Strategische Kooperationen im Profifußball

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Strategische Kooperationen in der Wirtschaft
2.1 Begriffsabgrenzungen
2.1.1 Charakteristische Merkmale und Definition von Strategischen Kooperationen
2.1.2 Strategische Kooperationen zwischen Markt und Hierarchie
2.1.3 Abgrenzung zu Fusionen und Akquisitionen
2.2 Kooperationsformen und –felder
2.3 Motive und Ziele von Strategischen Kooperationen
2.3.1 Kosten- und Größenvorteile
2.3.2 Zeitvorteile
2.3.3 Risikosenkung
2.3.4 Marktzugang
2.3.5 Zugang zu Ressourcen
2.4 Gestaltung und Prozess Strategischer Kooperationen
2.4.1 Strategischer Entscheid
2.4.2 Konfiguration der Strategischen Allianz
2.4.3 Partnersuche und -wahl
2.4.4 Management Strategischer Allianzen
2.5 Erfolgsfaktoren und Problemfelder Strategischer Kooperationen
2.6 Zwischenbetriebliche Kooperationen im Marketing
2.6.1 Strategische Marketingkooperationen
2.6.2 Operative Marketingkooperationen
2.6.3 Affinity Partnering

3 Sportsponsoring
3.1 Sponsoring als Instrument der Marketing-Kommunikation
3.2 Begriff und Abgrenzung des Sportsponsoring
3.3 Die Beteiligten im Sportsponsoring
3.4 Das Management des Sportsponsoring
3.4.1 Ziele des Sportsponsoring
3.4.2 Identifizierung der Zielgruppen
3.4.3 Festlegung der Sportsponsoringstrategie
3.4.4 Operative Sportsponsoringplanung
3.4.5 Kontrolle der Sponsoringwirkungen
3.5 Perspektiven des Sportsponsoring
3.5.1 Chancen und Trends des Sportsponsoring
3.5.2 Grenzen und Risiken des Sportsponsoring

4 Die Fußballbundesliga und ihre Vereine
4.1 Ökonomische Analyse des Produktes Fußball
4.2 Organisation und Entwicklung der Bundesliga
4.3 Wirtschaftliche Entwicklung der Bundesliga
4.3.1 Vom Verein zur Kapitalgesellschaft
4.3.2 Einnahmequellen und Umsatzstruktur der Bundesligavereine
4.3.3 Wichtige Kostenfaktoren der Bundesligavereine
4.4 Image und Bekanntheit der Bundesliga und ihrer Vereine
4.5 Wettbewerbspositionierung der Bundesligavereine
4.6 Wachstumspotentiale der Bundesligavereine

5 Die Strategische Kooperation des FC Bayern München mit der Deutschen Telekom AG
5.1 Darstellung der Untersuchungsmethode
5.1.1 Die Fallstudie als Instrument der empirischen Forschung
5.1.2 Das persönliche Interview als Erhebungsinstrument
5.1.3 Ziel der Fallstudienuntersuchung
5.2 Darstellung der Kooperationspartner
5.2.1 Unternehmensdarstellung des FC Bayern München
5.2.2 Unternehmensdarstellung der Deutschen Telekom AG
5.3 Inhaltliche Darstellung der Kooperation
5.3.1 Die Planungsphase und Partnerwahl
5.3.2 Strategische Bedeutung der Partnerschaft
5.3.3 Zielsetzungen und Motive der Kooperationspartner
5.3.4 Vertragsinhalt und Umsetzung
5.3.5 Management und Organisation
5.4 Erste Ergebnisse der Kooperation

6 Die Strategische Kooperation des FC Bayern München mit der Deutschen Telekom AG und Strategische Kooperationen in der Wirtschaft im Vergleich
6.1 Vergleich der Merkmale und Form
6.2 Vergleich der Motive und Ziele
6.3 Vergleich des Gestaltungsprozesses
6.4 Ergebnis des Vergleichs

7 Strategische Kooperationen im Profifußball
7.1 Der Begriff der Strategischen Kooperation im Profifußball
7.2 Besonderheiten Strategischer Kooperationen im Umfeld des Profifußballs
7.3 Gestaltungsformen von Strategischen Kooperationen im Profifußball
7.3.1 Content-Partnerschaft
7.3.2 Finanzielle Beteiligungen
7.3.3 Vergabe von Namensrechten und Stadionanteilen
7.4 Optimierungspotentiale von Strategischen Kooperationen im Profifußball

8 Schlussbetrachtung

Anhang

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Anzahl der neugegründeten internationalen Strategischen Allianzen zwischen 1983 und

Abbildung 3: Kooperationsstrategien zwischen Markt und Hierarchie

Abbildung 4: Die wichtigsten Ziele und Motive Strategischer Kooperationen

Abbildung 5: Phasenschema des Entwicklungsprozesses Strategischer Kooperationen

Abbildung 6: Vier allgemeine Beispiele Strategischer Marketingkooperationen

Abbildung 7: Integrierte Vernetzung der Kommunikationsmaßnahmen

Abbildung 8: Beziehungsgeflecht der Beteiligten im Sponsoring

Abbildung 9: Phasenschema des Sponsoringmanagements

Abbildung 10: Sponsoringziele und ihre tendenzielle Entwicklung

Abbildung 11: Perspektiven des Sportsponsoring

Abbildung 12: Beliebteste TV-Sportarten

Abbildung 13: Entwicklung der Einnahmequellen

Abbildung 14: Bekanntheit und Sympathie von Bundesligavereinen

Abbildung 15: Wettbewerbspositionierung ausgewählter Bundesligavereine

Abbildung 16: Firmenlogo der Deutschen Telekom AG und Vereinswappen des FC Bayern München

Abbildung 17: Umsatzstruktur des FC Bayern München im Vergleich zur Bundesliga

Abbildung 18: Die Homepage des FC Bayern München „presented by T-Online“ und FC Bayern-Dienste auf www.t-mobile.de

Abbildung 19: Entwicklung der ungestützten Markenbekanntheit der Deutschen Telekom AG und T-Mobile als Fußballsponsor

Abbildung 20: Wertschöpfungskette im Mobilfunk

Abbildung 21: Die AOL-Arena in Hamburg und die geplante ALLIANZ-Arena in München

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erfolgsfaktoren Strategischer Kooperationen

Tabelle 2: Vertragliche Kommunikationsleistungen des FC Bayern München

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Nur wenige Wirtschaftsbereiche bleiben heute unberührt von Allianzen und Strategischen Kooperationen. Speziell in der Dienstleistungsindustrie sind sie stark ausgeprägt.^[1] Ein gutes Beispiel ist die deutsche Fluggesellschaft Lufthansa, die schon seit Jahren mit anderen internationalen Fluglinien im Verbund der Star Alliance kooperiert.^[2] Auch in anderen Branchen ist es für viele Unternehmen unmöglich geworden, die gesamten Aktivitäten der Wertschöpfungskette^[3] allein abzudecken. Somit werden Strategische Kooperationen zu einem äußerst wichtigen Erfolgsfaktor der wirtschaftlichen Aktivität von Unternehmen.

Die Anzahl der über Landes- und Branchengrenzen hinaus geschlossenen Kooperationen wächst seit Jahren rapide an.^[4] Die Unternehmensberatung Accenture schätzt, „dass jedes amerikanische Unternehmen mit mindestens zwei Mrd. Dollar Jahresumsatz von 1996 bis 1999 durchschnittlich 138 Allianzen eingegangen ist.“^[5] Während Fusionen und Akquisitionen im Rampenlicht der Öffentlichkeit stattfinden, werden die meisten Strategischen Kooperationen allerdings oft unbemerkt zum Abschluss gebracht. Doch gerade sie sind der Wachstumsmotor für viele internationale Unternehmen, die mit einem intensiveren globalen Wettbewerb und einem schnellen technologischen Wandel konfrontiert sind.

In empirischen Vergleichen werden Strategische Kooperationen mit Erfolgsquoten zwischen 30% und 60% als signifikant erfolgreicher dargestellt als Akquisitionen und Fusionen.^[6] Ein wesentlicher Grund dafür scheint die größere Flexibilität solcher Allianzen zu sein. Das Risiko eines möglichen Misserfolgs ist begrenzt, denn die beteiligten Unternehmen behalten ihre rechtliche und wirtschaftliche Eigenständigkeit. Sie arbeiten in bestimmten Bereichen zur Erzielung gemeinsamer Wettbewerbsvorteile zusammen.^[7]

Das Phänomen der Strategischen Kooperation findet nicht nur in der Praxis, sondern auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur breite Beachtung. So sind nahezu alle Formen von Bündnissen und deren Gestaltungsprozesse und Erfolgsfaktoren weitestgehend empirisch erforscht. Sämtliche wirtschaftliche Funktionsbereiche wie Forschung und Entwicklung, Vertrieb oder Produktion werden nach Möglichkeiten optimaler Strategischer Zusammenarbeit durchleuchtet. Und nahezu alle Branchen und Geschäftsfelder sind Gegenstand breitgefächerter Literatur zum Thema Kooperation.

Die Relevanz von Strategischen Kooperationen im Profifußball ist dagegen bislang kaum untersucht worden. Jedoch steigt auch in diesem Bereich die Zahl langfristiger Partnerschaften. Im Rahmen von Sponsoring-Verhandlungen wird von neuen Ausmaßen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen (Sponsor) und Verein (Gesponserter) gesprochen, die einer „Strategischen Kooperation“ gleichkommen würden.^[8]

Als Konsequenz der wachsenden Kommerzialisierung und Internationalisierung des Profisports wandeln sich Fußballvereine zu professionell geführten Unternehmen. Allein die Vereine der Ersten Bundesliga setzten in der Saison 2000/2001 ca. eine Mrd. Euro um.^[9] Im Mittelpunkt ihrer Strategien steht die Etablierung des Vereins als internationale Spitzenmarke. Beispielsweise erreicht die Marke FC Bayern München einen Bekanntheitsgrad, der mit 96% höher ist als der vieler Markenartikelhersteller.^[10] Der wirtschaftliche Erfolg dient dabei als Basis für die sportliche Wettbewerbsfähigkeit. Der sportliche Erfolg wiederum steigert das Potential der Marken.^[11]

Aber nicht nur vereinsseitig ist die Fußballbundesliga ein lukrativer Milliardenmarkt. Auch Großunternehmen nutzen den Fußball, seit Jahrzehnten Deutschlands Medien-Sportart Nr.1, als attraktiven internationalen Werbeplatz in Form des Sponsorings. Als Kommunikations-instrument im Sinne des Marketing-Mix^[12] dient die Werbung auf Brust und Bande den Unternehmen als Plattform zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades, zum Imagetransfer und zur Unterstützung der klassischen Werbung.^[13] Nicht erst seit der ‚Kirch-Krise’^[14] und der einhergehenden drastischen Reduzierung der Einnahmen aus der TV-Vermarktung nimmt das Sponsoring einen sehr bedeutenden Posten in der Etatplanung von Bundesligavereinen und Unternehmen ein.^[15]

Vor diesem Hintergrund wird die Kooperation von Bundesligavereinen und Unternehmen immer enger und wichtiger. Schon jetzt existieren innovative Formen der Strategischen Zusammenarbeit im Profifußball, die weit über die Grenzen des klassischen Sponsorings hinausgehen. Dabei können die Beteiligten von Kooperationen in der Wirtschaft lernen. Sowohl in den Zielen und Motiven als auch in der Gestaltung sind Parallelen zu erkennen, die in dieser Arbeit näher untersucht werden sollen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, ob das unternehmerische Instrument der Strategischen Kooperation im Bereich des Profifußballs eine Berechtigung hat und realisierbar ist. Anhand aktueller Beziehungen zwischen Fußballvereinen und Unternehmen sollen Unterschiede und Parallelen sowohl zum klassischen Sportsponsoring als auch zu Strategischen Kooperationen in der Wirtschaft aufgezeigt werden. Daraus können schließlich Gestaltungsformen und offene Kooperationspotentiale für Strategische Partnerschaften im Fußball abgeleitet werden.

