Unternehmen im Wandel des Outsourcing

I. Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Definition und Einordnung des Outsourcing

3. Historische Entwicklung des Outsourcing

4. Formen des Outsourcing
4.1 Inhouse-Partnerschaft
4.1.1 Shared Service Center als Sonderform
4.2 Dienstleistungs-Partnerschaft
4.3 Kooperations-/ Strategische Partnerschaft
4.4 Projekt-Outsourcing
4.5 Offshore und Nearshore Outsourcing

5. Ausprägungen der Formen der Auslagerung
5.1 Infrastruktur-Outsourcing
5.2 Application-Outsourcing
5.3 Business Process-Outsourcing

6. Auswirkungen auf die Unternehmen
6.1 Organisationsentwicklungen
6.2 Effizienzsteigerung
6.2.1 Kernkompetenz
6.2.2 Make or Buy-Entscheidungen

7. Umsetzung des Outsourcing-Konzeptes
7.1 Phasen des Outsourcing-Prozesses
7.1.1 Kontaktaufnahme
7.1.2 Datenerhebung
7.1.3 Ausschreibung
7.1.4 Angebotsbearbeitung
7.1.5 Vertragsverhandlungen
7.1.6 Planung
7.1.7 Übernahme
7.1.8 Betrieb
7.1.9 Vertragsende
7.2 Change Management

8. Motive, Chancen und Risikoaspekte beim Outsourcing
8.1 Motive des Outsourcing
8.2 Chancen
8.3 Nutzenermittlung
8.4 Risikoaspekte

9. Schlussfolgerung

IV. Literaturverzeichnis

V. Quellenverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Einleitend sollen die Problemstellung und die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit über die Unternehmungen im Wandel des Outsourcing dargestellt werden.

1.1 Problemstellung

„Der zunehmende Wettbewerbsdruck und enorm gestiegene An-forderungen im Hinblick auf Flexibilität, Reaktionsschnelligkeit, Qualität und Kundenorientierung sowie die Notwendigkeit der wettbewerbsfähigen Präsenz auf internationalen Märkten bedingen einen reibungslos funktionierenden Einsatz von Informationstechnologie und Informations-systemen.“^[1]

Demzufolge ist es für ein Unternehmen wichtig, schnell und präzise auf Veränderungen der Nachfrage und der Umweltstrukturen zu reagieren. Dabei verschaffen z.B. verkürzte Lieferzeiten sowie ein besserer Service in der Kundenbetreuung dem Unternehmen die entscheidenden Vorteile gegenüber der Konkurrenz. Außerdem ist es aus Wettbewerbs-gesichtspunkten notwendig, der technologischen Entwicklung zu folgen - hierbei übersteigen jedoch die benötigten Investitionsmittel oftmals die ursprünglichen Vorstellungen der Unternehmen. Der Bereich der Informationstechnologie ist hierfür ein gutes Beispiel. Das Outsourcing der IT-Bereiche erscheint daher vielen Unternehmen als eine geeignete Möglichkeit, den schnellen Entwicklungen in diesem Bereich standhalten zu können.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Abgeleitet aus der voranstehenden Problemstellung ist es das Ziel der vorliegenden Arbeit, aufzuzeigen, welchen Nutzen Outsourcing bietet, aber auch welche Risiken dem gegenüber stehen, und wie ein Outsourcing-Projekt zu realisieren ist.

Nachdem im zweiten Kapitel der Begriff Outsourcing definiert wird, gibt das dritte Kapitel einen Überblick über mögliche Outsourcing-Formen.

Die Auswirkungen auf die Unternehmen werden im vierten Abschnitt dargestellt.

Im fünften Abschnitt wird näher auf die Ausprägungen der Outsourcing-Formen eingegangen und im darauffolgenden Kapitel die Auswirkungen auf die Unternehmen näher beleuchtet.

Das siebende Kapitel befasst sich mit den Phasen des Outsourcing-Prozesses, sowie der daraus resultierenden Notwendigkeit eines Change Managements.

Im vorletzten Kapitel werden die möglichen Motive, Chancen und Risiken des Outsourcing dargestellt, sowie Verfahren dargestellt, mit deren Hilfe eine Nutzenermittlung von Outsourcing-Projekten und die Auswahl von verschiedenen Dienstleistern ermöglicht wird.

