Corporate Citizenship

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Grundlegung der Arbeit
1.2 Problemstellung
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Abgrenzung der Arbeit

2 Corporate Citizenship als Marketinginstrument
2.1 Entstehung von Corporate Citizenship
2.2 Einordnung in die Systematik des Marketing
2.3 Außenwirkung des Marketinginstruments
2.3.1 Chancen und Vorteile
2.3.2 Risiken und Nachteile
2.4 Innenwirkung des Marketinginstruments
2.4.1 Chancen und Vorteile
2.4.2 Risiken
2.5 Beispielhafte Umsetzung von Corporate Citizenship bei Henkel

3 Corporate Citizenship in USA und Deutschland
3.1 Situation von Corporate Citizenship in den USA
3.2 Entwicklungsstand und Verbreitung von Corporate Citizenship in Deutschland anhand einer eigenen Erhebung
3.2.1 Aufbau der Erhebung
3.2.2 Erstellung und Auswertung des Fragebogens
3.2.2.1 Corporate Citizenship-Engagement
3.2.2.2 Unternehmensbereiche mit Corporate Citizenship-Engagement
3.2.2.3 Land des Corporate Citizenship-Engagements
3.2.2.4 Bereich des Corporate Citizenship-Engagements
3.2.2.5 Form des Corporate Citizenship-Engagements
3.2.2.6 Werbung in der Öffentlichkeit
3.2.2.7 Gründe für die Nichtanwendung von Corporate Citizenship
3.2.2.8 Allgemeine Angaben zu den befragten Unternehmen
3.3 Interpretation der Erhebungsergebnisse
3.4 Die Zukunft von Corporate Citizenship in Deutschland

4 Entwicklung von Tools für die praktische Anwendung von Corporate Citizenship
4.1 Relevante Überlegungen vor der Einführung von Corporate Citizenship im Unternehmen
4.1.1 Ablaufdiagramm zur Einführung von Corporate Citizenship
4.1.2 Wahl des Integrationsgrades der Unternehmensbereiche
4.1.3 Wahl der Engagement-Ebene
4.1.4 Wahl des Engagement-Bereichs
4.1.5 Wahl der Partnerorganisation
4.1.6 Wahl der Volontäre
4.1.7 Wahl der Formen des Corporate Citizenship
4.1.8 Wahl der Public Relations-Maßnahmen
4.2 Checkliste zur Umsetzung von Corporate Citizenship
4.3 Kennzahlen zur Erfolgsmessung
4.3.1 Anwendung der Kennzahlen
4.3.2 Kennzahlen des Marketing
4.3.2.1 Werbeelastizität der Nachfrage
4.3.2.2 Kundenzuwachs durch Corporate Citizenship
4.3.3 Kennzahlen der Personalarbeit
4.3.3.1 Anzahl der Potentialträger
4.3.3.2 Mitarbeiterzufriedenheit

5 Entwicklung eines Konzeptes für die BIG-SPIELWARENFABRIK
5.1 Einführung in die Anwendung von Marketingkonzepten
5.2 Vorstellung des Unternehmens
5.3 Darstellung ausgewählter Aspekte des Marketingkonzeptes
5.3.1 Darstellung der Absatzquelle
5.3.2 Darstellung der Zielpersonengruppe
5.3.3 Darstellung der Positionierung
5.4 Darstellung ausgewählter Aspekte des Kommunikationskonzeptes
5.5 Vorschlag eines Konzeptes zur Integration von Corporate Citizenship in die vorhandene Kommunikation
5.5.1 Die geeignete Partnerorganisation
5.5.2 Formen der Corporate Citizenship-Arbeit
5.5.3 Integration in die klassische Werbung
5.5.4 Integration in die Verkaufsförderung
5.5.5 Integration in die Öffentlichkeitsarbeit
5.5.6 Finanzieller und zeitlicher Aufwand der Umsetzung
5.5.7 Zusammenfassung des Konzeptvorschlags

6 Resümee

Anlagen
Anlage I: E-Mail-Anschreiben für deutsche Unternehmen
Anlage II: Fragebogen für deutsche Unternehmen
Anlage III: Tabellarische Darstellung der Erhebungsergebnisse
Frage 1: Corporate Citizenship-Engagement
Frage 2: Unternehmensteile mit Engagement
Frage 3: Zielländer des Engagements
Frage 4: Bereiche des Engagements
Frage 5: Formen des Engagements
Frage 6: Werbung in der Öffentlichkeit
Frage 7: Gründe für Nichtengagement

Nützliche Links

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Die Systematik der Marketinginstrument

Darstellung 2: Corporate Citizenship-Engagement

Darstellung 3: Corporate Citizenship-Engagement nach Unternehmensgröße

Darstellung 4: Unternehmensbereiche mit Corporate Citizenship-Engagement

Darstellung 5: Land des Corporate Citizenship-Engagements

Darstellung 6: Bereich des Corporate Citizenship-Engagements

Darstellung 7: Form des Corporate Citizenship-Engagements

Darstellung 8: Form des Engagements nach Unternehmensgröße

Darstellung 9: Werbung in der Öffentlichkeit

Darstellung 10: Gründe für die Nichtanwendung von Corporate Citizenship

Darstellung 11: Stammsitz des Gesamtunternehmens/Konzerns

Darstellung 12: Jahresumsatz des Gesamtunternehmens/Konzerns

Darstellung 13: Mitarbeiterzahl des Gesamtunternehmens/Konzerns

Darstellung 14: Tätigkeitsbereich des Gesamtunternehmens/Konzerns

Darstellung 15: Ablaufdiagramm zur Einführung von Corporate Citizenship im Unternehmen

Darstellung 16: Empfehlenswerte Corporate Citizenship-Bereiche

Darstellung 17: Bedingt empfehlenswerte Corporate Citizenship-Bereiche

Darstellung 18: Systematik der Corporate Citizenship-Formen

Darstellung 19: Checkliste zur Umsetzung von Corporate Citizenship

Darstellung 20: Formel „Werbeelastizität der Nachfrage“

Darstellung 21: Formel „Kundenzuwachs durch Corporate Citizenship“

Darstellung 22: Formel „Anzahl der Potentialträger“

Darstellung 23: Formel „Mitarbeiterzufriedenheit“

Darstellung 24: Übersicht der entstehenden Kostenpositionen – Einmalkosten

Darstellung 25: Übersicht der entstehenden Kostenpositionen – Mehrfachkosten

Darstellung 26: Übersicht der entstehenden Zeitpositionen – Einmaliger Zeitaufwand

Darstellung 27: Übersicht der entstehenden Zeitpositionen – Mehrmaliger Zeitaufwand

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Henkel-Mitarbeiterin in Katmandu/Nepal

Abbildung 2: Logo der Firma Henkel KGaA

Abbildung 3: Logo der Firma BIG-SPIELWARENFABRIK Dipl.-Ing. Ernst A. Bettag e.K.

Abbildung 4: BIG-BOBBY-CAR

Abbildung 5: BIG-VIOLO

Abbildung 6: BIG-WHEEL

1 Einführung

1.1 Grundlegung der Arbeit

In unserer schnellebigen Welt strömen täglich unzählige Werbebotschaften auf jeden einzelnen Menschen ein. Nur die wenigsten davon bleiben dem Adressaten im Gedächtnis und erzielen die gewünschte Wirkung.

Meist werden nur noch außergewöhnliche Marketingbotschaften bewußt wahrgenommen. Es gilt also für ein Unternehmen, welches vermeiden möchte, mit seinen Marketingmaßnahmen in der Masse der Informationen unterzugehen, einen in Deutschland bisher noch wenig genutzten Weg zu wählen, um die Loyalität seiner Kunden zu gewinnen.

In der Verantwortung der Unternehmen liegt es, Lösungen für Probleme anzubieten. So tragen sie zu einem großen Teil zum Funktionieren unserer Gesellschaft bei.^[1] Eines der Hauptprobleme, mit denen sich die Gesellschaft in Deutschland momentan konfrontiert sieht, stellt die steigende Unsicherheit im Bezug auf die soziale Absicherung dar.