Die vorliegende Arbeit beabsichtigt damit, sowohl Unternehmen als auch Vereinen und weiteren Beteiligten Möglichkeiten darzulegen, bestehende und potentielle Sponsoringbeziehungen zu erweitern bzw. zu verbessern. Sie stellt dar, wie durch eine enge Strategische Zusammenarbeit der Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile und damit ein Mehrwert gegenüber herkömmlichen Werbepartnerschaften ermöglicht werden kann.

Inhaltlich gliedert sich der Aufbau der Arbeit wie in der folgenden Abbildung dargestellt. Im Anschluss an die Einführung wird in Kapitel 2 der Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung auf dem Gebiet der Strategischen Kooperationen erläutert. Aufbauend auf einer begrifflichen Eingrenzung werden Formen, Motive, Gestaltungsprozess und Erfolgsfaktoren sowie spezifische Marketingkooperationen beschrieben. Kapitel 3 gibt einen Überblick über die Theorie des Sportsponsorings. Der Begriff wird in den Marketingzusammenhang eingeordnet und es werden neben dem Beteiligungsgeflecht im Sponsoring auch der Managementprozess und Perspektiven aufgezeigt. In Kapitel 4 wird die wichtigste Plattform für Sportsponsoren, die Fußballbundesliga, unter ökonomischen und marketingspezifischen Gesichtspunkten durchleuchtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Besondere Beachtung findet in Kapitel 5 dieser Arbeit die bestehende Strategische Partnerschaft zwischen dem Rekordmeister FC Bayern München und der Deutschen Telekom AG. Anhand einer Fallstudie, basierend auf Informationen aus der Wirtschaftspresse und persönlichen Interviews, soll dieses Bündnis dargestellt und untersucht werden. Als qualitative Methode soll sie helfen, eine Ist-Analyse Strategischer Kooperationen im Profifußball zu skizzieren und die oben aufgeworfenen Fragestellungen zu beantworten.

Der Kern dieser Erörterung ist eine Gegenüberstellung von Allianzen in der Wirtschaft und der exemplarischen Sponsoring-Partnerschaft im Profifußball in Kapitel 6. Hierfür dient die Kooperationstheorie aus Kapitel 2 als Vergleichsmaßstab. Darauf aufbauend werden eine spezifische Begriffsdefinition und Erkenntnisse hinsichtlich der Realisierbarkeit von Strategischen Kooperationen im Umfeld der Bundesliga in Kapitel 7 abgeleitet. Es werden ferner Gestaltungsformen, offene Potentiale und Optimierungschancen von Strategischen Kooperationen im Profifußball aufgezeigt. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse und eine kritische Würdigung in Kapitel 8 beschließen die Arbeit.

2 Strategische Kooperationen in der Wirtschaft

„For industry giants and ambitious start-ups alike, strategic partnerships have become central to competitive success in fast-changing global markets.“^[16]

Während Unternehmen in der Vergangenheit Ressourcen und Fähigkeiten im Alleingang erwarben, ist dies heutzutage zunehmend aussichtsloser.^[17] Der intensive internationale Wettbewerb ist vom Zusammenwachsen ehemals separater Märkte und einem rapiden technologischen Wandel geprägt. Konfrontiert mit einer fortschreitenden Globalisierung der Märkte, versuchen immer mehr Unternehmen, in Bündnissen ihre Marktposition abzusichern und neue Geschäftsfelder zu erschließen.^[18] Unternehmensspezifische Nachteile sollen durch strategische Allianzen kompensiert werden. Die Überwindung traditioneller Unternehmens-grenzen bietet die Möglichkeit, Ressourcen und Know-how mit anderen zu teilen, um eine bessere Wettbewerbsposition zu erlangen.^[19] Ausdruck findet dieser Trend in einer seit den 80er Jahren deutlich angestiegenen Zahl von Strategischen Kooperationen.^[20] Abbildung 2 veranschaulicht diesen Sachverhalt. Beinahe täglich sind der Wirtschaftspresse Meldungen über das Eingehen neuer Strategischer Kooperationen zu entnehmen. Im Jahr 2000 wurden allein in der Internetwirtschaft 37.000 Allianzen angekündigt und umgesetzt.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anzahl der neugegründeten internationalen Strategischen Allianzen zwischen 1983 und 1989^[22]

Auch in einer Vielzahl wissenschaftlicher Veröffentlichungen hat das Phänomen Strategische Allianz ein breites Echo gefunden. Ein Großteil der Arbeiten beschäftigt sich mit den vielfältigen Erscheinungsformen von Strategischen Allianzen, mit deren Motiven, Entstehung und Gestaltung sowie den Erfolgsfaktoren und Problemfeldern.^[23] Die grundlegenden Erkenntnisse sollen in diesem Kapitel - ausgehend von einer Begriffsdefinition - dargelegt werden und bilden die theoretische Basis für die spezifischen Untersuchungen im sechsten Kapitel.

2.1 Begriffsabgrenzungen

Obwohl die Literatur zu Fragen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit stetig wächst, ist eine eindeutige Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands problematisch. Die Begriffe ‚Strategische Partnerschaft’, ‚Strategische Kooperation’, ‚Strategische Koalition’^[24] und ‚Strategische Allianz’^[25] werden teilweise synonym und teilweise mit wechselnder Bedeutung verwendet.^[26] In anglo-amerikanischen Veröffentlichungen wird von ‚strategic partnerships’, ‚strategic alliances’ und ‚cooperative arrangements’ gesprochen.^[27] Ganz allgemein versteht man unter einer Kooperation die „Zusammenarbeit im Wirtschaftsleben, besonders zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen.“^[28]

Einigkeit besteht in der Bedeutung der strategischen Komponente des modernen Kooperationsbegriffs. Das Attribut ‚strategisch’ charakterisiert demnach die grundsätzlich längerfristige Ausrichtung, eine proaktive, nicht zufällige Planung und die Konzentration auf den Aufbau und den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen.^[29] Demgegenüber existieren ‚operative’ bzw. ‚taktische’ Kooperationen in vielen Ausprägungen, die eher kurzfristiger Gestalt sind und sich auf eine zweckgebundene, zumeist vertragslose Form der Zusammenarbeit in speziellen Geschäftsbereichen beziehen.^[30] Diese sind im Rahmen dieser Arbeit nur ansatzweise relevant.

2.1.1 Charakteristische Merkmale und Definition von Strategischen Kooperationen

Trotz der vielfältigen Terminologie besteht ein Konsens hinsichtlich des Charakters aller kooperativen Bündnisse. Die gängigen Definitionen aus der betriebswirtschaftlichen Lehrbuchliteratur zusammenfassend,^[31] besteht das Wesentliche einer Kooperation in der rechtlichen und wirtschaftlichen Autonomie der Beteiligten. Somit werden Fusionen und Akquisitionen abgesehen von einigen Ausnahmen^[32] nicht unter dem Begriff der Strategischen Kooperation subsumiert.^[33] Des Weiteren lassen sich anhand einer Vielzahl von Merkmalen Ansatzpunkte finden, die eine Definition von Strategischen Kooperationen zum Zwecke dieser Arbeit erlauben.^[34]

Strategische Motivation. Mit der Zusammenarbeit werden gemeinsame kompatible Ziele verfolgt.^[35] Die Beziehung zwischen den beiden Partnerunternehmen besteht für einen längerfristigen Zeitraum und ist ausgerichtet auf die beiderseitige Erhaltung oder Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und die Verbesserung der Wettbewerbsposition.^[36]

Zugang zu externen Ressourcen und Fähigkeiten. Die Verknüpfung von Wertschöpfungsaktivitäten eröffnet den Partnerunternehmen die Möglichkeit, auf materielle sowie immaterielle Ressourcen zuzugreifen, ohne dabei die eigene Unabhängigkeit zu verlieren. Die individuellen Stärken der Unternehmen werden in einzelnen Geschäftsfeldern vereinigt, in anderen werden die Schwächen des Kooperationspartners durch sie kompensiert.^[37]

Ein hohes Maß an Mindestautonomie. Im Vergleich zu extremen Kooperationsformen wie der Fusion^[38] zeichnet sich die Strategische Kooperation durch eine relativ niedrige Bindungsintensität aus. Die Bündnispartner behalten ihre rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit, schränken jedoch ihre wirtschaftliche Freiheit in den betroffenen Bereichen aufgrund der Interdependenz ein. Dabei ist der Grad dieser Einschränkung abhängig von der Intensität der Beziehung.^[39]

Positionierung zwischen Markt und Hierarchie. Die Strategische Kooperation ist eine Koordinationsform, die zwischen den beiden extremen Ausprägungen ‚Markt’ und ‚Hierarchie’ anzusiedeln ist. Damit werden die zwei Möglichkeiten bezeichnet, Transaktionen der Unternehmung entweder über den freien Markt und den Preismechanismus oder über die Internalisierung in die Unternehmenshierarchie durchzuführen.^[40] Der dieser Theorie zugrunde liegende Transaktionskostenansatz und seine Bedeutung für Strategische Bündnisse wird im anschließenden Abschnitt näher erläutert.

Auf Basis der oben aufgeführten Charakteristika wird in der vorliegenden Arbeit die folgende Definition für „Strategische Kooperationen“ verwendet^[41]:

Eine längerfristige freiwillige Beziehung in bestimmten Geschäftsbereichen zwischen zwei rechtlich selbständigen Unternehmungen, die mit dem Ziel eingegangen wird, eigene Schwächen durch Stärkenpotentiale der Partnerunternehmung zu kompensieren und Synergien zu realisieren, um hierdurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder zu sichern.

Der hier gebrauchte Begriff der Strategischen Kooperation ist damit deutlich enger gefasst als der allgemeine Kooperationsbegriff. Er umfasst alle Formen, bei denen es nicht zur Gründung einer rechtlich selbständigen Einheit kommt. Diese Einschränkung schließt die Behandlung des Phänomens des Joint Venture^[42] bewusst aus, da eine differenzierte Diskussion dieser Form der zwischenbetrieblichen Kooperation im Rahmen dieser Arbeit nur marginal relevant ist. Die Untersuchung beschränkt sich darüber hinaus auf zweiseitige Kooperationen. Die angestellten Überlegungen können aber ebenso auf die Zusammenarbeit von mehreren Unternehmen übertragen werden. Es werden des Weiteren die Bezeichnungen ‚Strategische Kooperation’, ‚Strategische Allianz’, ‚Strategisches Bündnis’ und ‚Strategische Partnerschaft’ zur sprachlichen Vereinfachung synonym gebraucht, auch wenn die Bedeutung in der Theorie eine leicht unterschiedliche ist.^[43] Diese Vereinheitlichung hat jedoch keinen Einfluss auf die Ergebnisse dieser Arbeit.