Daran anschließend erfolgt eine kritische Betrachtung der allgemeinen Auffassung von Outsourcing und ein kurzer Ausblick der zukünftigen Entwicklung der Fremdvergabe in Hinblick auf die sich ändernden politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

2. Definition und Einordnung des Outsourcing

Solange die Ökonomie als Wissenschaft existiert, werden Lösungen zu Fragestellungen wie Geschäftssegmentierung, Make or Buy, Eigenfertigung oder Fremdbezug, Fertigungstiefe oder Arbeitsteilung diskutiert. Der Begriff Outsourcing machte jedoch erst im Jahre 1989 in Amerika Schlagzeilen, als die Eastman Kodak Co. ihre gesamte Datenverarbeitung, sowie ihre Kommunikationsnetze in die Hände von IBM und DEC gab. Seitdem steht der Begriff Outsourcing, der als eine Art Kunstwort aus den Begriffen „outside“, resource“ und „using“ zusammengesetzt ist, für die Verschlankung von Unternehmen, die Abkehr von der Massenproduktion und die Rückbesinnung auf das Kerngeschäft.^[2] Nach Horchler beschreibt der Begriff „Möglichkeiten zur Optimierung von Unternehmensfunktionen und -prozessen durch die Beauftragung von externen Dienstleistern mit Leistungen, die vordem durch unternehmensinterne Funktionseinheiten erbracht worden sind.“^[3] „Outsourcing beschreibt eine Partnerschaft zwischen Dienstleister und Kunden, die durch die Übertragung der Gesamtheit oder eines Teils einer Funktion oder eines Prozesses gekennzeichnet ist.“^[4]

Nach Müller geht es „im Ergebnis um den Ressourcenbezug von außen, also darum, weniger selbst zu machen („make“) und mehr fremd zu beziehen („buy“).“^[5] „Von Outsourcing kann man also immer dann sprechen, wenn die Leistung zukünftig durch eine Einheit erbracht wird, die weniger intensiv als bisher in die Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens eingebunden ist.“^[6]

Grundsätzlich kann man Outsourcing in zwei unterschiedliche Bereiche unterteilen - die Ausgliederung und die Auslagerung.

„Eine Auslagerung ist eine Übergabe von Infrastruktur, Prozessen und Arbeitsverhältnissen an einen rechtlich selbständigen Dienstleister. Der Dienstleister erbringt im Gegenzug Leistungen für das auslagernde Unternehmen.“^[7]

„Bei einer Auslagerung handelt es sich immer um ein Outsourcing. Das entscheidende Abgrenzungskriterium zur Ausgliederung liegt in der lediglich auf vertraglichen Vereinbarungen basierenden Bezugsart der Leistungen, die eine kapitalmäßige Bindung beider Parteien ausschließt. Eine Auslagerung ist demzufolge die Übertragung von zuvor im Unternehmen ausgeübten (Dienst-)Leistungsfunktionen an ein drittes, wirtschaftlich unabhängiges Unternehmen.“^[8]

„Eine Ausgliederung wird definiert als eine Abspaltung oder Aufspaltung von Funktionsbereichen oder Betriebsteilen aus einem oder mehreren Unternehmen.“^[9] „Unter einer Ausgliederung wird die Übertragung von Funktionen in Kombination mit dem Übergang von Vermögen auf ein oder mehrere selbständige Unternehmen verstanden. Die Einbindung von Vermögen gegen Beteiligungstitel (z.B. Aktien) definiert eine kapitalmäßige Verflechtung, wodurch Tochterunternehmen, Gemeinschafts- oder Beteiligungsunternehmen (Joint Ventures) entstehen. Bei Tochter- wie auch bei Gemeinschaftsunternehmen werden, im Gegensatz zu Beteiligungsunternehmen, keine externen Outsourcing-Anbieter beteiligt, so dass hier das Kriterium der Marktbezogenheit nicht erfüllt ist.“^[10]

