Herstellerleasing als Instrument der Absatzunterstützung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. DAS KONZEPT DER BALANCED SCORECARD
2.1 Klärung der Begriffe
2.2 Das Grundkonzept der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton
2.3 Aufgaben und Ziele der Balanced Scorecard

3. LEASINGGESELLSCHAFTEN UND BALANCED SCORECARD
3.1 Leasing und Leasinggesellschaften
3.1.1 Leasing
3.1.2 Hersteller-Leasinggesellschaften
3.1.3 Geschäftsgegenstand und Leistungsprogramm von Leasinggesellschaften
3.2 Ausgestaltung der Balanced Scorecard am Praxis-Beispiel einer Kraftfahrzeug-Leasinggesellschaft
3.2.1 Beschreibung der PSA Finance Suisse S.A.
3.2.2 Die Vision, die Mission und die Strategie der PSA Finance Suisse S.A.
3.2.2.1 Die Mission
3.2.2.2 Die Kultur/Philosophie
3.2.2.3 Die Politik
3.2.3 Die Perspektiven
3.2.3.1 Aufbau der BSC bei der PSA Finance Suisse S.A.
3.2.3.1 Die finanzielle Perspektive
3.2.3.2 Die Kunden-, die Prozess- und die Lern-/Entwicklungsperspektive
3.2.4 Fazit
3.3 Empirische Untersuchung zum Implementationsstand der Balanced Scorecard in Leasinggesellschaften
3.4 Eignung der Balanced Scorecard als Steuerungs- und Kontrollinstrument in Leasinggesellschaften
4. LEASINGGESELLSCHAFTEN UND RATING
4.1 Auswirkungen auf die Bilanz, die Erfolgsrechnung und ausgewählte Finanz-kennzahlen durch die Umstellung auf das absatzunterstützende Leasinggeschäft
4.2 Unternehmens-Rating
4.3 Methodik und Vorgehensweise von Standard & Poor’s beim Rating einer Leasinggesellschaft
4.4 Leasingspezifisch relevante Kennzahlen für ein gutes Rating
4.5 Ist eine Separierung des Leasing-Finanzdienstleistungsgeschäfts vom eigentlichen Produktionsunternehmen sinnvoll, um ein besseres Rating zu erhalten?

5. EXEMPLARISCHER AUFBAU EINER BALANCED SCORECARD FÜR EINE TYPISCHE HERSTELLER-LEASINGGESELLSCHAFT
5.1 Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard
5.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung der Balanced Scorecard
5.3 Die Erstellung der Balanced Scorecard
5.3.1 Vorgehen bei der Erstellung der Balanced Scorecard
5.3.2 Die Vision
5.3.3 Die Mission
5.3.4 Die Strategie
5.3.4.1 Definition der Strategie
5.3.4.2 Ermittlung der Strategie
5.3.5 Die Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren
5.3.6 Die strategischen Ziele ableiten
5.3.7 Die Kennzahlen
5.3.8 Die Soll-Werte
5.3.9 Die Massnahmen
5.3.10 Die Perspektiven
5.3.10.1 Modifizierte Grundkonzeption der Balanced Scorecard für Leasinggesellschaften
5.3.10.2 Die finanzielle Perspektive
5.3.10.3 Die Kundenperspektive
5.3.10.4 Die Perspektive der internen Prozesse
5.3.10.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
5.3.10.6 Die Risikoperspektive
5.3.11 Verknüpfung der Ziele und Perspektiven in Ursache-Wirkungsbeziehungen
5.4 Kritische Würdigung der Balanced Scorecard
5.4.1 Die Stärken der Balanced Scorecard
5.4.2 Die Schwächen der Balanced Scorecard

6. ZUSAMMENFASSUNG DER ERKENNTNISSE UND AUSBLICK

Anhang mit Anhangverzeichnis

Verzeichnis der Expertengespräche

Literaturverzeichnis

Vorwort

Die Entstehungsgeschichte dieser Arbeit beginnt mit meinem persönlichen Interesse an der Finanzierungsform Leasing. Während des Studiums konnte ich die theoretischen Kenntnisse, v.a. im Gebiet des Accounting von Leasinggeschäften, vertiefen. Weiter konnte ich erkennen, mit welchen vielfältigen Problemen eine Leasinggesellschaft konfrontiert ist. In der Diplomarbeit wollte ich nun das Steuerungs- und Kontrollinstrument „Balanced Scorecard“ (BSC) auf die Kompatibilität für den Leasingbereich untersuchen. Im Sinne einer konkreten Empfehlung wurde eine exemplarische BSC für eine typische Hersteller-Leasinggesellschaft aufgebaut. Dabei ging es mir darum, den Aufbau der BSC Schritt für Schritt aufzuzeigen, sowie dieses Führungsinstrument mit seinen Stärken und Schwächen genau unter die Lupe zu nehmen. Weiter habe ich Möglichkeiten und Grenzen, die damit verbunden sind, analysiert.

Ein Ziel der Arbeit ist auch, allen Interessierten durch kritische Beleuchtung dieser Management-Methode Hilfestellung zu leisten.

Mit dem Abschluss der Diplomarbeit geht eine lehrreiche Zeit zu Ende.

Die Arbeit wäre ohne die Unterstützung zahlreicher Personen nicht möglich gewesen. Herzlich bedanken möchte ich mich bei allen Gesprächspartnern aus der Praxis. Insbesondere bei Herrn M. Jordi und Herrn P. Sneep, welche mir interessante Einblicke in die Geschäftswelt einer Leasinggesellschaft gewährt haben. Die offene Kommunikation sowie die Antworten auf meine Fragen haben mir viele Inputs gegeben. Weiter möchte ich mich bei Frau M. Mayerhofer, Herrn K. Fuchs und Herrn H. Podoschek für die wertvollen Informationen und Unterlagen danken. Sie haben einen wesentlichen Beitrag zum Gelingen der Arbeit geleistet. An dieser Stelle sei zudem meinem Betreuer G. Gabor gedankt.

Grössten Dank gebührt meinen Eltern. Durch ihre langjährige Förderung haben sie mir das Studium ermöglicht. In jeder Hinsicht konnte ich stets auf ihre bedingungslose Unterstützung zählen.

Soweit im Folgenden die männliche Bezeichnungsform gewählt ist, ist stets auch die weibliche Bezeichnungsform gemeint.

Zürich, im Oktober 2004 Andrea Florinett

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Grundkonzept der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Unterscheidung von Leasinggesellschaften nach bestimmten Kriterien

Abbildung 3: Tätigkeiten einer Leasinggesellschaft

Abbildung 4: Leasingvertragsmodelle

Abbildung 5: Basis der BSC bei der PSA Finance Suisse S.A

Abbildung 6: „Kern-BSC“ mit dem Finanzfenster auf der rechten Seite

Abbildung 7: „Tableau des indicateurs“

Abbildung 8: Rating-System

Abbildung 9: Ableitung der Balanced Scorecard aus der Unternehmensvision

Abbildung 10: Vorgehen bei der Erstellung der Balanced Scorecard

Abbildung 11: Vorgehen bei der Ermittlung der Strategie

Abbildung 12: Risikoarten in Leasinggesellschaften

Abbildung 13: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Hersteller-Leasinggesellschaft

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswertung der empirischen Untersuchung

Tabelle 2: Bilanzen und Erfolgsrechnungen beider Varianten nach Absatz des Produktes

Tabelle 3: Ausgewählte Finanzkennzahlen der beiden Varianten

Tabelle 4: „Rating-Kennzahlen-Set“

Tabelle 5: Die finanzielle Perspektive

Tabelle 6: Die Kundenperspektive

Tabelle 7: Die Perspektive der internen Prozesse

Tabelle 8: Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Tabelle 9: Die Risikoperspektive