2.1.2 Strategische Kooperationen zwischen Markt und Hierarchie

Theoretisch können arbeitsteilig organisierbare Leistungsprozesse durch viele unterschiedliche Mechanismen koordiniert und abgewickelt werden, die zwischen den beiden Extrempolen der reinen Marktlösung und einer internen Hierarchielösung angesiedelt sind. Welche dieser Koordinationsformen für eine bestimmte Leistungserstellung die effizienteste ist, versucht die Transaktionskostentheorie zu bestimmen.^[44] Diese geht davon aus, dass Austauschprozesse zwischen Marktteilnehmern in einer Form organisiert werden, die die entstehenden Kosten für die Transaktion minimiert. Hierunter werden Kosten zur Überwindung von Informations- und Kommunikationsproblemen verstanden, die vor Vertragsabschluss zur Vereinbarung und Anbahnung eines Leistungsaustausches und danach zur Kontrolle und zur etwaigen Anpassung anfallen.^[45] Aus Sicht der Transaktionskostentheorie stellen Strategische Kooperationen somit eine intermediäre oder hybride Organisationsform dar, die - je nach Bindungsintensität - unterschiedliche Markt- und Hierarchieelemente in sich vereinigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kooperationsstrategien zwischen Markt und Hierarchie^[46]

Abbildung 3 stellt diesen Sachverhalt dar. Sie zeigt eine stetig zunehmende Bindungsintensität bzw. einen stetig zunehmenden Internalisierungsgrad, der von der reinen Marktlösung bis hin zur vollständigen Hierarchielösung reicht. Die zwischenbetriebliche Kooperation ist in der Vielfalt ihrer Ausprägungen in die Mitte dieses Kontinuums einzuordnen. Hierarchisch betrachtet ist die Kooperation eine Ausgliederung von Transaktionen, aus der Perspektive der Marktlösung entspricht sie einer Integration von Aktivitäten.^[47]

Welche Vorteile diese Form der Koordination gegenüber den beiden Extremen bezüglich Transaktionskosten aufweisen könnte, sei im Folgenden kurz dargestellt.^[48]

Transaktionskostenvorteile Strategischer Kooperationen gegenüber dem Markt entstehen beispielsweise durch

- geringere Kosten bei der Suche nach Abnehmern und Lieferanten,
- Einsparung von Vertragsanbahnungs-, -aushandlungs- und Kontrollkosten,
- besseren Informationsfluss und bessere Kontrolle aufgrund engerer Kopplung und
- raschere Durchsetzung von Innovationen.

Transaktionskostenvorteile gegenüber der Hierarchie entstehen z.B. durch

- reduziertes opportunistisches Verhalten,
- gezielte, funktionsspezifische Zusammenarbeit,
- größere Reversibilität der Kooperationsentscheidung,
- schnellere Anpassung an verändertes Umweltverhalten und
- leichtere Überwindbarkeit organisatorischen Konservatismuses.

Die oben aufgeführten Vorteile existieren unter bestimmten Bedingungen. So erweist sich die Kooperation als effizienteste Form der Organisation, wenn die internen Kosten der Eigenerstellung höher sind als die externen Kosten des Fremdbezugs, gleichzeitig aber bspw. die Komplexität oder Komplementarität der Aktivitäten eine Integration erfordert.^[49] Neben den Kosten ist die Dauer der Transaktion ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal. Während ein Leistungsaustausch auf dem Markt nur von kurzer Dauer ist, stellt die Hierarchie eine Austauschbeziehung von zunächst unbefristeter Länge dar.^[50] Die Kooperationslösung bestreitet auch hier den Mittelweg. Letztendlich hängt allerdings die Höhe der Transaktionskosten bzw. die Transaktionsdauer und damit die beste Art der Koordination immer von der Art der unternehmerischen Aktivität und dem Umfeld ab, in dem diese Aktivität stattfindet.^[51]

Die Transaktionskostentheorie liefert eine Erklärung, warum es sinnvoll sein kann, zwischenbetriebliche Kooperationen einzugehen, sie differenziert jedoch nicht zwischen verschiedenen Ausgestaltungsformen. Im Folgenden wird erläutert, wie sich die Strategische Kooperation von den extremen Arten der Unternehmenszusammenarbeit,^[52] von Fusionen und Akquisitionen, abhebt.

2.1.3 Abgrenzung zu Fusionen und Akquisitionen

Neben Strategischen Partnerschaften stellen Fusionen und Übernahmen (englisch: Mergers & Acquisitions)^[53] zwei in der Wirtschaftspraxis weit verbreitete Methoden zur Erschließung von Synergien und damit zwei besondere Formen der Unternehmensverbindung dar.^[54] Hierbei wird eine Unternehmung teilweise oder komplett gekauft. Während bei der Akquisition die rechtliche Selbständigkeit für die neue Tochterfirma erhalten bleiben kann, erfolgt bei der Fusion eine komplette rechtliche und wirtschaftliche Verschmelzung und eine neue Unternehmensidentität entsteht. Ein Beispiel von vielen hierfür ist der Zusammenschluss der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation zur DaimlerChrysler AG.

Zahlenmäßig entwickelten sich Mergers & Akquisitions (M&A) in den letzten zwei Jahrzehnten ebenso rasant wie Kooperationsaktivitäten.^[55] Die Zielsetzungen dabei sind ähnlich. In angestammten Märkten sollen M&A die Intensivierung von Unternehmensaktivitäten unterstützen und in neuen Produktbereichen und Regionen den schnellen Markteintritt ermöglichen. Diese auch als externes Wachstum bezeichnete Strategie des Unternehmens-erwerbs überschreitet die Grenzen des Wachstums aus eigener Kraft, indem sie sich der Erfolgspotentiale anderer Unternehmungen bemächtigt.^[56] Wie Kooperationen zielen auch M&A darauf ab, schnell auf externe Ressourcen zugreifen zu können, Größenvorteile zu erlangen und Synergieeffekte zu realisieren.^[57]

Der fundamentale Unterschied zu Strategischen Kooperationen liegt in der Beseitigung der wirtschaftlichen, bei Fusionen sogar der rechtlichen, Selbständigkeit. Die vereinigten Unternehmen werden unter einer einheitlichen Leitung zusammengefasst, während bei Strategischen Kooperationen die wirtschaftliche Führung autonom bleibt. Im Gegensatz zu Kooperationen sind M&A auf Dauer angelegt und keine temporären Gebilde. Die Zusammenarbeit bleibt nicht auf einzelne Bereiche und Funktionen beschränkt, sondern betrifft die gesamte Wertschöpfungskette.^[58]

Dem Vorteil der möglichen Beherrschung des Partners stehen erhebliche Nachteile gegenüber. So gelten M&A als wenig flexibel, da sowohl die Schaffung als auch die Beendigung des Verhältnisses viel Zeit und Aufwand erfordert. Zudem ist der Kapitaleinsatz enorm hoch, und die Organisation der Unternehmensverschmelzung kann, speziell bei unterschiedlichen Kulturen, äußerst komplex und schwierig sein. Auch unter wettbewerbsrechtlichen Aspekten sind Partnerschaften mit einer geringeren Bindungsintensität mit weniger Problemen behaftet.^[59]

Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, dass Strategische Kooperationen als ein den M&A-Aktivitäten in vielen Bereichen überlegenes Instrument angesehen werden.^[60] Der Vergleich der Erfolgsquoten beider Strategien belegt dies, wobei sich die Messung des Erfolges sowohl von M&A als auch von Strategischen Allianzen als äußerst schwierig und problematisch erweist.^[61]

2.2 Kooperationsformen und –felder

In den Abgrenzungen wurde versucht, das weite Feld der Kooperationsarten zu durchleuchten und den Blickwinkel im Rahmen dieser Arbeit auf den Bereich der oben definierten Form der Strategischen Kooperationen zu konzentrieren. Dennoch gibt es auch mit diesem Focus vielfältige Ausprägungen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit. Ausgehend von den erarbeiteten charakteristischen Merkmalen, die allen Strategischen Kooperationen gemein sind, soll im Folgenden aufgezeigt werden, wie verschiedene Erscheinungsformen unterschieden und kategorisiert werden können. Dies macht die große Vielfalt von Kooperationen überschaubarer. Darüber hinaus wird kurz dargestellt, in welchen Branchen Kooperationen vermehrt anzufinden sind.

In der Literatur finden sich viele, sehr differenzierte Gliederungsdimensionen, die hier der Einfachheit halber zu vier Kategorien zusammengefasst werden.^[62] So sollen als grobe Klassifizierungsmerkmale die Richtung, die Bindungsintensität, die Funktion bzw. die Art der verknüpften Wertaktivitäten und die Branchenzugehörigkeit herangezogen werden.

Die Kooperationsrichtung. Bezug nehmend auf die Position der Partner hinsichtlich der Wirtschafts- bzw. Wertschöpfungsstufe wird zwischen horizontalen, vertikalen und diagonalen Kooperationen unterschieden. Bei horizontalen Kooperationen findet die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe statt. Die Partner sind somit aktuelle oder potentielle Wettbewerber aus der gleichen oder aus verwandten Branchen.^[63] Da das Eingehen von horizontalen Partnerschaften marktbeherrschende Auswirkungen auf die Konkurrenz haben kann, sind hier im Gegensatz zu den anderen Kooperationsrichtungen rechtliche Beschränkungen in der strategischen Planung zu berücksichtigen. Vertikale Kooperationen werden von Unternehmen aufeinander folgender Produktions- bzw. Handelsstufen gebildet und stellen damit Alternativen zu einer vertikalen Integration^[64] dar. Die Zusammenarbeit erfolgt hier zwischen Kunde und Lieferant, um im Endmarkt eine gemeinsame Leistung zu erbringen und die Wertschöpfungstiefe zu reduzieren.^[65] Alle sonstigen Bündnisse werden als diagonale bzw. konglomerate^[66] Kooperationen bezeichnet. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass die Kooperationspartner verschiedenen Wirtschaftsstufen und verschiedenen Wirtschaftszweigen angehören.

Die Bindungsintensität. Der Grad, in welchem die beteiligten Unternehmen ihren Entscheidungs- und Handlungsspielraum einschränken, wird als Bindungsintensität verstanden.^[67] Als Indikator für diese Stärke der eingegangenen Allianz gelten sowohl rechtliche Faktoren, als auch Art und Ausmaß der gebundenen Ressourcen sowie der Zeithorizont.^[68] Die rechtliche Ausgestaltung einer Kooperation reicht von vertragslosen Absprachen und Verträgen, z.B. in Form der Lizenzvergabe oder des Franchising, über Kapitalverflechtungen bis hin zum neugegründeten Gemeinschaftsunternehmen, dem Joint Venture. Dabei steigt die Intensität der Verbindung entlang dieses Spektrums. Empirische Studien belegen, dass vertraglich fixierte Kooperationen deutlich häufiger eingegangen werden als vertraglose oder Joint Ventures.^[69] Nach den Inputressourcen kann differenziert werden, ob nur Informationen ausgetauscht werden oder auch materielle, personelle oder finanzielle Mittel fließen. Der Verflechtungsgrad der Partnerunternehmen wächst mit dem Zusammenlegen von Aktivitäten, dem „Poolen“.^[70] Schließlich bestimmt auch die geplante Zeitdauer, d.h. eine kurz- oder mittelfristige Begrenzung oder eine langfristige Orientierung der Zusammenarbeit, den Bindungsgrad.

Zum Merkmal Bindungsintensität kann insgesamt festgehalten werden, „dass je stringenter der juristische Verbindungsgrad, [...] je mehr Inputressourcen zur Verfügung gestellt werden und je weiter der Zeithorizont ist, desto größer ist die Bindungsintensität und vice versa.“^[71]

Die Funktion bzw. Art der verknüpften Wertaktivität. Zwischenbetriebliche Zusammenarbeit kann sich theoretisch auf alle unternehmerischen Funktionsbereiche erstrecken, oft – in dieser Untersuchung per definitionem - wird sie aber auf Teilbereiche beschränkt.^[72] Die überwiegende Zahl der Kooperationen wird sogar auf nur eine Funktion begrenzt.^[73] Betrachtet man die verschiedenen Aktivitäten in Anlehnung an die Portersche Wertschöpfungskette^[74], so lassen sich mittels der funktionalen Aktivitäten diverse Klassifizierungsmerkmale finden. Bevorzugt werden Bündnisse in den Bereichen Forschung & Entwicklung, Produktion und Marketing/Vertrieb geschlossen.^[75] Hierbei werden sowohl gleiche als auch verschiedenartige Wertaktivitäten durch Kooperationen verknüpft.

Die Branchenzugehörigkeit. Analysiert man Kooperationen hinsichtlich der Branchen, denen die beteiligten Unternehmen angehören, so kommt man zu dem Ergebnis, dass ihre Relevanz in den verschiedenen Zweigen sehr unterschiedlich ist.^[76] Die Bildung von Allianzen ist demnach nicht für alle Unternehmen in allen Geschäftszweigen zwingend und überlebensnotwendig.

