Grundlagen und instrumentelle Ausgestaltung des operativen Marketingcontrollings
Beispiel Automobilindustrie
©2004
Diplomarbeit
103 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Über Jahrzehnte hinweg wurden Marketing und Vertrieb als das Anhängsel einer gut funktionierenden Produktionsmaschine betrachtet, denen lediglich die Aufgabe zukam, die produzierten Güter im Markt abzusetzen. Veränderungen im betrieblichen und marktlichen Umfeld haben diese Sichtweise jedoch umgekehrt: Marketing und Vertrieb gelten nun als die eigentlichen Träger der Zukunftssicherung einer Unternehmung.
Obgleich in der unternehmerischen Praxis in den letzten Jahren zahlreiche Maßnahmen zur Effizienzsteigerung durchgeführt wurden, konnte sich das Marketing diesem bislang mit Verweis auf seine Bedeutung und seine Besonderheiten entziehen. Zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt erfordern aber auch vom Marketing-Management eine effizientere Koordination der Aktivitäten und auch ein Blick auf die im Marketingbereich eingesetzten Mittel weckt das Bedürfnis nach Effizienzorientierung im Marketing. Für eine derartige Steuerungsfunktion wäre das Controlling gut geeignet. Es stellt sich die Frage: Wird das Controlling seiner Aufgabe gerecht?
Controller haben in der Vergangenheit um Marketing eher einen großen Bogen gemacht, als sich in diesem Bereich sehr wohl gefühlt. Zudem liegt ihr Fokus auf internen Prozessen, dort schwerpunktmäßig auf der Produktion. Die Markt- und Kundenseite wird Marketing und Vertrieb überlassen. Parallel dazu wird dem Marketing vorgeworfen, eine erfolgsbezogene Effizienzbetrachtung rücke aufgrund der ausgeprägten Außenorientierung zu sehr in den Hintergrund. Meist auch in der Praxis organisatorisch voneinander getrennt, entsteht folglich der Eindruck, Marketing als Führung vom Markt her und Controlling als Führung vom Ergebnis her seien grds. miteinander unvereinbar und wiesen vollständig unterschiedliche Betrachtungsperspektiven auf.
Die Einrichtung einer spezialisierten Controllingfunktion für das Marketing könnte insofern gute Dienste leisten. Tatsächlich führten Spezialisierungen in der Wissenschaft dazu, spezifische Controllingansätze für ausgewählte Leistungsbereiche zu entwickeln und auszubauen. Das Absatz- bzw. Marketingcontrolling stellt eine solche Spezifizierung dar. Im empirischen Vergleich lässt sich zeigen, dass im Absatzbereich deutlich häufiger als in anderen Unternehmungsbereichen ein funktionsspezifisches Controlling eingerichtet wurde. Als Begründung dafür mag die besondere Bedeutung des Absatzbereiches für den Unternehmungserfolg gelten, der […]
Über Jahrzehnte hinweg wurden Marketing und Vertrieb als das Anhängsel einer gut funktionierenden Produktionsmaschine betrachtet, denen lediglich die Aufgabe zukam, die produzierten Güter im Markt abzusetzen. Veränderungen im betrieblichen und marktlichen Umfeld haben diese Sichtweise jedoch umgekehrt: Marketing und Vertrieb gelten nun als die eigentlichen Träger der Zukunftssicherung einer Unternehmung.
Obgleich in der unternehmerischen Praxis in den letzten Jahren zahlreiche Maßnahmen zur Effizienzsteigerung durchgeführt wurden, konnte sich das Marketing diesem bislang mit Verweis auf seine Bedeutung und seine Besonderheiten entziehen. Zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt erfordern aber auch vom Marketing-Management eine effizientere Koordination der Aktivitäten und auch ein Blick auf die im Marketingbereich eingesetzten Mittel weckt das Bedürfnis nach Effizienzorientierung im Marketing. Für eine derartige Steuerungsfunktion wäre das Controlling gut geeignet. Es stellt sich die Frage: Wird das Controlling seiner Aufgabe gerecht?
Controller haben in der Vergangenheit um Marketing eher einen großen Bogen gemacht, als sich in diesem Bereich sehr wohl gefühlt. Zudem liegt ihr Fokus auf internen Prozessen, dort schwerpunktmäßig auf der Produktion. Die Markt- und Kundenseite wird Marketing und Vertrieb überlassen. Parallel dazu wird dem Marketing vorgeworfen, eine erfolgsbezogene Effizienzbetrachtung rücke aufgrund der ausgeprägten Außenorientierung zu sehr in den Hintergrund. Meist auch in der Praxis organisatorisch voneinander getrennt, entsteht folglich der Eindruck, Marketing als Führung vom Markt her und Controlling als Führung vom Ergebnis her seien grds. miteinander unvereinbar und wiesen vollständig unterschiedliche Betrachtungsperspektiven auf.
Die Einrichtung einer spezialisierten Controllingfunktion für das Marketing könnte insofern gute Dienste leisten. Tatsächlich führten Spezialisierungen in der Wissenschaft dazu, spezifische Controllingansätze für ausgewählte Leistungsbereiche zu entwickeln und auszubauen. Das Absatz- bzw. Marketingcontrolling stellt eine solche Spezifizierung dar. Im empirischen Vergleich lässt sich zeigen, dass im Absatzbereich deutlich häufiger als in anderen Unternehmungsbereichen ein funktionsspezifisches Controlling eingerichtet wurde. Als Begründung dafür mag die besondere Bedeutung des Absatzbereiches für den Unternehmungserfolg gelten, der […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8663
Sieber, Tom M.:
Grundlagen und instrumentelle Ausgestaltung des operativen Marketingcontrollings -
Beispiel Automobilindustrie
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Justus-Liebig-Universität Gießen, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie
II
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich, T
OM
M.
S
IEBER
, an Eides Statt, dass ich die an der Justus-Liebig-
Universität Gießen vorgelegte Diplomarbeit mit dem Titel ,,Grundlagen und instrumen-
telle Ausgestaltung des operativen Marketingcontrollings im Geschäftsfeld Privat-Pkw
in der deutschen Automobilindustrie" selbständig und ohne Benutzung anderer als der
angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Die aus fremden Quellen übernommenen Ge-
danken sind als solche kenntlich gemacht.
Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Weise keiner anderen Prüfungsbe-
hörde vorgelegt und auch nicht veröffentlicht.