Tabelle 10: Die Balanced Scorecard der typischen Hersteller-Leasinggesellschaft

Tabelle 11: Die kritischen Erfolgsfaktoren einer Leasinggesellschaft

1. EINLEITUNG

Als Mitte der sechziger Jahre in Europa damit begonnen wurde, das in den USA längst eingeführte Leasing zu vermarkten, gab es zunächst generelle Bedenken gegenüber dieser neuartigen Finanzierungsalternative. Nach der Schaffung verlässlicher Rahmenbedingungen in den siebziger Jahren, hat sich Leasing aber kraftvoll und stetig entwickelt. Heute hat es sich definitiv zu einem Finanzierungsinstrument von hoher Akzeptanz und wirtschaftlicher Bedeutung etabliert. Man denke nur daran, dass beispielsweise das World Trade Center in New York geleast war^[1], oder dass von den insgesamt 15 Mrd. CHF Nettoverbindlichkeiten der ehemaligen Swissair im Sommer 2001 konsolidiert rund 8 Mrd. CHF aus Leasing-Geschäften bestanden.^[2] Betrachtet man den schweizerischen Leasingmarkt Ende des Jahres 2003, so hat er ein Volumen von rund 16-17 Mrd. CHF, was einem Umsatz von rund 8-9 Mrd. CHF entspricht. Herstellerleasing-Gesellschaften (so genannte „captives“) haben einen Marktanteil von 41.5 %. Vergleicht man das in dieser Arbeit behandelte Mobilienleasing mit den gesamtwirtschaftlichen Ausrüstungsinvestitionen, so ergibt dies eine Leasingquote von 21.4%. Das bedeutet, dass in diesem Bereich mehr als jeder 5. Franken mittels Leasing investiert wird!^[3]

Nun soll Leasing in Zukunft noch wichtiger werden. Dies darf aber nicht gänzlich darüber hinwegtäuschen, dass auch Schwankungen im Leasing-Markt festzustellen sind, und teilweise sind gar rückläufige Marktwachstumsraten verzeichnet werden.^[4]

Für Hersteller von Produktionsgütern besteht durch Leasing die Möglichkeit, den Absatz zu steigern. Das Herstellerleasing als Instrument der Absatzunterstützung führt zu neuen Herausforderungen. Um diese zu meistern, müssen Voraussetzungen geschaffen werden, die ein zielgerichtetes und erfolgreiches Handeln möglich machen. Dieser Hintergrund lässt es notwendig erscheinen, die Unternehmung mit einem Führungssystem zu versorgen, welches es ihr erlaubt, das Unternehmensgeschehen systematisch zu steuern und zu überwachen. Diesbezüglich hat Albrecht z.B. in der deutschen Leasing-Branche grosse Defizite ausgemacht.^[5] Nach ihm sollte die Reorganisation des Steuerungssystems einen der obersten Plätze auf der Agenda von Leasing-Managern einnehmen.

Ein Konzept, dass den genannten Anforderungen gerecht werden kann, ist die Balanced Scorecard (BSC). Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der BSC als ganzheitliches Managementinstrument. Der Fokus ist auf die Anwendung der BSC im speziellen Bereich von Leasinggesellschaften gerichtet. Dabei soll im Sinne einer Empfehlung eine exemplarische BSC für eine typische Hersteller-Leasinggesellschaft aufgebaut werden.

1.1 Problemstellung der Arbeit

Die Aufgabe der Geschäftsführung besteht darin, das Unternehmen kurz- und langfristig so erfolgreich wie irgend möglich durch die sich ständig ändernden Umweltbedingungen zu leiten. Dazu sind auch alternative Finanzierungsinstrumente, wie das Leasing, welches in jüngster Zeit zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, in Betracht zu ziehen. Auf der Anbieterseite bedeutet dies, dass mit Herstellerleasing ein Marketinginstrument geschaffen werden kann, das der Absatzunterstützung dient. Hersteller-Leasinggesellschaften sind mit zunehmenden Herausforderungen konfrontiert, und müssen darauf achten, die relevanten Grössen zu steuern. So gewinnen Steuerungskonzepte zur Sicherung und Schaffung von Angebotsvorteilen zunehmend an Bedeutung.^[6]

Angesichts dieser Handlungszwänge sind umfassende Lösungsansätze gefragt, welche die Führung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens unterstützen. Ausserdem sind finanzlastige und vergangenheitsorientierte Kennzahlen nicht länger ausreichend. Im heutigen Umfeld sollten Kennzahlen auch die Entwicklung immaterieller Werte wie Mitarbeiterqualifikation, Kundenzufriedenheit oder die Qualität der Dienstleistung berücksichtigen. Dies zu messen, und damit zu steuern und kontrollieren ist wichtig, denn „If you can’t measure it, you can’t manage it” ^[7] . Ferner fehlen bei herkömmlichen Führungsinstrumenten oft die Abbildung von kritischen Unternehmensprozessen und deren Erfolgsfaktoren, die Beurteilung der Auswirkungen von strategischen Entscheidungen sowie Instrumente zur konkreten Verbindung der strategischen mit der operativen Ebene. Wie sollen Mitarbeiter, welche die strategischen Ziele nicht kennen, erfolgreich mithelfen, diese umzusetzen? Ebenfalls ist dem Anspruch der Stakeholder nach einer wertorientierten Führung nachzukommen. Demnach muss ein Führungssystem geschaffen werden, welches das Unternehmensgeschehen systematisch und aus verschiedenen Sichtweisen zusammenhängend abbildet. Hier könnte der Einsatz der BSC eine Hilfestellung leisten.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Finanzierungsinstrument Leasing und die Besonderheiten von Hersteller-Leasinggesellschaften sollen vorgestellt werden. Danach gilt es die Frage zu klären, ob das Konzept BSC als Steuerungs- und Kontrollinstrument für die Anwendung in Leasinggesellschaften geeignet und nützlich ist. Dabei sollen – neben der unverzichtbaren Literaturanalyse – verschiedene Expertengespräche mit Entscheidungsträger aus der Praxis und eine empirische Untersuchung zum Implementationsstand der BSC einerseits, sowie ein konkretes Beispiel und eine kritische Würdigung andererseits helfen, deren Möglichkeiten und Grenzen in diesem speziellen Anwendungsbereich aufzeigen. Ebenfalls sollen Überlegungen betreffend dem Rating von Hersteller-Leasinggesellschaften gemacht werden, wobei die relevanten Faktoren für ein gutes Rating aufzuzeigen sind.

Der Kern der Arbeit besteht dann darin, darauf aufbauend eine exemplarische BSC für eine Hersteller-Mobilien-Leasinggesellschaft (ohne Kraftfahrzeuge) aufzubauen. Im Vordergrund steht das Erarbeiten einer konkreten Empfehlung bzw. eines Lösungsvorschlages. Dabei soll Schritt für Schritt aufgezeigt werden, wie vorgegangen werden muss. Ferner sind die für das Leasinggeschäft kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren, und es soll illustriert werden, wie mit der BSC ein System relevanter Kennzahlen generiert und genutzt werden kann

Nicht Gegenstand dieser Betrachtung ist die spätere Implementierung, das unternehmensweite Roll-Out und die Integration der BSC in schon bestehende Systeme.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel werden nach einer Einleitung die Problemstellung, die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit erläutert. In Kapitel zwei wird das Grundkonzept der BSC nach Kaplan/Norton vorgestellt sowie der Begriff BSC und deren Aufgaben und Ziele erklärt. Im dritten Kapitel wird zuerst auf Leasing und Leasinggesellschaften im Allgemeinen sowie auf Hersteller-Leasinggesellschaften im Besonderen eingegangen, bevor als einführendes Beispiel die Ausgestaltung einer BSC aus der Praxis des Kraftfahrzeug-Leasing-Bereichs vorgestellt wird. Ferner wird anhand einer empirischen Untersuchung der Implementationsstand der BSC in Leasinggesellschaften ermittelt. Zur Abrundung des Kapitels wird der Frage nachgegangen, ob die BSC für Leasinggesellschaften überhaupt nützlich und geeignet ist. Kapitel vier befasst sich mit dem Rating von Leasinggesellschaften. Zuerst werden die Auswirkungen auf Bilanz, Erfolgsrechnung und ausgewählte Finanzkennzahlen durch die Umstellung auf das absatzunterstützende Leasinggeschäft untersucht. Anschliessend wird die Vorgehensweise von Standard & Poor’s beim Rating einer Leasinggesellschaft erklärt, und aufgezeigt, welche Kennzahlen für ein gutes Rating relevant sind. Zudem wird untersucht, ob eine Separierung des Leasing-Finanzdienstleistungsgeschäfts vom eigentlichen Produktionsunternehmen sinnvoll ist, um ein besseres Rating zu erhalten.

