Entwicklung und Auswirkungen der Corporate Governance in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung und Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit

2 Grundlagen der Corporate Governance
2.1 Begriff der Corporate Governance
2.2 Ziele „guter“ Corporate Governance

3 Probleme der Corporate Governance
3.1 Die Agency-Theorie
3.2 Unterscheidung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz

4 Träger der Unternehmensüberwachung und Systeme der Corporate Governance
4.1 Einleitung
4.2 Träger der Unternehmensüberwachung
4.2.1 Der Abschlussprüfer
4.2.2 Das interne Überwachungssystem
4.3 Das Corporate-Governance-System der USA
4.3.1 Das monistische System der USA
4.3.2 Grundzüge der internen Unternehmenskontrolle
a) Rechtliche Rahmenbedingungen
b) Das Board als Leitungs- und Überwachungsorgan
c) Shareholders´ Meeting
4.3.3 Grundzüge der externen Unternehmenskontrolle
4.4 Das Corporate-Governance-System in Deutschland
4.4.1 Das dualistische System in Deutschland
4.4.2 Grundzüge der internen Unternehmenskontrolle
a) Rechtliche Rahmenbedingungen
b) Die Rolle des Vorstandes
c) Die Überwachungstätigkeit des Aufsichtsrates
d) Die Hauptversammlung
4.4.3 Grundzüge der externen Unternehmenskontrolle
4.5 Vergleich der Governance-Systeme der USA und Deutschland
4.5.1 Struktur der Unternehmensleitung
a) Trennung von Geschäftsführung und Überwachung
b) Entscheidungsnähe und Verantwortung
c) Kollegiales und direktionales Führungssystem
d) Verhältnisse an den Kapitalmärkten
e) Internationalisierung und Notwendigkeit der Veränderung der Unternehmenskontrolle

5 Die Entfaltung von Corporate Governance in Deutschland
5.1 Die „OECD-Principles on Corporate Governance“ als internationaler Standard
5.2 Erweiterung der deutschen Corporate Governance durch das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich)
5.2.1 Hauptversammlung und Ausübung des Wahlrechts
5.2.2 Recht des Vorstandes
5.2.3 Recht des Aufsichtsrates
5.2.4 Abschlussprüfer

6 Deutscher Corporate Governance Kodex
6.1 Inhalt und Zweck des Deutschen Corporate Governance Kodex
6.2 Aufbau des Kodex
6.3 „comply or explain“- Entsprechenheitserklärung durch Vorstand und Aufsichtsrat nach § 161 AktG
6.3.1 Arten der Entsprechenserklärung
a) Die uneingeschränkte Positiverklärung
b) Die eingeschränkte Positiverklärung
c) Die Negativerklärung
6.3.2 Adressat der Verpflichtung
6.3.3 Form und Art der Entsprechenserklärung
6.3.4 Veröffentlichung
6.3.5 Häufigkeit und Zeitpunkt der Abgabe der Entsprechenserklärung
6.3.6 Rechtsfolgen der Entsprechenserklärung
6.3.7 Rechtsfolgen des Kodex
6.4 Einzelbestimmungen des Kodex
6.4.1 Präambel
6.4.2 Aktionäre und Hauptversammlungen
6.4.3 Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
6.4.4 Vorstand
6.4.5 Aufsichtsrat
6.4.6 Transparenz
6.4.7 Rechnungslegung
6.4.8 Abschlussprüfung

7 Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität (TransPuG)
7.1 Aufgabe und Ziel des TransPuG
7.2 Inhalte des TransPug
7.2.1 Einbindung des Corporate Governance Kodex in die Entsprechenserklärung
7.2.2 Aufsichtsrat
7.2.3 Rechnungslegung
7.2.4 Prüfung
7.2.5 Publizität und Transparenz
7.2.6 Sonstige Änderungen

Zusammenfassung und Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Einzelschriften

Sammelwerke

Beiträge aus Zeitschriften und Zeitungen

Verzeichnis der Internet-Quellen

Verzeichnis der Gesetze und sonstigen Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aktienmärkte im internationalen Vergleich 1999¹

Tabelle 2: Die Besitzstruktur deutscher Aktiengesellschaften

Abbildung 1: Aufbau des German Code of Corporate Governance

Abbildung 2: Durch Unabhängigkeitserklärung offen zu legendes Beziehungsgeflecht

1 Einleitung

1.1 Einführung und Problemstellung

Die Kontrolle der Unternehmen, im englischsprachigen und häufig auch im deutschsprachigen Raum als Corporate Governance bezeichnet, ist zu einem zentralen Thema der 90er Jahre geworden, und zwar zuerst in den USA, dann in rascher Folge in England, Frankreich, Japan und sehr nachhaltig auch in Deutschland.^[1] Die Vorkommnisse bei Worldcom und Enron in den USA, aber auch bei der Berliner Bankgesellschaft, Holzmann und Kirch hat die Öffentlichkeit aber auch die Wissenschaft als Indiz dafür gesehen, dass es bei den Unternehmen an einer wirksamen Aufsicht und Kontrolle mangelte. Offensichtlich fehlte den Unternehmensleitungen in vielen Fällen die Sensibilität und Aufmerksamkeit für existenzbedrohende Risiken.^[2]

In diesem Zusammenhang wird den Aufsichtsräten häufig den Vorwurf gemacht, dass sie ihre Überwachungsfunktion nur unzureichend wahrnehmen und die Entscheidungsvorlagen des Vorstandes oftmals nicht kritisch genug hinterfragt hätten.^[3] Wirtschaftsprüfer und Banken wird der Vorwurf gemacht, Missmanagement und dadurch verursachte Fehlentwicklungen bei den Unternehmen nicht frühzeitig erkannt zu haben, obwohl sie hierzu in der Lage gewesen wären.^[4]

Diese identifizierten Mängel haben dazu geführt, das die Corporate Governance in Deutschland mit anderen Ländern, vor allem den USA, verglichen wird. Dabei zeigt sich, das deutsche Unternehmensleitungen die Interessen der Anteilseigner im Gegensatz zu den USA nur unzureichend berücksichtigen. Das Verhältnis zwischen Management und Eigentümern ist ein Kernproblem der Corporate Governance.