Gießen, den 29. Juli 2004
__________________________
Unterschrift
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie
III
Inhaltsverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung... II
Inhaltsverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ...VI
Abkürzungsverzeichnis ...VII
1
Problemstellung und Gang der Arbeit ... 1
2
Begriffsgrundlagen des Marketingcontrollings ... 4
2.1 Begriffsverständnis von Marketing und Controlling ...4
2.1.1
Marketing als Ausdruck marktorientierter Führung...4
2.1.2
Controlling zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen...6
2.2 Synthese zum Marketingcontrolling ...8
2.2.1
Verwendetes Verständnis des Marketingcontrolling...8
2.2.2
Abgrenzung zu anderen Begriffen ...9
3
Inhaltliche und organisatorische Grundlagen des
Marketingcontrollings ... 10
3.1 Inhaltliche Ausgestaltung des Marketingcontrollings ...10
3.1.1
Aufgabeninhalte des Marketingcontrolling ...10
3.1.2
Abgrenzung von strategischen und operativen Aufgaben ...12
3.2 Organisatorische Aspekte des Marketingcontrollings ...15
3.2.1
Implementierung eines Marketingcontrollings ...15
3.2.2
Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung eines
institutionalisierten Marketingcontrolling ...18
4
Der Markt für Privat-Pkw in Deutschland und Konsequenzen für das
Marketing... 22
4.1 Der Markt für Privat-Pkw in Deutschland ...22
4.1.1
Überblick über den Markt für Privat-Pkws in Deutschland...22
4.1.2
Aktuelle Herausforderungen in diesem Marktsegment ...23
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie
IV
4.2 Die automobile Wertkette unter Marketing-Aspekten...27
4.2.1
Überblick über die Wertkette eines Automobilherstellers...27
4.2.2
Veränderungen in der Wertkette unter Marketing-Aspekten...27
4.3 Konsequenzen für das operative Marketing ...31
5
Ausgewählte Instrumente des operativen Automobil-
Marketingcontrollings ... 33
5.1 Informationsgrundlagen des Marketingcontrollings...33
5.1.1
Verwendung der Kosten- und Erlösrechnung ...33
5.1.1.1
Zum Begriff des Marketing-Accountings ...33
5.1.1.2
Planung und Kontrolle der Profitabilität von Bezugsobjekten ...36
5.1.2
Weitere Informationsgrundlagen...38
5.2 Ausgewählte Instrumente zur Fundierung von Entscheidungen des
traditionellen Marketing-Mix ...40
5.2.1
Fundierung produktpolitischer Entscheidungen...40
5.2.1.1
Grundlegende Analyse der Produktstruktur ...40
5.2.1.2
Produkterfolgsrechnungen...40
5.2.1.3
Break-Even-Analysen für operative Produktentscheidungen...42
5.2.2
Fundierung preispolitischer Entscheidungen ...44
5.2.2.1
Unterstützung kurzfristiger Preisentscheidungen ...44
5.2.2.2
Preisband und Preistreppe ...47
5.2.3
Fundierung kommunikationspolitischer Entscheidungen...48
5.2.3.1
Budgetierung kommunikationspolitischer Maßnahmen ...48
5.2.3.2
Wirkungskontrolle kommunikationspolitischer Maßnahmen ...50
5.2.4
Fundierung distributionspolitischer Entscheidungen ...51
5.2.4.1
Ein- und mehrdimensionale Vertriebserfolgsrechnungen ...51
5.2.4.2
Vertriebs-Kennzahlensystem ...53
5.3 Erweiterung um eine kundenorientierte Perspektive ...54
5.3.1
Notwendigkeit eines Kundencontrollings...54
5.3.2
Analyse der Kundenstruktur ...56
5.3.3
Kundenprofitabilitätsrechnung...58
5.3.4
Messung der Kundenzufriedenheit...60
5.4 Einsatz von Kennzahlensystemen im Marketing...62
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie
V
5.4.1
Informationsbereitstellung durch Marketing-Kennzahlen...62
5.4.2
Aufbau eines Marketingcontrolling-Kennzahlensystems ...63
5.4.3
Würdigung des Einsatzes von Kennzahlensystemen ...65
6
Schlussbetrachtung ... 67
Verzeichnis der verwendeten Literatur... 70
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie
VI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Modell des Marketingcontrollings ...9
Abb. 2:
Aufgaben des Marketingcontrolling...11
Abb. 3:
Teilgebiete des Marketingcontrollings ...13
Abb. 4:
Inhalte des Marketingcontrollings...14
Abb. 5:
Möglichkeiten der Verankerung des Marketingcontrolling...18
Abb. 6:
Bereichscontrolling in funktionaler Gliederung ...20
Abb. 7:
Dotted-line-Prinzip im Organigramm ...21
Abb. 8:
Amtliche Statistik des dt. Pkw-Marktes ...23
Abb. 9:
Gegenwärtige Herausforderungen...23
Abb. 10:
Pkw-Neuzulassungen p.a. in Mio. Einheiten ...24
Abb. 11:
Konjunkturentwicklung und Neuzulassungen ...24
Abb. 12:
Pkw-Bestand in Deutschland in Mio. Einheiten ...25
Abb. 13:
Zusätzliche Serienausstattungen des VW Golfs ...27
Abb. 14:
Wertkette eines Automobilherstellers ...27
Abb. 15:
Veränderte Wertkette eines Automobilherstellers ...31
Abb. 16:
Konsequenz: Schlüsselrolle des Marketings...31
Abb. 17:
Bereiche des Marketing-Accountings ...35
Abb. 18:
Produktstrukturanalyse ...40
Abb. 19:
Produkterfolgsrechnung...41
Abb. 20:
BEA im Einproduktfall...42
Abb. 21:
Exemplarische Preistreppe...48
Abb. 22:
Exemplarisches Preisband ...48
Abb. 23:
Gebietsdeckungsbeitragsrechnung ...52
Abb. 24:
Vorstellungsmodell n-dimensionaler Analysen ...53
Abb. 25:
Vertriebskennzahlensystem ...54
Abb. 26:
Kundenportfolio ...57
Abb. 27:
Kennzahlensystem nach Palloks (Ausschnitt) ...64
Abb. 28:
Struktur des Systems nach Palloks-Kahlen ...65
Abb. 29:
Klassifizierung von Kennzahlensystemen ...67
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie
VII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AMA
American Marketing Association
Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers
BE
Break-Even
BEA
Break-Even-Analyse
BFuP
Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
BMW
Bayerische Motoren Werke AG
Bsp.
Beispiel
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
CLV
Customer Lifetime Value
CRM
Customer Relationship Management
DB
Deckungsbeitrag
ders.
derselbe
d.h.
das heißt
dt.
deutsch
et al.
et alibi
etc.
et cetera
evtl.
eventuell
FN
Fußnote
Forts.
Fortsetzung
ggf.
gegebenenfalls
grds.
grundsätzlich
GVO
Gruppenfreistellungsverordnung
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
insb.
insbesondere
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-PKW der deutschen Automobilindustrie
VIII
Abkürzungsverzeichnis (Forts.)
insg.
insgesamt
Jg.
Jahrgang
KBA
Kraftfahrtbundesamt
KER
Kundenerfolgsrechnung(en)
Kfz
Kraftfahrzeug(e)
MBV
market-based view of strategy
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
Nr.
Nummer
o.S.
ohne Seitenangabe
p.a.
per anno
PER
Produkterfolgsrechnung(en)
Pkw
Personenkraftwagen
RBV
resource-based view of strategy
S.
Seite(n)
sog.
so genannt
SUV
Sports Utility Vehicle
u.a.
unter anderem
u.U.
unter Umständen
v.a.
vor allem
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
VW
Volkswagen AG
z.B.
zum Beispiel
z.T.
zum Teil
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
1
1 Problemstellung und Gang der Arbeit
Über Jahrzehnte hinweg wurden Marketing und Vertrieb als das ,,Anhängsel einer gut
funktionierenden Produktionsmaschine"
1
betrachtet, denen lediglich die Aufgabe zu-
kam, die produzierten Güter im Markt abzusetzen. Veränderungen im betrieblichen und
marktlichen Umfeld haben diese Sichtweise jedoch umgekehrt: Marketing und Vertrieb
gelten nun als die ,,eigentlichen Träger der Zukunftssicherung"
einer Unternehmung.
Obgleich in der unternehmerischen Praxis in den letzten Jahren zahlreiche Maßnahmen
zur Effizienzsteigerung durchgeführt wurden, konnte sich das Marketing diesem bislang
mit Verweis auf seine Bedeutung und seine Besonderheiten entziehen.
2
Zunehmende
Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt erfordern aber auch vom Marke-
ting-Management eine effizientere Koordination der Aktivitäten und auch ein Blick auf
die im Marketingbereich eingesetzten Mittel weckt das Bedürfnis nach Effizienzorien-
tierung im Marketing.
3
Für eine derartige Steuerungsfunktion wäre das Controlling gut
geeignet. Es stellt sich die Frage: Wird das Controlling seiner Aufgabe gerecht?
Controller haben in der Vergangenheit ,,um Marketing ... eher einen großen Bogen ge-
macht als sich in diesem Bereich sehr wohl gefühlt."
4
. ,,Zudem liegt ihr Fokus ,,auf in-
ternen Prozessen, dort schwerpunktmäßig auf der Produktion. ... Die Markt- und Kun-
denseite wird Marketing und Vertrieb überlassen."
5
. Parallel dazu wird dem Marketing
vorgeworfen, eine erfolgsbezogene Effizienzbetrachtung rücke aufgrund der ausgepräg-
ten Außenorientierung zu sehr in den Hintergrund. Meist auch in der Praxis organisato-
risch voneinander getrennt, entsteht folglich der Eindruck, Marketing ,,als Führung vom
Markt her" und Controlling als ,,Führung vom Ergebnis her" seien grds. miteinander
unvereinbar und wiesen vollständig unterschiedliche Betrachtungsperspektiven auf.
6
Die Einrichtung einer spezialisierten Controllingfunktion für das Marketing könnte in-
sofern gute Dienste leisten. Tatsächlich führten ,,Spezialisierungen in der Wissenschaft
1
Beide wörtlichen Zitate sind Diez, 1996, S. 18 entnommen.