Im fünften Kapitel, dem Kern der Arbeit, wird im Sinne einer Empfehlung eine exemplarische BSC für eine typische Hersteller-Leasinggesellschaft erstellt. Nachdem die Gründe und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche BSC-Einführung besprochen sind, werden eine Vision, eine Mission und eine Unternehmens-Strategie definiert. Danach werden diejenigen Erfolgsfaktoren identifiziert, die für den Erfolg im Leasinggeschäft kritisch sind. Ferner werden für jede einzelne Perspektive die strategischen Ziele abgeleitet, und relevante Kennzahlen generiert. Zudem werden Soll-Werte festgelegt und Massnahmen spezifiziert. Die Verknüpfung der Ziele und Perspektiven erfolgt in einem Netzwerk von Ursache-Wirkungsbeziehungen. Anschliessend folgt eine kritische Würdigung der BSC, wobei dessen Stärken und Schwächen bzw. Möglichkeiten und Grenzen beschrieben werden, bevor einige Schlussbemerkungen das Kapitel abschliessen. Im sechsten und letzten Kapitel werden die zentralen Erkenntnisse und Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst sowie ein Ausblick in die Zukunft gemacht.

2. DAS KONZEPT DER BALANCED SCORECARD

Dieses Kapitel soll dem Leser im Sinne eines kurzen Einstiegs einen Überblick über die Thematik der BSC verschaffen. Zunächst werden die wichtigsten Begriffe erklärt, bevor das Grundkonzept der BSC nach Kaplan/Norton vorgestellt wird. Im dritten Unterkapitel wird auf die Aufgaben der BSC und die Ziele, die mit einer BSC-Einführung erreicht werden wollen, eingegangen.

2.1 Klärung der Begriffe

Nachdem die Kritik an herkömmlichen Kennzahlensystemen zur Unternehmenssteuerung zunahm, wurde 1992 das von den Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Konzept der BSC vorgestellt. Die innovative Idee der Erfinder war es, das der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation auf Einflussfaktoren gründet, die hinter den finanziellen Zielgrössen stehen, und somit die Zielerreichung ursächlich bestimmen. So wurde ein neues Instrument des strategischen Managements entwickelt, welches nicht nur die traditionelle Finanzperspektive betrachtet, sondern auch andere Perspektiven berücksichtigt, welche als gleichwertig für die Entwicklung der Unternehmung und deren Erfolg angesehen werden.^[8]

Der Begriff „Balanced Scorecard“ bedeutet übersetzt „ausgewogener Berichtsbogen“. Unter Balanced oder eben ausgewogen versteht man die Ausbalancierung bzw. das Gleichgewicht der verschiedenen Unternehmens-Perspektiven. Das Management einer Unternehmung konzentriert sich häufig nur auf finanzielle Aspekte. Nicht-finanzielle Grössen wie die Qualität von Dienstleistungen oder eine intakte Kundenbeziehung sind aber für den Unternehmenserfolg ebenso von Bedeutung wie die finanziellen Grössen, welche letztendlich die Ergebnisse unternehmerischer Aktivitäten repräsentieren. In der BSC werden traditionelle Kennzahlen (die meistens vergangenheitsorientiert sind) und immaterielle Werte (die langfristig von Bedeutung sind) ausgewogen dargestellt und verknüpft. Sie bietet einen Lösungsansatz für das schwierige Abwägen zwischen den harten Kennzahlen und den weichen Erfolgsfaktoren.^[9] Mit Scorecard oder eben Berichtsbogen ist eine Art Zählkarte gemeint. Darauf sollen die Unternehmensergebnisse übersichtlich abgebildet werden. Die Beschreibung „Berichtsbogen“ wird dem BSC-Konzept aber mittlerweile nicht mehr ganz gerecht, da die BSC nicht lediglich berichtet, sondern vielmehr auch die zukünftige Entwicklung der Unternehmung nachhaltig beeinflussen will: Bei adäquater Anwendung ermöglicht die BSC als strategisches Managementsystem nämlich „eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens“ ^[10] . Durch die ausgewogene Berücksichtigung aller erfolgsrelevanten Perspektiven bzw. Dimensionen bildet sie den Rahmen zur Umsetzung der Vision und Strategie in Aktionen.

Folgende fünf Thesen erklären, was eine BSC ist:^[11]

1.) Eine Managementmethode, die durch Kommunikation das Umsetzen von Strategien in konkretes Handeln unterstützt.
2.) Ein ausgewogenes Abbild der internen und externen Beziehungen der Unternehmung. Die Abbildung erfolgt mit Hilfe von Perspektiven.
3.) Eine Kombination aus Führungs-Scorecard (auf konkretes individuelles Handeln gerichtet) und Berichts-Scorecard (Benchmarking orientiert).
4.) Die Nutzung von Kennzahlen zur Konkretisierung von Zielen und Aktionen, zur Definition von Soll-Grössen, zur Indikation von möglichen Problemen und zur Vermittlung von Problemlösungen.
5.) Ein permanenter Prozess aus Zielfindung, Ideensammlung, Ableitung und Umsetzung strategischer Projekte, lernen aus Erfahrungen sowie Anpassung der Ziele an sich ändernde Bedingungen.

2.2 Das Grundkonzept der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

In diesem Unterkapitel wird das klassische Grundkonzept der BSC nach Kaplan/Norton vorgestellt. Es wird bewusst nicht ins Detail gegangen. Nähere Ausführungen folgen in Kapitel 3.2 bei der Vorstellung einer konkreten BSC aus der Praxis, und dann vor allem in Kapitel 5 anhand des exemplarischen Aufbaus der BSC für eine typische Mobilienleasinggesellschaft.

Das Grundkonzept basiert auf vier klassischen Perspektiven:^[12]

- Die finanzielle Perspektive
- Die Kundenperspektive
- Die Perspektive der internen Prozesse
- Die Lern- und Entwicklungsperspektive

In Abbildung 1 wird das BSC-Grundkonzept grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Grundkonzept der Balanced Scorecard.

Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 9.