Ein Unternehmen kann helfen, auch diese Schwierigkeiten zu mindern, indem es selbst einen Teil der Aufgaben des sozialen Netzes übernimmt. Da unternehmerische Hilfe, das sogenannte „Corporate Citizenship“, einen Beitrag zur Lösung eines schwerwiegenden Gesellschaftsproblems leistet, wird es von dieser als sehr wertvoll erkannt und hoch angesehen. Dies wiederum hat für das Unternehmen eine Imagesteigerung zur Folge.

Bisherige Erfahrungen, die Unternehmen mit Corporate Citizenship gemacht haben, bestätigen seinen Einsatz als wirksames Marketinginstrument. Besonders die Teilnehmer des Wettbewerbs „Initiative Freiheit und Verantwortung“, bei der die Zeitschrift „Wirtschaftswoche“ gemeinsam mit den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft vorbildliches Corporate Citizenship auszeichnet, bescheinigen die positiven Auswirkungen dieses Engagements auf ihre Wettbewerbsposition.^[2]

Selbst renommierte Unternehmen wie DaimlerCHrysler haben die Erfahrung der positiven Wirkung für das Unternehmen gemacht. Nach Ansicht von Matthias Kleinert, Leiter Politik und Außenbeziehungen des Unternehmens, führt „die engagierte Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung [...] zu einem Ansehen, das dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil einträgt.“^[3]

1.2 Problemstellung

Es wird weitgehend anerkannt, das eine Unternehmung helfen kann, die Lük-ke zu schließen zwischen kritischen sozialen Bedürfnissen und den Ressourcen, die verfügbar sind, um sie zu befriedigen. Weit weniger akzeptiert ist die Ansicht, daß Menschlichkeit bedeutend zum Unternehmenserfolg beitragen kann.^[4]

Es besteht die Gefahr, daß Corporate Citizenship als reine „Philanthropie“, sprich Menschenliebe, ausgelegt und folglich als Luxus angesehen wird. Unterstellt man diese Interpretation, wäre die Ansicht korrekt, daß Unternehmen sich Engagement in Form von Corporate Citizenship nur in einer positiven Wirtschaftslage erlauben können. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen mit begrenzten finanziellen Mitteln, wäre deshalb ein solches Engagement nur in den seltensten Fällen möglich.^[5] Corporate Citizenship ist jedoch mehr als reine „Philanthropie“. Hier gewinnen beide Partner, sowohl die Gesellschaft, als auch das Unternehmen, unabhängig von dessen Größe.

Gerade weil Corporate Citizenship in Deutschland, in der hier behandelten Definition, ein noch weitgehend unbekanntes Thema ist, sind besonders viele kleine und mittlere Unternehmen nicht damit vertraut.^[6] Sie neigen dazu, so-ziales Engagement von Firmen als nicht gewinnbringend anzusehen.

Zudem wird den Unternehmen hierzulande häufig die Kompetenz für diese sozialen Arbeiten abgesprochen. Doch durch gestiegene Sozialkompetenz und breites Fachwissen heutiger Mitarbeiter können diese inzwischen ähnlich gelagerte Aufgaben übernehmen, wie es früher nur speziell dafür ausgebildeten Angestellten, wie zum Beispiel Sozialarbeitern, zugetraut wurde.^[7]

1.3 Ziel der Arbeit

Mit der vorliegenden Arbeit soll die positive Auswirkung von Corporate Citizenship auf die Wettbewerbsposition eines Unternehmens und die daraus resultierende Rentabilität für alle Betriebe verdeutlicht werden.

Des weiteren ist die Intention der Verfasserin, Unternehmen aller Größenordnungen ein praktisches Hilfsmittel zur Einführung von Corporate Citizen-ship an die Hand zu geben.

Deshalb liegt der Schwerpunkt der Arbeit auf Aspekten, welche für die betriebliche Praxis von wesentlicher Bedeutung sind. Es wurde großer Wert auf allgemeinverständliche Schreibweise gelegt, um dieses umfassende Thema allen Interessierten nahebringen zu können. Für Leser mit begrenzter zeitlicher Kapazität wurden zudem wichtige Schlagworte hervorgehoben.

Im Anschluß an diese Einführung, erklärt Teil Zwei der Arbeit wichtige Grundlagen zu Corporate Citizenship als Marketinginstrument und verdeutlicht dessen Nutzen für Unternehmen. Die Umsetzung desselben bei der deutschen Firma Henkel wird als Anwendungsbeispiel aufgezeigt.

Der dritte Teil stellt den momentanen Entwicklungs- und Verbreitungsstand in den USA und Deutschland dar und gibt einen Ausblick auf die Zukunft dieses Marketinginstruments.

In Teil Vier der Arbeit werden die wichtigsten Überlegungen zur Einführung von Corporate Citizenship, sowie Kennzahlen zur Erfolgskontrolle speziell für die betriebliche Praxis aufbereitet. Außerdem werden Hilfestellungen gegeben, welche die Anwendung im unternehmerischen Alltag erleichtern.

Der fünfte Teil veranschaulicht die theoretischen Aspekte der Planung aus Teil Vier anhand eines Vorschlags zur Integration von Corporate Citizenship in das Kommunikationskonzept der BIG-SPIELWARENFABRIK^[8].

1.4 Abgrenzung der Arbeit

Der Begriff „Corporate Citizenship“ kann als „unternehmerisches Bürgertum“ übersetzt und als „bürgerliches Engagement von Unternehmen“ generell beschrieben werden. Innerhalb der Wissenschaft gibt es noch Uneinigkeit über eine genaue Begriffsdefinition, weshalb es für dieses Engagement von Firmen weithin diverse Bezeichnungen gibt.

Einige Unternehmen verstehen unter Corporate Citizenship gerne das gesamte Handeln, das zum Gemeinwohl der Gesellschaft beiträgt, da unter diese Definition viele, ohnehin schon von ihnen durchgeführte Maßnahmen fallen. Als Beispiel kann die Entwicklung eines Autos mit geringem Benzinverbrauch genannt werden. Sicherlich sind diese Bemühungen der Unternehmen wertvoll und dürfen nicht aufgegeben werden. Dieses Engagement ist jedoch rein auf das Erschließen eines bestimmten Marktsegments und die daraus resultierende Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens gerichtet. Das Aufstellen eines Managementkonzeptes, welches auf eine nachhaltige Verbesserung der gesellschaftlichen Bedingungen ausgerichtet ist, erfolgt aber meist nicht.^[9]

Ein anderer wissenschaftlicher Ansatz sieht Corporate Citizenship, wie bereits angesprochen, in der Form der reinen Philanthropie, also der Menschenliebe. Aus diesem Aspekt heraus wird ein uneigennütziger Charakter jeglicher Aktivität verlangt, wodurch dem Unternehmen lediglich Kosten und nur selten zufällige wirtschaftliche Vorteile entstehen.^[10] Aus der Logik dieses Ansatzes heraus wäre Corporate Citizenship als gezieltes Marketinginstrument, als welches es in der vorliegenden Arbeit beleuchtet wird, nicht zweckmäßig. Er läßt außer Acht, daß jedes noch so geringe bürgerschaftliche Engagement korrekt durchgeführt immer auch einen Vorteil für den sich Engagierenden bringen kann.

In jedem Fall trägt Corporate Citizenship zu einer Verbesserung der gesellschaftlichen Situation bei, die auch immer direkt oder indirekt positive Auswirkungen auf das engagierte Unternehmen selbst hat. Das Potential von Corporate Citizenship, das eben gerade darin liegt, daß es Vorteile für alle beteiligten Parteien schafft, findet bei einem Ansatz mit dieser Interpretation von Corporate Citizenship keine Beachtung. Im Fall von unternehmerischem Engagement gewinnt das Unternehmen, seine Partner und auch die Gesellschaft des betreffenden Landes.

