-, Herrschafts- und Sozialisationsverfahren auf die sogenannten Personalsysteme an. Dazu gehören etwa Bezahlungs-, Beförderungs-, Überwachungs-, Bewertungs-, Qualifizierungs-, oder auch Führungs­systeme. Effiziente Herrschaft ist dabei weniger durch Druck- und Bestrafungs­instru­mente gekennzeichnet, als durch den Einsatz von Belohnung, Beteiligung sowie durch die Internalisierung von Werthaltungen. Auf der ersten Transformationsebene können die potentiellen Organisationsteilnehmer eher diffus und indirekt beeinflusst werden, etwa in Form von Imagekampagnen oder durch gesellschaftliche Aktivitäten, etwa Einflussnahme auf die Bildungspolitik. Dabei darf nicht aus dem Blick verloren werden, dass allen diesen Instrumenten letztendlich nur ein Ziel zu Grunde liegt: Sicherung von Herrschaft und Transformations­prozess. In Anlehnung an Türk können die skizzierten Prozesse auch als Problem der Konformitätssicherung beschrieben werden, da es in fast ausnahmslos allen Feldern der betrieblichen Personalpolitik um die Beeinflussung, Ausrichtung von jeweils untergeordneten Organisations­mitgliedern im Sinne vorgegebener, fremddeterminierter Ziele, also um konformes Handeln geht.^[56] Durch die Unterscheidung von Leistungskonformität und sozialer Konformität, welche sich darüber hinaus noch auf den Ebenen des Verhaltens und der Einstellung manifestiert, kann der Bereich, auf den sich die Personal­politik bezieht bereits abgeschätzt werden. Die Instrumente, die zur Durch­setzung der Konformität dienen, lassen sich nach Türk unter dem soziologischen Begriff der sozialen Kontrolle subsumieren. Damit ist der Gegenstand der sozio­logisch geprägten Sozialpolitik vom betriebswirtschaftlich ausgerichteten Personal­management im wesentlichen abgegrenzt. Im Gegensatz zur normativ präskriptiven Aus­richtung des Personalmanagements öffnet der personalpolitische Ansatz eine vorrangig analytische Betrachtungsperspektive. Kristallisierte sich als zentrales Kriterium der betriebswirtschaftlichen Perspektive der finanziell messbare Unternehmens­erfolg oder zumindest der (potentielle) Beitrag zu diesem Erfolg heraus – Neuberger spricht auch vom Zustandebringen von Leistungseffizienz und Leistungseffektivität – so kann das Transformationsproblem und dessen Auswirkung als die wichtigste Kategorie des soziologisch / sozialwissenschaftlich geprägten Betrachtungs­winkels angesehen werden. Die drei kurz umrissenen Stufen wiederum auf die Frage nach der Durchsetzung und Erhaltung von Herrschaftsordnung zurückführen, wäre jedoch zu kurz gefasst.^[57] Die Produktion der Organisation die Burawoy der Organisation der Produktion gegenüberstellt^[58] geht über die Funktion der reinen Herrschafts­sicherung hinaus. Da die Organisation keine unveränderbare, keine absolute Konstruktion darstellt, sondern ein Gebäude ist, das ständigen inneren und äußeren Einflüssen ausgesetzt ist. Einflüsse wie Auf- und Abbau, Wachstum und Absterben, Ansteckung und Abwehr müssen im Gleichgewicht gehalten werden, da bei Dominanz einer Entwicklungsrichtung das Ende besiegelt wäre, so Neuberger. Das Auftreten von Widerspruch, Kampf, Konflikt, Bedrohung wird dabei zu einem konstituierenden Bestandteil, in dem es überlebenssichernde Abwehr­kräfte mobilisiert. In Anlehnung an ein solches Verständnis von Organisation versucht Neuberger die Rolle der Personalpolitik zu klären, in dem er die Frage nach dem Beitrag des Personalwesens zu den Leistungen der Organisation stellt. Leistung der Organisation ist in diesem Zusammenhang aber nicht in erster Linie als Generierung von Output oder Erzielen von Profit definiert, sondern weitaus unspezifischer als Erhaltung und Bestandssicherung der Organisation im Umfeld der beschriebenen Umwelteinflüsse. Damit grenzt Neuberger die Organisation in dieser Makroperspektive von den in ihr stattfindenden Interaktionen ab, deren Aufrecht­erhaltung, Steuerung, Moderation, Verhinderung etc. nicht zum unmittelbaren Leistungs­spektrum der Organisation gezählt wird und damit für die Arbeit der Personalabteilung unwichtig würde.^[59] Darüber hinaus muss allerdings beachtet werden, dass für die Personalarbeit durchaus organisationale Interaktionssysteme Relevanz erlangen können. Man denke hier an Parameter wie Führungsstil, an das Instrument der Personalbeurteilung oder die Koordinierung von Teamarbeit. Und auch über die soziale Interaktion hinaus können Interaktionen zwischen Mensch und Maschine die Arbeit einer Personalabteilung betreffen, etwa wenn neue Technologie Personalentwicklungs­bedarf erzeugt. Daneben können Maschinen auch Arbeits­plätze überflüssig machen – die Umschulung der freigesetzten Arbeitskräfte oder im Extremfall auch deren Entlassung fallen ebenfalls in den Verantwortungsbereich des Personalwesens.^[60] Insofern ist Neuberger sicher recht zu geben, wenn er die stattfindenden Interaktionen nicht in den Kreis der originären und konstituierenden Organisationsleistungen aufnimmt sondern diese eher als Begleiterscheinung versteht. Die Betrachtung dieses Zusammenhanges völlig zu vernachlässigen, hieße, jedoch, das Kind mit dem Bade auszuschütten.