Empirische Studien belegen, dass beispielsweise in der Elektronik- und in der Fahrzeugbauindustrie sowie in der Dienstleistungsbranche Strategische Kooperationen zur gängigen Praxis gehören.^[77] Unternehmen dieser Branchen treffen offensichtlich auf Strukturen, bei denen die Bildung von Partnerschaften Wettbewerbsvorteile zu bringen scheint. So kann man feststellen, dass „kooperationsintensive Branchen“ eher technologieintensiv sind, einen hohen Globalisierungsgrad besitzen und Produkte erstellen, die sich durch eine recht hohe Komplexität auszeichnen.^[78] Hingegen kommt in der Holzindustrie und im Bergbau das Instrument der Kooperation selten vor.^[79] Diese „kooperationsextensiven Industrien“^[80] verfügen tendenziell über eher nationale Wettbewerbsstrukturen und einen geringen technologischen Aufwand.

Ein weiteres in der Literatur häufig erwähntes Kriterium zur Kategorisierung knüpft an die Ziele und Motive zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit an.^[81] Diese werden im folgenden Abschnitt näher betrachtet.

2.3 Motive und Ziele von Strategischen Kooperationen

Die übergeordnete Zielsetzung der Realisierung von Erfolgspotentialen haben alle strategischen Bündnisse gemein.^[82] Durch die Zusammenarbeit erstreben die beteiligten Unternehmungen eine bessere Wettbewerbsposition oder zumindest die Stabilisierung der erlangten Position. Somit wird die Durchführung einer oder mehrerer gemeinsamer Aktivitäten mit einem Partner als vorteilhaft gegenüber der Markt- und Hierarchielösung angesehen. Mangelt es dem einzelnen Unternehmen an den notwendigen finanziellen oder Know-how-Ressourcen, um eine ‚go-it-alone’-Strategie^[83] durchzusetzen, bietet sich die Strategische Kooperation mit einem Partner an. Dies gilt umso eher, je globaler die Branche ist, in der die Partner agieren, je größer das Produkt- und Serviceangebot und je volatiler das Geschäftsumfeld ist.^[84]

Die speziellen Beweggründe für das Eingehen von Allianzen können vielseitig sein. Im Folgenden werden mit den Kosten- bzw. Größenvorteilen, dem Zeitvorteil, der Risikosenkung, dem Marktzugang und dem Zugang zu Ressourcen die fünf wichtigsten Vorteile Strategischer Kooperationen dargestellt.^[85]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die wichtigsten Ziele und Motive Strategischer Kooperationen

2.3.1 Kosten- und Größenvorteile

Im Rahmen der Strategischen Kooperation gibt es viele Möglichkeiten, die Kostenstruktur der beteiligten Unternehmen positiv zu beeinflussen. Das Zusammenlegen von Wertschöpfungsaktivitäten bewirkt einerseits entscheidende Größen- bzw. Skalenvorteile. Durch das weitaus größere Absatzvolumen steigt die Rationalität von Arbeits- und Verwaltungsprozessen und gleichzeitig die Marktmacht gegenüber Lieferanten und Abnehmern.^[86] Gemeinkosten werden auf eine größere Masse verteilt, die Fixkosten pro Ausbringungsmenge sinken. Kosten werden reduziert, da Kapazitäten optimal ausgelastet und kritische Massen in der Produktion erreicht werden können.^[87] Zudem lassen sich Lager, Betriebsgebäude, Fertigungseinrichtungen und Vertriebsapparate gemeinsam und somit kostensenkend nutzen. Die genannten Vorteile resultieren allein aus der gewachsenen Größe – zumindest in den Bereichen, die Gegenstand der Kooperation sind – und werden daher auch als ‚economies of scale’^[88] bezeichnet.

Auf der anderen Seite stellen sich durch das strategische Bündnis Erfahrungskurveneffekte ein.^[89] Damit ist das Phänomen gemeint, dass mit steigender kumulierter Ausbringungsmenge die Stückkosten aufgrund von Lern- und Übungsprozessen deutlich sinken.^[90] Erfahrungskurveneffekte finden sich in jeder Phase der Wertkette wieder und sind umso stärker, je größen- und lernempfindlicher die zusammengelegten Aktivitäten sind. Durch die Konzentration auf die jeweiligen Kernkompetenzen wird die Wertschöpfungskette durchgehend optimiert und die Effizienz beider Unternehmen gesteigert. Treten die kooperierenden Unternehmen gemeinsam am Markt auf, so ergibt sich die Chance der raschen Vervielfachung der Absatzmenge und dem Erfahrungskurvenkonzept folgend erheblicher Kostensenkungs-potentiale. Die Allianz verschafft den Partnerunternehmen also nicht nur eine günstige Kostenposition, um Wettbewerbsvorteile über den Preis zu erzielen, sondern auch einen erheblichen Zeitvorsprung gegenüber der Konkurrenz.

2.3.2 Zeitvorteile

Der Faktor Zeit spielt vor dem Hintergrund kürzerer Produktlebenszyklen und höherer Innovationsgeschwindigkeiten eine immer größere Rolle.^[91] Der Erfolg eines Produktes bzw. einer Dienstleitung hängt stark von dem Zeitpunkt ab, zu dem es am Markt platziert werden kann. Nur wer schneller ist und schneller reagiert als der Wettbewerb, kann ‚first mover advantages’ erringen, d.h. rasch auf der Erfahrungskurve in Richtung geringerer Stückkosten wandern und Monopolgewinne durch höhere Preise abschöpfen. Speziell vertikale Strategische Kooperationen können helfen, Entwicklungs- und Durchlaufzeiten zu verkürzen und den Zeitfaktor entlang der Wertschöpfungskette optimal auszunutzen.^[92] Beide Partner konzentrieren sich dabei auf die Aktivitäten, die sie am besten und schnellsten erbringen können. Das gegenseitige Einbringen von Schutzrechten und komplementärem Know-how sowie die wechselseitige Kommunikation zwischen Forschern führt zu einem schnelleren Erzielen marktfähiger Ergebnisse. Auch eine Zusammenarbeit im Vertrieb - beispielsweise eine gemeinsame Nutzung der jeweiligen Distributionskanäle - kann die Markteinführung zugunsten beider Kooperationspartner beschleunigen und letztendlich eine günstigere Marktposition ermöglichen.^[93]

Eng verknüpft mit dem Zeitvorteil ist die Möglichkeit der schnelleren Etablierung von Standards. Speziell im Bereich von Systemtechnologien ist die Verbreitungsgeschwindigkeit von entscheidender Bedeutung.^[94] Strategische Kooperationen erlauben aufgrund eventuell gestiegener gemeinsamer Marktmacht, eines höheren Servicepotentials und einer schnelleren Penetration die erfolgreiche Durchsetzung von Systemstandards.^[95] Werden dadurch Wettbewerber vom Markteintritt abgehalten bzw. vom Markt gedrängt, so dient die Allianz als geeignetes Instrument zur Sicherung langfristiger Wettbewerbsvorteile.

2.3.3 Risikosenkung

Vor dem Hintergrund globaler Konkurrenz und unsicherer Konjunkturentwicklungen sind unternehmerische Aktivitäten und Investitionen in allen Bereichen generell von dem Risiko des Scheiterns bzw. des Verlusts geprägt. Speziell im Forschungs- und Entwicklungsbereich (F&E) ist die Gefahr eines Misserfolgs besonders groß.^[96] Der Ausgang von F&E-Projekten ist nur schwer vorhersehbar (Entwicklungsrisiko) und selbst wenn Ergebnisse erzielt werden, bleibt die Unsicherheit, ob diese vom Markt angenommen werden (Vermarktungsrisiko). Demgegenüber stehen meist enorm hohe Aufwendungen und ein erheblicher Ressourceneinsatz. Das Risiko wird durch die zunehmende Komplexität von Produkten und kürzere Innovationszyklen noch verstärkt. Für Einzelunternehmen in technologieintensiven Branchen ist dies oft ein Grund, Investitionen in F&E erst gar nicht mehr zu tätigen, was ein langfristiges Überleben am Markt erschwert.

Bündeln Unternehmen ihre Ressourcen in Strategischen Partnerschaften, können auch extrem kostenintensive Entwicklungen realisiert werden.^[97] Die Verantwortung und die Aufwendungen für den individuellen Partner werden gesenkt.^[98] Ferner wird durch das Zusammenspiel von idealerweise komplementärem Fachwissen im Bereich der Entwicklung und der Vermarktung die Wahrscheinlichkeit eines Erfolges größer.^[99] Auch die oben erwähnten Zeit- und Kostenvorteile von Kooperationen und die damit verbundene schnellere Amortisation der Aufwendungen führen zu einer Verringerung des Risikos.^[100]

Tendenziell werden mehr Forschungsprojekte durchgeführt, was zur Folge hat, dass ergebnislose Aktivitäten mit erfolgreichen ausgeglichen werden können. Durch Parallelforschung kann jeweils der erfolgsversprechendste Weg eingeschlagen werden. Neben der Risikoteilung kommt es somit auch zur Risikostreuung.^[101]

2.3.4 Marktzugang

„Bringing companies from several nations together can assure access to all their respective national markets.“^[102] Nicht jeder Markt ist im Rahmen eines angestrebten internationalen Wachstums für Einzelunternehmen ohne Probleme und im Alleingang zu erschließen. Ökonomische und protektionistische Markteintrittsbarrieren erschweren den Zugang zu bestimmten lokalen Märkten. Diese reichen von zu hohen Transportkosten und Kostenvorteilen der bestehenden Anbieter über staatliche Vorschriften bis hin zu der Notwendigkeit der Produktdifferenzierung aufgrund von Präferenz- und Kulturunterschieden. Kooperationen mit Partnern aus dem Zielmarkt bieten die Möglichkeit, diese Hürden zu umgehen und Internationalisierungsstrategien zu realisieren.^[103] Die Entscheidung für die jeweilige Marktzugangs- bzw. Kooperationsform hängt dabei von den konkreten Eintrittsbarrieren ab. So profitieren die beteiligten Unternehmen in einer Strategischen Allianz vom jeweiligen lokalen Markt-Know-how des Partners und überwinden gleichzeitig staatlich errichtete Handelshemmnisse.

2.3.5 Zugang zu Ressourcen

Ein wesentliches Motiv für das Zustandekommen von Strategischen Kooperationen ist der Zugang zu Ressourcen unterschiedlicher Art, die im Alleingang nur schwer oder gar nicht zu erlangen sind.^[104] Individuelle Defizite eines Unternehmens können durch die Stärken des Kooperationspartners ausgeglichen werden. Gegenstand eines Austausches können materielle und immaterielle Ressourcen sein, z.B. Produkte bzw. Content^[105] eines Partners und die Absatzkanäle des anderen. Eine Verknüpfung von Ressourcen kann sich auf den technologischen Bereich und auf den Vermarktungs- und Vertriebsbereich richten. Das Ergebnis ist ein Kompetenzgewinn beider Partner auf Projektebene aber auch unternehmensübergreifend.^[106] Die oft in Patenten oder Humankapital gebundenen, idealerweise komplementären Kenntnisse und Inhalte werden dabei vereinigt und durch gegenseitiges Lernen im Rahmen gemeinsamer Aktivitäten erweitert. Der Wissensfluss ermöglicht somit den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, wobei sowohl die Qualität von Produkten und Prozessen als auch deren Kostenstruktur entscheidend und dauerhaft verbessert werden können. Zu beachten ist hierbei, dass der Wissenszuwachs auf beiden Seiten ähnlich hoch sein sollte, so dass keiner der Partner durch die Kooperation zu stark benachteiligt wird.^[107]

Zudem führt die Bündelung finanzieller und materieller Ressourcen in der Allianz zu einer erheblichen Verringerung der Aufwendungen der einzelnen Mitglieder. Sehr kosten- und personalintensive Projekte, die den einzelnen Unternehmen nicht tragbar erschienen, werden somit durchführbar. Durch die Zusammenführung sich ergänzender Fähigkeiten und Erfahrungen können Synergieeffekte genutzt werden, welche den Wert der Ergebnisse erhöhen können und gleichzeitig die oben erwähnten Zeit- und Kostenvorteile begründen.