In der vorliegenden Arbeit wird Corporate Citizenship nach der Definition von André Habisch, Professor für christliche Sozialethik und Gesellschaftspolitik an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, behandelt. Als sachverständiges Mitglied der Enquete-Kommission zur „Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements“ des Deutschen Bundestages und als Direktor des Center for Corporate Citizenship am Boston College setzt er sich seit längerem ausführlich mit diesem Thema auseinander.^[11]

Seine Definition von Corporate Citizenship lautet wie folgt:

„Als unternehmerisches Bürgerengagement (Corporate Citizenship) bezeichnet man Aktivitäten, mit deren Hilfe Unternehmen selbst in ihr gesellschaftliches Umfeld investieren und ordnungspolitische Mitverantwortung übernehmen. Sie helfen mit, Strukturen bereichsübergreifender Zusammenarbeit und Soziales Kapital aufzubauen, um zusammen mit Partnern aus anderen gesellschaftlichen Bereichen (Bildungs-, Sozial- und Kultureinrichtungen, Bürgerinitiativen und NGO`s [Anm. d. Autorin: Nichtregierungsorganisationen ] , Verbänden, Politik, anderen Unternehmen etc.) konkrete Probleme ihres Gemeinwesens zu lösen. In diesen Prozeß bringen sie nicht nur Geld, sondern alle ihre Ressourcen – also Mitarbeiterengagement, fachliches Know-how und Organisa-

tionskompetenz, Informationen etc. ein.“ ^[12]

Dieses Verständnis von Corporate Citizenship harmoniert auch mit den Aussagen der bereits genannten Enquete-Kommission, welche als Bezugsrahmen die Bürgergesellschaft herangezogen hat. Diese verkörpert „ein Gemeinwesen, in dem sich die [...] Bürger nach demokratischen Regeln selbst organisieren und auf die Geschicke des Gemeinwesens einwirken können. Im Spannungsfeld von Markt, Staat und Familie wird Bürgergesellschaft überall dort sichtbar, wo sich freiwillige Zusammenschlüsse bilden, wo Teilhabe- und Mitgestaltungsmöglichkeiten genutzt werden und [...] Bürger Gemeinwohlverantwortung übernehmen.“^[13] Deutlich wird weiterhin, daß bürgerschaftliches Engagement nur durch gemeinsames Engagement von Bürgern bzw. Unternehmen entsteht.

Hiervon abzugrenzen ist auch der Begriff der „Corporate Social Responsibility“, der „Sozialen Verantwortung des Unternehmens“. Aktivitäten in diesem Bereich zeigen zwar ebenfalls Merkmale wie Freiwilligkeit, Nachhaltigkeit und die Einbeziehung aller Unternehmensbereiche, jedoch sind sie eher auf die soziale Verträglichkeit der internen Aufgaben des Unternehmens bezogen. Als Beispiel sei hier die Gleichbehandlung ethischer Minderheiten in einem Unternehmen genannt.^[14]

Betrachtet man nun die Begriffsabgrenzung im Ganzen, kann man sich fragen, weshalb es nicht genügen soll, gemeinnützige Zwecke nur durch finanzielle Mittel, das sogenannte „Corporate Giving“ zu unterstützen, sondern auch noch „Corporate Volunteering“, die Freiwilligenarbeit im Unternehmen, nötig ist.

Zum einen muß hierzu gesagt werden, daß es ungerecht wäre, fehlende Mittel des Staates für das Gemeinwohl mit den Geldern einiger weniger Aktionäre oder Teilhaber von Unternehmen auszugleichen. Zum anderen zielt Corporate Citizenship-Engagement darauf ab, einen wirklichen Beitrag dazu zu leisten, die Verbesserung des Gemeinwesens voranzubringen und nicht nur ein Ausgleich für vorhandene Defizite zu sein.^[15] Zudem ist bei reiner Geldvergabe an gemeinnützige Organisationen nicht immer gewährleistet, daß diese Hilfe auch für den vorgesehenen Zweck verwendet wird.

Dies haben Unternehmen wie Exxon Mobil bereits bemerkt und versuchen deshalb, auf anderem Weg zu helfen. Laut Unternehmenssprecher Karl-Heinz Schult-Bornemann wurde dem Unternehmen besonders bei der Oder-Flut im Jahr 2002 klar, daß auch „Hilfsorganisationen manchmal überfordert sind, eingehende Geldbeträge schnell zielgerichtet zu verteilen“^[16]. Aus diesem Grund nimmt sich Exxon Mobil der Verteilung der eigenen Hilfsgelder selbst an.^[17]

2 Corporate Citizenship als Marketinginstrument

2.1 Entstehung von Corporate Citizenship

Bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen ist in Deutschland ein relativ neues Gebiet. Seit der Industrialisierung wurde dieses Engagement traditionell durch Vereine und Verbände übernommen. Hauptsächlich in den letzten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts bildeten sich außerdem Organisationsformen wie Bürgerinitiativen, Umwelt- und Selbsthilfegruppen.

Das bürgerschaftliche Engagement wird seither als privates Freizeitengagement betrachtet. Die Form des heutigen Corporate Citizenship entstand im angelsächsischen Sprachraum, wo Unternehmen generell eher als gesellschaftliche Parteien angesehen werden.

In den USA ist es, anders als in Deutschland, möglich, auch ein Unternehmen selbst und nicht ausschließlich seine Vertreter haftungs- und auch strafrechtlich zu verfolgen. Aus derselben Logik heraus gilt es dort eher als selbstverständlich, daß ein Unternehmen sich, ähnlich einer Privatperson, um die Lösung gesellschaftlicher Probleme kümmert.

Diese Verbreitung der „Philanthropie“, also der Menschenliebe, entstand in den USA während des Industrialisierungszeitalters und baute auf die rein moralische Verpflichtung eines Unternehmens zum gesellschaftlichen Engagement.

Die schlechte wirtschaftliche Lage der USA in den späten 80er Jahren des 20. Jahrhunderts veranlaßte den damaligen Präsidenten George Bush sen., die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen stärker zu betonen, um breitere Unterstützung für soziale Belange zu erhalten.

Zur Erreichung dieses Ziels wurden professionelle Vermittlungsagenturen zwischen Unternehmen und bürgerlicher Gesellschaft gegründet. Nicht selten war eine Partnerschaft mit einem Unternehmen aus der freien Wirtschaft für gemeinnützige Organisationen die Voraussetzung, um öffentliche Gelder zu erhalten. Durch diese Maßnahme wurde zugleich eine verstärkte Professionalisierung der jeweiligen Organisationen erkennbar.

In den USA wird offen über den wirtschaftlichen Nutzen von Corporate Citizenship-Projekten für das eigene Unternehmen gesprochen. Bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen und daraus resultierender Nutzen für dessen Wettbewerbsposition stellt für die US-amerikanische Gesellschaft keinen Gegensatz dar.

Gerade weil in den Vereinigten Staaten ansässige Firmen dies erkannt haben, ist Corporate Citizenship in großem Stil fest in die strategischen Handlungen eingebunden. Durch die verstärkte Globalisierung und die daraus entstehenden Herausforderungen verbreitete sich der Gedanke des Corpo-rate Citizenship von den USA aus auf nahezu alle anderen Kontinente der Erde.^[18]

Großen Anteil daran hatten die Vereinten Nationen. Sie verliehen „Corporate Social Responsibility“, also der allgemeinen Verantwortung von Unternehmen gegenüber ihrer Umwelt, als Ausgangspunkt des Corporate Citizenship in der hier verwendeten Definition, Priorität. Nach dem Ende des „Kalten Krieges“ und dem Zerfall des Kommunismus in den Ostblockstaaten, sah man sich mit der Aufgabe konfrontiert, diese Staaten in die Marktwirtschaft zu überführen. Hierzu war vor allem Beratung und technische Hilfe nötig, die sich nur mit Unterstützung der Wirtschaft realisieren ließ. Zudem konnte nur eine Zusammenarbeit die weltweite und nachhaltige Entwicklung für alle Mitgliedsländer garantieren.

Diese Notwendigkeit wurde durch den derzeitigen Generalsekretär der Vereinten Nationen Kofi Annan, nach seiner Ernennung im Jahr 1997 proklamiert und als Hauptaufgabe für die nächsten Jahre gestellt.