Deutsche Unternehmen nehmen verstärkt internationale Kapitalmärkte, vor allem den US-amerikanischen Kapitalmarkt mit seinen kapitalkräftigen Investment- und Pensionsfonds, in Anspruch. Die verstärkte Inanspruchnahme der Kapitalmärkte hat dazu geführt, dass zahlreiche deutsche Unternehmensleitungen sich dem Ziel des Shareholder Value verschrieben haben. Der Einfluss des Stakeholder-Value-Konzeptes wird damit zunehmend zurückgedrängt.

Es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, das - neben institutionellen Rahmenbedingungen - vornehmlich das Vertrauen in die Verlässlichkeit und Effizienz von Führungs- und Überwachungsorganen von Unternehmen als Standort- und Wettbewerbsvorteil an Bedeutung gewinnt. Dementsprechend werden auch Führungs- und Überwachungsstrukturen von weltweit agierenden Unternehmen verstärkt von Investoren als Investitionskriterium in ihre Anlageentscheidungen mit einbezogen. Transparenz und effiziente Aufsicht des Managements führen zu einer Reduktion von Managementfehlern.

Ausgelöst durch die Krisen und Zusammenbrüche großer deutscher Unternehmen und auch der Globalisierung der Kapitalmärkte lösten in der Öffentlichkeit Forderungen nach nationalen Gesetzesreformen aus. Das KonTraG und auch das TransPuG wurden mit dem Ziel verabschiedet, die Corporate Governance im deutschen Unternehmensbereich und hierbei insbesondere die Unternehmensüberwachung zu verbessern.

Ergänzend wurde mit dem deutschen Corporate Governance Kodex ein Regel werk geschaffen, um damit den Finanzplatz Deutschland attraktiv zu machen.

Der Kodex greift die wesentlichen Kritikpunkte - vor allem aus internationaler Sicht - an der deutschen Unternehmensverfassung und Unternehmensführung auf. Die insoweit am deutschen System der Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle häufig geäußerte Kritik betrifft die mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen, duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat, mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung, mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte sowie die eingeschränkte Unabhängigkeit des Abschlussprüfers.^[5]

1.2 Gang der Arbeit

Die Arbeit hat zum Ziel, die Entwicklung und Auswirkungen der Corporate Governance in Deutschland darzustellen.

In Kapital 2 werden die Grundlagen der Corporate - Governance - Diskussion

erläutert. Zunächst wird der Begriff der Corporate Governance definiert. Dann werden die Ziele von Corporate-Governance-Systemen erläutert.

In Kapital 3 werden die Probleme von Corporate-Governance-Systemen betrachtet. Dabei wird die Agency-Problematik dargestellt und eine Unterscheidung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz vorgenommen.

In Kapital 4 wird ein Überblick über die Träger der Unternehmensüberwachung gegeben. Dann wird die Unternehmenskontrolle in Deutschland und den USA betrachtet. Die Gegenüberstellung dieser beiden Länder erfolgt aus zwei Gründen. Zum einen lässt sich hierdurch darlegen, dass die Kontrollprobleme der Kapitalgeber auf recht unterschiedliche Weise gelöst werden können. Zum zweiten soll gezeigt werden, dass sich international tätige deutsche Unternehmen bei der Führung und Kontrolle internationalen Normen anpassen, wobei es regelmäßig um amerikanische Standards handelt. Zunächst werden dabei die Länder getrennt voneinander behandelt, d.h. die Merkmale der deutschen und amerikanischen Unternehmenskontrolle herausgearbeitet. Im Anschluss an die Charakterisierung erfolgt eine Gegenüberstellung der Corporate-Governance-Systeme, um die Unterschiede aufzuzeigen.

In Kapitel 5 werden zunächst die "OECD - Principles of Corporate Governance“ vorgestellt, die als internationaler Standard dienen. Parallel dazu wurde durch die Bundesregierung das KonTraG, das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich verabschiedet, welches in den Grundzügen vorgestellt wird.

In Kapital 6 wird der Deutsche Corporate Governance Kodex vorgestellt. Zunächst werden Inhalt und Zweck des Kodexes sowie die Entsprechenserklärung nach § 161 AktG erläutert. In diesem Zusammenhang wird auch die Haftung des Entsprechenserklärung und des Kodexes besprochen. Schließlich werden die wesentlichen Einzelbestimmungen des Kodex dargestellt.

In Kapital 7 erfolgt eine Darstellung der Aufgaben und Ziele des TransPuG,

das Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz

und Publizität. Anschließend werden die wesentlichen Änderungen erläutert.

Anschließend erfolgt eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der Arbeit und ein Fazit.

2 Grundlagen der Corporate Governance

2.1 Begriff der Corporate Governance

Corporate Governance wird im internationalen Sprachgebrauch als verantwortliche, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle verstanden.^[6] Es handelt sich bei den Corporate Governance um keinen normierten Rechtsterminus.^[7]

Die Interpretationen sind zahlreich, beziehen sich aber inhaltlich überwiegend auf Unternehmensüberwachung und -kontrolle.^[8] Seltener wird auch die Unternehmensführung unter dem Begriff Corporate Governance subsumiert.^[9]

Somit wird vom Begriff Corporate Governance, wie international üblich, der Begriff Unternehmensführung abgegrenzt. Während sich Corporate Governance auf die Rahmenbedingungen zur Leitung und Kontrolle des

Managements bezieht, umfasst die Unternehmensführung die zielorientierte Beeinflussung der Prozesse im Unternehmen durch das Management.^[10]

Corporate Governance kann aus zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Bei der Innensicht der Corporate Governance geht es um die jeweiligen Rollen, Kompetenzen und Funktionsweisen sowie das Zusammenwirken der Unternehmensorgane wie Vorstand und Aufsichtsrat.^[11] Die Außensicht der Corporate Governance hingegen bezieht sich auf das Verhältnis der Träger der Unternehmensführung zu den wesentlichen Bezugsgruppen des Unternehmens (Stakeholdern), wobei den Anteilseignern (Shareholdern) im Kreis der Stakeholder besondere Bedeutung zukommt.^[12] Zu den Stakeholdern zählen Gläubiger, Manager, Kunden, Lieferanten, Arbeitnehmer, der Staat und die Öffentlichkeit. Aufgrund der unterschiedlichen Ansprüche dieser Interessengruppen ist die Corporate Governance auf einen Ausgleich zwischen den Parteien bedacht.