Neben dem Zugang zu den beschriebenen technologisch bedingten Ressourcen können die an der Strategischen Partnerschaft beteiligten Unternehmen vom Image und der Bekanntheit des Partners profitieren. So wird im Rahmen einer Differenzierungsstrategie^[108] ein Wettbewerbsvorteil aufgebaut, wenn der Kunde in einer zusätzlichen Serviceleistung oder dem Markenimage einen Zusatznutzen erkennt, der gleichzeitig einen höheren Preis für die Leistung rechtfertigt. Der aus der Zusammenarbeit entstehende Ressourcenaustausch wirkt sich also nicht nur auf die Kosten der Partner aus, sondern kann die Qualität und das Image ihrer Produkte positiv beeinflussen.

Weitere Motive. Über die ausführlich dargestellten Hauptvorteile hinaus gibt es in der Literatur eine Vielzahl von weiteren Motiven von Strategischen Kooperationen, die hier der Vollständigkeit halber ansatzweise dargestellt werden:

- Einflussnahme auf die Wettbewerbsstruktur (mit eventuellen kartell- und wettbewerbsrechtlichen Folgen),^[109]
- Flexibilisierung der Unternehmung durch Erweiterung der Anzahl bearbeiteter Geschäftsfelder,^[110]
- Vervollständigung der Produktpalette,
- Vertikale Quasi-Integration im Falle einer Wertschöpfungspartnerschaft,^[111]
- Neue und bessere Absatz- und Vermarktungswege,^[112]
- Aufbau von Marktmacht (gegenüber Zulieferern, Kunden und öffentlichen Aufgabenträgern),^[113]
- Spekulative Motive (Abwenden einer drohenden Übernahme, ‚Fit’-Test vor einer Fusion).^[114]

2.4 Gestaltung und Prozess Strategischer Kooperationen

„Strategische Allianzen sind immer nur so gut wie die dahinterstehende Strategie.“^[115] Daher verlangt die Planung, Gestaltung und Umsetzung von kooperativen Bündnissen ein strategisches Vorgehen. Auch wenn Studien belegen, dass noch ein großer Teil der Kooperationen aufgrund von „Bauchentscheidungen“ intuitiv geschlossen werden, beruhen viele der zwischen Großunternehmen geschlossenen Partnerschaften auf Strategie-Konzepten und detaillierten Entscheidungsmodellen. Dabei greifen viele Unternehmen auf Erfahrungswerte bereits absolvierter Kooperationen zurück. Strategische Kooperationen sind nur selten Einzelereignisse, sondern sind oft Teil eines größeren Beziehungsnetzwerks.^[116]

In der Literatur kommt der Kooperationsprozess in verschiedenen Phasenmodellen zum Ausdruck, die je nach Autor in der Anzahl der Phasen, in deren Bezeichnung und in der Anordnung leicht variieren.^[117] Im Folgenden wird der Gestaltungsprozess von Strategischen Kooperationen in Form eines Vier-Phasen-Konzeptes^[118] dargestellt. Der Kooperationsprozess erstreckt sich dabei auf den gesamten Lebenszyklus einer Partnerschaft. Die Abfolge der verschiedenen Phasen ist nicht als strenge Maßgabe zu verstehen, sondern dient der groben Orientierung. Eine Kooperation ist in der Praxis nur bedingt plan- und beherrschbar und wandelt sich mit fortschreitender Entwicklung permanent. So kann es im Rahmen des Entwicklungsprozesses und der Informationsgewinnung immer wieder zu Rückkopplungen und Wiederholungen kommen. Viele der Teilschritte basieren auf Annahmen, die durch später gewonnene Erkenntnisse modifiziert oder verworfen werden müssen.

Der Planungsprozess beginnt mit dem Strategischen Entscheid, der den generellen Kooperationsbedarf festlegt. Die grundlegende Struktur und strategische Stoßrichtung werden in der Phase der Konfiguration der Allianz bestimmt. Es folgt die Selektion und die Wahl des Partners und abschließend die eigentliche organisatorische Umsetzung und vertragliche Ausgestaltung in der Management-Phase der Strategischen Kooperation. Abbildung 5 stellt die Phasen des Entwicklungsprozesses Strategischer Partnerschaften zusammenfassend und übersichtlich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Phasenschema des Entwicklungsprozesses Strategischer Kooperationen^[119]

2.4.1 Strategischer Entscheid

Die Entscheidung für das Eingehen einer Strategischen Allianz ist meist das letzte Glied in einer Kette von strategischen Grundsatzentscheidungen. Ausgangspunkt ist die Identifikation eines strategischen Problems, das nach Untersuchung der eigenen Situation und Erfolgspotentiale sowie der Umweltsituation zu Tage tritt.^[120] Beispielsweise kann dies die Notwendigkeit einer Internationalisierung oder ein Technologieentwicklungsproblem sein.

Grundsätzlich wird versucht, in Anlehnung an die Grundstrategie eine Lösung im Rahmen der eigenen Unternehmenshierarchie zu erringen. Ergibt die Unternehmensanalyse allerdings, dass die eigenen Ressourcen und Kompetenzen nicht ausreichen, die Wettbewerbsposition unternehmensintern zu stärken, so kommen Kooperationslösungen in Betracht. Die Analyse sollte zudem die speziellen Bereiche und Geschäftsfelder identifizieren, in denen sich eine Allianz als strategische Option anbietet. Auf Basis des oben erwähnten Transaktionskostenansatzes kann die effizienteste Form der externen Zusammenarbeit bewertet werden. Diese wird sich bewegen zwischen einer alleinigen Durchführung der Aktivitäten bzw. dem totalen Zusammenschluss mit einer Partnerfirma (Hierarchie) und dem Eingehen einer Geschäftsbeziehung über den Markt.

Auf Basis der erarbeiteten Informationsprofile werden die Attraktivität des Strategischen Kooperationspotentials und besonders die wichtigsten Motive und Ziele bestimmt, die grundsätzlich mit einer Strategischen Allianz verfolgt werden sollen. Bei einem Strategischen Entscheid für oder wider eine Kooperation sollten darüber hinaus die daraus entstehenden Wertsteigerungspotentiale beurteilt werden. Zumindest sollte die Kooperation langfristig einen Ertrag in Höhe der Kapitalkosten des jeweiligen Unternehmensbereiches erwirtschaften.^[121] In der Literatur werden die kooperationsspezifische Cash-Flow-Entwicklung und die Analyse der kooperationsspezifischen Wertgeneratoren als Beurteilungsmethoden genannt.^[122] Bei der letztgenannten Methode wird versucht, die Auswirkungen der alternativen Allianzstrategien auf die Wertgeneratoren Wachstumsdauer, Umsatzwachstum, Gewinnmarge und Investitionsrate zu messen. Jedoch ist eine Wertsteigerungsprognose im Vorfeld einer Kooperation äußerst schwierig und spekulativ.^[123]

2.4.2 Konfiguration der Strategischen Allianz

Nach der Entscheidung zugunsten einer Strategischen Kooperation wird deren grundlegende Struktur festgelegt. In Anlehnung an die zu erreichenden Gesamtunternehmensziele und die Grundstrategie werden die konkreten Kooperationsziele und die strategische Ausrichtung bestimmt. Des Weiteren gilt es, das Kooperationsfeld bzw. den Partnerschaftsbereich^[124] abzustecken, um die Zusammenarbeit auf relevante Teilbereiche und -aktivitäten zu fokussieren und die Partnersuche einzuleiten.

Die Strategische Kooperation ist ein Instrument zur Verwirklichung übergeordneter Unternehmensziele. Die konkreten Allianzziele müssen daher aus ihnen abgeleitet werden.^[125] Neben der grundsätzlich angestrebten Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und Synergieeffekten lassen sie sich in die oben beschriebenen Hauptmotive Kosten, Zeit, Markt- und Ressourcenzugang und Risikosenkung einteilen.^[126] Welches oder welche dieser Ziele im Einzelfall für die Umsetzung der Oberziele gewählt wird, wird wiederum von der Unternehmens- und von der Umweltsituation determiniert. Gleichzeitig dient das Zielbündel als Wegweiser für die Wahl von geeigneten Kooperationspartnern, mit deren Absichten die eigenen Allianzziele zumindest größtenteils kompatibel sein sollten, auch wenn die endgültigen gemeinsamen Ziele erst zu einem späteren Zeitpunkt festgelegt werden können.^[127]

Basierend auf den Kooperationszielen wird die konkrete strategische Ausrichtung der Partnerschaft erarbeitet. Sie definiert die Positionierung gegenüber den angestammten Geschäften und Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens und gegenüber den potentiellen Partnern. Über die Ermittlung des für die Allianz vorgesehenen Geschäftsfeldes hinaus muss dafür das Kooperationsfeld, in dem die partnerschaftlichen Aktivitäten stattfinden sollen, bestimmt werden. Dies verlangt die Auswahl einer bestimmten Richtung der Zusammenarbeit einerseits und die Auswahl der involvierten Wertschöpfungsaktivitäten andererseits.

Bei der Kooperationsrichtung wird zwischen den bereits beschriebenen Grundformen der horizontalen, vertikalen und diagonalen Kooperation unterschieden.^[128] Das Unternehmen wählt entweder eine Bündnisart mit Wettbewerbern der eigenen Branche oder geht mit branchenfremden Kunden und Lieferanten eine strategische Beziehung ein. Die Beschränkung der Zusammenarbeit auf einzelne Bereiche und Funktionen bringt es mitunter mit sich, dass Unternehmen derselben Branche teilweise zusammenarbeiten, in anderen Feldern aber konkurrieren.

Welche Wertschöpfungsaktivitäten konkret in eine Kooperation eingebracht werden sollen, um die gewünschte Wertsteigerung zu erzielen, ist unmittelbar verbunden mit den jeweiligen Zielen, die mit der Partnerschaft erreicht werden sollen. Grundsätzlich kommen hierfür alle Aktivitäten entlang der Wertkette in Betracht. Meistens aber sind die Kooperationen auf die Bereiche beschränkt, in denen die größten Synergien und Transaktionsvorteile erwartet werden. Wie bereits erwähnt, sind dies die Bereiche F&E sowie Produktion und Vertrieb.^[129] Aus Sicht der planenden Unternehmung bieten sich zudem Aktivitäten für eine Zusammenarbeit an, in denen Nachteile bestehen, Kernkompetenzen werden aus Schutzgründen hingegen gern von der Zusammenarbeit ausgenommen. Dieses Vorgehen mindert jedoch die Chancen einen starken Allianzpartner zu finden, der seinerseits einen langfristigen Nutzen erzielen will.^[130] Somit sollte in der Planung versucht werden, ein empfundenes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht zu erreichen.^[131] Ein wichtiger Aspekt für die Ermittlung des Kooperationsfeldes ist daher der Vergleich der Wertketten von potentiellen Partnern. Das Zusammenlegen von Wertschöpfungsaktivitäten ist umso erfolgversprechender je größer die Verwandtschaft der beiden Wertketten ist. Idealerweise werden dabei Verflechtungspotentiale materieller Art bei technologischen und Produktionsaktivitäten sowie immaterieller Art bei der Verknüpfung von Know-how und Marktkompetenz genutzt.^[132]

Nicht zuletzt muss über den Verflechtungsgrad der Kooperation entschieden werden. Hierbei handelt es sich gewissermaßen um die „Feinabstimmung“^[133] in dem Planungsprozess der Allianz. Die an früherer Stelle bereits erwähnten Faktoren Zeithorizont, Art und Ausmaß der Ressourcenteilung und Rechtsform determinieren die Intensität der Zusammenarbeit und damit das Ausmaß, in dem die Partnerunternehmungen ihre wirtschaftliche und rechtliche Freiheit einschränken wollen. Das Wissen über die gewünschte Bindungsintensität dient dem kooperationswilligen Unternehmen als grobe Richtlinie für die spätere Partnersuche und die Verhandlungen. Bis zur Konfigurationsphase bleiben diese strategischen Überlegungen auf das eigene Unternehmen beschränkt. In den folgenden Kapiteln und Phasen geht es darum, ausgehend von den internen Planungen, einen entsprechenden Partner zu finden und gemeinsam unter Berücksichtigung der Belange aller Beteiligten die Strategische Zusammenarbeit zu strukturieren und auszugestalten.