Aus diesem Vorhaben entstand die Idee des „Global Compact“, die Annan auf dem „World Economic Forum“ 1999 in Davos erstmals vorstellte.^[19] Diese Initiative wurde im darauffolgenden Jahr ins Leben gerufen und appelliert an die internationale Privatwirtschaft, „sich auf freiwilliger Basis und in Partnerschaft mit den Vereinten Nationen an einem bündnisorientierten Konzept – dem Global Compact – zur konstruktiven Lösung der Globalisierungsprobleme zu beteiligen“^[20].

Ziel ist eine freiwillige Verpflichtung der Unternehmen zur Anwendung der „Menschenrechte, der internationalen Arbeitsstandards und des Umweltschutzes in ihrer globalen Unternehmensführung“^[21].

In Europa begann eine verstärkte Diskussion mit dem Erscheinen des Grünbuches „Europäische Rahmenbedingungen für die Soziale Verantwortung der Unternehmen“. Der anschließende Beratungsprozeß fand seinen vorläufigen Abschluß im Jahr 2002 in der „Mitteilung zur Sozialen Verantwortung der Unternehmen“ der Europäischen Kommission, die einen diesbezüglichen Arbeitsplan für die kommenden Jahre aufwies.

Im Jahr 1999 wurde vom Deutschen Bundestag die Enquete-Kommission „Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements“ ins Leben gerufen, bei der unternehmerisches Bürgerengagement zum Schwerpunktthema gemacht wurde. Da dieses selbst in Ländern mit üblicherweise starkem bürgerschaftlichen Engagement, wie Großbritannien, Frankreich und Deutschland, immer mehr zurück gegangen war, mußten Maßnahmen eingeleitet werden, um es wieder attraktiver zu gestalten. Die Zahl freiwilliger Helfer der „Internationalen Vereinigung der Rot-Kreuz-Gesellschaften“ sank beispielsweise in nur zehn Jahren von 250 Millionen auf etwa 100 Millionen.

Um dieses Problem in den Griff zu bekommen, tauchten innerhalb der Diskussion diverse Vorschläge auf. Unter anderem wurde angeregt, ehrenamtliche Tätigkeiten auf die gleiche Stufe mit bezahlter Arbeit zu setzten und ein entsprechendes Entgelt hierfür einzuführen. Dieses Vorhaben wurde jedoch nicht umgesetzt.^[22]

Statt dessen wurde in Deutschland das Thema konkretisiert und Corporate Citizenship in der Form diskutiert, in welcher es in der vorliegenden Arbeit behandelt wird. Wie in den USA bereits etabliert, wurden auch in Deutschland vereinzelt Agenturen gegründet, die interessierte Helfer und Organisa-tionen zusammenführen.^[23]

Das im Bezug auf die Stärkung des Ehrenamts bis dahin noch stark zurückhaltende Deutschland wurde vor allem im „Internationalen Jahr der Freiwilligen“ 2001 durch Veranstaltungen zu diesem Thema ein Stück weit angeregt, sich ebenfalls an den Initiativen auf europäischer Ebene zu beteiligen. Die steigende Zahl von Konferenzen und daran beteiligten Unternehmen weist darauf hin, daß es auch in Deutschland und besonders in der mittelständischen Wirtschaft, ein wachsendes Interesse an Corporate Citizen-ship gibt.^[24]

2.2 Einordnung in die Systematik des Marketing

Um die Eingliederung von Corporate Citizenship in die Ordnung der Marketinginstrumente zu erkennen, erfolgt an dieser Stelle eine kurze Darstellung der Systematik des Marketing.

„Unter Marketinginstrumenten werden [...] jene konkreten („seh-, hör-, riech-, schmeck-, fühl- und/oder greifbaren“) Aktionsinstrumente (Parameter) verstanden, mit denen am Markt agiert und auch reagiert werden kann, um gesetzte Ziele und daraus abgeleitete Strategien zu realisieren. Sie stellen die auf die bearbeiteten Zielgruppen bzw. Märkte des Unternehmens gerichteten konkreten Marketingmaßnahmen dar.“^[25]

Im deutschsprachigen Raum wird, in Anlehnung an das „4-P-System“ von Mc Carthy, meist ein System von vier Marketing-Instrumentalbereichen gebildet, die wie folgt lauten:

- Produkt- und Programmpolitik
- Preis-, Kontrahierungs- bzw. Entgelt- und Konditionenpolitik
- Distributionspolitik
- Kommunikationspolitik

Die ersten drei Bereiche sind zuständig für das jeweilige Produkt selbst und dessen Verfügbarkeit am Markt. Letzterer hat die Aufgabe, dem Produkt ein entsprechendes Image zu geben und die Zielgruppen zu entsprechenden Verhaltensweisen im Sinne der eigenen Marketingziele zu bewegen.^[26]

Dies wird durch die fünf grundlegenden Marketinginstrumente der Kommunikationspolitik möglich, und zwar Werbung, Verkaufsförderung, Direktmarketing, persönlicher Verkauf und Öffentlichkeitsarbeit.^[27]

Werbung stellt eine „einseitig aktive Kommunikation [dar], der Adressat ist also stets passiv“^[28]. Durch den Einsatz von Massenkommunikationsmitteln wird eine Werbebotschaft an den Adressaten gebracht. Diese hat zum Ziel, ein bestimmtes Verhalten bei ihm auslösen.^[29] Werbung ist grundsätzlich bezahlt und nicht-persönlich.^[30] Die wohl bekanntesten Beispiele sind in der Fernsehwerbung anzutreffen.

Verkaufsförderung (Sales Promotion) findet direkt am Verkaufsort, dem sogenannten „Point of Sale“, statt. Hier werden Anreize gegeben, die den Absatz eines bestimmten Produkts fördern.^[31] Ein Beispiel sind die Aktionen des Lebensmittelherstellers Nestlé, der mit beiliegendem Kinderspielzeug den Verkauf seines Kakao-Pulvers fördert.^[32]

Direktmarketing bezeichnet „nicht-persönliche Kommunikations- und Kontaktmittel, durch die gezielt mit ausgesuchten Kunden und potentiellen Kaufinteressenten kommuniziert wird, um bei Ihnen eine Reaktion auszulösen“^[33]. Beispiele sind Postwurfsendungen, e-Mails und e-Commerce.^[34]

Unter persönlichem Verkauf wird das Verkaufsgespräch mit Kaufinteressenten verstanden, durch welches diese von einem Vertragsabschluß überzeugt werden sollen. Auch hier stehen verschiedene Arten zur Wahl, ein solches Gespräch zu führen. Möglich sind unter anderem Telefonverkauf oder Verkaufspräsentationen.^[35] Der Verkauf kann durch Eigen- oder Fremdpersonal im Innen- oder Außendienst durchgeführt werden. Es ist von allen Instrumenten am wirksamsten, aber auch am kostenintensivsten.^[36]

Die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) hat die Aufgabe, „über das Unternehmen zu informieren und auf diese Weise Vertrauensgrundlagen zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit aufzubauen“^[37]. Sie dient „primär dem Aufbau, der Kontuierung oder Pflege eines Images bei der Zielgruppe. Public Relations ist daher langfristig angelegt, soll Verständnis wecken und Vertrauen schaffen.“^[38]

Ganz allgemein informiert Public Relations die Öffentlichkeit darüber, daß sich die Ziele des Unternehmens mit denen der Gesellschaft decken. Gleichzeitig wird das Unternehmen über die Erwartungen der Gesellschaft informiert, um rechtzeitig auf Veränderungen reagieren zu können.

Dieses Marketinginstrument kann wiederum in verschiedene Unterkategorien eingeteilt werden, zu denen nach Zielgruppen eingeteilt beispielsweise Business Relations oder Trade Relations gehören.^[39] Es gibt vielfältige Möglichkeiten, Öffentlichkeitsarbeit zu gestalten. Maßnahmen sind zum Beispiel Pressemitteilungen und Betriebsbesichtigungen.^[40]

Da nun Corporate Citizenship auf kein bestimmtes Produkt des Unternehmens abzielt, wie es bei der Werbung und Verkaufsförderung der Fall sein müßte^[41], wird es nach Ansicht der Autorin als Unterinstrument in die Öffentlichkeitsarbeit eingeordnet.