Eine gute Corporate Governance fördert die Effizienz und damit den Wert eines Unternehmens. Sie stärkt das Vertrauen der Aktionäre, der Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter, Geschäftspartner und der Öffentlichkeit.^[13]

Corporate Governance wird durch die institutionellen und rechtlichen Rahmenbedingungen, die Praxis der Kapitalmärkte sowie die Wirtschafts- und Unternehmenskultur des betreffenden Landes geprägt. Jedes Land verfügt über seine eigene Corporate-Governance-Struktur. Im Kern wird jedoch das gleiche Ziel einer wirksamen Unternehmenskontrolle und -überwachung verfolgt.

2.2 Ziele „guter“ Corporate Governance

Das primäre Ziel "guter“ Corporate Governance ist es, mittels eines geeigneten Rahmens eine "Rundum - Qualität“ der Unternehmensleitung zu erwirken. Aufgrund einer „optimalen“ Verteilung der Aufgaben sollen:^[14]

- der Erfolg eines Unternehmens gesichert und
- Vertrauen in das Unternehmen geschaffen werden.

Aus ökonomischer Sicht ist zentrales Ziel einer guten Corporate Governance, den Interessen- und Anspruchsgruppen des Unternehmens die für ihre Entscheidungen relevanten Informationen zu vermitteln, ohne dass diese Zweifel an der Richtigkeit der Daten hegen müssen. Hierbei ist eine über die gesetzliche Mindestforderung hinausgehende Transparenz als vertrauensbildende Maßnahme zu werten.^[15]

Ein materieller Nutzen der Beachtung guter Corporate Governance ist zum einen in der deutlich besseren Performance^[16] zu sehen.^[17] Investment- und Pensionsfonds und auch Versicherungen mit großem Anlagevolumen nehmen verstärkt Einfluss auf den Vorstand eines Unternehmens, indem sie die Einhaltung von bestimmten Kriterien und Richtlinien fordert. Als Beispiel sei hier ein großer institutioneller Anleger genannt: CalPERS, der Pensionsfonds der Angestellten des Staates Kalifornien in den USA.

CalPERS hat in einer Studie die Kursentwicklung von 62 Unternehmen zwischen 1987 und 1995 untersucht.^[18] Die Aktien dieser Unternehmen lagen in den fünf Jahren vor dem ersten Gespräch mit CalPERS zu Corporate-Governance-Fragen 85% hinter dem S&P 500-Index zurück.^[19] Danach verbesserte sich deren Kursentwicklung signifikant: In den folgenden fünf Jahren übertrafen diese Unternehmen den Index um durchschnittlich 33%.^[20]

Dies dürfte erklären, warum in Westeuropa ca. 80% der Anleger bereit sind, für eine gute Corporate Governance der Unternehmen einen Preisaufschlag zu bezahlen; für deutsche Unternehmen betrug dieser durchschnittlich ca. 20% in 2000 und immerhin noch ca. 13% in 2002.^[21]

Dies liegt den Schluss nahe, dass gute Corporate Governance mit einer Senkung der Kapitalkosten einhergeht, da Anleger geringere Risikozuschläge^[22] fordern werden.^[23]

3 Probleme der Corporate Governance

Corporate - Governance - Probleme lassen sich folgendermaßen unterscheiden:

1. Es besteht das Problem des Interessenkonfliktes zwischen dem Management und den Anteilseignern (Principal-Agent-Theorie).
2. Die Ausrichtung der Unternehmen auf bestimmte Interessengruppen (Shareholder/Stakeholder) ist ein weiterer Konflikt in Corporate-Governance-Systemen (USA/Deutschland).

3.1 Die Agency-Theorie

Die Agency-Theorie beschäftigt sich mit der Frage, wie stark der Unternehmensaufbau auf die Kontrolle des Managements ausgerichtet sein sollte.^[24]

Der Einzelkaufmann vereint zugleich Eigentümer und Geschäftsführung. Wenn der Eigentümer einen Dritten mit der Führung der Geschäfte beauftragt, endet die unmittelbare Geschäftsherrschaft des Eigentümers. Mit Hilfe der Agency- Theorie wird das Spannungsfeld zwischen Management und Anteilseigner betrachtet. Das Management als Agent handelt im Auftrag des Principal (Eigenkapitalgeber), deren gegenseitige Beziehung auch als Principal-Agent-Relation bezeichnet wird.^[25]. Die Geschäftsführung liegt dabei in der Kompetenz des Managements, während die Risikotragung von den Aktionären übernommen wird.

Ein besonderes Charakteristikum derartiger Auftragsbeziehungen ist es, dass Interessengegensätze zwischen Management und Aktionären existieren (opportunistisches Handeln). Während die Leitungsorgane des Unternehmens u.a. nach Prestige, Anerkennung und persönlicher Einkommensmaximierung streben, sind die Aktionäre im Gegensatz dazu primär an einer höchstmöglichen Rendite ihrer investierten Kapitalanlage interessiert.^[26]. Des weiteren verfügt das Management über Informationen, die dem Eigentümer nicht ohne weiteres zugänglich sind (asymmetrische Information).