Das Organisationsförmige, die wichtigen Leistungen und Inhalte der Organisation sowie der mögliche Beitrag der Personalabteilung sind in Übersicht 1 zusammen­gestellt. Damit soll zunächst deutlich werden, dass sich das Aufgabenfeld der Personalabteilung aus Sicht der Personalpolitik weit über den Machterhalt hinaus erstreckt.

Übersicht 1 Leistungen des Systems Betrieb und der Beitrag der Personalabteilung^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[1] aus Neuberger 1997 S. 119

Darüber hinaus könnte es sehr lohnenswert sein, die einzelnen Leistungsaspekte genauer zu betrachten um daraus Erkenntnisse für ein Bewertungsinstrumentarium für betriebliche Personalarbeit zu gewinnen. Zu diesem Zweck soll im folgenden geklärt werden, welchen konkreten Beitrag die Personalabteilung zur Bewältigung der von Neuberger aufgeführten notwendigen Organisationsleistungen beitragen kann. Damit kann möglicherweise eine Art Synthese oder zumindest eine Verbindung zwischen Personalpolitik und Personalmanagement hergestellt werden. In der Spalte >Beschreibung der Leistung<- spiegeln sich die aus der Makroperspektive not­wend­igen Leistungen der Personalabteilung wider, in der dritten Spalte werden die konkreten Maßnahmen aufgeführt, welche der Fundus des pragmatisch normativen Personalmanagement bereit hält. In den folgenden Abschnitten soll sowohl kurz auf die Organisationsleistungen eingegangen werden als auch auf Maßnahmen der Personalabteilung, welche zur Aufrechterhaltung dieser beitragen können. Da die Zuordnung der einzelnen personalwirtschaftlichen Maßnahmen zu den ent­sprech­enden Organisationsleistungen nicht immer überschneidungsfrei ist, werden Organisationsleistung und die jeweiligen Maßnahmen gesondert behandelt. Die konkrete Zuordnung kann der Übersicht 1 entnommen werden.