Wird Corporate Citizenship vom Unternehmen in Bereichen durchgeführt, die sich mit den Wertvorstellungen der Zielgruppen decken, kann hierdurch das Image des Unternehmens und dessen Bekanntheitsgrad erhöht werden, wie es Public Relations bezweckt. Voraussetzung ist natürlich eine entsprechende Bekanntmachung des Engagements. Gleichzeitig erhält das Unternehmen Rückmeldung aus der Gesellschaft, wenn sich Wertvorstellungen ändern, so daß es hierauf schnellstmöglich mit verändertem Corporate Citizenship reagieren kann. Auch dies ist einer der Vorteile, welchen nur die Öffentlichkeitsarbeit bringen kann.

Zur Veranschaulichung des Sachverhalts dient der folgende Überblick über die Marketinginstrumente.

Es wurden die Instrumentalbereiche und ihre jeweiligen Instrumente zusammengestellt. Die Einordnung von Corporate Citizenship wurde detaillierter aufgezeigt und farblich hervorgehoben.

Darstellung 1: Die Systematik der Marketinginstrumente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, S. 882f und Becker, Jochen: Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 7. Auflage, Verlag Vahlen, München 2001, S. 487ff und Geml, Richard: Marketing-Instrumente, Skriptum Schwerpunkt Marketing WS 01/02, Fachhochschule Kempten, S. 13.

2.3 Außenwirkung des Marketinginstruments

2.3.1 Chancen und Vorteile

Gerade wegen der abnehmenden Unterstützung durch den Staat hat ein Unternehmen, welches Corporate Citizenship betreibt, heute mehr als zu irgendeiner anderen Zeit in Deutschland, die Chance, bei korrekter Anwendung des Marketinginstruments, sein Image und den Wiedererkennungswert der Marke zu steigern.^[42]

Das Marktforschungsinstitut IPSOS-ASI at IPSOS Deutschland untersuchte im Jahr 2002 in einer Studie unter anderem die gesellschaftliche Akzeptanz von Sponsoren bei der Durchführung von Sozialprojekten unter der Bevölkerung ab 14 Jahren.

Diese Ergebnisse können zwar nicht mit den genauen Ergebniswerten auf Corporate Citizenship-Projekte übertragen werden, verdeutlichen aber nach Ansicht der Autorin die Akzeptanz von generellem sozialen Engagement von Unternehmen. Da Sponsoring und damit auch die finanzielle Unterstützung gemeinnütziger Organisationen, laut Definition in Kapitel 1.4 einen Teil von Corporate Citizenship darstellen kann, dürften mögliche Befragungsergebnisse für das in dieser Arbeit behandelte Corporate Citizenship nicht grundlegend abweichen. Bei Corporate Citizenship engagiert sich das Unternehmen auf noch vielschichtigere Weise mit allen verfügbaren Ressourcen. Die genannte Studie kommt zu dem Ergebnis, daß 81% der Deutschen „dieses [soziale] Engagement für eine gelungene Werbemaßnahme [Hervorhebung nicht im Original]“^[43] halten.

Konkretere Aussagen finden sich in einer Erhebung der „Markt-Umwelt-Gesellschaft“ an der Universität Hannover. Diese ergab, daß „34% der Konsumenten immer oder oft und 20% manchmal zu Produkten [greifen], deren Hersteller sich gesellschaftlich engagieren. Einer EU-Auftragsuntersuchung von Mori (Market & Opinion Research International) [Hervorhebung nicht im Original] zufolge betonen sogar 70% der europäischen Verbraucher den Wert eines sozialen Engagements für ihre Kaufentscheidung.“^[44]

Als weitere Wirkung haben Corporate Citizenship-Maßnahmen eines Unternehmens Vorbildcharakter für das soziale Umfeld.^[45] Die Menschen im heutigen Deutschland sind gewohnt, in Notlagen vom Staat aufgefangen zu werden. Da auch die Staatskassen immer weniger Geld führen, verschlechtert sich diese Versorgung zunehmend.

Damit läßt sich auch das Ergebnis einer Umfrage der GfK Lebensstilforschung über die konsumrelevanten Wertorientierungen erklären. Laut ihren Ergebnissen steigerte sich seit 1999 das Verlangen nach Halt im sozialen Netzwerk, was auf ein gestiegenes Sicherheits- und Geborgenheitsverlangen schließen läßt.^[46]

Um den Bürgern zu verdeutlichen, daß sie selbst in dieser Situation gefragt sind, ist gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten für Unternehmen wichtig, mit gutem Beispiel voran zu gehen. Es zeigt, daß auch die Wirtschaft in der Lage ist, viele der Defizite aufzufangen.

Als besonderen Vorteil gegenüber anderen Marketinginstrumenten bietet Corporate Citizenship die Möglichkeit, Dritte, wie zum Beispiel Lieferanten, mit in das Projekt einzubeziehen. Während die Vertreter des Unternehmens sonst nur in harten Verhandlungen mit ihnen zusammentreffen, haben sie hier Gelegenheit, Geschäftspartner in lockerer Atmosphäre aus einer anderen Perspektive kennenzulernen und gegenseitiges Vertrauen aufzubauen. So kommt es zu einer Verbesserung der Geschäftsbeziehungen zwischen Lieferant und Unternehmen.^[47] Möglicherweise werden Sonderrabatte gewährt oder Lieferungen an das Unternehmen bevorzugt behandelt, so daß Termine häufiger eingehalten werden können.

Zudem werden auf diese Weise die Kosten für die Corporate Citizenship-Maßnahmen von Dritten mitgetragen, was bei anderen Instrumenten des Marketing üblicherweise nicht der Fall ist. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen mit geringem Budget bedeutet dies einen großen Vorteil.

Ein eher langfristiger, aber dennoch nicht zu unterschätzender Vorzug ist die Aufrechterhaltung des gesellschaftlichen Standards des Firmenumfelds. Wird dieser nicht gehalten, folgt daraus ein Rückgang des rechtlichen Standards in der Gesellschaft.

Dies wird in extremem Ausmaß am Beispiel der spanischen Telefongesellschaft Telefonica sichtbar. Sie verlegte in lateinamerikanischen Ländern Kupferkabel für Telefonleitungen. Die Bewohner der benachbarten Slumre-gionen gruben diese immer wieder aus und verkauften das eingeschmolzene Kupfer. Polizei und Administration vor Ort waren zu schlecht ausgestattet, um die Leitungen zu schützen.

Ein Unternehmen hat immer Vorteile davon, in einem gesunden Umfeld mit klaren und gleichberechtigten Regelungen für alle Wettbewerber agieren zu können. Nur so hat es die Möglichkeit, sich auf den Markt einzustellen und langfristig bestehen zu können. Wird der in Europa gewohnte Standard nicht gehalten, tun sich Probleme auf, mit denen das Unternehmen in keiner Weise rechnet. Sie können rentable Geschäfte schnell zu Verlustträgern werden lassen.^[48]

Gerade in der momentanen Situation erschließen immer mehr Unternehmen vergleichsweise schlecht entwickelte ausländische Märkte in Osteuropa. In einem solchen Fall kommt es seitens der Bevölkerung schnell zu dem Vorwurf der Ausnutzung der in diesem Land herrschenden Lage. Corporate Citizenship-Projekte vorort zugunsten der ausländischen Bevölkerung bzw. des dortigen Standorts tragen im Gegensatz zu anderen Marketinginstrumenten dazu bei, diese Anschuldigungen zu verhindern. Das Unternehmen genießt vorort einen Anstieg des Images aufgrund seiner Hilfe und seines Engagements zur Verbesserung des Lebensstandards der dortigen Gesellschaft.