2
Vgl. bspw. Karlshaus, 2000, S. VII; auch Homburg/Daum, 1997a, S. 18-19; Krafft, 2001, S. 500
sowie ders., 2000, S. 55; auch Reinecke/Reibstein, 2001, S. 144; Weber/Willauer, 2000, S. 24.
3
Schon Henry Ford bemerkte: ,,Die Hälfte des Marketing-Etats werfe ich aus dem Fenster. Ich würde nur
zu gerne wissen, welche Hälfte das ist."; zitiert nach Liebl, 1989, S. 31; Dudenhöffer/Krüger, 2003, S. 37.
4
Weber, 1997, S. 25.
5
Weber, 2002b, S. 87; auch Weber/Willauer, 2000, S. 7.
6
Vgl. Homburg/Daum, 1997a, S. 21; ähnlich Link et al., 2000, S. V.
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
2
... dazu, spezifische Controllingansätze für ausgewählte Leistungsbereiche ... zu entwi-
ckeln und auszubauen. Das Absatz- bzw. Marketingcontrolling stellt eine solche Spezi-
fizierung dar..."
7
. Im empirischen Vergleich lässt sich zeigen, dass im Absatzbereich
deutlich häufiger als in anderen Unternehmungsbereichen ein funktionsspezifisches
Controlling eingerichtet wurde.
8
Als Begründung dafür mag die besondere Bedeutung
des Absatzbereiches für den Unternehmungserfolg gelten, der entsprechend des G
U-
TENBERG
'schen Ausgleichsgesetzes der Planung in der heutigen Zeit in aller Regel den
Engpassfaktor der Unternehmung darstellt, von dem aus die übrigen Pläne abzuleiten
sind.
9
S
CHUMPETER
formuliert ähnlich: Der Charakter der Managementaufgabe richtet
sich stets ,,nach der Natur der die größten Schwierigkeiten bereitenden Teilaufgabe."
10
.
Folgerichtig erfreute sich Marketingcontrolling bereits zu Beginn der 80er Jahre in Wis-
senschaft und in Teilen der betrieblichen Praxis großer Beachtung; so beschäftigte sich
bspw. die 10. Kölner BFuP-Tagung im Jahre 1981 mit dieser Thematik.
11
Nach diesen
intensiven Forschungsaktivitäten, die insb. von K
ÖHLER
, dem maßgeblichen Marketing-
controlling-Vertreter im akademischen Bereich in Deutschland, vorangetrieben wurden,
erlebt das Marketingcontrolling in Literatur und Wissenschaft in den letzten Jahren ei-
nen neuen Höhepunkt.
12
Auch die Praxis nimmt sich des Themas gegenwärtig verstärkt
an, wie zahlreiche Seminare und Studien von Unternehmensberatungen belegen.
13
Trotz dieser neueren Entwicklungen ist die Wichtigkeit eines umfassenden Marketing-
controlling-Konzeptes in der Praxis noch nicht vollständig erkannt worden: ,,Die Blüte
7
Kloock/Dierkes, 2002, S. 170. Eschenbach bezeichnet es als Charakteristikum eines fortschrittlichen
Controllings, dass die Anzahl der ,,Bindestrich-Controller" zunimmt, wie bspw. - in anderer
Schreibweise - der Marketingcontroller einer ist (vgl. Eschenbach, 1985, S. 34).
8
Vgl. Amshoff, 1993, S. 330; Reichmann et al., 1988, insb. S. 34; Reichmann/Kleinschnittger, 1987;
Köhler, 1982, S. 210 sowie die Ergebnisse von Reinecke/Tomczak, 2001, S. 76-88, die u.a. aufzei-
gen, welche Instrumente des Marketingcontrollings in der Praxis tatsächlich eingesetzt werden.
9
Zum Ausgleichsgesetz der Planung vgl. Gutenberg, 1958, S. 48.
10
Schumpeter, zitiert nach Diez, 1996, S. 17.
11
Vgl. hierzu den Tagungsbericht von Goetzke/Sieben, 1981. Auch der Österreichische Controllertag
befasste sich im Jahre 1985 mit dem Thema Marketingcontrolling (vgl. hierzu Eschenbach, 1985).
12
Vgl. Reinecke et al., 2001, S. 5 sowie Reinecke/Tomczak, 2001, S. 76. Dafür sprechen nicht zuletzt
Erscheinungen wie bspw. Weber/Homburg, 2000; Reinecke et al., 2001 oder Ehrmann, 2004. Aller-
dings ist festzustellen, dass inhaltlich keine grundlegenden Weiterentwicklungen erfolgten, sondern
lediglich Ergänzungen hinsichtlich der Instrumente vorgenommen wurden. Insofern scheint das
neuerliche Interesse schlicht darauf zurückzuführen sein, dass die Thematik wieder ,,modern" ist.
13
Beispielhaft sei verwiesen auf die Seminare ,,Marketing-Controlling der Zukunft" (Euroforum, März
2004) oder die Fachkonferenz ,,Marketingcontrolling" (Absatzwirtschaft, Juni 2004). Weiterhin lie-
gen diverse Studien von Unternehmensberatungen vor, z.B. ,,Marketing Efficiency" von Roland
Berger Strategy Consultants oder ,,Marketing Spending Effectiveness" von McKinsey & Company.
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
3
des Marketingcontrolling steht noch aus."
14
, stellt W
EBER
fest. Eine weitere, intensive
wissenschaftliche Behandlung mit dem Marketingcontrolling sowie praxistaugliche
Gestaltungs- und Implementierungsvorschläge werden daher dringend benötigt: ,,Sehr
wesentlich erscheint es ..., dass künftig stärker nach den heterogenen Rahmenbedin-
gungen und inhaltlichen Schwerpunkten des Marketingcontrollings in unterschiedlichen
Branchen differenziert wird. Die bisherigen Ausgestaltungen des Marketingcontrollings
sind vorrangig an den Absatzgegebenheiten von Standardprodukten orientiert..."
15
.
Diese Ausführungen sollen als Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit dienen, welche
sich schwerpunktmäßig mit den besonderen Anforderungen des Marketingcontrollings
in der Automobilindustrie auseinandersetzt. Um jedoch im zur Verfügung stehenden
Rahmen eine fundierte Darstellung zu erreichen, sind zwei Einschränkungen in unter-
schiedlicher Hinsicht erforderlich: Zunächst erfolgt eine Konzentration auf das operati-
ve Marketing, da hier auch der Einsatzschwerpunkt des Marketingcontrollings zu sehen
ist.
16
Als Anhaltspunkt für die im operativen Marketing auftretenden Entscheidungstat-
bestände kann der sog. Marketing-Mix herangezogen werden. Darüber hinaus wird von
Problemen der Willensdurchsetzung abstrahiert; operatives Marketingcontrolling dient
insofern der Fundierung von eigenen Entscheidungen im operativen Marketing.
Zur Darstellung des operativen Marketingcontrollings in der Automobilindustrie
werden zunächst im Anschluss an diese Einführung in Abschnitt 2 und 3 begriffliche
und inhaltliche Grundlagen des Marketingcontrollings gelegt, um das Arbeitsgebiet
vorzustellen. Im anschließenden Abschnitt 4 ist auf die besonderen Anforderungen und
zentralen Marketing-Entscheidungstatbestände der Automobilwirtschaft einzugehen, um
sodann in Abschnitt 5 Möglichkeiten und Instrumente des Marketingcontrollings zur
Fundierung der zentralen Entscheidungstatbestände aufzuzeigen. Eine derartige Auflis-
tung muss aufgrund der Vielzahl der in Literatur und Praxis dem Marketingcontrolling
zugeordneten Instrumente zwangsläufig unvollständig bleiben - insofern besteht die
Herausforderung darin, eine geschickte Auswahl an Instrumenten vorzunehmen, welche
im praktischen Einsatz in der Automobilindustrie wertvolle Dienste leisten können.
14
Weber, 2002b, S. 87.
15
Köhler, 1998, S. 18.