2.2.2 Beschreibung der Organisationsleistungen

Mit der ersten von Neuberger als Typisierung bezeichneten Organisationsleistung ist zunächst das Ziel verbunden, das Unternehmen von der Einzelperson zu einem gewissen Grade unabhängig zu machen, was natürlich nicht heißt, dass ein Betrieb ohne Personal das Ergebnis der damit verbunden Bestrebungen sein kann. Ebenso wenig verbergen sich hinter dieser notwendigen Organisationsleistung Rationalisierungsvorhaben oder Downsizingprogramme. Vielmehr soll das humane Kapital, also konkretes Wissen und Kenntnisse, sowie bestimmte Fertigkeiten einzelner Personen quasi für andere Mitarbeiter nutzbar gemacht werden. Damit kann das Unternehmen zum einen eine gewisse Unabhängigkeit gegenüber Mit­ar­beitern mit den speziellen Qualifikationen aufbauen, zum anderen wäre man bei akutem Fachkräftemangel nicht ausschließlich auf die bestimmte knappe Quali­fikations­gruppe angewiesen. Dabei kann durch Typisierung die Suche nach einer geeigneten Person für eine vakante Stelle erleichtert werden, da aufgrund von klaren Stellenbeschreibungen eine zielgerichtete Suche und Selektion auf dem Arbeitsmarkt stattfinden kann.

Die Leistung der Formalisierung verfolgt ein im Prinzip ganz ähnliches Ziel. Durch Verschriftlichung, Aktenkundigkeit und Archivierung kann das Erfahrungswissen der Organisation auch in der zeitlichen Dimension erhalten werden. Diesem intra­organi­sationalen horizontalen Wissens- und Technologietransfer sind jedoch, wie sich noch zeigen wird, überaus enge Grenzen gesetzt, da nicht jede Fähigkeit ohne weiteres von einer Person auf die andere übertragen werden kann.

Für ein Unternehmen als Organisation reicht es nicht allein aus, sich, wie im vorangegangen Abschnitt ausgeführt, von den Idiosynkrasien des Individuums unabhängig zu machen. Um gegenüber Kunden, Zulieferern, Vertragspartnern sowie weiteren sog. Stakeholdern ein verlässliches und solides Erscheinungsbild zu verkörpern, kommt es vor allem auf Kontinuität an. In Anlehnung an Neuberger wird hier der Begriff >Dauer< verwendet. Es kann dabei nicht darum gehen, jenen Eindruck nach außen lediglich zu evozieren, sondern es kommt darauf an, für eine Institutionalisierung des Erscheinungsbildes zu sorgen, welches auf Wiederhol­bar­keit, Verlässlichkeit und Langfristigkeit beruht. Auf dieser Basis können dann Erfahrungs­gewinne realisiert und Beziehungsmuster aufgebaut werden. Die Organi­sation belässt es also nicht bei der Konservierung des Status quo, sondern muss auch Neuerungen und Veränderung aufnehmen und verarbeiten können.

In Bezug auf die Personalarbeit sind hierbei zwei verschiedene Wege möglich und notwendig. Zum einen kann das entsprechende Ziel der Kontinuität etwa durch eine langfristige Bindung des Personals erfolgen, zum anderen muss das individuell erworbene Wissen kollektiviert und konserviert werden. Damit wird die Vorraussetzung geschaffen, das Organisationswissen zu erhalten, in dem es an folgende Mitarbeitergenerationen in Form von Aus- und Weiterbildungsangeboten übertragen wird.

Mit den bisher beschriebenen Organisationsleistungen wird die Grundlage für ein wesentliches Charakteristikum von Organisationen hergestellt nämlich die prinzipielle Substituierbarkeit der Mitglieder.^[61] Aus der prinzipiellen Substituierbarkeit folgt die konkrete Substitution von Mitgliedern, welche die Organisation verlassen – einer lebendenden Organisation darf also grundsätzlich ein fortwährender Rekrutierung­sbedarf unterstellt werden. Hieraus folgen zunächst die basalen Instrumente zur Sicherung der Kontinuität wie etwa Personalbedarfsplanung und Personalgewinnung, ferner auch die Personal­bin­dung.^[62]