2.4.3 Partnersuche und -wahl

Zu den wichtigsten Meilensteinen auf dem Weg zu einer erfolgreichen Strategischen Kooperation zählt die Selektion eines geeigneten Partners. Die hohe Bedeutung der richtigen Partnerwahl und die zum Entscheidungszeitpunkt meist unvollständige Informationslage verlangen ein systematisches Vorgehen, das die in den vorangehenden Phasen erarbeiteten Ziele und Strategien miteinbezieht.^[134] Zunächst sollte ein Anforderungsprofil erstellt werden, um anschließend die konkrete Suche einzuleiten und nach einer Partnerbewertung in Vertragsverhandlungen mit dem favorisierten Unternehmen zu treten.

Im Partnerprofil sollten die Anforderungen an den idealen Bündnispartner aufgezeichnet werden.^[135] Voraussetzung dafür ist ein fundamentaler „Fit“, d.h. eine geeignete Partner-Situation, in der der erstrebte Wettbewerbsvorteil realisierbar scheint, in der eine gemeinsame Vision und balancierte Machtpositionen herrschen und ein beiderseitiger Nutzen erzielt wird.^[136] Die Kernfragen sind dabei zum einen, welchen Beitrag der Allianzpartner zu einer erfolgreichen Partnerschaft leisten kann und zum anderen, welcher Anreiz für ihn besteht, diesen Beitrag überhaupt zu erbringen. Wie bereits oben erwähnt, spricht man von einem notwendigen Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht. Generell erstrebenswert bei der Partnerwahl ist neben dem fundamentalen Fit der strategische und der kulturelle Fit der kooperierenden Unternehmen.^[137] Die Überprüfung der strategischen Übereinstimmung stellt die Symmetrie der Interessen und die zeitweilige Konvergenz der Ziele in den Mittelpunkt. Der kulturelle bzw. operative^[138] Fit versucht, trotz bestehender Unterschiede in der Unternehmenskultur und –struktur eine fruchtbare Zusammenarbeit zu ermöglichen. Alle denkbaren Divergenzen („Misfits“) bei Strategien, Strukturen und Kulturen stellen mögliche Problemfelder Strategischer Allianzen dar.^[139] Sie beeinflussen den Erfolg der Zusammenarbeit und sollten daher schon im Vorwege erkannt und im Rahmen der Partnerwahl vermieden werden.

Der strategische Fit. Als Merkmal zur Identifikation des strategischen Fits dienen neben allgemeinen Merkmalen wie Größe, Umsatz, Produktprogramm oder Marktanteil des potentiellen Bündnispartners dessen Kompatibilität zur eigenen Unternehmung. Diese lässt sich am besten durch den Vergleich der übergeordneten Unternehmensziele und der strategischen Interessen beurteilen. Ähneln diese sich, so ist davon auszugehen, dass auch die unmittelbaren Kooperationsmotive nicht weit voneinander entfernt sind. Eine Harmonie der idealerweise offen gelegten Zielsetzungen und Geschäftspläne steigert die Erfolgschancen der Allianz und verringert Konfliktpotentiale im vorhinein.^[140] Wichtig ist auch, dass beide Partner auf demselben Leistungsniveau stehen. Eine Kompatibilitätsanalyse der potentiellen Partner sollte zudem die Machtpositionen überprüfen und somit einen einseitigen Abfluss von Wissen und Ressourcen – also ein Ungleichgewicht – verhindern. Mögliche Fragen zur Identifikation von Interessensymmetrie seien hier beispielhaft aufgeführt:^[141]

- Welchen Stellenwert hat das von der Allianz betroffene Geschäft im Portfolio der Partnerunternehmung?
- Welchen strategischen Nutzen zieht der Partner aus der Allianz?
- Welche Kooperationsalternativen hat die Partnerunternehmung?
- Welche strategischen Austrittsbarrieren bestehen für den Partner?
- Welche Schwächen des Partners können durch die Kooperation gestärkt werden?

Ein weiterer Aspekt zur Erlangung einer strategischen Übereinstimmung ist die Ressourcenkomplementarität. Allianzen zwischen Unternehmen, die identische Stärken oder Schwächen einbringen, leiden unter einem hohen Konfliktpotential bzw. an einem Mangel an wichtigen Ressourcen und sind somit kaum effizient.^[142] Der Partner sollte daher Ressourcen und Fähigkeiten besitzen, die sich ideal mit den eigenen Defiziten ergänzen. Ein Vergleich der jeweiligen Wertketten bringt häufig komplementäre Ressourcen bzw. Aktivitäten und damit Ansatzpunkte einer Kooperation zu Tage. „Businesses should seek out strategically dissimilar partners whose combined resources unify within the alliance, making it a strong entity.“^[143] Diese Anforderung an den idealen Bündnispartner kann im Gegensatz zu der oben geforderten Harmonisierung der Strategien stehen. Sie bezieht sich hier jedoch eher auf technologische und prozessuale Gesichtspunkte und ist daher als ergänzendes Auswahlkriterium zu betrachten. Auch die Komplementarität basiert auf dem Prinzip des Gleichgewichts und der Gegenseitigkeit, d.h. die jeweiligen Beiträge müssen in etwa gleichwertig sein, sodass beide Partner in gleichen Maßen davon profitieren.^[144]

Der kulturelle Fit. Unternehmen haben in der Regel unterschiedliche Kulturen und Strukturen. Speziell bei internationalen Kooperationen können Heterogenitäten in der unternehmenspolitisch oder örtlich gewachsenen Kultur die Zusammenarbeit der kooperierenden Mitarbeiter beeinträchtigen und damit den Erfolg der Kooperation gefährden. Aber auch extreme Unterschiede in der Organisationsstruktur und dem Führungsstil der Unternehmen bergen Konfliktpotential. Demnach sollte bei der Selektion des Kooperationspartners darauf geachtet werden, dass diese „weichen Faktoren“^[145] im Partnerprofil Berücksichtigung finden, um „einen kulturellen Fit durch ein kompatibles System von gemeinsamen Werten, Führungsstilen und Kulturen herzustellen, gerade im Hinblick auf nationale Besonderheiten.“^[146] Der Erfolg der Allianz hängt generell von der Bereitschaft beider Partner ab, die Kultur des anderen zu akzeptieren, sowie von dem Vermögen des Managements die kulturelle bzw. organisationelle Lücke zu schließen.^[147]

Über den strategischen und kulturellen Fit hinaus werden in der Literatur sowie in der Praxis eine Reihe von weiteren Merkmalen genannt, die bei der Suche nach dem optimalen Bündnispartner wichtig erscheinen. Beispielsweise sind dies Aspekte, die auf die eigentliche Kooperationsaufgabe abzielen, wie die Größe, die Kompetenz, spezifisches Wissen und das Engagement des auszuwählenden Partners. Oder es werden Charakteristika wie persönliche Kontakte, bestehende Geschäftsbeziehungen und Verwandtschaftsgrad genannt, die direkt den Kreis potentieller Kandidaten verkleinern. Auch die Transparenz und die Stabilität der Strategien, die Seriosität des potentiellen Partners und das Übernahmerisiko können Anhaltspunkte für die Partnerselektion sein.^[148]

Auf der Grundlage des erarbeiteten Partnerprofils erfolgt im nächsten Schritt die konkrete Suche. In einem eingegrenzten Suchraum werden sowohl durch persönliche Kontakte („Golfplatz-Allianzen“)^[149] als auch mit professioneller Unterstützung von Vermittlern geeignete Kooperationskandidaten identifiziert. Mit Hilfe von Scoring-Modellen^[150] werden die potentiellen Partner bewertet bis schließlich der ideale Partner feststeht, mit dem die Vertragsverhandlungen aufgenommen werden.^[151]

2.4.4 Management Strategischer Allianzen

„Alliances do not manage themselves. They need to be managed just like any other business activity, or perhaps even more so.”^[152]

Der Aufbau der rechtlichen, organisationellen und personellen Infrastruktur Strategischer Kooperationen erfolgt in der abschließenden Managementphase. Sie unterscheidet sich grundlegend von den Vorherigen. Mit Beginn der Verhandlungen entscheidet und plant nicht mehr nur die initiierende Unternehmung, sondern es fließen ebenso die Vorstellungen der Partnerunternehmung in die Planung mit ein. Außerdem erfolgt im Rahmen der Implementierung ein Wechsel von der theoretischen Planungsebene in die konkrete operative Umsetzung der Kooperationsaktivitäten.

Vor der eigentlichen Managementphase erfolgt die Ausgestaltung der Inhalte der Strategischen Kooperation in den Vertragsverhandlungen. Die Rahmenbedingungen der Verhandlungen spielen dabei eine nicht zu unterschätzende Rolle. So sollte eine Symbiose zwischen geschäftlichen Interessen und gegenseitigem Kennenlernen gefunden werden. Zudem sollte die Verhandlungsdelegation aus einer Mischung von kooperationsfähigen Experten und führungserfahrenen Managern bestehen.^[153] Ist ein vertrauenswürdiges Klima geschaffen, gilt es ein angemessenes formales Rechts-, Vertrags- und Koordinationsgefüge zu entwickeln.^[154]

Die gemeinsamen Zielvorstellungen müssen formuliert werden. Daraus sollten Vertragsinhalte abgeleitet werden, die die von den Partnern bereitzustellenden personellen und materiellen Ressourcen, die Aufteilung von Risiken und Gewinnen sowie die Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten definieren.^[155] Managementautoritäten, Kommunikationskanäle, Entscheidungsmechanismen und Exklusivitätsklauseln sind ebenso wichtige Aspekte der Vertragsverhandlungen.^[156] Zudem sollten Vereinbarungen für mögliche Konfliktfälle getroffen werden und das Vorgehen bei einer Auflösung der Partnerschaft geregelt werden. Inwieweit diese Regelungen vertraglich fixiert und sogar sanktioniert werden, hängt vom beidseitigen Vertrauen und dem erwünschten Autonomiegrad ab. Ein umfangreiches Vertragswerk kann einem Beitragsungleichgewicht und Opportunismus vorbeugen und verringert Transaktionskosten für Kontrolle und Anpassung. Je starrer und detaillierter allerdings ein Vertrag und dessen Kontrollmechanismen gestaltet sind, desto weniger flexibel kann auf Umweltveränderungen und Marktentwicklungen reagiert werden.^[157]

Während die gerechte Festlegung des zu leistenden Inputs bei Finanz- und Sachmitteln und Personal in der Praxis noch relativ einfach ist, so kommt es bei immateriellen Ressourcen und speziell bei ungeschütztem Know-how zu Schwierigkeiten bei der Aufteilung. Ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht sollte hier zu erreichen versucht werden und ein Missbrauch vertraglich abgesichert werden. Ebenso sind Regelungen über die Verteilung des Outputs der Strategischen Kooperation zu treffen. Aufgrund der schwierigen Messbarkeit dieser Größen spielen dabei subjektive Vorstellungen und Zufriedenheitsmaße eine erhebliche Rolle.^[158] Erzielte Ergebnisse und Wettbewerbsvorteile können entweder gemeinsam oder in getrennter Form genutzt werden.^[159]