Die Agency-Theorie greift eine These von Berle und Means auf, die sie in ihrer Publikation „The Modern Corporation and Private Property“ von 1932 veröffentlicht haben. In diesem Buch haben die beiden Autoren die folgenreiche These entwickelt, dass die moderne Publikumskapitalgesellschaft durch das Phänomen der Trennung von Eigentum und Kontrolle gekennzeichnet sei: die weitgehend machtlosen Aktionäre seien einer übermächtigen Unternehmensleitung ausgeliefert; die Träger des unternehmerischen Risikos hätten die Kontrolle über ihr Unternehmen verloren, während die Geschäftsführer eine weithin unkontrollierbare Macht

über das Unternehmen ausübten, ohne einem unternehmerischen Risiko ausgesetzt zu sein.^[27]

Aufgrund seiner weiteren Verfügungsrechte und Informationsvorsprünge hat das Management ohne weitere Governancevorkehrungen gute Chancen, sein Eigeninteresse zu verfolgen und so das Unternehmensvermögen zum Nachteil der Aktionäre zu verschwenden.^[28]

3.2 Unterscheidung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz

Im wesentlichen können zwei Corporate - Governance - Systeme ausgemacht werden: das Shareholder-Value-Denken angelsächsischer Ausprägung und der kontinentaleuropäische Stakeholder-Ansatz.

Die auf den Aktionär ausgerichtete Betrachtungsweise (Shareholder-Value-Orientierung) beruht auf die Idee, dass das Unternehmen ausschließlich oder in erster Linie als Privateigentum der Aktionäre anzusehen ist und dass die Unternehmensleitung nur Ihnen Rechenschaft schuldig ist.^[29] Modelle der reinen Anteilseignerorientierung stellen den Interessenausgleich zwischen nur zwei Anspruchsgruppen des Unternehmens, den Aktionären und der Unternehmensleitung, in den Vordergrund der Betrachtung.^[30]

Die Shareholder-Value-Orientierung fordert - in engerem Sinne verstanden -eine Erhöhung des Aktionärvermögens durch zukünftige Dividenden und Kurssteigerungen.^[31] Darüber hinaus wird es auch als Instrument zur Unternehmensbewertung eingesetzt. Bei der Ermittlung des Unternehmenswertes wird abgeschätzt, welchen Geldfluss Investoren von einer Unternehmung in Zukunft erwarten können. Es ist aber auch als Instrument der Unternehmenssteuerung zu verwenden - mit der Vorgabe, nur Projekte zu realisieren, die eine vorgegebene Mindestrendite erreicht und die damit zusätzliche Werte schafft.^[32]

Der Stakeholder-Value-Ansatz bezeichnet die Zielsetzung, für alle Interessengruppen des Unternehmens Werte zu schaffen.^[33] Interessengruppen sind bspw. Arbeitnehmer, Kreditgeber, Lieferanten, Gläubiger und der Fiskus. In diesem Sinne sollen alle Interessenkonflikte ermittelt und gelöst werden; ein Interessenausgleich soll also erfolgen.

4 Träger der Unternehmensüberwachung und Systeme der Corporate Governance

4.1 Einleitung

Grundsätzlich bieten sich zwei Möglichkeiten, Führungs- und Überwachungsaufgaben von Aktiengesellschaften in einer Spitzenorganisation zu verankern. Entweder werden beide Aufgaben zwei voneinander getrennten Organen zugewiesen, oder diese Funktionsbereiche in einem einzigen Unternehmensorgan integriert.^[34]

Im Corporate-Governance-Modell der USA existieren zwei Organe: das Board als Verwaltungsorgan und die Generalversammlung der Anteilseigner (Shareholders` Meeting). Die Führungs- und Überwachungsfunktion ist in diesem Modell institutionell im Board vereint, das dementsprechend auch monistisches System bzw. Vereinigungsmodell genannt wird.^[35]

Das dualistische System in Deutschland hingegen hat ein gesetzlich ausformuliertes System der Aufsicht. Durch das duale Vorstand/ Aufsichtsratsystem wird eine klare Trennung zwischen Geschäftsführungs- und Überwachungsorgan vollzogen.^[36] Der Aufsichtsrat wird als ein organisatorisch separates Kontrollorgan neben dem Leitungsorgan installiert. Man spricht deshalb auch vom Trennungsmodell.

Nachfolgend werden sowohl die unternehmensexternen Überwachungsträger, das Interne Überwachungssystem, die zentralen Aufgaben der Unternehmens-organe im Rahmen der internen Unternehmensüberwachung sowie der Bedeutung der externen Unternehmenskontrolle in den unterschiedlichen Corporate Governance - Systemen der USA und Deutschland dargestellt. Außerdem wird ein grundlegender Vergleich zwischen Trennung- und Vereinigungsmodell im Rahmen der internen Unternehmensüberwachung durchgeführt.

4.2 Träger der Unternehmensüberwachung

Unabhängig von nationalen Bestimmungen lassen sich die Träger der Unternehmensüberwachung prinzipiell unterscheiden in:

- Unternehmensexterne Überwachungsträger,
- das Interne Überwachungssystem,
- Unternehmensorgane.

Einen Überblick über die Träger der Unternehmensüberwachung im monistischen System der USA und im dualistischen System von Deutschland

verschafft die Übersicht in Anhang 1, Seite 70.

Den Unternehmensorganen und dem Kapitalmarkt kommen für die Überwachung des Managements in den USA und Deutschland eine besondere Bedeutung zu. Deshalb wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, das im Mittelpunkt der Betrachtung die Unternehmensorgane und der Kapitalmarkt stehen. Auf den Abschlussprüfer und dem internen Überwachungssystem wird nur kurz eingegangen.

4.2.1 Der Abschlussprüfer

Der deutsche Abschlussprüfer bzw. amerikanische External Auditor kann wegen seines gesetzlich legitimierten Prüfungsauftrages^[37] als primärer externer unabhängiger Überwachungsträger bezeichnet werden.^[38] Die gesetzliche Abschlussprüfung ist jedoch nur eingeschränkt als ein Kontroll- und Überwachungsinstrument geeignet, da der Bestätigungsvermerk einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft kein Qualitätssiegel für die wirtschaftlichen Verhältnisse einer Gesellschaft darstellen (Erwartungslücke).