Coenenberg’s Meinung zum BSC-Konzept ist die folgende: „Misst man Strategien nur an ihren finanziellen Wirkungen, dann kommt die Steuerungsinformation zu spät. Misst man Strategien nur an weichen, strategischen Kriterien, dann bleibt die Steuerungsinformation unverbindlich. Mit der Balanced Scorecard zeigen Kaplan und Norton Wege auf, Strategien in konkrete Aktivitäten zu übersetzen. Sie ist ein wichtiges Werkzeug zielorientierter Unternehmenssteuerung“.^[13]

Die vier Perspektiven haben sich in vielen Firmen und Branchen als nützlich und stabil erwiesen. Es gibt aber keinen Beweis, dass diese richtig und ausreichend sind. Die Wahl der vier Perspektiven soll lediglich einen Vorschlag darstellen. Gemäss Kaplan/Norton sollte man bedenken, dass die Scorecard als Schablone und nicht als Zwangsjacke gedacht ist.^[14] Es gibt also nicht „die“ BSC. Jede konkrete BSC ist ein Unikat, und somit individuell vom jeweiligen Einzelfall abhängig.^[15] Je nach Geschäftseinheitsstrategie und Branchenbedingungen können auch andere Perspektiven notwendig werden. Als weitere Perspektiven sind beispielsweise eine Forschungsperspektive, eine Mitarbeiterperspektive, eine Ökologische Perspektive, eine Öffentlichkeitsperspektive usw. denkbar.^[16] Weil aber die Komplexität für diejenigen, welche die Strategie verstehen sollten zu gross werden kann, wird es als ein Muss angesehen, die Anzahl Perspektiven auf sechs zu beschränken.^[17] Ebenfalls wird a priori nicht ausgeschlossen, dass unter Umständen weniger Perspektiven ausreichend sind.

Wie in Abbildung 1 zu sehen, bilden die Vision und die Strategie eines Unternehmens den Mittelpunkt der BSC. Sie werden umgeben von den vier Perspektiven. Zu jeder einzelnen Perspektive werden strategische Ziele, Kennzahlen, zu erreichende Sollwerte und Massnahmen zugeordnet. Die grundsätzlichen unternehmerischen Ideen der Vision werden in einer Mission (Leitbild)^[18], welche die groben Züge der strategischen Stossrichtung beinhaltet, weiter konkretisiert. Vor diesem Hintergrund wird daraufhin die Strategie der Unternehmung formuliert. Sie stellt den Ausgangspunkt bei der Erstellung der BSC dar. Unter der Berücksichtigung der Unternehmensstrategie werden die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens identifiziert. Es handelt sich dabei um diejenigen Faktoren, welche die Leistungstreiber des Erfolgs sind, und somit die Erreichung der strategischen Vorgaben ermöglichen. Die Erfolgsfaktoren müssen für jede Perspektive ausgemacht werden. Die Wechselbeziehungen der unterschiedlichen Erfolgsfaktoren in den verschiedenen Perspektiven untereinander werden durch Ursache-Wirkungs-Netzwerke verdeutlicht. Die Ursache-Wirkungsbeziehungen ziehen sich durch alle Perspektiven und müssen die gewählte Strategie ausdrücken.^[19] Wie die Erfolgsfaktoren bzw. die Ursache-Wirkungsbeziehungen bezogen auf den Leasingbereich aussehen können, wird ausführlich in Kapitel 5.3.5 bzw. 5.3.11 gezeigt.

Aus der anfangs definierten Strategie der Unternehmung und aus den kritischen Erfolgsfaktoren werden dann die strategischen Ziele für jede einzelne Perspektive abgeleitet. Um die Erreichbarkeit der Ziele zu überprüfen, müssen sie messbar gemacht werden. Dazu werden Kennzahlen eruiert. Ein Unternehmen sollte sich ausschliesslich auf Schlüsselkennzahlen konzentrieren. Bestehende „Kennzahlenfriedhöfe“, welche die wirklich relevanten Informationen nicht mehr herausfiltern, sollen kritisch durchleuchtet werden. Unwichtige Kennzahlen sind zu vermeiden. Gehringer und Michel sind der Meinung, dass sich Unternehmen auf 10 bis 20 Kennzahlen konzentrieren sollten.^[20] Um der Komplexität der Unternehmung gerecht zu werden, fordern Horvàth und Partner mindestens 15 Schlüsselkennzahlen. Um aber auch die Steuerbarkeit und Konzentration zu gewährleisten, sollen ihrer Meinung nach zwischen vier und sieben Ziele pro Perspektive definiert werden, was bedeutet, dass nicht mehr als 25 Kennzahlen in die BSC aufgenommen werden sollten.^[21] Auf jeden Fall muss eine gute BSC aus der richtigen Mischung von Ergebniskennzahlen („Spätindikatoren“) und Leistungstreibern („Frühindikatoren“) bestehen, welche genau auf die Strategie zugeschnitten wurden.^[22] Durch die Abbildung der strategierelevanten Kennzahlen fordern Kaplan/Norton mit ihrem Konzept letztlich die Abbildung der betrieblichen Wertschöpfungskette, die sich in den Perspektiven ihrer Scorecard spiegelt.^[23]

Damit für die ausgewählten Kennzahlen auch Zielwerte vorliegen, sind Soll-Werte festzulegen.^[24] Die Soll-Werte ermöglichen einen laufenden Soll-Ist-Vergleich, d.h. sie dienen als Benchmark. Massnahmen flankieren die strategischen Ziele und müssen dann getroffen werden, wenn es beim Soll-Ist-Vergleich zu Abweichungen kommt.^[25] Ziel der Massnahmen ist es, die geforderten Sollvorgaben wieder zu erreichen.

Mit der BSC als interdisziplinäres, ganzheitliches Führungsinstrument wird der Zweck verfolgt, das Unternehmen mit allem Tun und Handeln strategisch auszurichten.^[26] Dafür muss die Geschäftsleitung in einem Top-Down-Prozess die Vision, die Mission und die Strategie einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzen. So sind für alle Geschäftsbereiche spezifische, quantitative Leistungsziele vorhanden, um die Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Es wird also ein Rahmen geschaffen, um Mission und Strategie zu vermitteln, so dass die gewünschten Prozesse und Ergebnisse artikuliert werden können.^[27]

2.3 Aufgaben und Ziele der Balanced Scorecard

„Translate Strategy into Action “ ist die eigentliche Aufgabe der BSC.^[28] Damit soll sie den Schwachpunkt vieler Konzepte beseitigen: die mangelnde Verankerung der strategischen Ziele im Alltag des Unternehmens.

Die BSC hat die Aufgabe, Mängel „klassischer“ Kennzahlensysteme zu beseitigen und eine umfassende, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung und Kontrolle zu ermöglichen. Es soll nicht eine weitere Anzahl zusammenhangsloser Kennzahlen angeäufnet werden oder ein neues Kennzahlensystem generiert werden. Vielmehr ist das Unternehmen aus den verschiedenen Perspektiven gleichgewichtig zu betrachten. Denn erst der Einbezug aller Erfolgsfaktoren ermöglicht die ganzheitliche Analyse und Steuerung.^[29] Als Managementsystem soll sie das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung sein. Darüber hinaus ermöglicht sie eine ständige Anpassung der Strategie an veränderte Umweltbedingungen. Es muss allen Beteiligten klar sein, dass die BSC ein ganzheitliches Managementsystem ist, das durch das Controlling, das Rechnungswesen und die Qualitätssicherung unterstützt wird und nicht umgekehrt.^[30]

Nun werden die Ziele, welche mit der Einführung einer BSC erreicht werden wollen, aufgezeigt^[31]

- Strategien in aktionsorientierte Ziele und Massnahmen übersetzen.
- Die Kern-Steuerungsgrössen für die Unternehmensführung bereitstellen.
- Die wichtigsten Einflussfaktoren für den Erfolg des Unternehmens erkennen, und die treibenden Faktoren spezifizieren.
- Reduktion der Komplexität des Unternehmensgeschehens auf überschaubare Teilaspekte für alle Mitarbeiter. Dadurch eine Verankerung der Strategie im täglichen Arbeitsprozess insofern erreichen, dass mehr Verständnis für das „Gesamtziel“ entsteht.
- Visionen und daraus abgeleitete strategische Ziele messbar machen.
- Eine „Balance“ suchen von harten und weichen, quantitativen und qualitativen, vergangenheits- und zukunftsorientierten, intern und extern orientierten, sowie strategischen und operativen Kennzahlen.
- Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen.
- Förderung des kontinuierlichen Feedbacks und des Lernprozesses bei der strategischen Steuerung.
- Anpassung der Strategien (periodisch) an die sich ändernden Umweltbedingungen.
- Unterstützung beim Strategiefindungsprozess.