In direktem Zusammenhang mit den einzubringenden Ressourcen steht die Zuteilung der Aktivitäten bzw. die Organisation der Teilaufgaben. Betroffen sind hauptsächlich die Regelung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Die organisatorische Umsetzung reicht von der generellen Entscheidung, ob die Allianz zentral oder dezentral gesteuert werden soll bis hin zur Entwicklung einer detaillierten Organisationsstruktur.^[160] Abhängig ist die Frage der Koordination von der jeweiligen Aufgabe. Wird beispielsweise zwischen den Partnern eine funktionale Arbeitsteilung vereinbart, d.h. konzentrieren sich die Partner allein auf ihre Kompetenzverrichtungen, so bleiben Entscheidungen und Durchführungsverantwortung im jeweiligen Unternehmen. Nur die Planung und Kontrolle der Kooperationsaktivitäten erfolgt meist gemeinsam und durch eine zentral organisierte Instanz.^[161]

Dass während der Partnerschaft auftretende Konflikte die Stabilität und den Erfolg der Zusammenarbeit gefährden, wurde bereits vielfach erwähnt. Vereinbarungen zur Bewältigung von Dissonanzen und Problemen sind daher vonnöten. Die Bildung eines aktiven Krisen- und Konsensmanagements hilft, Probleme zu erkennen und kreativ zu lösen.^[162] Gleichsam sollten dynamische Kontrollmechanismen errichtet werden, die den Kooperationsprozess sowie die Kompetenzen und Zielsetzungen laufend überprüfen, um sie gegebenenfalls an Veränderungen anpassen zu können.^[163] Technologische Entwicklungen, Erfahrungs- und Lerneffekte und damit einhergehende sinkende Koordinationskosten sowie veränderte rechtliche und politische Rahmenbedingungen können mit der Zeit eine Neudefinition oder sogar die Beendigung von Strategischen Kooperationen erfordern.^[164]

2.5 Erfolgsfaktoren und Problemfelder Strategischer Kooperationen

Der Erfolg und Sinn von Strategischen Kooperationen ist generell umstritten. In der Literatur sowie in der Wirtschaftspresse werden je nach Zweck mit unterschiedlichen Erfolgsquoten genannt. So existieren zwar verschiedene empirische Untersuchungen, die als Ergebnisse Erfolgsquoten zwischen 30% und 60% konstatieren.^[165] Jedoch hängen diese Ergebnisse entscheidend von der Wahl des Messkriteriums ab. Die Beurteilung von Erfolg oder Misserfolg reicht von subjektiven Einschätzungen wie „Zufriedenheit der Partner“ über die Erreichung der strategischen Ziele und die Amortisation der Investitionskosten^[166] bis hin zu rein monetären Maßstäben.^[167] Unumstritten ist aber, dass eine Vielzahl von Partnerschaften scheitern.^[168] Die Gründe dafür und die Voraussetzungen für eine gewinnbringende Zusammenarbeit sind Gegenstand dieses Kapitels.

Schon bei der Beschreibung der Entwicklungsprozesse wurden Faktoren benannt, die den Ausgang der Zusammenarbeit negativ und positiv beeinflussen. Im Folgenden wird eine Übersicht über die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Stolpersteine Strategischer Allianzen gegeben. Die Aufzählung erfolgt stichwortartig und tabellarisch, da eine detailliertere Erklärung und Aufschlüsselung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Zu großen Teilen sind die Faktoren bereits in den vorangegangenen Kapiteln erläutert worden und werden hier nur zusammengefasst und um einige wenige Faktoren ergänzt. Die dargelegten Voraussetzungen und Faktoren sind dabei Erfolgsmaßstäbe und Problemfelder zugleich, je nach dem, ob sie in der Planung und Durchführung Strategischer Kooperationen erfüllt und beachtet wurden oder nicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Erfolgsfaktoren Strategischer Kooperationen

Es ist kaum möglich, diese Erfolgsvoraussetzungen in ihrer Wichtigkeit zu bewerten oder zu priorisieren. Selbst nach Beachtung und Einhaltung aller denkbaren Kriterien kann eine Partnerschaft durch Umweltveränderungen und externe Einflüsse scheitern. Die häufigste Ursache für den Misserfolg von Kooperationen sind jedoch Probleme in der Zusammenarbeit der Partner.^[169] Von entscheidender Bedeutung scheinen dabei die Faktoren Ziele, Strategien, Ressourcen, Strukturen, Kulturen, Bereitschaft und Belohnungen zu sein. Es kann somit zusammenfassend festgehalten werden, dass je höher die Kongruenz der Partner in diesen Dimensionen ist, desto größer ist das Erfolgspotential für die gemeinsame Allianz.^[170] Die kooperationswilligen Unternehmen können im Vorwege einer Zusammenarbeit durch systematische Planung und während der Durchführung durch Kontrolle und gutes Management darauf Einfluss nehmen. Auch durch Erfahrungs- und Lerneffekte im Rahmen eines Allianz-Portfolios kann das Risiko eines Misserfolges verringert werden. Die Verbesserung der bis dato eher schlechten Erfolgsquote wirtschaftlicher Zusammenarbeit liegt somit zu großen Teilen in der Hand der Unternehmen und deren Kooperationsverantwortlichen.

2.6 Zwischenbetriebliche Kooperationen im Marketing

Nach der generellen Untersuchung von Strategischen Kooperationen werden in diesem Abschnitt Marketingkooperationen näher durchleuchtet. Sie „entstehen dadurch, dass zwei oder mehrere unabhängige Organisationen ihre Ressourcen des Marketing gemeinsam nutzen und entwickeln und Marketing-Programme zusammenlegen und absprechen.“^[171]

Sie finden auf einer niedrigeren Entscheidungsebene als die zuvor behandelten Strategischen Partnerschaften statt. Eine Strategische Zusammenarbeit im Marketing ist ein Instrument der Strategischen Marketingplanung, deren Ziele aus der Gesamtunternehmensplanung abgeleitet werden. Hier werden die zu bearbeitenden Märkte und Geschäftsfelder bestimmt und die Marketingstrategie aufgestellt. Umgesetzt werden diese Entscheidungen dann in der operativen Marketingplanungsebene. Hier wird der konkrete Marketing-Mix, d.h. die Auswahl, Gewichtung und Gestaltung der absatzpolitischen Instrumente, festgelegt.^[172] Dementsprechend sind operative Marketingpartnerschaften ein Element dieser untersten Planungsebene und ein Mittel zur Erreichung der Ziele der strategischen Marketingplanung.

2.6.1 Strategische Marketingkooperationen

Wie Strategische Unternehmenskooperationen dienen auch Strategische Marketingkooperationen dem Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen. Von entscheidender Bedeutung im Marketing und damit für eine Kooperationsstrategie ist die Positionierung eines Leistungsangebots im Markt und gegenüber dem Wettbewerb.^[173] Mit Hilfe der Marktforschung werden ideale Kundenerwartungen und -bedürfnisse mit den eigenen und den Konkurrenzleistungen verglichen. Davon ausgehend werden Marketingstrategien erarbeitet, um sich der aus Kundensicht idealen Leistung zu nähern und sich vom Wettbewerb abzuheben.^[174] Hauptziel von Strategischen Marketingkooperationen ist daher, durch eine Integration der Leistungen der Partnerunternehmungen die Marktpositionierung und damit den Kundennutzen zu verbessern.^[175] Dies geschieht entweder durch eine Differenzierung, wenn der Kunde für eine „bessere“ Leistung bereit ist, einen höheren Preis zu zahlen. Oder die Leistung wird standardisiert, indem sie bei möglichst gleicher Qualität kostengünstiger produziert und vertrieben werden kann.^[176] Demnach kann man von zwei wichtigen Unterzielen einer Strategischen Marketingkooperation sprechen, die sowohl die Zusammenarbeit im Bereich Vertrieb als auch im Bereich der eigentlichen Marktleistung betreffen:

- Differenzierung der Zielkunden und Individualisierung der Leistungen
- Standardisierung der Leistungen und Vergrößerung des Zielmarktes

Eine Marketingkooperation bietet durch die Verflechtung von Leistungen einerseits die Möglichkeit, den „Grad der Differenzierung zu steigern, ohne dabei die hohen Kosten, die im Alleingang anfallen würden, zu verursachen.“^[177] Andererseits kann durch Synergieeffekte und Ressourcenteilung der Standardisierungsgrad der Leistung erhöht und damit eine Kostensenkung erreicht werden, „ohne dabei negativ auf die Kundennähe zu wirken.“^[178] Dabei reicht die Spanne der Verflechtungsintensität von losen Zusatzleistungen bis hin zu einer vollständigen Integration mit einem komplett neuen gemeinsamen Angebot.^[179] In engem Zusammenhang mit der Integration der Leistungen steht deren Distribution. Eine Zusammenlegung der Vertriebskanäle führt zu Kosteneinsparungen und erweitert für beide Partnerunternehmen den Kundenstamm. Bleiben die Vertriebswege getrennt, so kann durch die Vergrößerung des Leistungsangebots eine weitere Differenzierung und Individualisierung erfolgen.

[...]

^[1] Vgl. Haupenthal / Juszczyk (2002, S. 12)

^[2] Vgl. Star Alliance (2002, URL: http://www.star-alliance.com/cgi-bin/sa.storefront/ Abruf : 23.06.2002)

^[3] Vgl. Porter (1986, S. 60ff.)

^[4] Vgl. Doz (1992, S. 49ff.)

^[5] o. V. (2001a, S. 764)

^[6] Vgl. Fontanari (1995, S. 28), Fattah (1996, S. 34ff.), Bleeke / Ernst (1998, S. 36ff.)

^[7] Vgl. Wöhe (2002, S. 303), Gabler Wirtschaftslexikon (1997, S. 2245), Bronder / Pritzl (1992, S. 17)

^[8] Zum Thema Sponsoring s. Kap. 3; vgl. Zils (2002c, S. 32)

^[9] Vgl. Hübl / Swieter (2002, S. 48)

^[10] Vgl. SPORTFIVE GmbH (2002, S. 134ff.)

^[11] Vgl. Mohr / Bohl (2001a, S. 144)

^[12] Vgl. stellvertretend Kotler / Bliemel (1999, S. 138)

^[13] Vgl. Bruhn (1991, S. 97ff)

^[14] Im Frühjahr 2002 meldete die Kirch Media AG Insolvenz an, die für ca. 400 Mio. Euro pro Saison die TV-Rechte an der Bundesliga inne hat; vgl. Braunschweig / Eck (2002, S. 24ff.)

^[15] Vgl. Braunschweig / Hase / Peymani (2002, S. 26)

^[16] Doz / Hamel (1998, S. IX)

^[17] Vgl. Bronder (1992, S. 6)

^[18] Vgl. Lorange / Roos (1993, S. 16f.)

^[19] Vgl. Bronder (1992, S. 7)

^[20] Vgl. Doz (1992, S. 49ff.), Hammes (1994, S. 192)

^[21] Vgl. Haupenthal / Juszcyk (2002, S. 13)

^[22] in Anlehnung an Hammes (1995, S. 62)

^[23] Vgl. stellvertretend Contractor / Lorange (1988), Porter / Fuller (1989), Badaracco (1991), Bronder / Pritzl (1992), Bleeke / Ernst (1998), Ohmae (1993)

^[24] Vgl. Porter / Fuller (1989, S. 364)

^[25] Vgl. Schwamborn (1994, S. 5), Morasch (1994, S. 2ff.); Welge / Al-Laham (1999; S. 455)

^[26] Vgl. Fleischer (1997, S. 9f.)

^[27] Vgl. Frank (1994, S. 7); Fleischer (1997, S. 9)

^[28] Bertelsmann Lexikon Wirtschaft (1992, S. 386)

^[29] Vgl. Fleischer (1997, S. 19ff.), Schwamborn (1994, S. 7f.)