Die gesetzliche Abschlussprüfung beschränkt sich auf eine Gesetzes- Satzungs- und Ordnungsmäßigkeitsprüfung sowohl der Rechnungsabschlüsse als auch der Buchführung und hat dabei festzustellen, ob diese den im jeweiligen Rechtsraum als allgemeingültig anerkannten Rechnungslegungs- und

Buchführungsvorschriften sowie dem Gesellschaftsvertrag der Unternehmung entsprechen.^[39] Eine Unterschlagungsprüfung sowie eine Geschäftsführungs-prüfung ist nicht Gegenstand der gesetzlich normierten Abschlussprüfung. Der Abschlussprüfer informiert in einem Prüfungsbericht den Aufsichtsrat bzw. das Board und durch ein Testat die Öffentlichkeit.

4.2.2 Das interne Überwachungssystem

Das Interne Überwachungssystem besteht aus dem Internen Kontrollsystem (IKS) und aus der Internen Revision.

Das unternehmensinterne Kontrollsystem (IKS) ist ein Instrument des Vorstands zur Sicherstellung der Ordnungsmäßigkeit, Funktionssicherheit und Wirtschaftlichkeit aller betrieblichen Vorgänge, wie Erfassung, Aufzeichnung, Ablauf, Speicherung, Auswertung, Ausgabe und Dokumentation.^[40] Das IKS besteht aus einer Vielzahl von organisatorischen, technischen und menschlichen Kontrollmaßnahmen, die prozessabhängig in operativen und funktionalen Unternehmenseinheiten integriert sind. Diese Kontrollen vergleichen Soll/Ist-Zustände, verhindern bzw. signalisieren Abweichungen und leiten Korrekturen und Anpassungsprozesse ein.

Die vornehmlich der Geschäftsführung unterstellte unternehmensinterne leistungsprozessunabhängige Stabsabteilung Interne (Konzern-)Revision dient vor allem der Sicherung der Funktionsfähigkeit des Überwachungsinstrumentariums des Internen Kontrollsystems, wobei die Interne Revision ein integraler Bestandteil des Internen Überwachungssystems darstellt, keinen gesetzlich normierten Überwachungsauftrag besitzt und schwerpunktwechselnde, fall - und turnusmäßige Prüfungshandlungen ohne direktes Weisungsrecht vornimmt.^[41]

Die Bedeutung des IKS und der Internen Revision für die Überwachung des Vorstandes ist zu vernachlässigen. Die Serviceabteilungen Organisation bzw. Controlling und Interne Revision sind vom Vorstand, der als Auftraggeber und Disziplinarvorgesetzter fungiert, abhängig.

4.3 Das Corporate-Governance-System der USA

4.3.1 Das monistische System der USA

Das US-amerikanische System der Verwaltung einer Aktiengesellschaft ist einstufig (monistisch) aufgebaut. Das Verwaltungsorgan besteht aus dem Board of Directors, das inhaltlich mit Führungs- und Überwachungsaufgaben der Gesellschaft betraut ist. Ein zusätzliches Aufsichtsorgan ist nicht vorgesehen. Es besteht keine institutionelle Trennung zwischen Unternehmensführung und -kontrolle. Das zweite Organ, das Shareholders’ Meeting, kann mit der Hauptversammlung des deutschen Aktienrechts verglichen werden kann.

4.3.2 Grundzüge der internen Unternehmenskontrolle

a) Rechtliche Rahmenbedingungen

Das US-amerikanische Rechtssystem entspricht dem britischen Common Law.^[42] Dabei handelt es sich um eine einzelfallbezogene Rechtsprechung durch die Richter, d.h. die Rechtsgrundsätze sind häufig nicht kodifiziert, sondern werden aus Einzelfällen abgeleitet.^[43] Das US-amerikanische Gesellschaftsrecht zeichnet sich durch eine geringe Regelungsdichte aus.^[44] Es gibt kein umfassendes und bundeseinheitliches Regelungswerk für Aktiengesellschaften.

Für Unternehmensverfassungen sind die Gesetze der einzelnen Bundesstaaten,

sogenannte Corporate Statutes, maßgebend. Durch entsprechende Ausgestaltung der Corporate Statutes können Anreize zur Ansiedlung von Unternehmen geschaffen werden. Dies hat zur Folge, dass zwischen den einzelnen Bundesstaaten ein harter regulatorischer Wettbewerb herrscht.

Trotz der unterschiedlichen gesellschaftsrechtlichen Vorschriften einzelner Bundesstaaten sind grundlegende Aspekte der amerikanischen Unternehmensverfassung im Gesetzesmodell der US-amerikanischen Anwaltsvereinigung („American Bar Association“) geregelt, das mehrfach modifiziert wurde und den Namen "Model Business Corporation Act“ trägt. ^[45]

b) Das Board als Leitungs- und Überwachungsorgan

Das von den Aktionären gewählte Board of Directors hat als Gesamtgremium sowohl die Führungs- wie die Überwachungskompetenz.^[46] Das Board of Directors ist nicht bloßer Vertreter, sondern unabhängiges Gesellschaftsorgan.^[47] Daraus folgt, dass der Board an Weisungen der Gesellschafterversammlung nicht gebunden ist.^[48] Die Gesellschaft handelt durch das Board insgesamt. Das Recht zur Geschäftsführung steht prinzipiell dem Board insgesamt zu.^[49]

Das Board besitzt Treue- und Sorgfaltspflichten gegenüber der Unternehmung als Rechtspersönlichkeit, nicht gegenüber einzelnen Interessengruppen.^[50] Dies beruht auf die Business Judgment Rule, ein Grundprinzip des Gesellschaftsrechts, das verhindert, dass Richter und Geschworene im Rückblick sich ein Urteil darüber erlauben, welche Entscheidungen ein Director getroffen hat oder nicht.^[51] Ganz allgemein ausgedrückt, kann ein Director für seine Handlungen nicht haftbar gemacht werden (auch dann nicht, wenn diese zu einem erheblichen Verlust für die Gesellschaft geführt haben), solange er in guten Glauben gehandelt hat und keine verdeckten wirtschaftlichen Interessenkonflikte mit den Interessen der Gesellschaft bestehen.^[52]

Das Board besteht in der Regel aus 11-13 Mitgliedern (Directors), wovon zwei bis fünf von der Unternehmung angestellte Inside Directors und acht bis neun Outside Directors sind.^[53] Die Inside Directors sind vollberufliche Manager, die für die Geschäftsführung zuständig sind. Die Outside Directors dagegen arbeiten lediglich nebenamtlich für das Unternehmen und überwachen die Unternehmensführung^[54]. Die Outside Directors werden häufig so bestimmt, dass sie neben den Interessen der Aktionäre zugleich Belange von anderen, mit dem Unternehmen verbundenen Gruppen vertreten oder dass sie über besondere Kenntnisse oder Fähigkeiten verfügen.^[55] Die Inside Directors sind in der Regel Manager von Teilbereichen des Unternehmens.