16
Vgl. Küpper et al., 1990, S. 284-285; Homburg, 2001, S. 428. Auch muss konstatiert werden, dass
Darstellungen des strategischen Marketingcontrollings kaum von Ausführungen zur strategischen Un-
ternehmungsführung abzugrenzen sind (vgl. bspw. bei Link et al., 2000, 66-196). Um dieser Diffusion
des Begriffs Marketingcontrolling keinen Vorschub zu leisten, erscheint eine Konzentration sinnvoll.
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
4
2 Begriffsgrundlagen des Marketingcontrollings
2.1 Begriffsverständnis von Marketing und Controlling
2.1.1 Marketing als Ausdruck marktorientierter Führung
Vor dem Hintergrund sich grundlegend verändernder Markt- und Wettbewerbsverhält-
nisse hat sich auch innerhalb der Definitionen und Interpretationen des Begriffs Marke-
ting ein erheblicher Wandel vollzogen.
17
Eine einheitliche Definition existiert gleich-
wohl nicht - vielmehr wird in der Literatur eine heftige Diskussion über unterschiedli-
che Definitionsansätze sowie generelle Marketing-Paradigmen ausgetragen.
18
Ohne im
Einzelnen auf die vertretenen Positionen einzugehen, sollen nachfolgend drei wesentli-
che Definitionsrichtungen vorgestellt werden, um im Anschluss eine dieser Arbeit
zugrundeliegende Sichtweise des Marketings abzuleiten.
Zunächst kann eine auf M
EFFERT
zurückgehende, relativ breit gefasste, führungsorien-
tierte Definition als Orientierungsrahmen zugrundegelegt werden. So gilt Marketing als
,,... die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorien-
tiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung."
19
Das Marketing-Management
als Funktion übernimmt dabei die gezielte Analyse sowie Planung und Kontrolle von
Maßnahmen, die dazu dienen, die Unternehmung marktorientiert auszurichten.
20
Zur konkreten Umsetzung einer derart marktorientierten Unternehmungsführung wird
bis heute auf eine Auflistung von anwendbaren Marketing-Instrumenten verwiesen, die
1964 von B
ORDEN
in der Literatur vorgestellt wurde.
21
Eine Kategorisierung dieser In-
strumente in vier zentrale Ansatzpunkte für marktgerichtete Aktivitäten entwickelte im
selben Jahr M
C
C
ARTHY
mit dem sog. ,,Four P-Modell".
22
Diese in der deutschsprachi-
gen Literatur als Marketing-Mix bezeichneten ,,Four P's" stellen zugleich die Grundlage
17
Vgl. für eine Unterscheidung der Entwicklungsstufen des Marketings bspw. Meffert, 1998, S. 5.
18
Vgl. bspw. Reinecke, 2004, S. 40-41 sowie die Darstellung bei Homburg/Krohmer, 2003, S. 7-11.
19
Meffert, 1999, S. 7. An dieser Definition wird oftmals der sog. Dominanzanspruch des Marketings
kritisiert. Dieser lässt sich jedoch im Sinne des Gutenberg'schen Engpassdenken relativieren.
20
Vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S. 17-45, insb. S. 44; ähnlich Homburg/Krohmer, 2003, S. 10-11.
21
Vgl. Borden, 1964. Bemerkt sei, dass Gutenberg schon 1962 vier identische Hauptinstrumente (Ab-
satzmethode, Produktgestaltung, Werbung und Preispolitik) nannte, die zur Erreichung absatzpoliti-
scher Ziele zur Verfügung stünden (vgl. Gutenberg, 1962, S. 291).
22
Vgl. McCarthy, 1964, S. 75. Neben dem klassischen Marketing-Mix existieren zahlreiche Erweite-
rungsvorschläge, die sich alle sehr an ihrem Vorgänger anlehnen, jedoch sämtlich nicht die Bedeu-
tung des ,,Four P-Modells" erreichten. Vgl. für eine Übersicht z.B. Duncan/Moriarty, 1998.
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
5
sog. aktivitätsorientierter Marketing-Definitionen dar, die neben der obigen, primär
führungsorientierten Definition M
EFFERTS
zu unterscheiden sind.
23
Dies zeigt bspw. die
nachfolgende Definition der AMA, welche Marketing als ,,...the process of planning
and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ... goods ... to
create exchanges that satisfy individual ... objectives."
24
bezeichnet.
Seit einigen Jahren sieht sich der ,,klassische" Marketing-Mix jedoch erheblicher Kritik
ausgesetzt, da sein ,,rezeptologisch-mechanistischer Charakter"
25
in der Denkweise des
,,Transaction Marketing" verhaftet sei und daher den Anforderungen des modernen ,,Re-
lationship Marketing", welches die Gewinnung von und Bindung des Kunden zum Ge-
genstand hat, nicht gerecht würde.
26
Der Auffassung, den Marketing-Mix als ,,Relikt
aus alter Zeit"
27
zu betrachten und grundsätzlich abzulehnen, wird in dieser Arbeit je-
doch ausdrücklich nicht gefolgt, denn es muss auch ,,unabhängig von der Betrach-
tungsweise ein Maßnahmenpaket geben, das Kunden beeinflussen soll..."
28
. Die wei-
terhin hohe Bedeutung des klassischen Marketing-Mix zeigt sich nicht zuletzt auch dar-
in, dass er nach wie vor als Gliederungsgrundlage der überwiegenden Anzahl der Mar-
keting-Standardwerke dient.
29
Darüber hinaus ist zu beachten, dass der Marketing-Mix
nach wie vor das konzeptionelle Denken vieler Marketing-Manager prägt und eine gute
Systematisierung der im operativen Marketing auftretenden Entscheidungstatbestände
bietet.
30
Dieser Funktion des Marketing-Mix bedient sich auch die vorliegende Arbeit.
Unbestritten ist in der Literatur jedoch, dass der Kunde als ,,Quelle aller Wertschöp-
fung"
31
in der bisherigen Marketingtheorie nur ungenügend Beachtung gefunden hat, da
der klassische Marketing-Mix eine primär produktorientierte Sichtweise innehat. Dieser
zentrale Ausgangspunkt des sog. ,,Relationship Marketing"-Paradigmas führt abschlie-
23
Vgl. Homburg/Krohmer, 2003, S. 9-10. Zum Marketing-Mix zusammenfassend bspw. Kühn, 1995.
24
Vgl. bspw. Peter/Donnelly, 1998, S. 7.
25
Reinecke/Tomczak, 1998, S. 93. Zum sog. Technokratie-Vorwurf vgl. Von Briskorn, 1987, S. 9.
26
Vgl. zum Relationship Marketing grdl. Backhaus, 1998, S. 22-31.
27
Von Briskorn, 1987, S. 8, vgl. für Positionen zur Ablehnung des Marketing-Mix auch bspw. Sutrich,
1994, S. 118 oder O'Malley/Patterson, 1998, S. 833.
28
Kühn, 2002, S. 103. Einer den aktuellen Erfordernissen entsprechenden Weiterentwicklung des
Marketing-Mix zum gezielten Einsatz zur Kundenbeeinflussung wird hingegen in der Literatur
weitgehend zugestimmt (vgl. bspw. Meffert, 1994a, 16-30, insb. S. 28). Vgl. z.B. Kühn, 2002, der
eine prozessorientierte Sicht des Marketing-Mix vorschlägt oder auch Reinecke/Tomczak, 1998.
29
Vgl. bspw. die Marketing-Standardwerke von Meffert, 2000; Nieschlag et al., 2002; Bruhn, 2002a.
30
Vgl. Kühn, 2002, S. 101-103.
31
Diez, 1996, S. 17.
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
6
ßend zu einer sog. kundenorientierten Definitionsrichtung.
32
In dieser Definitionsrich-
tung findet der Kunde insoweit Berücksichtigung, als dass hiernach das zentrale Anlie-
gen des Marketings in der Befriedigung der Kundenbedürfnisse und der Maximierung
der Kundenzufriedenheit zur Erreichung erwerbswirtschaftlicher Zielsetzungen besteht.