Auch die Systemleistung der Regelhaftigkeit, die Neuberger beschreibt als das Befolgen verbindlicher Vorschriften, Prinzipien, um intern und extern Er­wartungs­treue zu sichern^[63], dient unter anderem der Sicherung von Kontinuität. Dabei steht hierbei jedoch weniger die Sicherung eines ausreichenden Personalbestandes im Vorder­grund, sondern vor allem die Sicherstellung einer kontinuierlichen Zielorientierung, womit konkret vor allem die Herstellung und Aufrechterhaltung von Leistungs­bereit­schaft der Mitglieder verbunden ist. Neben herkömmlichen Sanktions- und Grati­fikations­instrumenten ist dabei in erster Linie an geeignete Anreizsysteme zu denken.^[64] An dieser Stelle kommt mit dem Instrumentalcharakter noch eine weitere Organisations­eigenschaft zum tragen: Indem den Organisationsmitgliedern eigene Motive und Ziele unterstellt werden^[65], kommt es bei Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern, sowie bei deren Steuerung und Motivierung vor allem auf motiv­adäquate Leistungsanreize an.^[66]

Unter der Systemleistung der Selbstidentifikation ist die Beeinflussung der Wahrnehmung einer Organisation von außen zu verstehen. Einerseits scheint dies vor allem wichtig um gegenüber potentiellen und tatsächlichen Kunden ein möglichst vorteilhaftes Bild abzugeben und sich von Konkurrenten abzuheben, andererseits wird aber die Wirkung der Außenwahrnehmung oder allein schon der Bekanntheit eines Unternehmens auf potentielle Organisationsmitglieder und damit auf zukünftige Fachkräfte bisweilen unterschätzt. Neben der organisationserhaltenden Funktion der Absatzsicherung kann also von der Selbstidentifikation auch ein wesentlicher Beitrag zur Sicherung der Kontinuität in Bezug auf einen qualifizierten Mitarbeiterstamm ausgehen.

Die letzte von Neuberger genannte Systemleistung besteht in der Selbst­über­wachung. Diese Organisationsleistung hat Universalcharakter insofern, als dass sie kaum auf ein spezifisches Organisationsziel bezogen werden kann. In dem durch die Selbstüberwachung grundsätzlich alle Abläufe überwacht sowie auf Abweichung überprüft werden^[67], wird hier in erster Linie zur Sicherung der Kontinuität beigetragen sowie die Zielorientierung aufrecherhalten. Vor allem aber handelt es sich bei dieser Organisationsleistung um die Fähigkeit einer Organisation, Vorstellungen und Vorgaben des Managements auf die Mitarbeiter zu übertragen. Im weiteren Sinne heißt dies, die Wirksamkeit der bisher beschriebenen Organisationsleistungen sicherzustellen, und die daraus hervorgehenden Maßnahmen umzusetzen. Diesem Bereich alleine das Instrument der Gratifikations- bzw. Sanktionierungsmacht des Managements zuzuordnen, würde dieser alles in allem sehr komplexen Organi­sations­leistung jedoch nur unzureichend gerecht werden. Das wesentliche Instrument zur Sicherung von Selbstüberwachung kann in der Personalführung gesehen werden.

In diesem Abschnitt wurden die wesentlichen Leistungen beschrieben, welche eine Organisation konstituieren, sowie den Fortbestand sichern. Durch diese organi­sations­soziologische Betrachtungsweise wird die Gesamtleistung der Organisation in einzelne Aspekte unterteilt, um die Wirkungsweise klarer herausstellen zu können. Damit soll jedoch nicht der Eindruck erzeugt werden, eine Organisation müsse die eben beschriebenen Leistungen einzeln jeweils in ihrem strategischen Konzept formulieren um das eigene Fortbestehen zu sichern. Vielmehr ist davon auszugehen, dass eine Organisation im allgemeinen und ein Unternehmen als wirtschaftliche Organisation im besonderen sich diesen Zielen viel eher latent und intuitiv zuwendet. Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei der soziologischen Dimension vorrangig um eine analytische Sichtweise, welcher die Frage zu Grunde liegt, wie die Ordnung menschlichen Zusammenlebens in Organisationen beschrieben und darüber hinaus auch hergestellt und gesichert werden kann.^[68] Mit diesen Ausführungen ist dieses Problem bei weitem nicht vollständig geklärt worden, diese sollte auch nicht das Ziel sein. Vielmehr soll darin der Versuch gesehen werden, Personalarbeit aus einer nicht betriebswirtschaftlichen Sichtweise zu erklären und mit der weitgehenden Ausblendung des monetären Aspektes den Blickwinkel der sozialwissenschaftlich orientierten Personalpolitik zu eröffnen.