Die Inside Directors nehmen als ranghöchste Executive Offiers (Management) leitende Funktionen ein. Als Executive Officers bezeichnet man im Unterschied zu den sonstigen Employees (Angestellten) nur jene Spitzenmanager, die unmittelbar durch den Board of Directors bestellt werden^[56].

Eine besondere Stellung nimmt dabei der Chief Executive Officer (CEO) ein.^[57]

Er ist der direkte Vorgesetzte der übrigen Inside Directors. Der Chief Executive Officer^[58] wird mit den Aufgaben der Geschäftsführung betraut. Er besitzt Einzelgeschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis für die gesamten Tätigkeiten des täglichen Ablaufs und handelt im Auftrag des Board of Directors.^[59] Der Chief Executive Officer, vergleichbar mit dem Vorstandsvorsitzenden, nimmt häufig zugleich die Stellung des Chairmen of the Board (COB), vergleichbar dem Aufsichtsratsvorsitzenden, wahr.^[60] Der Chairman of the Board ist der direkte Vorgesetzte der Outside Directors.

Traditionell werden dem Board die nachfolgenden zwei grundlegenden Aufgabenbereiche zugesprochen, die das Spitzenorgan als anerkanntes Prinzip der amerikanischen Unternehmensverfassung primär im Interesse der Aktionäre zu erfüllen hat:^[61]

- Vorgabe der Ziele für die Unternehmensentwicklung, die ein nachhaltiges Wachstum und eine lange Stabilität für die Gesellschaft sicherstellen sollen (Führungsfunktion);
- Überwachung der Entwicklung von unternehmenseigenen Vermögens-werten im Interesse der Anteilseigner (Überwachungsfunktion).

Dem Board obliegen die wichtigsten Entscheidungen bezüglich der Unternehmensführung.^[62] Dazu gehören im wesentlichen:^[63]

- die Neuaufnahme bzw. Aufgabe von Geschäftsfeldern,
- Kapitalbeschaffungsmaßnahmen,
- Immobiliengeschäfte,
- die Führung und Überwachung der wichtigsten Linien- und Stabsabteilungen,
- Managementbewertung und -entwicklung,
- Bestellung und Abberufung der Mitglieder der Geschäftsleitung und Festlegung der Vergütungen.

Darüber hinaus hat der Board Befugnisse, die in einer deutschen Aktiengesellschaft ganz oder teilweise den Hauptversammlungen vorbehalten sind, z.B.^[64]

- die Ausgabe neuer Aktien (ohne Bezugrecht der Aktionäre) einschließlich der Festlegung des Ausgabepreises,
- die Bewertung von Sacheinlagen im Rahmen einer Kapitalerhöhung,
- die Entscheidung über den Aktienrückkauf,
- die Ausschüttung von Dividenden,
- und in einem Teil der Bundesstaaten, die Änderung der Satzung (by-laws).

Zum Zweck der Arbeitsteilung im Board werden üblicherweise Ausschüsse

(„Board of Committees“) gebildet, deren Befugnisse sich auf die Ermächtigung durch den Board zurückführen lassen müssen:^[65]

- das Executive Committee nimmt die Leitung der Gesellschaft wahr und ist in seiner Arbeitsweise mit dem Vorstand einer deutschen Aktiengesellschaft vergleichbar,
- das Financial Committee ist für die Finanzierungsfragen und die finanzielle Lage der Unternehmung zuständig,
- dem Audit Committee obliegt die Auswertung und Überprüfung des Unternehmensgeschehens anhand der Daten des Rechnungswesens,
- das Nominating Committee ist für die Auswahl und Anstellung der Spitzenführungskräfte verantwortlich,
- das Compensation Committee legt die Vergütung der Manager der obersten Ebene fest.

Das Executive Committee vertritt den Board of Directors in der Zeit zwischen den Board -Sitzungen.^[66] Üblicherweise setzt sich das Executive Committee nur aus Inside Directors zusammen, d.h. Directors, die zugleich als Executive Officers oder in sonstigen Diensten des Unternehmen dienen.^[67]

Die Audit Committees sind mit ausschließlich Outside Directors besetzt. Dem

Audit Committee obliegt die Überprüfung der Geschäftstätigkeit der Unternehmung auf Basis des internen und externen Rechnungswesens sowie die Bestellung der Abschlussprüfer.^[68] Sie haben maßgeblichen Einfluss auf das interne Kontrollsystem der Unternehmung und legen den Umfang der externen Prüfung des Jahresabschlusses gemeinsam mit den Abschlussprüfern fest.^[69]

c) Shareholders´ Meeting

Die US-amerikanischen Aktionäre können über das Shareholders’ Meeting^[70] ihre Rechte geltend machen. Es stellt somit das Aufsichtsorgan der Aktionäre dar. Die gesetzliche Regelung für das Shareholders’ Meeting findet sich in den Corporate Statutes, die eine jährlich stattfindende Sitzung zwingend vorschreiben.

Das Shareholders’ Meeting ist eine (mindestens) jährliche Zusammenkunft der einzelnen Anteilseigner, in deren Kompetenzbereich vornehmlich die nachstehenden Aufgabenbereiche fallen:^[71]

- Wahl und Abwahl der Board-Mitglieder,
- Erlas und Änderung der Satzung,
- Zustimmung zu außerordentlichen Angelegenheiten der Gesellschaft.