Zusammenfassend erscheint es sinnvoll, sich nicht einer der Definitionsrichtungen an-
zuschließen, sondern diese zu einem umfassenden, praxistauglichen Verständnis zu in-
tegrieren. Interessanterweise lassen sich die genannten Definitionen auch relativ leicht
in eine gemeinsame Sichtweise zusammenführen, die für diese Arbeit zugrundegelegt
wird: So sei Marketing verstanden als marktorientiertes Entscheidungsverhalten in
der Unternehmung zur Erreichung erwerbswirtschaftlicher Zielsetzungen durch best-
mögliche Befriedigung der Kundenbedürfnisse und Maximierung der Kundenzufrie-
denheit unter Anwendung von vier grundlegenden instrumentellen Kategorien.
33
2.1.2 Controlling zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen
Die Diskussion des Controllings in der deutschen betriebswirtschaftlichen Forschung
begann in den 70er Jahren als Reaktion auf dessen zunehmende empirische Relevanz.
Geführt wurde diese Diskussion in erster Linie von Hochschullehrern wie H
AHN
,
H
ORVÁTH
, K
ÜPPER
, R
EICHMANN
sowie W
EBER
, und sie befasste sich inhaltlich v.a. mit
Fragen der Begriffsfindung und Konzeptualisierung des Controlling mit dem Ziel, die-
ses ,,gegenüber anderen betriebswirtschaftlichen Bereichen inhaltlich abzugrenzen und
als eigenständiges Fachgebiet zu begründen."
34
. Spitz bemerkt bspw. P
REIßLER
im Hin-
blick auf diese Diskussion: ,,Jeder hat seine ... Vorstellung darüber, was Controlling
bedeutet ..., nur jeder meint etwas anderes."
35
. Innerhalb dieser Controllingkonzeptio-
nen etablierte sich insb. der koordinationsorientierte Ansatz, der v.a. von K
ÜPPER
und
H
ORVÁTH
vertreten wurde.
36
H
ORVÁTH
betont dabei - ähnlich wie auch H
AHN
- die kla-
32
Vgl. hierzu bspw. Grönroos, 1994, S. 4. Als Ausgangspunkt des Relationship Marketing gilt eine
Untersuchung von Reichheld/Sasser, die auf den Zusammenhang zwischen Dauer und Rentabilität
einer Kundenbeziehung hinweist. Vgl. Reichheld/Sasser, 1990 sowie Reichheld/Sasser, 1991.
33
Ähnlich auch Homburg/Krohmer, 2003, S. 10-11.
34
Weißenberger, 2002, S. 392.
35
Preißler, 1998, S. 12. Interessant ist, dass nicht nur das Marketing-, sondern auch das Controlling-
Verständnis in der deutschsprachigen Literatur kontrovers diskutiert wurde. Horváth bezeichnet dies
als eine zentrale Gemeinsamkeit der beiden Begriffe, die er darin begründet sieht, dass beide glei-
chermaßen umfassende Führungskonzeptionen darstellen, amerikanischen Ursprungs sind und in-
haltlich treffende Übersetzungen nicht möglich sind. Vgl. Horváth, 1985, S. 11-13.
36
Vgl. Weber, 2002a, S. 27. Zur Kritik an der koordinationsbezogenen Sicht siehe ebenda, S. 27.
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
7
re Ergebniszielorientierung der Führungskonzeption Controlling.
37
Gegenwärtig scheint
die Herausarbeitung verschiedener Konzeptionen zur Rechtfertigung des Controlling als
eigenständiges Fachgebiet weitgehend beendet zu sein
38
, obgleich H
OMBURG
nach wie
vor eine inhaltliche Diskrepanz zwischen Wissenschaft und Unternehmungspraxis kons-
tatiert: ,,Während im akademischen Bereich ... über die Koordination des Führungsge-
samtsystems oder die Sicherstellung der Rationalität konzeptualisiert wird, beobachtet
man in der Praxis ... Controllingbereiche, die sich ... damit befassen, die gröbsten De-
fizite der Kosten- und Leistungsrechnung abzupuffern, die als Diskussionspartner über
die Gestaltung von Führungssystemen ... nicht im entferntesten in Frage kommen..."
39
.
Eine einheitliche, allgemein akzeptierte begriffliche Klammer für das Controlling liegt
folglich bis dato nicht vor.
40
Allerdings ist - so wird bei einem Blick in die Literatur
deutlich - das Rechnungswesen in der Lage, eine Klammerfunktion zu erfüllen, da es
sowohl in den unterschiedlichen Konzeptionen der Wissenschaft als auch in der betrieb-
lichen Controllingpraxis ein zentrales Element darstellt. Diese Klammerfunktion der
Kostenrechnung für das Controlling integriert zudem das Controllingverständnis der
deutschen Unternehmungspraxis, da hier die Entwicklung des Controllings seinen Ur-
sprung im Wesentlichen im Bereich der Kostenrechnung und Kalkulation nahm.
41
Schließlich kann daher die Auffassung vertreten werden, dass die Bedeutung des Cont-
rollings aus dem ,,inhaltlichen Stillstand in der Kostenrechungstheorie"
42
resultiert und
wichtige Weiterentwicklungen der internen Unternehmungsrechnung unter dem Ober-
begriff ,,Controlling" als ein noch völlig offenes Fachgebiet, stattgefunden haben. Ge-
meinsamer Hintergrund dieser Entwicklungen war die Zielvorstellung, auf Grundlage
der Messung güterwirtschaftlicher Sachverhalte betriebliche Entscheidungen fundieren
zu können. Analog ergibt sich die Aufgabenstellung für den Controller ,,für die vom
Management sachlich definierten Problemstellungen bzw. Lösungsalternativen ...
37
Vgl. für einen Überblick Hahn/Hungenberg, 2001, S. 272-275, sowie die Darstellung auf S. 276.
38
Jüngst wurde die Diskussion von Weber/Schäffer belebt, die Controlling als ,,Sicherstellung der Ra-
tionalität der Führung" verstehen. Durch Einbeziehung der Eigenschaften der Akteure und die Kon-
textabhängigkeit des Controllings und Aufzeigen verschiedener Führungsengpässe wird versucht,
andere Konzeptionen zu integrieren. Vgl. hierzu Weber/Schäffer, 2001a; Weber, 2002a, S. 48-66.
39
Homburg, 2001a, S. 427.
40
Vgl. Weber, 2002a, S. 28.
41
Vgl. Weißenberger, 2002, S. 390, 400. Obgleich die Aufgaben erhebliche Erweiterung erfuhren, ist
Kostenrechnung weiterhin zentrales Element des Controllings, vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 272.
42
Weißenberger, 2002, S. 394. Vgl. weiterhin ebenda, S. 394-397.
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
8
Messgrößen zu definieren, mit deren Hilfe das Management ... eine im betriebswirt-
schaftlichen Sinne richtige Entscheidung treffen kann."
43
. Diese Sicht des Controllings
als Lehre von der Messung güterwirtschaftlicher Sachverhalte zur Fundierung be-
trieblicher Entscheidungen zur Erreichung des Ergebnisziels der Unternehmung
zielt ergo auf eine Entscheidungsunterstützungsfunktion innerhalb der Führung ab. Da
der Controller sämtliche, nicht nur die monetär formulierten Messaufgaben übernimmt,
ergibt sich zugleich, dass das Rechnungswesen nurmehr ein Teil des Controllings ist.
Diese Sichtweise bietet einige wichtige Vorteile gegenüber den z.T. schwer zu handha-
benden ,,klassischen" Controlling-Konzeptionen, die kurz zu nennen sind: Zunächst er-
möglicht diese Definition die Identifikation eines eigenständigen Aufgabenbereiches für
das Controlling innerhalb der Unternehmungsführung, welcher auch der realen Control-
lership in der betrieblichen Praxis entspricht. Darüber hinaus erfolgt eine Konzentration
auf originäre Controlleraufgaben - eine undifferenzierte Diffusion des Controllingbeg-
riffs wird insofern verhindert. Zusammenfassend kann das hier gewählte Controlling-
verständnis folglich als eine praxiskonforme und realitätsnahe Sicht charakterisiert wer-
den, die dennoch eng mit den bestehenden Controlling-Konzeptionen korrespondiert.
2.2 Synthese zum Marketingcontrolling
2.2.1 Verwendetes Verständnis des Marketingcontrolling
,,Der Begriffswirrwarr in bezug auf »Marketing-Controlling« ... ist riesig."