Daraus ergibt sich der nächste Vorteil von Corporate Citizenship. Wird das gesellschaftliche Umfeld aufgewertet, werden wie in einer Art Spirale neue Investoren für den Standort angezogen, die dessen Wert durch eigene Investitionen in diesen Markt wiederum heben.^[49] Durch gesellschaftliches Engagement beteiligen sich Unternehmen also an einem überproportionalen Aufbau des eigenen Standorts. So kann die Hilfe der Firmen tatsächlich die Lebensqualität der Empfänger steigern, was sich wiederum auf die Kaufkraft der Verbraucher auswirkt, die ja letztlich den Unternehmen höhere Umsätze beschert.^[50]

2.3.2 Risiken und Nachteile

Um diese Imagesteigerung zu erreichen, muß das Unternehmen selbst allerdings voll und ganz nach den eigenen Vorsätzen arbeiten. Es muß das gesellschaftliche Engagement in sein gesamtes Managementkonzept integrieren und darf keinesfalls ein Handeln entgegen den nach außen kommunizierten Werten zulassen.^[51] Ein negatives Beispiel hierfür gibt ein Unternehmen, das sich für den Umweltschutz engagiert, in Folge jedoch für einen Umweltskandal im eigenen Haus verantwortlich ist.^[52] In diesem Fall gibt es zwar keine Vertragsstrafe, wie bei Regelübertretungen in anderen Bereichen des Unternehmens. Die Sanktionen, die sich hieraus ergeben, können jedoch mindestens ebenso schädlich für dessen Image sein.

Gerade beim Engagement im direkten lokalen Umfeld des Unternehmens sind die eigengesetzten Vorgaben streng zu beachten. Hier ist der Unternehmer oft persönlich bekannt und zieht so ein sich viel schneller verbreitendes, negatives Image auf sich.^[53]

Ein weiteres Risiko für das Unternehmen ist die inzwischen weit fortgeschrittene Aufklärung der Öffentlichkeit. Die Gesellschaft sowie die gemeinnützigen Organisationen sind sich bewußt, daß sie zwar Vorteile durch das Engagement der Unternehmen haben. Diese wiederum erreichen aber auch durch die Gesellschaft und die Partnerorganisationen einen Nutzen bezüglich ihrer eigenen Imagesteigerung.

Corporate Citizenship ist also tatsächlich ein Engagement, das auf Gegenseitigkeit und Kooperation beruht. Aus diesem Grund besteht heute auch die Gefahr, daß bei Kooperationspartnern wie beispielsweise gemeinnützigen Organisationen, ein Gefühl der Ausbeutung aufkommt. Hier sollte das Unternehmen sehr sensibel auf eventuelle Anzeichen reagieren, bevor das Engagement durch die Aufgabe der Zusammenarbeit eher zu einer Verschlechterung des eigenen Image beiträgt.^[54]

Zudem besteht das Risiko, daß bei der Konzentration auf Bereiche mit relativ hoher Medienpräsenz der Verdacht in der Öffentlichkeit entsteht, daß das Engagement nur aus Gründen der Imagepflege durchgeführt würde. Es ist also vorteilhaft, in einem gewissen Ausmaß zusätzlich Maßnahmen in gesellschaftlich weniger beachteten Bereichen durchzuführen.^[55]

Bei der Durchführung von Kooperationen mit Partnerorganisationen oder auch anderen Unternehmen kommt ein Nachteil von Corporate Citizenship zum Tragen. In jedem Fall muß die Außenwirkung mit dem Partner geteilt werden und fällt somit für das eigene Unternehmen nicht ganz so stark aus, wie bei anderen Marketinginstrumenten, die von einen Unternehmen allein angewendet werden. Dies ist zum Beispiel bei größeren Hilfsaktionen mit mehreren Partnern der Fall.^[56] Diese Wirkung tritt allerdings bei allen Marketingaktivitäten auf, die mit Partnern durchgeführt werden. Beispielsweise wenn für große Events viele Sponsoren einbezogen werden müssen.

Ein weiteres Manko von Corporate Citizenship ist, daß kein Rückzug ohne größeren Imageverlust möglich ist. Gründe können ein Wechsel des Engagementbereichs oder eine Unternehmenskrise sein, die zum Einstellen der Hilfen zwingt. Gerade in Bereichen, die der Öffentlichkeit sehr am Herzen liegen, wie beispielsweise Kinderschutz, gibt es hier aus deren Sicht kaum Entschuldigungen für einen Rückzug.^[57]

2.4 Innenwirkung des Marketinginstruments

2.4.1 Chancen und Vorteile

Corporate Citizenship kann auch für die interne Unternehmenskommunika-tion sehr förderlich sein. Unkommunikative Mitarbeiter können durch das gemeinsame Thema des Corporate Citizenship-Projektes zu funktionierender Kommunikation geführt werden. Zwischenmenschliche Beziehungen der Mitarbeiter werden gefördert und als Folge werden häufiger arbeitsförderliche Informationen weitergeleitet, die vorher an solchen Stellen im Unternehmen blockiert waren.

Des weiteren kann die Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen gesteigert werden. Durch unternehmerisches Engagement speziell im privaten Umfeld der Mitarbeiter wird ihre direkte Lebensqualität gesteigert. Betrifft dieses Engagement auch nicht jeden Mitarbeiter in gleicher Weise, so kommt es doch meist bei der gesamten Belegschaft zu einem Ansehensgewinn des eigenen Arbeitgebers. Es wird deutlich, daß dieser sich für die Lebensqualität seiner Angestellten interessiert. Somit sind diese sehr viel motivierter und zeigen mehr Loyalität dem Unternehmen gegenüber. Als Folge davon wird es, bei gleichbleibenden anderen Umständen (ceteris paribus) zu einer steigenden Bindung an den Arbeitgeber und damit zu geringerer Fluktuation kommen.^[58]

Auch dieser Punkt ist nach Auffassung der Autorin insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen ein großer Vorteil. Aufgrund des meist geringen Budgets dieser Firmen, ist es oft nicht möglich, Mitarbeitern Sonderzahlungen oder kostspielige Zugaben zu gewähren, welche deren Zufriedenheit steigern. Als Arbeitgeber in Konkurrenz mit Großunternehmen haben sie deshalb oft die schlechtere Ausgangsposition. Jeder Wechsel eines Mitarbeiters kostet wertvolle Zeit für die Suche nach einem geeigneten neuen Mitarbeiter und dessen Einarbeitung, die gerade bei Kleinunternehmen nur schwer kompensiert werden kann. Gerade für diese Unternehmen ist also die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Corporate Citizenship außerordentlich hilfreich.

Da für diese Firmen meist ein Engagement in ihrer eigenen Region in Frage kommt, was für das direkte Umfeld der Mitarbeiter Gewinn bringt, trägt Corporate Citizenship gerade in ihrem Fall sehr zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit bei.

Durch den in Kapitel 2.3.1 bereits angeführten Imageanstieg wird das Unternehmen als Arbeitgeber mehr und zudem qualifiziertere Bewerber anziehen. So kann es das beste personelle Know-how für sich erschließen und es werden sich bei der Personalrekrutierung weniger Engpässe ergeben.^[59] Einer Studie des Instituts „Industrial Society“ zufolge „lehnen es 82% hoch qualifizierter Bewerber ab, für ein Unternehmen zu arbeiten, dessen Wertvorstellungen sie nicht teilen“^[60].

Außerdem gibt Corporate Citizenship dem Unternehmen die Möglichkeit zum Test der Fähigkeiten potentiell förderungswürdiger Mitarbeiter. Da es nicht im Kerngeschäft des Unternehmens stattfindet, kann gerade jungen Mitarbeitern viel Spielraum für die Umsetzung eigener Ideen gegeben werden. So können diese gewissermaßen getestet werden, inwieweit sie sich für bestimmte Positionen im Kerngeschäft eignen.^[61]

Durch das Engagement in bisher unternehmensfremden Bereichen generiert das Unternehmen möglicherweise auch neue und unkonventionelle Ideen im innerbetrieblichen Bereich.^[62]

Im Idealfall haben bei Corporate Citizenship-Projekten alle Mitarbeiter die Möglichkeit, sich am Engagement zu beteiligen. So werden auch Mitarbeiter der unteren Lohn- und Gehaltsstufen gefordert, sich mit den ihnen möglichen Mitteln persönlich einzubringen, was neue und eventuell kreative Ideen weckt. Da es sich hier um ihr direktes Lebensumfeld handelt, werden sich die Mitarbeiter nach Ansicht der Verfasserin in vielen Fällen stärker einbringen, als dies bei reinen Unternehmensinteressen der Fall ist. Auch die im Gegensatz zur täglichen Arbeit im Unternehmen meist unkonventionelle Arbeitsweise solcher Projekte regt zu innovativen Ideen im Bezug auf die Arbeitsweise an.