Im heutigen dynamischen Informationszeitalter wird die BSC durch das letztgenannte Ziel zur Grundlage für das Management einer Unternehmung.

Trotz der vielen Vorzüge der BSC ist – wie bereits erwähnt - zu beachten, dass die BSC die operativen Controllinginstrumente nicht ersetzt. Und ein BSC-Einsatz ist nur dann gerechtfertigt, wenn damit auch wirklich ein Zusatznutzen für das gesamte Unternehmen geschaffen wird, denn die finale Zielsetzung aller Managementaktivitäten in den Unternehmen sollte die Erhöhung des Ergebnisses bzw. Unternehmenswertes sein.^[32]

3. LEASINGGESELLSCHAFTEN UND BALANCED SCORECARD

In diesem Kapitel wird zuerst auf Leasing und Leasinggesellschaften im Allgemeinen sowie auf Hersteller-Leasinggesellschaften im Besonderen eingegangen. Dann wird die Ausgestaltung einer BSC aus der Praxis des Kraftfahrzeug-Leasing-Bereichs vorgestellt. Weiter wurde eine empirische Untersuchung über die Verteilung der BSC in Leasinggesellschaften des deutschen Sprachraumes durchgeführt. Um die Möglichkeiten und Grenzen der BSC als Steuerungs- und Kontrollinstrument in Leasinggesellschaften zu erörtern, wird zur Abrundung des Kapitels der Frage nachgegangen, ob die BSC für Leasinggesellschaften überhaupt nützlich und geeignet ist.

3.1 Leasing und Leasinggesellschaften

3.1.1 Leasing

Eine allgemein gültige, jedoch umfassende Definition für Leasing ist die folgende:

„Beim Leasing handelt es sich um eine spezielle Vertragsform (Gebrauchsüberlassungsvertrag eigener Art), bei der die eine Partei (Leasinggeber) der anderen Partei (Leasingnehmer) auf bestimmte oder unbestimmte Zeit ein bewegliches oder unbewegliches, dauerhaftes Konsum- oder Investitionsgut beschafft und finanziert sowie zum freien Gebrauch und Nutzen gegen in Teilleistungen erbrachtes Entgelt überlässt.“^[33]

Darum ist auch das Leasing-Schlagwort „ der Nutzen besteht im Gebrauch, nicht im Erwerb “^[34] so populär. Aus der Sicht der Leasingnehmer ergeben sich mit der Finanzierungsalternative Leasing gewisse Vorteile, aber auch Nachteile. Die Wichtigsten werden in einer kurzen Übersicht aufgezeigt:

Vorteile

Aufgrund der individuellen Verträge können die Produktionskapazitäten bei schwankender Nachfrage flexibler abgebaut oder erweitert werden (Flexibilität).^[35] Daraus ergeben sich Wettbewerbsvorteile, da das Leasing Modernisierungs- und Folgeinvestitionen in immer wieder neue und aktuelle Technologien erleichtert. Weiter kann mit Leasing auch dann die Akquisition eines Vermögensobjekts getätigt werden, wenn gerade keine Liquidität vorhanden ist (Liquiditätsschonende Beschaffung einer Investition).^[36] Dies bedeutet auch mehr finanziellen Spielraum: Leasing ist Investieren ohne oder Kapitaleinsatz. Das Eigenkapital und die Kreditlinien werden geschont, was einen grösseren finanziellen- und somit einen erweiterten Investitionsspielraum bedeutet. Zudem profitiert man vom „ Pay-as-you-earn-Prinzip“, denn die Leasing-Kosten fallen parallel zur Nutzung des Leasing-Objektes an. So werden bei normalem Geschäftsverlauf die Leasingraten direkt aus den mit der laufenden Investition erwirtschafteten Erträgen bezahlt. Weil die Leasinggesellschaft sich um vieles kümmert, z.B. um die Beschaffung oder Verwertung von Leasingobjekten, kann der Verwaltungsaufwand gesenkt werden, und man profitiert von schlanken Prozessen.^[37] Ebenfalls vorteilhaft sind die z usätzlichen Service-Dienstleistungen wie z.B. Versicherung oder Instandhaltung und Reparatur, die mit speziellen Konditionen und Optionen im Leasingvertrag eingeschlossen werden können.^[38] Zudem liefert Leasing eine t ransparente Planungsgrundlage: Die Planungs- und Kostengrundlage ist durch die fixen Leasing-Kosten über den gesamten Leasing-Zeitraum klar definiert.

Nachteile

In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist eine gewisse Skepsis gegenüber Leasing zu spüren.^[39] Gebhard zufolge erweisen sich denn auch viele „Vorteile“ des Leasing auch nur unter bestimmten Bedingungen als solche.^[40] Der grösste Nachteil wird darin gesehen, dass Leasing tendenziell eher teuer ist.^[41] Im Normalfall sind Leasingraten höher als Raten für traditionelle Kredite.^[42] Im Vergleich zum Barkauf geht Müller als Faustregel von folgender Grössenordnung aus: Leasing ist rund 10 bis 20 Prozent teurer als ein Barkauf,^[43] denn mit den gesamten Leasing-Entgelten sind die Finanzierungskosten, die Amortisation der Anlage, eine Kreditrisikoprämie, sonstige Nebenkosten, ein Verwaltungskostenbeitrag des Leasinganbieters und dessen Gewinnbeitrag (Marge des Leasinganbieters) zu bezahlen.^[44] Es ist allerdings sehr problematisch, eine akzeptable Basis für einen exakten (Kosten)-Vergleich mit anderen Finanzierungsformen zu finden. Jeder Versuch bedingt notwendigerweise, dass Prämissen gesetzt werden. In der Entscheidungsfindung muss jedoch immer der konkrete Einzelfall im Vordergrund stehen. Ferner müssen betriebsindividuelle Daten verfügbar sein und qualitative Faktoren sind mit einzubeziehen.^[45]

Letztlich kann also nur anhand von realistischen Vergleichsrechnungen in jedem einzelnen konkreten Fall entschieden werden, ob Leasing tatsächlich Vorzüge gegenüber anderen Finanzierungsformen aufweist.^[46] Da „ Eine finanzielle Überlegenheit von Leasing im Vergleich zu [vergleichbarer] Fremdfinanzierung […] empirisch nicht belegt werden“^[47] konnte, müssen andere als quantitative Gründe den Vorteil bedingen, um die Entscheidung für Leasing ökonomisch zu rechtfertigen. Billiger erscheint Leasing also nicht, aber es ist ein Kundenbedürfnis, und für mehr Flexibilität wird gern auch mehr bezahlt.^[48] Aus diesen Ausführungen kann geschlossen werden, dass Leasing für den Leasingnehmer zwar nicht billig ist, in Anbetracht der Vorteile aber je nach Situation sehr sinnvoll sein kann.

3.1.2 Hersteller-Leasinggesellschaften

Leasinggesellschaften können nach folgenden Kriterien unterschieden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unterscheidung von Leasinggesellschaften nach bestimmten Kriterien.

Quelle: In Anlehnung an KPMG (2004), S. 7f/I.