3. Historische Entwicklung des Outsourcing

In den Sechziger und Siebziger Jahren waren die Unternehmen stolz auf ihre Eigenfertigung und Unabhängigkeit. Große Firmensitze prägten die Unternehmensbilder dieser Zeit. Aus dem Unsicherheitsgedanken heraus wurden sämtliche Teilprozesse der Produktion selbst betrieben – sogar die Datenverarbeitung. Kostensenkung war das Hauptziel dieser Epoche. In den Achtziger Jahren stand die Wirtschaftlichkeit im Vordergrund. Nach dem japanischen Vorbild entwickelte sich das Lean Management.^[11]

Dies bewirkte eine zunehmende Dezentralisierung, also den Abbau der riesigen zentralistischen Gebilde. Die Unternehmen begannen mit der Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und der Entwicklung der umsatzgenerierenden Bereiche.^[12] Dies machte die Identifikation der Nicht-Kernbereiche nötig („Make or Buy?“) und deren Auslagerung an Unternehmen, die sich wiederum auf eben diese Bereiche spezialisiert hatten. Die größten Veränderungen hatte dieser Prozess auf die Datenverarbeitung. Da Unternehmen fortan ihre Informationstechnologie auslagerten, wuchs der Markt für IT rasant. Die Entwicklung der Personalcomputer insbesondere in Verbindung mit dem Internet ermöglichte den Unternehmen, beginnend mit den Neunziger Jahren, vernetzte Strukturen aufzubauen. Die Kommunikation erfolgt über öffentliche Netze wie Internet, Intranet und Extranet. Durch die Möglichkeit des vernetzten Arbeitens wird die Auflösung klassischer, fester Arbeitsplätze zugunsten einer vernetzten Unternehmung über Ländergrenzen hinweg möglich.^[13]

4. Formen des Outsourcing

4.1 Inhouse-Partnerschaft

Die Inhouse-Partnerschaft stellt in den meisten Fällen eine Ausgliederung in Form einer Betriebsaufspaltung dar.^[14] Um Funktionsbereiche zu optimieren, Nischenmärkte zu erschließen, haftungs- und steuerrechtliche Vorteile auszunutzen wird innerhalb eines Konzerns durch Aufspaltung ein rechtlich selbstständiges Dienstleistungsunternehmen gegründet. Sämtliche Outsourcing-Komponenten werden in das Dienstleistungsunternehmen eingebracht und ein vertraglich festgelegtes Dauerschuldverhältnis sichert die Bereitstellung der Dienstleistungen. Weiterhin können die neben der Auslagerung durch die Betriebsaufspaltung entstandenen Vorteile steuerlicher Natur in Anspruch genommen werden.^[15]

Schott bezeichnet diese Form des Outsourcing eher als „Schein-Outsourcing“, da hierbei die Leistungsmacht vollständig beim Auftraggeber verbleibt und nicht von einer Zusammenarbeit unabhängiger Partner gesprochen werden kann.^[16]

4.1.1 Shared Service Center als Sonderform

Der Grundgedanke der Shared Service Center lag in der Vereinheitlichung gleichartiger interner Dienstleistungen im Unternehmen. Vor allem bei Unternehmungen die anorganisch, z.B. durch Fusionen wachsen, existieren häufig Bereiche mit identischen Aufgaben. Die Personalabteilung ist hier als ein klassisches Beispiel zu nennen. Oder aber durch die Globalisierung von Unternehmen können Funktionen entstehen, die an allen Standorten gleichermaßen nötig sind. So ist es gerade im IT-Bereich möglich, durch Standardisierung Funktionen wie Kommunikations-Services oder Groupware-Lösungen weltweit von einem Standort aus zu betreuen. Die entstandenen Shared Service Center stellen ihre Dienstleistungen dann unternehmensintern und länderübergreifend den verschiedenen Bereichen der Unternehmung zur Verfügung. Durch die Schaffung von Shared Service Center werden Ziele wie Kostenreduzierung durch Standardisierung und Nutzung von economies of scale bei gleichzeitiger Erhöhung der Servicequalität, sowie die Konzentration auf das Kerngeschäft aus Sicht der dezentralen Einheiten verfolgt. Entgegen den Effekten der bisherigen Zentralisierung ermöglichte man durch die Zentralisierung mittels Shared Service Centern die freie Wahl des Leistungsbezuges, d.h. das Service Center steht im ständigen Benchmarking mit externen Dienstleistern.^[17] Durch die Centerbildung erfolgt eine Übergabe der Rationalisierungs- und Ertragspotentiale von der Unternehmensleitung an die Center-Leitung. „Hierarchiedruck wird durch Marktdruck ersetzt.“^[18]