44
. Ein Blick
in die Literatur offenbart zwar, dass weniger ,,von fundamentalen Meinungsunterschie-
den als vielmehr unterschiedlichen Akzentsetzungen"
45
ausgegangen wird, dennoch er-
scheint für diese Arbeit die Festlegung eines eigenständigen, den obigen Ausführungen
zu den Teilgebieten Marketing und Controlling entsprechenden Verständnisses des
Marketingcontrollings sinnvoll. So sei Marketingcontrolling verstanden als die
Messung güterwirtschaftlicher Sachverhalte zur Fundierung von betrieblichen
Entscheidungen im Marketing zur Erreichung erwerbswirtschaftlicher Zielsetzungen.
46
43
Vgl. hierzu und im Folgenden Weißenberger, 2002, S. 398-401. Dieses Verständnis entspricht der
zentralen Forderung Schmalenbachs ,,Was man messen kann, soll man messen, was man nicht mes-
sen kann, soll man messbar machen." (Schmalenbach, 1963, S. 145).
44
Esch, 2001, S. 258.
45
Link et al., 2000, S. 14.
46
Weber/Schäffer, 2001b, S. 32 bemerken, dass sich die Verwirrung durch die Controllingansätze in
den Ausführungen zum Marketingcontrolling spiegelt und verstehen dieses als Funktion zur Sicher-
stellung der Rationalität marktorientierter Unternehmungsführung. So auch bspw. Reinecke, 2004.
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
9
Das Marketingcontrolling zielt ergo auf eine Unterstützungsfunktion für das Marketing-
Management ab: ,,Marketing - im Sinne von Marketing-Management - ist unmittelbare
Managementaufgabe. Marketing bedeutet Entscheidungsfindung ... Controlling hat im
Hinblick auf die Entscheidungsfindung des Managements in erster Linie eine unterstüt-
zende Aufgabe."
47
. Das Marketing erfährt insofern Unterstützung durch eine auf die be-
sonderen Erfordernisse des Marketing-Managements ausgerichtete Wahrnehmung der
Controllingaufgaben, um eine gezielte Informationsversorgung, Planung und Kontrolle
zwecks Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen der Unternehmung sicherzustel-
len (vgl. Abb. 1). Marketingcontrolling
dient somit der Unterstützung von Füh-
rungsverantwortlichen im Marketing bei
ihren Entscheidungen, durch die Einfüh-
rung eines Marketingcontrollings wird
das Marketing-Management von um-
fangreichen Koordinations- und Infor-
mationsversorgungsaufgaben entlastet.
48
Abb. 1: Modell des Marketingcontrollings (in Anlehnung an Weißenberger, 2004, S. 6)
2.2.2 Abgrenzung zu anderen Begriffen
Vergleicht man bisweilen Definitionen des Marketingcontrollings mit Definitionen des
Marketingbegriffs in der Literatur, ist überraschend häufig eine weitgehende Deckungs-
gleichheit festzustellen. Zwar wird regelmäßig betont, das Marketingcontrolling solle
das Marketing-Management nicht ersetzen, jedoch werden die Grenzen oft nicht hinrei-
chend klar herausgearbeitet.
49
Auch die z.T. vorgenommene Gleichsetzung des Marke-
tingcontrollings mit bloßer Kontrolle greift zu kurz, da das Marketingcontrolling neben
einer Rückkopplungsfunktion eine zukunftsorientierte Steuerungsfunktion übernimmt.
50
47
Horváth, 1985, S. 13.
48
Vgl. Meffert, 1982, S. 100. Der Grund ist in erster Linie darin zu sehen, dass diese Funktion bislang
durch das Marketing-Management nicht ausreichend ausgeführt wurde. Auch Horváth, 1985, S. 10,
bemerkt, dass es sich bei den Aufgaben des Marketingcontrollings um keine neue Führungsfunktion
handelt, sondern um bislang beim Marketing-Management liegende Aufgaben, wobei das ,,Liegen"
wörtlich zu verstehen sei (vgl. zur Notwendigkeit des Marketingcontrollings ebenda, S. 14-15).
49
Vgl. Meffert, 1982, S. 100. Reichmann bezeichnet die Entscheidungen des Marketing-Managements
über die Gestaltung des Marketing-Mix konsequenterweise als ,,Black-Box" für den Marketingcont-
roller, um zu verdeutlichen, dass dies nicht sein Aufgabengebiet ist (vgl. Reichmann, 2001, S. 441).
50
Vgl. Meffert, 2000, S. 1129-1131; auch Krulis-Randa, 1990, S. 259.
Willensbildung
Kontrolle
Sachliche
Alternativengenerierung
Entscheidung
Bewertung von
Handlungsalterantiven
Marketing-Manager
Marketingcontroller
Bewertung von
Handlungen (SIV)
Willensdurchsetzung
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
10
Neben dieser primär begriffsorientierten Abgrenzung ist zu bemerken, dass ,,...eine
eindeutige und klare Abgrenzung mit weiteren Controllingansätzen aus dem Marketing-
bereich, wie Vertriebs-, ... Marken-, Kundenzufriedenheit-, Marketing-Mix-, Absatz-
wegecontrolling usw. bisher weitgehend offen bleibt."
51
. Hintergrund dieser Vielfalt ist
die nahezu unkontrollierte Diffusion des Begriffs ,,Controlling", die diesem den An-
schein eines Modetrends verleiht.
52
In dieser Arbeit erstreckt sich Marketingcontrolling
daher entsprechend der vorgenommenen Definition auf alle Entscheidungstatbestände,
die sich aus der Kategorisierung des Marketing-Mix nach M
C
C
ARTHY
ergeben.
Eine weitere wichtige Abgrenzungsebene betrifft speziell die Begriffe Marketing-, Ver-
triebs- und Absatzcontrolling, da festzustellen ist, dass diese in der Literatur z.T. syn-
onym verwendet werden. Während Absatz- und Marketingcontrolling im Kern densel-
ben Sachverhalt betreffen und lediglich entwicklungsgeschichtlich unterschiedlich ein-
zuordnen sind, ist das Vertriebscontrolling als Ausübung der Marketingcontrollingfunk-
tion im Rahmen distributionspolitischer Entscheidungen zu verstehen.
53
In der betriebli-
chen Praxis ist oftmals neben einem Marketing- auch ein gesondertes Vertriebscontrol-
ling anzutreffen, das spezielle Aufgaben für das Vertriebsmanagement wahrnimmt.
54
3 Inhaltliche und organisatorische Grundlagen
des Marketingcontrollings
3.1 Inhaltliche Ausgestaltung des Marketingcontrollings
3.1.1 Aufgabeninhalte des Marketingcontrolling
Gemäß dem zugrundegelegten Marketingverständnis nimmt der Marketing-Manager die
ergebniszielorientierte Gestaltung aller marktgerichteten Aktivitäten wahr. Aus den all-
gemeinen Führungsfunktionen der Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Ü-
berwachung lässt sich sodann der Aufgabenumfang des Marketingcontrollings als Ent-
lastungs- und Servicefunktion für das Marketing-Management ableiten.
55
Das Marke-
51
Kloock/Dierkes, 2002, S. 170.
52
Vgl. zum ,,Modetrend Controlling" Horváth, 2001, S. 79; auch Weißenberger, 2002, S. 393-394.
53
Vgl. Steinle/Bruch, 1999, S. 765; Reichmann/Palloks, 1997, S. 451; Reichmann, 2001, S. 467.
54
Hier wird es als Controllingfunktion distributionspolitischer Entscheidungen betrachtet, vgl. 5.2.4.
55
Vgl. Köhler, 1998, S. 10 sowie Köhler, 2001, S. 13. Für einen inhaltlich konkreteren, eher praxisori-
entierten Aufgabenkatalog vgl. z.B. Liebl, 1989, S. 54-55 sowie die fiktive Stellenausschreibung für
einen Marketingcontroller (vgl. ebenda, S. 58); ähnlich auch Ehrmann, 2001, S. 588.
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
11
tingcontrolling übernimmt sodann als Teil eines gesamtbetrieblichen Controllingsys-
tems die Aufgabe, ,,das Marketing-Management durch Koordination der absatzwirt-
schaftlichen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zu unterstützen."
56
,
um eine fundierte und zielgerichtete Vorbereitung von Entscheidungen zur Preis-, Pro-
dukt-, Kommunikations- und Distributionspolitik zu gewährleisten.