Die Mitglieder des Board und das Executive Committee wird ausschließlich vom Shareholders` Meeting bestimmt. Der Board of Directors und daraus

abgeleitet auch das Executive Committee ist traditionell nur den Interessen der Anteilseigner verpflichtet.^[72] Das Ziel ist die Erhöhung des Aktionärsvermögens (Shareholder-Value-Ansatz). Die Ziele anderer Anspruchsgruppen stehen demgegenüber zurück, vor allem ist die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in den USA praktisch kein Thema.^[73]

Die Kernorgane und deren Hauptfunktionen im amerikanischen Board-System sind zur Verdeutlichung im Anhang 2 dargestellt.

4.3.3 Grundzüge der externen Unternehmenskontrolle

In der Grundtendenz vertraut man in der Corporate Governance - Debatte in den USA auf die Wertpapier- und Börsenaufsicht und das Funktionieren des Marktes für Unternehmenskontrolle.^[74]

Die Securities Exchange Commission (SEC) als Wertpapier- und Börsenaufsicht sieht als Hauptaufgabe den Anlegerschutz und die Sicherung der Wertpapiermärkte. Gerade im Hinblick auf unerfahrene Anleger, die sich durch Engagements am Kapitalmarkt ihre Zukunft aufbauen möchten, erlangt diese Aufgabe eine besondere Bedeutung. Es existieren zwei Gesetze, die Securities Exchange Act of 1933 und Securities Exchange of 1934, die das Fehlverhalten von Managern disziplinieren sollen. Diese Gesetze wurden nach dem Zusammenbruch des Aktienmarktes 1929 erlassen , um den Wertpapiermarkt besser überwachen zu können. Charakteristisch für die dortige Situation ist im übrigen für den Fall tatsächlicher oder angenommener Fehlentwicklungen auch das Risiko von Aktionärsklagen („Shareholder Derivate Suits“, d.h. Klagen für Rechung der Gesellschaft, oder "Class Actions“, d.h. Klagen einzelner für Rechnung aller oder einer Gruppe von Aktionären).^[75]

Da der Anteilsbesitz in den USA nur wenig konzentriert und stabil ist, strategische Investoren bis in die jüngere Vergangenheit keine große Rolle spielten und die direkten Einflussmöglichkeiten der Aktionäre sehr beschränkt sind, kommt dem Markt für Unternehmenskontrolle als Instrument der Managerdisziplinierung eine bedeutende Rolle zu.^[76]

Die wirksamste Möglichkeit der Aktionäre, ihre Unzufriedenheit mit der amtierenden Unternehmensleitung Ausdruck zu verleihen, ist in vielen Fällen die Veräußerung ihrer Anteile („Exit“).^[77] Falls eine große Anzahl von Anteilseignern so handelt, sinkt der Aktienkurs der Unternehmung. Dies gilt als Signal für potentielle Unternehmensaufkäufer. Das Unternehmen gilt als Übernahmekandidat. Falls die Anzahl der unzufriedenen und verkaufswilligen Aktionäre groß genug ist, kommt es zu einem Kontrollwechsel in der Eigentümerstruktur des Unternehmens. Der Handel mit Aktien wird ausgesetzt (Going Private), das Unternehmen wird restrukturiert und dann wieder an der Börse (Going Public) platziert oder in einen bestehenden Konzern integriert.

Eine besondere Bedeutung im Rahmen der Unternehmenskontrollen nimmt der Wettbewerb um Stimmrechte („Proxy Contest“) ein, d.h. nicht nur die Direktoren, sondern auch Personen außerhalb der amtierenden Geschäftsführung werben um die Stimmen der Aktionäre, um auf diese Weise maßgeblichen Einfluss auf das Unternehmensgeschehen zu erlangen.^[78] Die

Stimmrechte können auch käuflich erworben werden, um Mehrheitsverhältnisse zu erreichen

In den USA ist es möglich und weit verbreitet, das Aktionäre ihr Stimmrecht an einen Bevollmächtigten übertragen („Voting by Proxy“).^[79] Im Gegensatz zur Praxis in Deutschland wird das Stimmrecht jedoch nicht an die Depotbanken, sondern im Regelfall an das Management der betreffenden Unternehmung übertragen.^[80] Dies ist erforderlich, weil an den Shareholders`Meeting nur eine Minderheit der Aktionäre persönlich teilnimmt. Die Gesellschafterversammlung ist nur dann beschlussfähig, wenn das erforderliche Quorum erreicht ist.^[81] Das Quorum wird definiert als die Mehrheit der stimmberechtigten Anteile.^[82]

Banken sowie Pensions- und Investmentfonds in den USA haben bisher im Rahmen der Unternehmenskontrolle eine eher passive Rolle gespielt.^[83] Der Gesetzgeber hat im Rahmen der wirtschaftlichen Depression von 1929 umfassende Regelungen getroffen, die eine Verflechtung zwischen Unternehmen und Finanzinstitutionen verhindert. Dabei gelten folgende Rege-

lungen:^[84]

- Banken dürfen grundsätzlich keine Beteiligungen an nicht- finanzielle

Unternehmen (z.B. Industrieunternehmen) halten,

- In den USA besteht ein Trennbankensystem, d.h. es besteht eine Trennung

zwischen dem Einlagen- und Kreditgeschäft einerseits und dem Investmentgeschäft andererseits,

- Die Vollstimmrechte werden in der Regel nicht von Banken, sondern vom Management der jeweiligen Unternehmungen ausgeübt.^[85]

[...]

^[1] Vgl. Nassauer (2000), S.1.

^[2] Vgl. Ebenda (2000), S.2.

^[3] Vgl. Rother/Wildhagen/Fischer (1998): S. 44-45.

^[4] Vgl. Hopt (1997), S.435.

^[5] Vgl. von Treuberg/Zitzmann (2003), S. 27.

^[6] Vgl. von Rosen, (2001), S.283.

^[7] Vgl. BDI/PWC (2001), S. 10.

^[8] Vgl. Assmann (1995), S.289.

^[9] Vgl. Wymeersch ((1995), S. 299 ff.