Shared Service Center können als Cost Center, Profit Center oder als Leistungs Center geführt werden.^[19]

Das Cost Center-Management beruht auf einem Budget. Dem Cost Center steht für die Erfüllung seiner Aufgaben im Jahr ein festgesetzter Betrag zur Verfügung, damit muss das Management seine Aufgaben (Personalkosten, laufende sonstige Kosten und Investitionen) bewältigen. Sollte das Cost Center mehr Mittel benötigen, müssen diese beantragt und genehmigt werden. Zur Verrechnung der vom Cost Center erbrachten Leistungen wird zu Beginn des Jahres ein Verrechnungs-Preis^[20] definiert. Investitionen laufen über ein gesondertes Genehmigungsverfahren. Ein Cost Center wird folglich immer dann errichtet, wenn lediglich eine Kostenwirtschaftlichkeit zu verantworten ist und man zur Leistungsbeurteilung Standardkosten heranzieht.^[21]

Das Leistungs Center-Management beruht auf realen Kosten, d.h. es sind auch die geplanten Investitionen im Verrechnungs-Preis enthalten (jedoch kein Profit) – das Management muss vorausplanen und entsprechend eine „Plankostenrechnung“ durchführen, damit der Preis ermittelt und bei (Verrechnungs-) Preisverhandlungen entsprechend argumentiert werden kann. Die Leistungs Center-Preise sind also vergleichbar mit dem Marktpreis, jedoch ohne Profitanteil.

Das Profit-Center hat am Jahresende seinen Besitzern/Eigentümern einen Profit abzuliefern (Kapitalverzinsung) und muss in Selbstorganisation sehen, wie es das vorgegebene Ziel erreicht.^[22]

Zusammenfassend wird durch die nachfolgende Abbildung die Abgrenzung von Profit-, Leistungs- und Cost-Center verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung Profit-, Leistungs- und Cost-Center^[23]

4.2 Dienstleistungs-Partnerschaft

Bei der Dienstleistungs-Partnerschaft handelt es sich um das Outsourcing an einen rechtlich selbstständigen Dienstleister. Nach Horchler ist dies die überwiegend praktizierte Form des Outsourcing. Die Bindung an den Outsourcing-Partner ist bei der Dienstleistungs-Partnerschaft grundsätzlich längerfristig angelegt, technische Infrastruktur und oft auch Arbeitnehmer gehen an den Servicegeber über. Vorteile für den Servicenehmer ergeben sich durch Kosteneinsparungen bei gleicher oder aber höherer Qualität und Quantität in der Leistungserbringung.^[24]

4.3 Kooperations-/ Strategische Partnerschaft

Als Formen der Kooperations-Partnerschaft sind die Strategische Allianz und das Joint Venture zu nennen. Der Unterschied zur Dienstleistungs-Partnerschaft liegt nach Horchler in der „Innigkeit der Beziehung“ beider Vertragspartner. Liegen bei der Dienstleistungs-Partnerschaft die Vorteile des Servicenehmers in der günstigeren Beschaffung der Dienstleistungen, so sind bei der Kooperations-Partnerschaft beide Vertragsparteien an einer gemeinsamen Zielerreichung interessiert.^[25]

Der Vorteil für den Outsourcer bei einer Strategischen Allianz liegt in der Möglichkeit, das Know-How des Dienstleisters intensiv zu nutzen, um Verbesserungen in der eigenen Leistungserstellung, wie z.B. eine höhere Kundenzufriedenheit, zu erzielen. Die technische Infrastruktur und ggf. Mitarbeiterverhältnisse werden vom Dienstleister übernommen und dem Outsourcer eine maßgeschneiderte Lösung im Dauerschuldverhältnis angeboten. Der Unterschied zur Dienstleistungs-Partnerschaft liegt im umfangreichen Informationsaustausch - bei der rechtlichen Gestaltung des Vertragswerkes findet sich ebenfalls (im Gegensatz zur Dienstleistungs-Partnerschaft) eine zusätzliche Definition dieser kooperativen Bindung.^[26]