57
Folglich besteht
das ,,Ziel des Marketingcontrollings... darin, durch koordinierte Informationsversor-
gung die Effizienz der Unternehmung zu erhöhen."
58
. Darüber hinaus ist die Einführung
eines Marketingcontrollings ein klares
Bekenntnis zur Ergebnisorientierung
im Marketing und zur Messung des
Marketingerfolges.
59
Abb. 2: Aufgaben des Marketingcont-
rolling (in Anlehnung an Köhler,
2001, S. 14)
Lag der Schwerpunkt des Marketingcontrollings entwicklungsgeschichtlich zunächst
ausschließlich auf der Informationsversorgungsfunktion
60
, wird in der aktuellen Litera-
tur zur Abgrenzung des Aufgabenumfangs zumeist auf obige Abbildung K
ÖHLERS
zu-
rückgegriffen, da das Marketingcontrolling alle dort genannten Aufgabenbereiche aus-
zufüllen habe, um seiner Entlastungs- und Servicefunktion in vollem Umfang gerecht
werden zu können. Da für das Controllingverständnis in dieser Arbeit insb. Informati-
onsversorgungs-, Planungs- und Kontrollaufgaben im Vordergrund stehen, ist nachfol-
gend kurz auf diese Aufgaben einzugehen: Im Mittelpunkt der Aufgaben des Marke-
tingcontrollings steht die Informationsversorgungsfunktion für alle Funktionen des
Marketing-Managements, da Marketing - im Sinne der Führung vom Markt her, wobei
der Markt Ausgangs- und nicht Endpunkt aller Aktivitäten darstellt - eine fundierte In-
formationsbeschaffung schlicht voraussetzt.
61
Die Besonderheit des Marketingcontrol-
56
Horváth/Reichmann, 1993, S. 431; auch bereits Horváth, 1985, S. 15 oder Eschenbach, 1985, S. 45.
57
Vgl. Reichmann, 2001, S. 441.
58
Reinecke, 2000b, S. 12.
59
Vgl. Meffert, 1982, S. 100.
60
Vgl. Kiener, 1980, S. 19 sowie später auch Köhler, 1989a, S. 85 oder Herrmann, 1993, S. 8.
61
Vgl. Link et al., 2000, S. 16. Horváth, 1985, S. 21 differenziert die Informationsversorgung in In-
formationsbeschaffung und -übermittlung. Zur Bedeutung von Informationen in marktorientierten Un-
ternehmungen vgl. Homburg, 1999, S. 7. Gründe für deren Bedeutung nennt Karlshaus, 2000, S. 1-2.
Informationen
zur Mitarbeiter-
führung im
Marketingbereich
Informationen
für die
Marketing-
planung
Informationen zur
Marketingkontrolle sowie Überwachungen
im Rahmen von Marketing-Audits
Problemspezifische Informationsbereitstellung
für verschiedene Marketing-
Organisationseinheiten
Koordination der
Informationsversorgung
durch das Marketing-
controlling
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
12
lings besteht dabei insb. in der notwendigen Beschäftigung mit außerökonomischen
bzw. nicht-finanziellen sowie oftmals nicht quantitativ messbaren Sachverhalten.
62
Im Rahmen der Marketingplanung, in der sowohl interne wie auch externe Daten be-
nötigt werden, übernimmt das Marketingcontrolling die Aufgabe, innerbetriebliche Da-
ten, die in erster Linie aus dem Rechnungswesen, aber auch aus anderen Informations-
quellen stammen, mit externen Marktforschungsdaten zu verknüpfen und in geeigneter
Form, orientiert an den konkreten Entscheidungsproblemen, aufzubereiten.
63
Das Mar-
ketingcontrolling übernimmt insofern eine Vermittlungsrolle zwischen Marketing-
Management und Rechnungswesen sowie Marktforschung, indem es entsprechende Da-
ten empfängerorientiert an den spezifischen Informationsbedarf anpasst. Der überwie-
gende Teil der Marketingkontrollen befasst sich mit Ergebniskontrollen hinsichtlich
sog. Produkt-Markt-Beziehungen sowie einzelner Marketingmaßnahmen. Eine Begren-
zung auf die Funktion der Kontrolle wird dem Marketingcontrolling jedoch nicht ge-
recht: Ziel der Durchführung von Marketingkontrollen ist die Ermittlung von Abwei-
chungen und die Gewinnung zusätzlicher Informationen durch Analyse der Abwei-
chungen.
64
Neben den Marketingkontrollen, die eine vergangenheitsorientierte Sicht
einnehmen, werden außerdem sog. Marketing-Audits durchgeführt, welche zukunftsori-
entiert die Rahmenbedingungen für zukünftige Marketingmaßnahmen untersuchen.
65
3.1.2 Abgrenzung von strategischen und operativen Aufgaben
Zur Abgrenzung strategischer und operativer Aufgabeninhalte des Marketingcontrol-
lings erscheint es zunächst zweckmäßig, in Anlehnung an W
EBER
eine generelle Cha-
rakterisierung des strategischen und operativen Marketingcontrollings (Abb. 3) vorzu-
nehmen, um sodann in einem zweiten Schritt dem strategischen und dem operativen
Teilgebiet konkrete Aufgabeninhalte zuzuordnen (Abb. 4). Wie Abb. 3 zu entnehmen
ist, bezieht sich das Marketingcontrolling im operativen Bereich grds. auf die Lenkung
sozialer Systeme in einem weitgehend festgelegten Ziel- und Mittelrahmen.
66
62
Vgl. bspw. Krulis-Randa, 1990, S. 262; auch Küpper, 2001, S. 412; Meffert, 2000, S. 1129
63
Vgl. Köhler, 1985, S. 77.
64
Eine Beschränkung des Marketingcontrollings auf die Kontrolle nehmen bspw. Kotler/Bliemel,
1999, S. 1217 vor. Zur Kritik an der Beschränkung auf die Kontrolle vgl. insb. Horváth, 1985, S. 9.
65
Vgl. Köhler, 1998, S. 12; Esch, 2001, S. 258-259. Marketing-Audits sind dem strategischen Aufga-
benbereich des Marketingcontrollings zuzurechnen. Vgl. Töpfer, 1995; Köhler, 1993b, S. 397-402.
66
Vgl. Küpper et al., 1990, S. 284, die bemerken, dass sich Controlling aus dem operativen Geschäft
entwickelt hat. Weber, 2002a, S. 371 bezeichnet die operative Planung gar als ,,Controller-Bastion".
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
13
Abb. 3: Teilgebiete des Marketingcontrollings (in Anlehnung an Weber, 1991, S. 82)
Im Gegensatz zum strategischen Controlling beinhaltet das operative Marketingcontrol-
ling folglich Aufgaben der Systembildung bezogen auf das Planungs-, Kontroll- und In-
formationssystem und Aufgaben der Systemkopplung im kurzfristigen Zeithorizont.
67
Es dient der Fundierung operativer Entscheidungen, also solcher Entscheidungen, die in
der bestehenden Unternehmung auf Basis laufender Aktivitäten unter Berücksichtigung
der absehbaren Veränderungen geplant werden.
68
Aufbauend auf den Ergebnissen des
strategischen Marketingcontrollings zielt es auf eine ergebnisoptimale Gestaltung der
Aktivitäten ab, wobei grds. auf Grundlage des Zahlenwerks der Kosten- und Erlösrech-
nung vorgegangen wird.
69
Als operatives Ziel des Marketingcontrollings kann daher der
wirtschaftliche Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums gelten.
70
Um zu einem
zielorientierten Einsatz der gegebenen Potentiale und der Verbrauchsfaktoren zu gelan-
gen, interessieren als ergebnisorientierte Entscheidungsgrundlagen insb. Deckungsbei-
träge in einfacher oder für die Entscheidungssituation spezifisch aufbereiteter Form, da
Fixkosten als durch die Potentialplanung im Rahmen der strategischen Planung gegeben
67
Vgl. Rösch, 1995, S. 239. I.d.R. beträgt der Zeithorizont der operativen Planung ein Jahr.
68
Vgl. Engelhardt/Günter, 1988, S. 151-152.
69
Vgl. Küpper et al., 1990, S. 288; ähnlich auch Hahn/Hungenberg, 2001, S. 461.