^[10] Vgl. Bassen (2002), S. 431.

^[11] Vgl. von Werder (2003), S. 10.

^[12] Vgl. von Werder (2003) S. 4.

^[13] Vgl. Nölting (2000), S.134.

^[14] Vgl. Haeseler/Gampe ((2002), S. 108.

^[15] Vgl. Dörner/Orth (2003), S. 8.

^[16] Performance: Bedeutet soviel wie Leistung. Bezeichnet die Wertentwicklung eines Wertpapiers; wird meist auf eine bestimmte Referenzperiode, z.B. 1 Jahr, bezogen und in Prozent vom Einstiegskurs ausgedrückt.

Vgl. http://www.docju.de/lexikon/index.htm (Stand 22.12.03).

^[17] Vgl. Dörner/Orth (2003), S. 12.

^[18] Vgl. Schneider/Strenger (2000) S. 107.

^[19] Vgl. Ebenda, S. 107.

^[20] Vgl. Ebenda, S.107.

^[21] Vgl. Dörner/Orth (2003), S.13.

^[22] Weil Eigenkapitalgeber (Aktionäre) im Insolvenzfall ihre Ansprüche erst nach Befriedigung aller Fremdkapitalgeber geltend machen können, fordern sie eine höhere Rendite als Fremdkapitalgeber. Die angestrebte Eigenkapitalrendite setzt sich aus einer risikoneutralen Rendite (z.B. Bundesanleihen) und einer Risikoprämie als Entgelt für das Kapitalverlustrisiko zusammen.

Vgl. Garhammer (1998), S. 104/105.

^[23] Vgl. Dörner/Orth (2003), S. 13.

^[24] Vgl. Berrar (2001), S.28.

^[25] Vgl. Rössler ((2001), S.47.

^[26] Vgl. Ebenda, S.47.

^[27] Vgl. Behrens (1998), S. 495ff.

^[28] Vgl. von Werder (2003), S. 7.

^[29] Vgl. Berrar (2001), S.27.

^[30] Vgl. Witt (2002), S. 46/47.

^[31] Vgl. Matthes (2000), S.6.

^[32] Vgl. Ebenda, S. 7.

^[33] Vgl. Witt (2002), S. 46/47.

^[34] Vgl. Rössler ((2001), S.53.

^[35] Vgl. Ebenda, S.54.

^[36] Vgl. Albers (2001), S. 27.

^[37] Während bspw. in den USA lediglich für börsennotierte Unternehmen nach den Bestimmungen der SEC eine Verpflichtung zur Abschlussprüfung besteht, sind in Deutschland Kapitalgesellschaften nach § 316 Abs. 1 Satz 1 HGB gezwungen, ihren Jahresabschluss (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang) und Lagebericht, wenn sie nicht kleine im Sinne des § 267 abs. 1 HGB sind, sowie nach §316 Abs. 2 HGB ihren Konzernabschluss und

-lagebericht, durch einen Abschlussprüfer prüfen zu lassen. Darüber hinaus werden in Deutschland auch andere Rechtsformen nach dem „Gesetz über die Rechnungslegung von bestimmten Unternehmen und Konzernen“ [Publizitätsgesetz (PublG)] gesetzlich zur Abschlussprüfung nach § 6 Abs. 1 PublG verpflichtet, sofern sie die Größenkriterien des § 1 Abs. 1 PublG überschreiten.

^[38] Vgl. Rössler (2001), S.57/58.

^[39] Vgl. Ebenda, S.58.

^[40] Vgl. Hofmann (2002), S. 49.

^[41] Vgl. Rössler (2001, S.61.

^[42] Vgl. Nassauer (2000), S.137.

^[43] Vgl. Hess (1996), S.11.

^[44] Vgl. Ebenda, S.137.

^[45]

^[46] Vgl. Böckli (2003) S.209.

^[47] Vgl. Merkt (1991), S. 292.

^[48] Vgl. Ebenda, S. 292.

^[49] Vgl. Schneider-Lenne (1995), S.30

^[50] Vgl. Wentges (2002), S.120.

^[51] Vgl. Hess (1996), S.17.

^[52] Vgl. Ebenda, S17.

^[53] Vgl. Wentges (2002), S. 128.

^[54] Vgl. Nassauer (2000), S.139.

^[55] Vgl. Pfannschmidt (1993), S.53.

^[56] Vgl. Merkt (1991), S. 304.

^[57] Vgl. Wentges (2002), S. 128.

^[58] Vgl. Steindl (1999), S.75.

^[59] Vgl. Rosen (2000)

http://www.dai.de/internet/dai/dai-2-0.nsf/dai_publiktionen.htm (Stand 14.01.2004).

^[60] Vgl. Rössler (2001), S. 73/74.

^[61] Vgl. Nassauer (2000), S.139.

^[62] Vgl. Ebenda, S.139.

^[63] Vgl. Schneider-Lenne (1995), S.37.

^[65] Vgl. Nassauer (2000), S.139/140.

^[66] Vgl. Merkt (1991), S.302.

^[67] Vgl. Ebenda, S.302

^[68] Vgl. Nassauer (2000), S.140.

^[69] Vgl. Ebenda, S.140.

^[70] Das Shareholders’ Meeting ist vergleichbar mit der Hauptversammlung deutscher Aktiengesellschaften.

^[71] Vgl. Schneider-Lenne (1995), S.35.

^[72] Vgl. Nassauer (2000), S.142.

^[73] Vgl. Ebenda, S.142.

^[74] Vgl. Schneider-Lenne (1995), S.39 ff.

^[75] Vgl. Ebenda, S.39/40.

^[76] Vgl. Nassauer (2000), S.157.

^[77] Vgl. Hess (1996), S.18.

^[78] Vgl. Nassauer (2000), S.136.

^[79] Vgl. Nassauer (2000), S.135.

^[80] Vgl. Ebenda, S.135.

^[81] Vgl. Merkt (1991), S.328.

^[82] Vgl. Ebenda, S. 328.

^[83] Vgl. Nassauer (2000), S.161.

^[84] Vgl. Ebenda, S.161.