Je nach Art des Angebotes können Universal-Leasinggesellschaften und Spezial-Leasinggesellschaften unterschieden werden. Erstere bieten mehrere Leasing-Produkte für mehrere Kundengruppen an, Letztere konzentrieren sich auf einen bestimmten Bereich. Nach dem Kriterium der Abhängigkeit lassen sich Hersteller-Leasinggesellschaften (die der Absatzförderung dienen), unabhängige Leasinggesellschaften, und banknahe Leasinggesellschaften unterscheiden. Banknahe Leasinggesellschaften sind Tochtergesellschaften von Banken und können in allen Bereichen tätig sein. Unabhängige Leasinggesellschaften können Hersteller-unabhängig bestimmen, welche Produkte und Marken sie anbieten. Bei Hersteller-Leasinggesellschaften – dem Gegenstand dieser Arbeit und daher eingehender betrachtet - beschränkt sich der Leasinggeber auf das Leasing der Produkte eines bestimmten Herstellers.^[49]

Autoimporteur-Leasinggesellschaften verleasen Fahrzeuge des Fahrzeug-Herstellers. Andere Hersteller-Leasinggesellschaften verleasen die produzierten Güter des Produktionsunternehmens. Beide werden vom sach- bzw. produktionsorientierten Absatzinteresse des Herstellers beherrscht, denn für den Vertragsabschluss ist dessen Absatzinteresse massgeblich.^[50] Im Regelfall besteht eine enge kapitalmässige Verflechtung zwischen dem Hersteller und der Leasinggesellschaft. Der Hauptgrund, warum Hersteller von Wirtschaftsgütern eigene Leasinggesellschaften gründen, ist die Unterstützung - und die damit einhergehende erhoffte Steigerung - des Absatzes. Produktion und Umsatz sollen durch das Leasing gesteigert werden. Im Prinzip ist es eine reine Marketingmassnahme. Weitere Gründe können verschiedener Natur sein. So z.B. Einflussnahme auf das Schicksal des Objektes bei Vertragsablauf, Verhindern eines Second-Hand-Marktes, oder die Absicht, den Kunden von der Akquisition über die Finanzierung bis hin zur Sicherstellung von eventuellen Nachfolge- bzw. Anschlussgeschäften „in einer Hand“ zu behalten. Bei diesem Angebot ist es das Ziel, dem Leasingnehmer eine ihm passende Finanzierung mitzuliefern und ihm somit eine „Paketlösung“ für das Investitionsobjekt anzubieten. Die Initiative für ein derartiges Komplettangebot geht häufig vom Vertrieb des Herstellers aus.^[51] Nach Auslaufen eines bestehenden Vertrages besteht die Absicht jeweils darin, ein neues Leasinggeschäft abzuschliessen, um einerseits Produktion und Umsatz zu fördern, andererseits, um aus dem Leasinggeschäft eine Zusatzrendite und/oder die im Liefergeschäft oft nicht erreichbare Rendite durch einen zusätzlichen Deckungsbeitrag zu erzielen.

Unabhängig von der Unterteilung der Leasinggesellschaften nach verschiedenen Kriterien lassen sich in Abhängigkeit der Art der zu verleasenden Objekte grundsätzlich zwei Geschäftszweige unterscheiden, in denen Leasinggesellschaften tätig sein können:^[52] Das Immobilien-Leasing-Geschäft und das Mobilien-Leasing-Geschäft.^[53] An dieser Stelle sei auch auf eine notwendige Eingrenzung hingewiesen: im Mittelpunkt der weiteren Überlegungen stehen ausschliesslich typische Strukturen von Mobilien-Leasinggesellschaften und somit das „Mobilienleasing“. Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung ist im weiteren Verlauf der Arbeit mit dem Begriff „Leasinggesellschaft“ immer „Mobilien-Leasinggesellschaft“ gemeint. Die Eingrenzung ist erforderlich, weil sich Mobilien- und Immobilien-Leasinggesellschaften grundlegend voneinander unterscheiden.^[54] Dies v.a. hinsichtlich des zugrunde liegenden Objektspektrums, der Akquisition und Abwicklung von Geschäften, den zivil- und steuerrechtlichen Rahmenbedingungen sowie des erforderlichen Know Hows.

Die Tätigkeiten der Leasinggesellschaft lassen sich nach ihrem zeitlichen Ablauf wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Tätigkeiten einer Leasinggesellschaft.

Quelle: In Anlehnung an Abel (1998), S. 5.

In der Akquisitionsphase müssen Kundenabsichten und –wünsche erkannt werden, sowie geeignete Angebote unterbreitet werden. Eine erfolgreiche Akquisition endet mit dem Leasingantrag des Leasingnehmers. Die Antragsbearbeitung befasst sich v.a. mit der Prüfung der Bonität des Leasingnehmers, der Qualität des Lieferanten und der Werthaltigkeit des Leasingobjekts. Auf der Grundlage des bestätigten Leasingantrags werden die Leasingobjekte bestellt und die Finanzierung seitens der Leasinggesellschaft in die Wege geleitet. Mit dem Leasingbeginn und der Erstellung der Leasingrechnung ist der Gestaltungsprozess des Leasingvertrags abgeschlossen.

In der Grundleasingzeit ist der Eingang von Leasingraten zu erfassen und zu überwachen. Ebenso ist die Bonität des Leasingnehmers und die Werthaltigkeit der Leasingobjekte zu überwachen. Allenfalls sind nachträglich zusätzliche Sicherheiten einzufordern, oder gar ausserordentliche Kündigungen des Leasingvertrags mit Belastung eines Ablösebetrages auszusprechen. Zudem sind die Leasingobjekte zu bewerten und planmässig, im Bedarfsfalle auch ausserplanmässig, abzuschreiben. Nach einer eventuellen Vertragsverlängerung kann mit der Verwertung des Leasingobjekts begonnen werden.^[55]

3.1.3 Geschäftsgegenstand und Leistungsprogramm von Leasinggesellschaften

Der Geschäftsgegenstand bzw. das Sachziel von Leasinggesellschaften besteht wie in der Definition erläutert im Wesentlichen darin, Wirtschaftsgüter zu erwerben, und diese anderen Wirtschaftseinheiten während eines begrenzten Zeitraums gegen Entgelt zum Gebrauch zu überlassen. Daraus lassen sich als Kerngeschäft drei Aktivitätsschwerpunkte herausstellen^[56]: Die „ Nutzungsüberlassung “, die „ Service-Dienstleistung “ und die „ Objektverwertung “.

Die Nutzungsüberlassung der Leasingobjekte kann grundsätzlich auf zwei Arten erfolgen, nämlich als Operating Leasing oder als Financial Leasing. Die Varianten unterscheiden sich v.a. im Hinblick auf die Risikostruktur und die Dauer des Vertragsverhältnisses.^[57] Beim Operating Leasing erwirbt der Leasingnehmer das Nutzungsrecht für einen begrenzten, nicht an die betriebsgewöhnliche Nutzugsdauer des Objektes gebundenen Zeitraum. Berücksichtig man, dass Operating Leasing-Verträge in der Praxis selten lange Laufzeiten aufweisen, lässt es sich als eine kurzfristige Variante der Vermietung oder Verpachtung charakterisieren.^[58] Die Leasinggesellschaft ist Investor, der Leasingnehmer nutzt lediglich die Investition. So kommt es einem reinen Mietverhältnis sehr nahe. Die Intention des Leasingnehmers zum Abschluss eines solchen Vertrages liegt u.a. in der kurzfristigen Bedarfsdeckung bei Beschäftigungsschwankungen und der Umgehung von Risiken der technischen und wirtschaftlichen Veralterung des Objekts, also in der vorübergehenden Nutzung des Objektes. Eine Amortisation der Objekt-Anschaffungskosten erreicht die Leasinggesellschaft im Falle des Operating Leasing im Regelfall erst nach mehrmaliger Vermietung des Objektes. Die Leasinggesellschaft übernimmt hierbei typischerweise auch die Wartung der Objekte. Im Gegensatz zum Financial Leasing hat Operating Leasing generell eine kürzere Vertragsdauer, höhere annualisierte Leasingraten und eine höhere Restwertrisiko-Position.^[59]

Die Mehrzahl der Leasinggesellschaften sind schwerpunktmässig aber im Financial Leasing^[60] tätig.^[61] Hier steht für den Leasingnehmer nicht mehr die Vermietung des Objektes im Vordergrund (Investitionsalternative), sondern die Absicht der Finanzierung (Finanzierungsalternative).^[62] Das Financial Leasing zeichnet sich dadurch aus, dass der Leasingnehmer stets die vollständige Amortisation sämtlicher dem Leasinggeber entstehenden Aufwendungen wie Anschaffungskosten des Objektes, Zins- und Betriebsaufwendungen sowie in aller Regel eine Gewinnmarge sicherzustellen hat. Damit trägt er das gesamte Investitionsrisiko. Dies ist insofern nachvollziehbar, da der Leasinggeber solche Objekte oft gemäss den individuellen Bedürfnissen und Spezifikationen des Leasingnehmers anschafft.^[63] Beim Financial Leasing entspricht die Vertragsdauer in etwa der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer. Und weil der Vertrag auf Vollamortisation abzielt, geht das Leasingobjekt bei Vertragsende im Normalfall auf den Leasingnehmer über.