Ein Joint Venture ist „eine Form der wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren voneinander unabhängigen Unternehmen (Gesellschaftsunternehmen).“^[27] „Im Rahmen des Outsourcing wird ein Joint Venture eingegangen, um gemeinsame operative und strategisch definierte Ziele zu erreichen.“^[28] Dabei steht das entstandene Gemeinschaftsunternehmen typischerweise unter einer gemeinsamen Leitung der beteiligten Gesellschaftsunternehmen.^[29] Der Vorteil des Outsourcers liegt in dem Vorgang der Ausgliederung des Funktionsbereiches an den Dienstleister, da der Outsourcer die Möglichkeit erhält, eine Restrukturierung seiner Unternehmung durchzuführen. Die Leistungen des Servicegebers werden auch hier als Dauerschuldverhältnis erbracht, ebenso wird vom Dienstleister Experten- und Management-Know-How zur Verfügung gestellt. Durch diese Konstellation ist das neugegründete Joint Venture-Unternehmen in der Lage, „ein neues Geschäftsfeld aufzubauen und dessen Leistungen den beteiligten Unternehmen und Dritten anbieten zu können.“

[...]

^[1] Vgl. Bongard, S. (1994), S. 71.

^[2] Vgl. Müller, H.-E. (1997), S.23.

^[3] Vgl. Horchler, H. (1996), S. 1, sowie die dort aufgeführte Literatur.

^[4] Horchler, H., Handout WS 03/04, Tag 03, Folie 17.

^[5] Vgl. Müller, H.-E. (1997), S. 29.

^[6] Vgl. Müller, H.-E. (1997), S.34.

^[7] Horchler, H., Handout WS 03/04, Tag 03, Folie 13.

^[8] Vgl. Zahn, E.; Barth, T.; Hertweck, A. (1998), S. 7.

^[9] Vgl. Horchler, H., Handout WS 03/04, Tag 03, Folie 13.

^[10] Zahn, E.; Barth, T.; Hertweck, A. (1998), S. 6f.

^[11] Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.: Lean Thinking (1996), New York; vgl.

Jung, H. (2001), S. 276f.

^[12] Vgl. Müller, H.-E. (1997), S.82.

^[13] Vgl. Horchler, H., Aufsatz „Konvergenz und Business Solutions – Fokusthemen für Outsourcing“, Handout WS 03/ 04; vgl. Horchler, H. (1996), S. 2ff.; vgl. Cunningham, Peter A./Fröschl, F. (1995), S. 14f.

^[14] Vgl. Streicher, H. (1993), S. 25f.

^[15] Vgl. Horchler, H. (1996), S. 18.

^[16] Vgl. Schott, E. (1995), S. 16.

^[17] Vgl. Wisskirchen, F.; Mertens, H. (1999), S. 79 ff.

^[18] Müller, H.E.;Prangenberg, A. (1997), S. 179.

^[19] Die nachfolgenden Ausführungen zu Cost-, Leistungs- und Profit-Center basieren auf

persönlichen Informationen von Horchler, H. vom 21.05.2004.

^[20] Die Festlegung des Verrechnungspreises ist wiederum mit erheblichern Schwierigkeiten verbunden, die jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit sein sollen.

^[21] Müller, H.E.;Prangenberg, A. (1997), S. 181.

^[22] Vgl. Herrmann, A.; Vollmer, I.; Meyrahn, F. (2001), S. 146; vgl. Krüger, W., Homp, C. (1997), S. 212.

^[23] Vgl. Bernhard, M.G.; Mann, H.; Lewandowski, W.; Schrey, J. (2003), S. 248.

^[24] Vgl. Horchler, H. (1996), S. 18.

^[25] Vgl. Horchler, H. (1996), S. 19.

^[26] Vgl. Horchler, H. (1996), S. 19f.

^[27] Jung, H. (2001), S.128.

^[28] Horchler, H. (1996), S. 20.

^[29] Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 314.