70
Vgl. Palloks, 1991, S. 122-124.
Primär Unternehmungsumwelt
Unternehmungsinnenwelt
sowie Unternehmungsumwelt
Betrachtungshorizont
Koordination
Entscheidungsunterstützung,
Festlegung von
kurzfristigen Zielen und Aktionen
Orientierung
Beschränkung auf die Vorgabe
eines Vorgehensrasters
Stark strukturiertes
und formalisiertes Vorgehen
Strukturierungs- und
Formalisierungsgrad
Notwendigkeit einer engen (Projekt-)
Zusammenarbeit mit anderen Stellen,
z.B. Unternehmungsplanung
Nebeneinander autonomer Aufgaben-
felder des Marketingcontrollings
sowie kooperativ mit anderen Stellen
(insb. aus Marketing/Vertrieb und
ggf. Zentralcontrolling) zu
bearbeitender Aufgabenbereiche
Autonomiegrad
der M arketingcontroller
Bewußte Veränderbarkeit aller
Planungs- und Kontrollparameter
(Ziele, Handlungsalternativen)
Weitgehende Konstanz der
grundsätzlichen Ziele und
Handlungsmöglichkeiten
Freiheitsgrad
Sehr heterogen, bezogen auf die
Art der Informationen und das
Skalierungsniveau der Informationen
Quantitative, primär monetäre
Größen (Kosten und Erlöse);
daneben zunehmend Leistungsgrößen
bzw. nicht-monetäre Kennzahlen
Berücksichtigte und/oder
ausgewertete Informationen
Langfristig, nicht a priori begrenzt
Primär kurzfristig
Zeithorizont
Sicherung der langfristigen
Unternehmungserhaltung
Effizienz der M ittelverwendung,
Ergebnisziel
Zentrale Zielgröße
Strategisches M arketingcontrolling
Operatives M arketingcontrolling
Merkm ale
Primär Unternehmungsumwelt
Unternehmungsinnenwelt
sowie Unternehmungsumwelt
Betrachtungshorizont
Koordination
Entscheidungsunterstützung,
Festlegung von
kurzfristigen Zielen und Aktionen
Orientierung
Beschränkung auf die Vorgabe
eines Vorgehensrasters
Stark strukturiertes
und formalisiertes Vorgehen
Strukturierungs- und
Formalisierungsgrad
Notwendigkeit einer engen (Projekt-)
Zusammenarbeit mit anderen Stellen,
z.B. Unternehmungsplanung
Nebeneinander autonomer Aufgaben-
felder des Marketingcontrollings
sowie kooperativ mit anderen Stellen
(insb. aus Marketing/Vertrieb und
ggf. Zentralcontrolling) zu
bearbeitender Aufgabenbereiche
Autonomiegrad
der M arketingcontroller
Bewußte Veränderbarkeit aller
Planungs- und Kontrollparameter
(Ziele, Handlungsalternativen)
Weitgehende Konstanz der
grundsätzlichen Ziele und
Handlungsmöglichkeiten
Freiheitsgrad
Sehr heterogen, bezogen auf die
Art der Informationen und das
Skalierungsniveau der Informationen
Quantitative, primär monetäre
Größen (Kosten und Erlöse);
daneben zunehmend Leistungsgrößen
bzw. nicht-monetäre Kennzahlen
Berücksichtigte und/oder
ausgewertete Informationen
Langfristig, nicht a priori begrenzt
Primär kurzfristig
Zeithorizont
Sicherung der langfristigen
Unternehmungserhaltung
Effizienz der M ittelverwendung,
Ergebnisziel
Zentrale Zielgröße
Strategisches M arketingcontrolling
Operatives M arketingcontrolling
Merkm ale
Operatives Marketingcontrolling im Geschäftsfeld Privat-Pkw der deutschen Automobilindustrie
14
anzusehen sind.
71
Diese Deckungsbeitragsrechnungen werden auch im Rahmen der
Kontrolle verwendet und üben hier primär eine Feed-back-Funktion aus.
72
Oftmals wird
daher die Auffassung vertreten, das operative Marketingcontrolling habe sich - wie das
operative Controlling - ausschließlich auf diejenigen Entscheidungstatbestände zu kon-
zentrieren, die mit Hilfe von Kosten- und Leistungsgrößen fundiert werden können.
73
Dies ist jedoch insofern kritisch zu sehen, als gerade aufgrund der Spezifika des Marke-
tings im Marketingcontrolling der Beschäftigung mit marketingrelevanten außerökono-
mischen / nicht-monetären sowie qualitativen Größen besondere Bedeutung zukommt.
74
Bspw. seien Effizienzkriterien wie Marktanteil oder Bekanntheitsgrad genannt. Nicht
zuletzt dienen diese Größen oftmals als Vorgrößen zu quantitativen, monetären Grö-
ßen.
75
Folglich kann nicht einfach ein rechnungswesenorientiertes Controlling-Konzept
übertragen werden, vielmehr ist ein eigenständiges Instrumentarium gefordert.
76
Für die weiteren Ausführungen seien die Aufgaben des operativen Marketingcontrol-
lings daher wie folgt zusammengefasst: Operatives Marketingcontrolling umfasst Auf-
gaben der Messung güterwirtschaftlicher Sachverhalte zur Fundierung kurzfristiger Ent-
scheidungen der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik sowie hin-
sichtlich absatzwirtschaftlicher Bezugsobjekte unter Verwendung monetärer und nicht-
monetärer quantitativer und qualitativer Informationen aus internen (v.a. Rechnungswe-
sen, innerbe-
triebliche Sta-
tistik) und ex-
ternen Quellen
(v.a.
Markt-
forschung).
Abb. 4: Inhalte des Marketingcontrollings (in Anlehnung an Köhler, 1994, S. 75)
71
Vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 461; auch Rösch, 1995, S. 239-240; Deyhle, 1987, S. 15.
72
Vgl. Rösch, 1995, S. 239.
73
Vgl. für diese Position bspw. Reichmann, 2001, S. 441-442 sowie S. 445; Karlshaus, 2000, S. 17.
74
Vgl. Reinecke, 2000b, S. 11; Palloks, 1991, S. 108-110; Hillenbrand, 1981, S. 56; Köhler, 2001, S. 14.
75
,,...operational measures that are the drivers of future financial performance.", Kaplan/Norton, 1992,
S. 71; auch Ittner/Larcker, 2004, S. 88-95. Dies ist eine der Kernthesen von Kaplan/Norton als Aus-
gangspunkt für die Entwicklung ihrer ,,Balanced Scorecard" (vgl. ausführlich ebenda, S. 71-79).
76
Vgl. bspw. Köhler, 1982, S. 198-205; Meffert, 1982, S. 102-103.
- Gestaltung von Früh-
erkennungssystemen
- Portfolio-Beurteilungen, z.B.
Geschäftsfeld-Portfolio
- Analyse künftig möglicher
Produkt-Markt-Beziehungen, z.B.
Segmentierungsstudien
- Zielgruppenentsprechende
Positionierung
- Erstellung langfristiger
Marketingbudgets
- Versorgung mit problement-
sprechenden Planungs-
informationen (primär aus dem
Rechnungswesen, aus der
Marktforschung und
Außendienstberichten)
- Analysehilfen für die laufende
zielgruppenbezogene Marketing-
Mix-Planung
- Erstellung kurzfristiger
Marketingbudgets
- Absatzsegmentrechnungen nach
Produkten, Gebieten, Vertriebs-
wegen, aber auch nach Kunden
- Ggf. Erfolgsanalysen für
bestimmte Maßnahmen
- Ggf. Erfolgsanalysen nach
Organisationseinheiten in
Marketing und Vertrieb
Beratung bei der strategischen
Marketingplanung
Beratung bei der operativen
Marketingplanung
Absatzwirtschaftliche
Erfolgsanalysen und SIV
Audits zur Prüfung der (insb. organisatorischen) Rahmenbedingungen
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832486631
- ISBN (Paperback)
- 9783838686639
- DOI
- 10.3239/9783832486631
- Dateigröße
- 821 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Justus-Liebig-Universität Gießen – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2005 (März)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- marketing-kennzahlensystem marketing-mix produktmanagement marketing-instrumente kunden-controlling
- Produktsicherheit
- Diplom.de