Von solchen neuen Impulsen profitiert das Unternehmen, da eventuell einige der neuen Ideen auf das Alltagsgeschäft übertragen werden können und zu Verbesserungen führen.

Durch den ständigen Kontakt mit gemeinnützigen Organisationen erhält das Unternehmen aktuelle Informationen der Gesellschaft über deren Probleme und Wünsche. So ist es in der Lage, sich viel schneller und eventuell sogar besser auf die Situation seiner Zielgruppe einzustellen, als der Wettbewerb.^[63]

Corporate Citizenship birgt zudem viele Vorteile, die andere Marketinginstrumente nicht aufzuweisen haben. Betriebliche Freiwilligenprogramme spielen eine wichtige Rolle bei Mitarbeitern und deren Familien, die vom Unternehmen an einen anderen Standort versetzt wurden. Im In- und Ausland tritt bei ihnen verstärkt das Problem der Abschottung von der ungewohnten Umwelt auf.

Dies wirkt sich negativ auf das Familiengleichgewicht aus und somit auch auf die Arbeitskraft des Mitarbeiters. Durch betriebliche Freiwilligenprogramme kommen Mitarbeiter und deren Familien in Kontakt mit anderen und es kommt zu einer besseren Integration in ein neues Umfeld.^[64]

Auch die Förderung der Sozialkompetenz der Mitarbeiter ist ein Vorteil von Corporate Citizenship. In einigen Unternehmen gehört ein zeitweiser Einsatz von Mitarbeitern in einer gemeinnützigen Organisation, das sogenannte „Secondment“, zum Programm des Führungskräftetrainings. Dieser Einsatz „soll der Erweiterung des Erfahrungsspektrums, dem Kennenlernen der Arbeit unter Low-cost-Bedingungen [Anm. d. Autorin: mit geringem finanziellen Hintergrund], anderen Denk- und Wertewelten sowie der Persönlichkeitsbildung des Mitarbeiters dienen“^[65]. Das Secondment wird besonders von Großunternehmen geschätzt.^[66]

In kleinerem Rahmen und bei kürzeren Corporate Citizenship-Projekten stellt der Einsatz nach Meinung der Verfasserin eine geeignete Möglichkeit für kleine und mittelständische Unternehmen dar, die Sozialkompetenz ihrer Mitarbeiter ohne den Besuch kostspieliger Seminare zu steigern.

Da die Beschäftigten stolz auf ihr engagiertes Unternehmen sind, werden positive Meinungen darüber durch Mitarbeiter häufiger in die Öffentlichkeit getragen.^[67] Auch in der Gesellschaft wird solches Engagement beachtet und geschätzt, da es sich zumindest in Deutschland noch von den üblicherweise eingesetzten Marketinginstrumenten abhebt und den Bürgern zugute kommt. Dies führt zu einem enormen Vorteil. Das Unternehmen erfährt eine wesentlich schnellere Imagesteigerung als durch den Einsatz der durch Zielgruppen oft wenig wahrgenommenen alternativen Marketinginstrumente.

Auch durch diese hohe Effektivität sieht die Autorin in Corporate Citizenship besonders für kleine und mittelständische Unternehmen eine besondere Eignung. Im Vergleich zu teuren Werbeanzeigen oder ähnlichem stellt es ein rentables Instrument dar.

2.4.2 Risiken

Nach Ansicht der Autorin sind lediglich zwei Negativwirkungen denkbar, die Corporate Citizenship im Bezug auf seine Innenwirkung haben kann.

Ein Risiko von Corporate Citizenship-Projekten im Unternehmen besteht da-rin, daß Mitarbeiter eine unausweichliche Verpflichtung fühlen könnten, sich zu beteiligen. Sicherlich ist dies für einige Mitarbeiter nur unter erschwerten Bedingungen möglich. Ein Unternehmen muß also sehr darauf achten, keinen Zwang zur Beteiligung aufzubauen, welcher wiederum der Motivation und Leistung einzelner Mitarbeiter schaden könnte.

Den gleichen Effekt hat eine aufkommende Unzufriedenheit der Mitarbeiter, falls diese das Gefühl der Benachteiligung haben. Möglich wird dies, wenn das Unternehmen nicht auch auf regionaler Ebene hilft und die Angestellten bzw. deren Familien von dieser Hilfe nicht direkt profitieren. Es kann schnell der Eindruck entstehen, der Arbeitgeber würde die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter und deren Familien vernachlässigen und Corporate Citizenship ausschließlich zu Marketingzwecken durchführen.

In beiden geschilderten Fällen würde sich die in Kapitel 2.4.1 genannte Mitarbeiterzufriedenheit schnell ins Gegenteil umkehren.

2.5 Beispielhafte Umsetzung von Corporate Citizenship bei Henkel

Ein Beispiel für einen hohen Integrationsgrad von Corporate Citizenship in das Konzept des Gesamtunternehmens stellt die Düsseldorfer Firma Henkel dar.

Corporate Citizenship wird hier verstanden „als das gesamte, über die Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement für die Gesellschaft“^[68]. Das gesellschaftliche Engagement wurde konkret in den Unternehmenswerten verankert. Hier finden sich Werte wie Kundenorientiertheit, das Verständnis von Veränderungen als Chance, Wertschätzung der Mitarbeiter, Orientierung am Shareholder Value, nachhaltiges und gesellschaftlich verantwortliches Wirtschaften und eine aktive und offene Informationspolitik wieder.^[69]

Einen festen Bestandteil von Corporate Citizenship stellt bei Henkel das Corporate Volunteering, also die betriebliche Freiwilligenarbeit, dar. Nach diesem Vorsatz werden durch das Unternehmen nur Projekte gefördert, die „von Mitarbeitern und Pensionären durchgeführt und organisiert werden, und bei denen diese Mitarbeiter [...] aktiv ehrenamtlich tätig sind“^[70].

Aus diesem Grundsatz heraus entstand die sogenannte „MIT-Initiative“, die im Jahr 2003 insgesamt 555 Mitarbeiterprojekte unterstützte. Davon waren 174 Kinderprojekte, für die Henkel 2003 vom „Deutschen Kinderhilfswerk“ ausgezeichnet wurde. Generell engagieren sich die Beteiligten in Bereichen sozialer Projekte, Umweltprojekte, Schule und Jugend, Bildung und Wissenschaft, Kulturförderung und Sportförderung.

[...]

^[1] Vgl. Levy, Reynold: Give and Take: A Candid Account of Corporate Philanthropy, 1. Auf- lage, Harvard Business School Press, Boston 1999, S. 10.

^[2] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 60.

^[3] Bunk, Burkhardt: Corporate Citizenship und Marketing: Wie Synergien erschlossen werden in: Absatzwirtschaft, Jahrgang 2003, Heft-Nr. 10, S. 26.

^[4] Vgl. Levy, Reynold: Give and Take: A Candid Account of Corporate Philanthropy, 1. Auf- lage, Harvard Business School Press, Boston 1999, S. XXI.

^[5] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 60.

^[6] Vgl. Erhebung in Kapitel 3.2.2.1

^[7] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 36.

^[8] Im Folgenden wird die BIG-SPIELWARENFABRIK aus Gründen der Vereinfachung auch

BIG genannt.

^[9] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 60.

^[10] Vgl. Clemens, Reinhard/Maaß, Frank: Corporate Citizenship: Das Unternehmen als „guter Bürger“, Schriften zur Mittelstandsforschung, Nr. 94, Institut für Mittelstandsfor- schung, Bonn 2002, S. 4f.