Die gebräuchlichsten Vertragsgestaltungen des Financial Leasing lassen sich nach dem Umfang der Amortisation des Leasingobjekts während der Grundmietzeit in zwei Vertragsvarianten einteilen, denen unterschiedliche Risikoprofile und Kalkulationsanforderungen zugrunde liegen.^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Leasingvertragsmodelle.

Quelle: KPMG (2004), S. 29/I.

Erfolgt die Vertragsgestaltung so, dass bereits durch die während der Vertragsdauer geleisteten Leasingraten sämtliche dem Leasinggeber entstehenden Kosten sowie einen Gewinnanteil für die Leasinggesellschaft gedeckt werden, handelt es sich um einen Vollamortisations vertrag (Full-pay-out-Leasing) . ^[65] Werden hingegen im Verlauf der Grundmietzeit die Aufwendungen des Leasinggebers samt Gewinnmarge nur teilweise durch die Leasingraten gedeckt, verbleibt am Ende ein noch nicht amortisierter Betrag in Höhe des Restwertes. Dabei handelt es sich um einen Teilamortisat ionsvertrag (Restwert-Leasing) .^[66] Hinsichtlich des Anwendungsbereichs ist festzustellen, dass dem Teilamortisationsleasing beim Kfz-Leasing eine grosse Bedeutung zukommt.^[67]

Während der Nutzungsüberlassung werden von der Leasinggesellschaft zusätzliche, die Kerndienstleistung ergänzende Dienst- und Serviceleistungen angeboten. Diese können von der Vermittlung von Versicherungsleistungen über Instandhaltungsleistungen (fremdbezogene oder selbsterstellte) bis hin zu umfassenden Beratungs- und Managementleistungen (z.B. kompletter Fuhrparkbetrieb) reichen.

Im Anschluss an die Zeit der Nutzungsüberlassung werden die im Eigentum der Leasinggesellschaft stehenden Leasingobjekte dann in der Regel von ihr verwertet. Die Objektverwertung kann entweder durch Veräusserung (Verkauf) oder durch Verschrottung geschehen. Leasinggesellschaften spalten also die ihnen aufgrund des Erwerbs eines Leasingobjektes zustehenden Eigentumsrechte („property rights“) zeitweilig in der Weise auf, dass die Rechte zur formalen und materiellen Veränderung sowie zur Veräusserung des Objektes ihr selbst vorbehalten bleiben, während die Rechte zur Nutzung des Gutes dem Leasingnehmer übertragen werden.^[68]

3.2 Ausgestaltung der Balanced Scorecard am Praxis-Beispiel einer Kraftfahrzeug-Leasinggesellschaft

Die in den vorangegangenen Kapiteln erklärte Theorie wird nun praktisch konkretisiert. Dies geschieht am Beispiel der Firma PSA Finance Suisse S.A., welche Finanzierungslösungen wie das Leasing für die Automarken Peugeot und Citroen anbietet. Die BSC-Ausgestaltung wird so aufgezeigt, wie sie in der Praxis angewendet wird. An dieser Stelle soll auch vorweggenommen werden, dass die BSC nicht immer identisch nach der im vorangegangenen Kapitel vorgestellten Theorie nach Kaplan/Norton aufgebaut ist, sondern den firmeneigenen Bedürfnissen angepasst wurde. Die Informationen und Unterlagen stammen von Herrn C. Jordi, Finanzdirektor der PSA Finance Suisse S.A.^[69]

3.2.1 Beschreibung der PSA Finance Suisse S.A.

Die PSA Finance Suisse S.A. ist eine 100%-Tochter der Banque PSA Finance Holding, welche ihrerseits eine 100%-Tochter der Konzernspitze PSA Peugeot Citroen ist. Der Konzern PSA Peugeot Citroen zählt heute zu den weltweit führenden Automobilherstellern. Er ist in 140 Ländern präsent, hat 2003 weltweit 3'286'100 Fahrzeuge der Marken Peugeot und Citroen verkauft, machte im Jahr 2003 einen Umsatz von 54'238 Mrd. Euro und beschäftigt 200'000 Mitarbeiter. In Europa ist es der zweitgrösste Automobilhersteller mit einem Marktanteil von 15.4%. Die Banque PSA Finance begleitet die internationale Entwicklung des Konzerns. Die PSA Finance Suisse S.A. - um welche es hier geht - ist die Finanzierungsgesellschaft für den Markt Schweiz. Sie ist in der Schweiz seit 1946 vertreten, und mehr als 11‘000 neue Kunden schenken ihr jährlich das Vertrauen. Als schweizer Tochtergesellschaft bietet sie hierzulande in den Bereichen Leasing und Kredite vielseitige Finanzierungslösungen an. Ihr Geschäft hat zwei Hauptachsen bzw. Aufgaben: Erstens das gesamte Händlernetz zu finanzieren, sei es in der Vorfinanzierung der Auto-Lagerbestände, der Showrooms oder von Reserveteilen. Zweitens bietet sie dem Endkunden - Privaten oder Firmen – eine grosse Palette von Finanzierungsmöglichkeiten und Dienstleistungen wie z.B. das Leasing an. Sie hat also einerseits die Funktion einer Bank für die Händler, andererseits ist es die Finanzierungs- und Leasinggesellschaft zur Absatzunterstützung der Fahrzeuge. Das Ziel des ganzen Konzerns ist es, Fahrzeuge zu verkaufen. Mit der PSA Finance Suisse S.A. soll für möglichst viele dieser Fahrzeuge auch noch die Finanzierung getätigt werden. Im Jahr 2003 wurden in der Schweiz 30'300 Fahrzeuge der Marken Peugeot und Citroen immatrikuliert. Für 9'255 Fahrzeuge davon hat die PSA Finance Suisse S.A. auch die Finanzierung sichergestellt. Dies entspricht einer Penetrationsrate^[70] von 30.6%.

3.2.2 Die Vision, die Mission und die Strategie der PSA Finance Suisse S.A.

Die PSA Finance Suisse S.A. verwendet nicht genau die Bezeichnungen, wie sie gemäss der Theorie nach Kaplan/Norton vorgestellt wurde. So spricht das Unternehmen nicht von Vision, Mission und Strategie. Der Ausgangspunkt oder die Basis für die BSC stellen aber ebenfalls drei „Abstufungen“ dar, nämlich die Mission, die Kultur/Philosophie und die Politik. Die Politik kann wie eine Art „Strategie“ interpretiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Basis der BSC bei der PSA Finance Suisse S.A.

Quelle: In Anlehnung an PSA Finance Suisse S.A. (2004).