Grundsätzlich steht dabei aber weiterhin immer das Problem der Operationali­sierung im Vordergrund, bzw. die Frage, wie die beschriebenen notwendigen Organisation­sleist­ungen identifiziert werden können. Bei der betriebswirtschaftlichen Sichtweise zeigte sich dabei, dass das in der Literatur häufig als wesentlich herausgearbeitete Effizienzkriterium nur schwer nachzuprüfen bleibt, und die Analyse sich somit auf abhängige Parameter wie etwa grundsätzliche Ausrichtung des Personal­manage­ment beschränken muss. Bei dem hier gewählten Ansatz, die Personalpolitik mit Hilfe des organisationstheoretischen Ansatz zu betrachten, kann in empirischer Hinsicht die Frage nur lauten, inwieweit das Personalmanagement bzw. die personal­polit­ischen Instrumente des Managements den Organisationsleistungen und Organi­sations­zielen gerecht werden und zu deren Umsetzung beitragen. Die Beiträge und Instrumente aus dem Bereich des Personalwesens sind bei der Beschreibung der Organisationsleistungen bereits sporadisch und eher unsystematisch genannt worden, dies liegt vor allem daran, dass es im einzelnen nicht möglich ist, jeder dargestellten Organisationsleistung ein adäquates Instrument aus dem Bereich des Personalmanagements zuzuordnen. Vielmehr leisten eine Reihe von Instrumenten und Maßnahmen in ihrer Gesamtheit einen Beitrag zum Fortbestand der Organi­sation. Im folgenden Abschnitt sollen einige dieser Instrumente im Einzelnen vorge­stellt und beschrieben werden. Ansatzweise soll aber auch der Versuch unter­nom­men werden, die Relevanz und die Notwendigkeit der einzelnen Instrumente zu be­ur­teilen – letztendlich wird ja nach wie vor das Ziel verfolgt, Kriterien für „gutes“ i.S.v. erfolgreiches bzw. erfolg­versprechendes Personal­manage­ment zu bestimmen. In den folgenden Abschnitten soll aber vor allem auch ein Bezug zwischen Theorie und praktischer Umsetzung hergestellt werden, in dem ein Einblick vermittelt werden soll, wie Personalarbeit im Unternehmen umgesetzt wird.

[...]

^[1] Vgl. Hielscher 2002a, erstes Kapitel.

^[2] Abgeleitet vom seit den 1990ern gebräuchlichen „war for talents“, vgl. etwa Chambers et.al. 1998.

^[3] Hierbei handelt es sich um die m.E. gängigen Perspektiven auf das Personalwesen, vgl. hierzu etwa Neuberger 1997 S.9 ff..

^[4] vgl. Wächter 1974, S.30

^[5] vgl. Wright, et. al. 1992 S. 1152

^[6] vgl. Neuberger S. 28, eine personalwirtschaftliche Theorie muss nach Drumm (1993, S. 675) drei Restriktionen Rechnung tragen: 1. Verschiedenheit zwingt zu bedingten Theorien, 2. Orientierung an ökonomischen und sozialen Zielen, 3. Ungewissheit über Bedingungskonfigurationen und Begrenzungen der Finalität erlauben nur probalistische instrumentelle Aussagen über Zusammenhänge zwischen personalwirtschaftlichen Handlungen und deren Zielbeiträgen

^[7] In Anlehnung an Neuberger wird hier das Wort Personalwesen verwendet, auch wenn entsprechend zur umfangreichen Literatur auch viele weiter Namen gebräuchlich sind, vgl. Neuberger 1997 S. 7f.