^[11] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 51f.

^[12] Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 58.

^[13] Bürsch, Michael: Bericht der Enquete-Kommission „Zukunft des Bürgerschaftlichen Enga- gements“: Bürgerschaftliches Engagement: auf dem Weg in eine zukunftsfähige Bürger- gesellschaft, 03.06.2002: www.pro-ehrenamt.de/presse/enquete.pdf, Stand: 13.05.04, S. 6.

^[14] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 164f.

^[15] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 56.

^[16] Bunk, Burkhardt: Corporate Citizenship und Marketing: Wie Synergien erschlossen werden in: Absatzwirtschaft, Jahrgang 2003, Heft-Nr. 10, S. 31.

^[17] Vgl. Bunk, Burkhardt: Corporate Citizenship und Marketing: Wie Synergien erschlossen

werden in: Absatzwirtschaft, Jahrgang 2003, Heft-Nr. 10, S. 26-31.

^[18] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 41ff.

^[19] Vgl. Behrent, Michael/Wieland, Josef (Hrsg.): Corporate Citizenship und strategische Unternehmenskommunikation in der Praxis, 1. Auflage, Rainer Hampp Verlag, Mering 2003, S. 44.

^[20] Behrent, Michael/Wieland, Josef (Hrsg.): Corporate Citizenship und strategische Unter- nehmenskommunikation in der Praxis, 1. Auflage, Rainer Hampp Verlag, Mering 2003,

S. 44.

^[21] Behrent, Michael/Wieland, Josef (Hrsg.): Corporate Citizenship und strategische Unter- nehmenskommunikation in der Praxis, 1. Auflage, Rainer Hampp Verlag, Mering 2003, S. 45.

^[22] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 41ff.

^[23] Vgl. Enquete-Kommission „Zukunft des bürgerschaftlichen Engagements“ Deutscher Bun- destag (Hrsg.): Bürgerschaftliches Engagement im internationalen Vergleich, Schriftenrei- he Band 11, 1. Auflage, Verlag Leske + Budrich, Opladen 2003, S. 14ff.

^[24] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 41ff.

^[25] Becker, Jochen: Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 7. Auflage, Verlag Vahlen, München 2001, S. 487.

^[26] Vgl. Becker, Jochen: Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 7. Auflage, Verlag Vahlen, München 2001, S. 600.

^[27] Vgl. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, S. 882.

^[28] Geml, Richard/Geisbüsch, Hans-Georg/Lauer Hermann: Das kleine Marketing-Lexikon, 2. Auflage, Verlag Wirtschaft und Finanzen, Düsseldorf 1999, S. 534.

^[29] Vgl. Meffert, Heribert: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2000, S. 684.

^[30] Vgl. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management: Analyse, Planung und Ver- wirklichung, 10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, S. 931.

^[31] Vgl. Lange, Rainer/Didszuweit, J. Rainer: Kinder, Werbung und Konsum: Theoretische Grundlagen und didaktische Anregungen, 1. Auflage, Jünger Verlag, Offenbach 1997, S. 21.

^[32] Vgl. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, S. 991.

^[33] Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirk- lichung, 10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, S. 882.

^[34] Vgl. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirk lichung, 10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, S. 883.

^[35] Vgl. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, S. 882f.

^[36] Vgl. Geml, Richard/Geisbüsch, Hans-Georg/Lauer Hermann: Das kleine Marketing- Lexikon, 2. Auflage, Verlag Wirtschaft und Finanzen, Düsseldorf 1999, S. 353.

^[37] Becker, Jochen: Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 7. Auflage, Verlag Vahlen, München 2001, S. 600.

^[38] Lange, Rainer/Didszuweit, J. Rainer: Kinder, Werbung und Konsum: Theoretische Grund- lagen und didaktische Anregungen, 1. Auflage, Jünger Verlag, Offenbach 1997, S. 21.

^[39] Vgl. Becker, Jochen: Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 7. Auflage, Verlag Vahlen, München 2001, S. 600f.

^[40] Vgl. Geml, Richard/Geisbüsch, Hans-Georg/Lauer Hermann: Das kleine Marketing- Lexikon, 2. Auflage, Verlag Wirtschaft und Finanzen, Düsseldorf 1999, S. 406.

^[41] Vgl. Becker, Jochen: Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 7. Auflage, Verlag Vahlen, München 2001, S. 487ff.

^[42] Vgl. Levy, Reynold: Give and Take: A Candid Account of Corporate Philanthropy, 1. Auf- lage, Harvard Business School Press, Boston 1999, S. XXI.

^[43] Ipsos-Asi at Ipsos Deutschland GmbH: Studienbericht „Sozial-Sponsoring 2002“, 29.07.2002, http://www.marketing-marktplatz.de/Marktforschung/Studienarchiv2002.htm, Stand: 26.05.04.

^[44] Bunk, Burkhardt: Corporate Citizenship und Marketing: Wie Synergien erschlossen werden in: Absatzwirtschaft, Jahrgang 2003, Heft-Nr. 10, S. 28.

^[45] Vgl. Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship: Unternehmen im gesellschaft- lichen Dialog, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995, S. 16.

^[46] Vgl. GfK Lebensstilforschung: Studienbericht „Wertorientierungen in Deutschland“, 3/2002, http://www.marketing-marktplatz.de/Marktforschung/Studienarchiv2002.htm, Stand: 17.03.04.

^[47] Vgl. Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship: Unternehmen im gesellschaft- lichen Dialog, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995, S. 22.

^[48] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 62ff.

^[49] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 65.

^[50] Vgl. Levy, Reynold: Give and Take: A Candid Account of Corporate Philanthropy, 1. Auf- lage, Harvard Business School Press, Boston 1999, S. XXI.

^[51] Vgl. Levy, Reynold: Give and Take: A Candid Account of Corporate Philanthropy, 1. Auf- flage, Harvard Business School Press, Boston 1999, S. 12.

^[52] Vgl. Förster, Anja/Kreuz, Peter: Marketing-Trends: Ideen und Konzepte für Ihren Markter folg, 1. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003, S. 207.

^[53] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 34.

^[54] Vgl. Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship: Unternehmen im gesellschaft- lichen Dialog, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995, S. 31f.

^[55] Vgl. Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship: Unternehmen im gesellschaft- lichen Dialog, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995, S. 13.

^[56] Vgl. Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship: Unternehmen im gesellschaft- lichen Dialog, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995, S. 31f.

^[57] Vgl. Förster, Anja/Kreuz, Peter: Marketing-Trends: Ideen und Konzepte für Ihren Markterfolg, 1. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003, S. 206.

^[58] Vgl. Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship: Unternehmen im gesellschaft- lichen Dialog, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995, S. 22.

^[59] Vgl. Levy, Reynold: Give and Take: A Candid Account of Corporate Philanthropy, 1. Auf- lage, Harvard Business School Press, Boston 1999, S. 4.

^[60] Bunk, Burkhardt: Corporate Citizenship und Marketing: Wie Synergien erschlossen werden in: Absatzwirtschaft, Jahrgang 2003, Heft-Nr. 10, S. 27.

^[61] Vgl. Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship: Unternehmen im gesellschaft- lichen Dialog, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995, S. 18.

^[62] Vgl. Levy, Reynold: Give and Take: A Candid Account of Corporate Philanthropy, 1. Auf- lage, Harvard Business School Press, Boston 1999, S. XXI.

^[63] Vgl. Levy, Reynold: Give and Take: A Candid Account of Corporate Philanthropy, 1. Auf- lage, Harvard Business School Press, Boston 1999, S. 4.

^[64] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 69.

^[65] Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 67.

^[66] Vgl. Habisch, André: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unter- nehmen in Deutschland, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin 2003, S. 67.

^[67] Vgl. Westebbe, Achim/Logan, David: Corporate Citizenship: Unternehmen im gesellschaft- lichen Dialog, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995, S. 22.

^[68] http://www.henkel.de, Stand: 19.03.04.

^[69] Vgl. http://www.henkel.de, Stand: 19.03.04.

^[70] http://www.henkel.de, Stand: 19.03.04.