3.2.2.1 Die Mission

Die Mission der PSA Finance Suisse S.A. ist in zwei Punkten zusammengefasst:^[71]

- Sicherstellung der Händlerfinanzierung
- Unterstützung der Marken und Garagen in der Absatzfinanzierung

Die Banque PSA Finance Holding, welche 100% an der PSA Finance Suisse S.A. hält, hat die Mission in 2 Sätzen ausgeschrieben:

„Banque PSA Finance assure, dans les dix-sept pays ou elle est implantée, le financement des ventes des véhicles de marques Peugeot et Citroen. Elle finance les stocks de vehicles et de pieces de recharge des réseaux de concessionaires des deux marques et propose aux clients, particuliers ou enterprises, une gamme complete de financements et de services associés.”^[72]

3.2.2.2 Die Kultur/Philosophie

Die Kultur bzw. die Philosophie der PSA Finance Suisse S.A. als Hersteller-Leasinggesellschaft bezieht sich eher auf die interne Atmosphäre. Sie wollen eine multikulturelle Mannschaft sein, die folgende Führungsansätze verfolgt:^[73]

- Wir wollen eine Kultur, in der wir ständig nach Verbesserungen suchen
- Wir wollen Konflikte akzeptieren und sofort darauf eingehen
- Wir wollen eine gute Kommunikation im Inter- und Intraservice-Bereich, indem wir:

a) die Beteiligung aller Mitarbeiter an der aktiven Meinungsbildung fördern
b) die Individualität jedes Team-Partners akzeptieren
- Wir wollen alle unterstützen, sich zum „Mitunternehmer“ zu entwickeln

3.2.2.3 Die Politik

Abgeleitet aus dem Auftrag setzt die PSA Finance Suisse S.A. mit den Subsystemen Finanzen, Personal, Vertrieb und Marketing die Richtungsziele oder Schlüsselziele um. Dabei wird auch auf das ISO-Qualitätszertifikat-Handbuch^[74] verwiesen. Es geht um folgendes:^[75]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Vgl. Dittli (2003), S. 19.

^[2] Vgl. Enz (2001), S. 21.

^[3] Vgl. Schweizerischer Leasingverband (2004); vgl. Mühlethaler (2004), S. 3.

^[4] Vgl. Mühlethaler (2004), S. 3f.

^[5] Vgl. Albrecht (2000), S. 1f.

^[6] Vgl. Abel (1998), S. 2.

^[7] Kaplan/Norton (1997), S. 20.

^[8] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 46-61.

^[9] Vgl. Gehringer/Michel (2000), S. 9.

^[10] Ackermann (2000), S. 18.

^[11] Vgl. Schmidt/Friedag (2001), S. 1f.

^[12] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8.

^[13] Coenenberg (1997), zit. in: Kaplan/Norton (1997), Umschlag.

^[14] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 33.

^[15] Vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 222-224.

^[16] Vgl. Probst (2001), S. 209-211; vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 33.

^[17] Vgl. Horvàth/Gaiser (2000), S. 25.

^[18] Mission und Leitbild bedeuten das Gleiche.

^[19] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 28-30.

^[20] Vgl. Gehringer/Michel (2000), S. 42.

^[21] Vgl. Horvàth & Partner (2000), S. 32.

^[22] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 145.

^[23] Vgl. o.V., Meinungsspiegel (2000), S. 72.

^[24] Vgl. Morganski (2001), S. 135.

^[25] Vgl. Horvàth & Partner (2000), S. 204f.

^[26] Vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 173.

^[27] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8-11.

^[28] Vgl. Richter/Friedag/Schmidt/ (o. Jg.), S. 5.

^[29] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 7-10.

^[30] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10f.

^[31] Vgl. Gehringer/Michel (2000), S. 9; vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 23; vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 18f; vgl. Pfaff/Meyer/Geiger (2003), S. 15.

^[32] Vgl. Horvàth/Gaiser (2000), S. 26-34.

^[33] Meyer (2002), S. 3.

^[34] Deutsche Leasing Gruppe (2004a).

^[35] Vgl. Spremann (1996), S. 357.

^[36] Vgl. Stickney / Brown (1999), S. 388.

^[37] Vgl. Deutsche Leasing Gruppe (2004b).

^[38] Vgl. Ravara et al. (2001), S.21.

^[39] Vgl. Schirduan (1994), S. 6.

^[40] Vgl. Gebhard (1989), S. 33.

^[41] Vgl. Volkart (2002).

^[42] Vgl. Standard & Poor’s (2003d), S. 4.

^[43] Vgl. Müller G. (2000), S. 72.

^[44] Vgl. Schirduan (1994), S. 28.

^[45] Vgl. Tacke (1999), S. 6-11.

^[46] Vgl. Schirduan (1994), S. 7.

^[47] Schweitzer (1992), S. 104.

^[48] Vgl. Schweitzer (1992), S. 104-107.

^[49] Für ausführlichere Informationen zu den vorgestellten Formen von Leasinggesellschaften vgl. Tacke (1999), S. 156-205.

^[50] Vgl. Schirduan (1994), S. 36-38.

^[51] Vgl. Tacke (1999), S. 35-37.

^[52] Vgl. Albrecht (2000), S. 37.

^[53] Unter Mobilienleasing - in der Schweiz auch Investitionsgüterleasing genannt - versteht man alle beweglichen Investitions- und Konsumgüter, also z.B. Maschinen, EDV-Anlagen oder Kraftfahrzeuge (wegen der grossen Bedeutung wird das Kraftfahrzeugleasing oft auch als eigene Gattung geführt). Im Gegensatz dazu besteht das Immobilienleasing aus der Vermietung von Grundstücken, Gebäuden oder standortgebundenen Betriebsanlagen. Vgl. hierzu auch Gabele/Kroll (1992), S. 22; Tacke (1999), S. 2.

^[54] Vgl. Albrecht (2000), S. 39.

^[55] Vgl. Abel (1998), S. 5f.

^[56] Vgl. Albrecht (2000), S. 32-39.

^[57] Vgl. Büschgen (1989), S. 348-360, zit. nach: Albrecht (2000), S. 33.

^[58] Vgl. Albrecht (2000), S. 34.

^[59] Vgl. Standard & Poor’s (1999a), S. 149.

^[60] Auch “Capital Leasing” genannt.

^[61] Vgl. Abel (1998), S. 1.

^[62] Vgl. Büschgen (1989), S. 350, zit. nach Albrecht (2000), S. 35.

^[63] Vgl. Kratzer/Kreuzmaier (1997), S. 16.

^[64] Vgl. Albrecht (2000), S. 36.

^[65] Vgl. Kuhnle/Kuhnle-Schadn (2001), S. 33.

^[66] Beim Operating Leasing handelt es sich in der Regel immer um einen Teilamortisationsvertrag, da der Leasinggeber die Amortisation der Objekt-Anschaffungskosten im Regelfall nicht mit einer einmaligen Vermietung des Objekts erreicht. Vgl. dazu auch voriger Abschnitt.

^[67] Vgl. Tacke (1999), S. 17; vgl. Kuhnle/Kuhnle-Schadn (2001), S. 36.

^[68] Vgl. Albrecht (2000), S. 33.

^[69] Vgl. Jordi (2004), Expertengespräch; vgl. PSA Finance Suisse S.A. (2004).

^[70] Penetrationsrate = Anzahl abgeschlossene Verträge / Insgesamt verkaufte Fahrzeuge.

^[71] Vgl. PSA Finance Suisse S.A. (2004).

^[72] Banque PSA Finance (2004), S. 1.

^[73] Vgl. PSA Finance Suisse S.A. (2004).

^[74] Die ISO (International Organization for Standardization) ist eine Institution, welche weltweit vereinheitlichte Normenwerke erarbeitet. Die ISO 9000 ff. beispielsweise ist ein umfangreiches Werk bestehend aus Leitfäden, Normen, Begriffen und Qualitätsmanagement-Modellen.

^[75] Vgl. PSA Finance Suisse S.A. (2004).