^[30] Vgl. Porter / Fuller (1989, S. 364), Bolten (2000, S. 143)

^[31] Vgl. Wöhe (2002, S. 303), Gabler Wirtschaftslexikon (1997, S. 2245), Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997, S. 1054)

^[32] Vgl. dazu Hammes (1994)

^[33] s. dazu Kap. 2.1.3

^[34] Vgl. dazu Frank (1994, S. 9)

^[35] Vgl. Bronder / Pritzl (1992, S. 17)

^[36] Vgl. Backhaus / Piltz (1990, S. 2), Bronder / Pritzl (1992, S. 17), Sydow (1992, S. 63)

^[37] Vgl. Sydow (1992, S. 63)

^[38] s. dazu auch Kap. 2.1.2

^[39] Vgl. Frank (1994, S. 11), Tröndle (1987, S. 60)

^[40] Vgl. Fattah (1996, S. 13f.)

^[41] in Anlehnung an Fattah (1996, S. 15)

^[42] Joint Venture: (Def.) Form der (internationalen) wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen zwei unabhängigen Unternehmen, bei der ein neues, rechtlich selbständiges Unternehmen gegründet wird; vgl. Wöhe (2002, S. 314)

^[43] So wird bspw. bei Backhaus / Piltz (1990, S. 3) als Allianz nur eine horizontale Kooperation verstanden.

^[44] Vgl. zur Transaktionskostentheorie z.B. Williamson (1975); Picot (1982)

^[45] Vgl. Welge / Al-Laham (1999, S. 456)

^[46] in Anlehnung an Fattah (1996, S. 13)

^[47] Vgl. Bolten (2000, S. 41)

^[48] Vgl. Welge / Al-Laham (1999, S. 458)

^[49] Vgl. Sydow (1992, S. 129ff.)

^[50] Vgl. Bolten (2000, S. 43)

^[51] Vgl. Giger (2000, S. 194)

^[52] Einige Autoren fassen Akquisitionen und Fusionen gar nicht erst unter Kooperation; vgl. z.B. Welge / Al-Laham (1999, S. 449ff.), Bea / Haas (1997, S. 427)

^[53] Vgl. Thompson / Strickland (1998, S. 218 f.)

^[54] Vgl. Hammes (1995, S. 76)

^[55] Vgl. Hammes (1995, S. 76ff.), Welge / Al-Laham (1999, S. 451)

^[56] Vgl. Bleicher (1992a, S. 268)

^[57] zu den Zielen von Strategischen Kooperationen s. Kap. 2.3

^[58] Vgl. Lutz (1993, S. 45ff.)

^[59] Vgl. Bea / Haas (1997, S. 430ff.)

^[60] Vgl. Fattah (1996, S. 36)

^[61] Vgl. Inkpen / Ross (2001, S. 8f.)

^[62] Vgl. dazu stellvertretend Lutz (1993, S. 50ff.), Fleischer (1997, S. 14ff.), Olesch (1995, S. 1274ff.), Bolten (2000, S. 174f.), Buse (2000, S. 28f.), Lorange / Roos (1993, S.4ff.)

^[63] Vgl. Lutz (1993, S. 50f.)

^[64] Vertikale Integration: Zusammenschluss von Unternehmen aufeinanderfolgender Stufen derselben Branche; vgl. Kotler / Bliemel (1999, S. 396f.)

^[65] Vgl. Fattah (1996, S. 17)

^[66] Vgl. Olesch (1995, S. 1275), Hahn / Kaufmann (1994, S. 835)

^[67] Vgl. Tröndle (1987, S. 25)

^[68] Vgl. ebenda; Frank (1994, S. 132f.)

^[69] Vgl. Hammes (1995, S. 69f.)

^[70] Vgl. Frank (1994, S. 133)

^[71] Lutz (1993, S. 55)

^[72] Vgl. Olesch (1995, S. 1275f.)

^[73] Vgl. Hammes (1995, S. 73)

^[74] Vgl. Porter / Fuller (1989, S. 372ff.), Porter (1986, S. 60ff.)

^[75] Vgl. Fleischer (1997, S. 16)

^[76] Vgl. Hammes (1995, S. 63ff.)

^[77] Vgl. Hammes (1994, S. 194ff.)

^[78] Vgl. ebenda

^[79] Vgl. ebenda

^[80] Vgl. Hammes (1995, S. 65)

^[81] Vgl. Hahn / Kaufmann (1994, S. 835), Fleischer (1997, S. 17), Lutz (1993, S. 50ff.)

^[82] Vgl. Fleischer (1997, S. 37ff.)

^[83] Vgl. Hahn / Kaufmann (1994, S. 836)

^[84] Vgl. ebenda

^[85] Vgl. stellvertretend Fleischer (1997, S. 55ff.), Fattah (1996, S. 23ff.), Contractor / Lorange (1988, S. 9ff.), Schwamborn (1994, S. 93ff.), Bronder (1992, S. 92ff.), Bronder / Pritzl (1992, S. 27f.), Lewis (1990, S. 29ff.), Lutz (1993, S. 20ff.), Bleicher (1992b, S. 308); Badaracco (1991, S. 20ff.); Child / Faulkner (1998, S. 65ff.)

^[86] Vgl. Schwamborn (1994, S. 98f.)

^[87] Vgl. Fattah (1996, S. 23f. u. S. 26)

^[88] Vgl. Porter (1986, S. 103)

^[89] Vgl. Schwamborn (1994, S. 98ff.)

^[90] zum Erfahrungskurvenkonzept s. bspw. Hansmann (2001, S. 124ff.), Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997, S. 144f.)

^[91] Vgl. Child / Faulkner (1998, S. 77f.)

^[92] Vgl. Bronder / Pritzl (1998, S. 27)

^[93] Vgl. Schwamborn (1994, S. 103f.)

^[94] Vgl. Fattah (1996, S. 29)

^[95] Vgl. Backhaus / Piltz (1990, S. 6f.)

^[96] Vgl. Schwamborn (1994, S. 105)

^[97] Vgl. Badaracco (1991, S. 20)

^[98] Vgl. Child / Faulkner (1998, S. 77)

^[99] Vgl. Badaracco (1991, S. 23)

^[100] Vgl. Schwamborn (1994, S. 105ff.)

^[101] Vgl. Fleischer (1997, S. 220)

^[102] Schwamborn (1994, S. 109, zit. nach Jain, S. C.: Perspectives on International Strategic Alliances, in: Advances in International Marketing, Cavusgil, S. T. (Hrsg.), Vol. 2, 1987, S. 103-120)

^[103] Vgl. Fattah (1996, S. 27f.)

^[104] Vgl. Fontanari (1995, S. 140f.)

^[105] content (engl.): Inhalt (strategisch wichtiger)

^[106] Vgl. z.B. Child / Faulkner (1998, S. 74f.)

^[107] Vgl. Inkpen / Beamish (1997, S. 181f.)

^[108] Vgl. Porter (1980, S. 67ff.)

^[109] Vgl. Porter / Fuller (1989, S. 376)

^[110] Vgl. Fattah (1996, S. 24)

^[111] Vgl. Contractor / Lorange (1988, S. 15)

^[112] Vgl. Lewis (1990, S. 31ff.)

^[113] Vgl. Fleischer (1997, S. 246ff.)

^[114] Vgl. Welge (1995, S. 2403)

^[115] Schlosser (2001, S. 193)

^[116] Vgl. Schlosser (2001, S. 68)

^[117] Vgl. stellvertretend Schwamborn (1994, S. 116ff.), Schlosser (2001, S. 193ff.), Bronder / Pritzl (1998, S. 27ff.; 1992, S. 17ff.), Heck (1999), Fattah (1996, S.36ff.); Staudt et al. (1992, S. 23ff.)

^[118] In Anlehnung an Bronder / Pritzl (1998, S. 27ff.), Schwamborn (1994, S. 117)

^[119] Vgl. Bronder / Pritzl (1998, S. 28)

^[120] Vgl. Bronder / Pritzl (1998, S. 27)

^[121] Vgl. Bronder (1992, S. 119)

^[122] Vgl. Fattah (1996, S. 38); Bronder / Pritzl (1992, S. 25ff.)

^[123] Vgl. ebenda

^[124] Vgl. Schwamborn (1994, S. 138)

^[125] Vgl. Schwamborn (1994, S. 139)

^[126] s. Kap. 2.3

^[127] s. dazu Kap. 2.4.3

^[128] s. dazu Kap. 2.2

^[129] s. dazu Kap. 2.2

^[130] Vgl. Schwamborn (1994, S. 147)

^[131] Vgl. ebenda

^[132] Vgl. ebenda

^[133] Vgl. Bronder / Pritzl (1998, S. 30)

^[134] Vgl. Schwamborn (1994, S. 149ff.)

^[135] Vgl. Bronder (1992, S. 165)

^[136] Vgl. Bronder / Pritzl (1992, S. 36)

^[137] Vgl. Frank (1994, S. 156); Bronder / Pritzl (1998, S. 31f.)

^[138] Vgl. Frank (1994, S. 156)

^[139] Vgl. Bleicher (1991, S. 683)

^[140] Vgl. Schlosser (2001, S. 212)

^[141] in Anlehnung an Schlosser (2001, S. 213); Frank (1994, S. 159)

^[142] Vgl. Frank (1994, S. 154ff.)

^[143] Lynch (1989, S. 58)

^[144] Vgl. Tröndle (1987, S. 20)

^[145] Vgl. Bleicher (1992a, S. 281)

^[146] Bronder / Pritzl (1998, S. 32)

^[147] Vgl. Frank (1994, S. 163)

^[148] Vgl stellvertretend Fattah (1996, S. 43), Schwamborn (1994, S. 150), Frank (1994, S. 155), Bleicher (1992a, S. 281f.)

^[149] Vgl. Schwamborn (1994, S. 155)

^[150] Punktbewertungsverfahren, in denen quantitative und qualitative Bewertungsfaktoren über Punktezahlen in vergleichbare Größen transformiert werden; vgl. beispielhaft Hansmann (2001, S. 87f.)

^[151] Vgl. Schwamborn (1994, S. 155)

^[152] Frank (1994, S. 173, zit. nach Devlin, G./ Bleackley, M., Strategic Alliances – Guidelines for success, in: LRP 10/1988, S. 18-23)

^[153] Vgl. Bronder (1992, S. 183f.)

^[154] Vgl. Bronder / Pritzl (1998, S. 33)

^[155] Vgl. Welge (1995, S. 2405)

^[156] Vgl. Bronder / Pritzl (1998, S. 33)

^[157] Vgl. Schwamborn (1994, S. 165ff.)

^[158] Vgl. Blümle (1992, S. 335)

^[159] Vgl. Welge (1995, S. 2407)

^[160] Vgl. Schwamborn (1994, S. 180)

^[161] Vgl. ebenda (S. 172f.)

^[162] Vgl. Fattah (1996, S. 46)

^[163] Vgl. Inkpen / Ross (2001, S. 13f.)

^[164] Vgl. Bronder / Pritzl (1998, S. 35)

^[165] Vgl. Fontanari (1995, S. 119f.), Bleeke / Ernst (1998, S. 36ff.)

^[166] Vgl. Bleeke / Ernst (1998, S. 37)

^[167] Auf die quantitative Erfolgsmessung soll in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden; vgl. zu diesem Thema Michel (1996), Schlosser (2001)

^[168] Vgl. Fontanari (1995, S. 119f.)

^[169] Vgl. Dürmüller (2002, S. 41)

^[170] Vgl. Bleicher (1991, S. 688f.)

^[171] Belz (1996, S. 23)

^[172] Vgl. Meffert (1994, S. 28)

^[173] Vgl. Bolten (2000, S. 144f.)

^[174] Vgl. zum Thema Produktpositionierung stellvertretend Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997, S. 206ff.)

^[175] Vgl. Bolten (2000, S. 147)

^[176] Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997, S. 920ff.), Porter (1980, S. 67ff.)

^[177] Bolten (2000, S. 148)

^[178] ebenda

^[179] Vgl. ebenda