^[8] Neuberger 1997 S.34

^[9] auf andere empirische Eingrenzungen diese Themas wird in Abschnitt 2.4.6 eingegangen

^[10] z.B. Mann 1990 S.22ff. (Potentiale des Unternehmens liegen im Menschen); Gerken 1989 S.187 (der Arbeiter wird zentral); Kern/Schumann 1984 S.24 (die tayloristische Arbeitsteilung verschenkt Potential)

^[11] Krell 1994 S.12 – 15; Dieser Zusammenhang wird später noch weitere Erwähnung finden müssen, da der für diese Arbeit betrachtete Arbeitsmarkt sicher in verschiedener Hinsicht eine Besonderheit darstellt und nicht mit dem Arbeitsmarkt eins zu eins gleichgesetzt wird.

^[12] vgl. Neuberger 1997, S.16

^[13] siehe Scholz 1991

^[14] vgl. Nienhüser 1996 S.50f.

^[15] hierzu sei etwa verwiesen auf Wächter 1987, Heft 1 der Zeitschrift für Personalforschung 1990, Steinmann und Kühlmann 1991, Wächter und Metz 1995

^[16] vgl. Eckardstein/Schnellinger 1978 S. 33ff.

^[17] vgl. ebd. S. 34f.

^[18] vgl. Potthoff 1974 S.72f.

^[19] im Org. scientific management

^[20] vgl. Eckardstein/Schnellinger 1978 S. 42ff. u. Potthoff 1974 S. 75ff.

^[21] vgl. ebd. S.54

^[22] vgl. ebd. u. Wright, et al. 1992 S.1149

^[23] vgl. Oechsler 1988 S.2

^[24] vgl. Baumgardt 1986 S.582

^[25] vgl. Potthoff 1974 S.76

^[26] vgl. Garnjost/Wächter 1996 S.792

^[27] vgl. Pongratz/Voß 2003 S.26

^[28] Sennett 1998 S.96

^[29] Ressourcenperspektive als Orientierung, die den Erfolg eines Unternehmens über die Existenz einzigartiger Ressourcen zu erklären versucht, vgl. Rasche, Wolfrum 1994 S.502

^[30] vgl. Wagner, Domnik und Seisreiner 1995 S. 117

^[31] vgl. Neuberger 1997 S. 146ff.

^[32] vgl. Hill 1995 S.134

^[33] Wagner, Domnik und Seisreiner 1995 S.114 u. 115

^[34] der Ansatz geht auf Prahalad/Hamel 1990 zurück

^[35] vgl. Remer 1997 S. 399ff.

^[36] Remer 1997 S. 400

^[37] vgl. etwa Gutenberg 1951, 1955

^[38] vgl. Chandler 1962

^[39] siehe Maschinenmodell von Leibeinstein, 1960 S.138ff.

^[40] Remer 1997 S.403

^[41] „Mittel“ sind hier etwa Marketing, Technologie, Organisation, aber auch Personal; vgl. Remer 1997 S.404

^[42] vgl. Remer 1978 S.35ff.

^[43] vgl. Elik 1992 S. 56f.

^[44] vgl. Metz 1995, S. 30

^[45] vgl. Ashby 1986 S. 206

^[46] vgl. Neuberger 1997 S. 42ff.

^[47] vgl. Fowler 1987 S.3

^[48] vgl. Legge 1992 S.23

^[49] vgl. Hobmaier 1995 S.104f.

^[50] vgl. ebd. S.187ff

^[51] Frost 1989 S.5 od. auch bei Legge 1995 S.27

^[52] vgl. Neuberger 1997 S.115

^[53] vgl. hierzu Peters/Austin 1986

^[54] vgl. Krell 1994 S.15,

^[55] Neuberger 1997 S.117

^[56] Türk 1981 S. 32

^[57] vgl. Neuberger 1997 S. 115 – 119

^[58] vgl. Burawoy 1979 S.

^[59] vgl. Neuberger 1997 S.119

^[60] vgl. Schanz 2000 S.15

^[61] Porter u.a. 1975 S.97 in: Schanz 2000 S.20f

^[62] vgl. Schanz 2000 S.20

^[63] vgl. Neuberger 1997 S.119

^[64] vgl. Schanz 2000 S.16

^[65] wie etwa Simon 1981, S.141

^[66] vgl. Schanz 1991 S.8ff.

^[67] vgl. Neuberger 1997 S.119

^[68] vgl. Neuberger 1997 S.115