Eine Untersuchung zum Image der Marke Burton

1 Einleitung

Der private Verbrauch stagniert, der Einzelhandel klagt über geringe Umsätze und die Abnehmer reagieren zurückhaltender denn je. Die Folge ist eine Hinwendung zu den der Lebenswelt näher liegenden Bereichen, das Streben nach Individualisierung und Erlebnisorientierung.

In Zeiten des Wertewandels und sich ständig ändernder Marktbedingungen stehen die Unternehmen vor der Aufgabe, ihr Leistungsprogramm zielgerecht auf die Bedürfnisse der Konsumenten anzupassen. Die zu einem Großteil gesättigten Märkte, der erhöhte Wettbewerbsdruck, die daraus resultierende Schwierigkeit, sich aktiv gegenüber dem Wettbewerb abzugrenzen und der Drang nach mehr Individualität durch den Konsumenten sind nur einige Faktoren, welche die Unternehmen mit ihrem Leistungsangebot vor enorme Probleme und Herausforderungen stellen. Vor diesem Hintergrund, versuchen die Hersteller häufig mit markierter Ware die Gunst der Kunden für sich zu gewinnen. Eine besondere Funktion die den Markenprodukten dabei zukommt, ist die eines Imageträgers. Hierbei soll der Marke ein positives Image verliehen werden, dass einen zusätzlichen Kaufgrund für den Kunden darstellt (vgl. Goldman/Papson 2004, 25-26).

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit soll untersucht werden, inwieweit sich das Markenimage als psychologischer Zusatznutzen tatsächlich auf das Konsumentenverhalten auswirkt. Für ein grundlegendes Verständnis des Markenbegriffs, erfolgt eine Einordnung der Markenpolitik in die Marketing-Konzeption der Unternehmen. Darüber hinaus soll der Bedeutungszusammenhang zwischen der Marke und dem Image-Konstrukt aufgezeigt werden. Die vorgelegte Arbeit hat das Ziel, einen Überblick über die beeinflussenden Faktoren des Konsumentenverhaltens zu geben. Infolgedessen wird von einer rein ökonomischen Betrachtungsweise Abstand genommen und auf Erkenntnisse der Wirtschafts- und Sozialpsychologie zurückgegriffen.

Der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit ist dabei die Snowboardmarke Burton. Unter Berücksichtigung der Besonderheiten, die mit den Trendsportarten einhergehen, wird der Frage nachgegangen, welche imagebildenden Strategien und Maßnahmen dem Unternehmen zur Verfügung stehen, um die zumeist jugendlichen Konsumenten verstärkt für sich gewinnen zu können.

Zudem soll diese Arbeit Erkenntnisse liefern über das kommunikationspolitische Instrument des Sponsorings. Am Beispiel des Sponsoringverhältnisses zwischen Burton und dem Snowboardverein Hamburg Wild & Style e.V. soll überprüft werden, inwieweit die Imageeigenschaften der beiden Seiten übereinstimmen und somit die Möglichkeit eines sogenannten Imagetransfers gegeben ist.

Die vorliegende Arbeit besteht aus einem theoretischen und einem praktischen Teil. Zunächst soll dem Leser mit dem wissenschaftlich erarbeiteten Theorieteil ein fundiertes Grundwissen vermittelt werden, dass die notwendige Grundlage für das Verständnis der Arbeit bildet. Daran anknüpfend beinhaltet der praktische Teil der Arbeit eine Untersuchung, deren Ablauf beschrieben, und deren Ergebnisse dargestellt und interpretiert werden.

Im Anschluss an diese Einleitung werden der Verein W&S und der Snowboardhersteller Burton beschrieben (Kapitel 2 und 3). Die sich daran anschließenden Kapitel behandeln detailliert die theoretischen Grundlagen des Marketings (Kapitel 4 und 5). Die Ausführungen stellen dabei die Unternehmenssicht in den Vordergrund der Betrachtung. Von besonderem Interesse sind dabei die imagefördernden Maßnahmen der Produkt- und Kommunikationspolitik, die im Rahmen der Strategiewahl zum Einsatz kommen. Darüber hinaus wird ausführlich auf die Funktion der Marke als Imageträger eingegangen (Kapitel 6). Als Grundlage für das Imagekonstrukt dient eine ausgiebige Darstellung und Erklärung der Grundzüge der Käuferverhaltensforschung (Kapitel 7). Auf deren Basis wird das Imagekonstrukt untersucht und vorgestellt. Anhand unterschiedlicher Methoden und Messverfahren soll ein Überblick vermittelt werden über die Möglichkeiten der Einstellungs- und Imagemessung und deren Verwendung im Marketing (Kapitel 8). Zum Abschluss des Theorieteils werden in Kapitel 9 die Grundlagen und Methoden der Marktforschung vorgestellt und erläutert.

Der praktische Teil der vorliegenden Arbeit beinhaltet eine Untersuchung zum Kaufverhalten der befragten Personen. Den Schwerpunkt der Datenerhebung stellt die Marke Burton dar (Kapitel 10). Basierend auf dem Theorieteil der Untersuchung werden zwei Hypothesen formuliert, die es gilt zu überprüfen. Nach der Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse, soll zum Abschluss anhand einer kritischen Zusammenfassung ein Ausblick auf die zukünftige Bedeutung des Markenimages im Rahmen der Marketing-Konzeption gewagt werden (Kapitel 11).

Anzumerken bleibt, dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Versuch unternommen wurde, eine enge Verknüpfung zwischen den erarbeiteten Erkenntnissen des Theorieteils- und dem Praxisteil herzustellen. Allerdings konnte die im Theorieteil beschriebene Produktpositionierung im Imageraum (vgl. Kap. 8.2) aus Platz- und Zeitgründen im Praxis-Teil nicht weiter verfolgt werden. Die detaillierte und ausführliche Darstellung im Theorieteil liefert dem Leser gleichwohl die wesentlichen Merkmale dieses Vorgehens.

Ausgangspunkt der Arbeit war eine Anfrage bei dem Snowboardhersteller Burton, der sich über das Interesse erfreut zeigte, jedoch aufgrund geschäftlicher Restriktionen nur eingeschränkt Informationen zur Verfügung stellen konnte. Zudem erfolgte eine enge Zusammenarbeit mit dem Snowboardverein W&S Hamburg, für deren Unterstützung ich mich an dieser Stelle bedanken möchte.

2 Der Snowboardverein Hamburg Wild & Style (W&S)

Der W&S Schnee und Brettprojekt Snowboardverein Hamburg e.V., im Folgendem nur W&S genannt, wurde im Jahre 1997 gegründet. Der Name des Vereins wurde bei seiner ersten Hauptversammlung festgelegt und beinhaltet die Stadt und die Hauptsportart des Vereins. W&S ist aus dem Hamburger Reiseveranstalter „Sunwave“^[1] entstanden, der verstärkt im Bereich des Skisports tätig ist. Nach anfänglicher Kooperation grenzte man sich zunehmend von „Sunwave“ ab und konzentrierte sich verstärkt auf den Bereich des Snowboardsports.

In seinem Aufbau besteht der Verein aus drei Vorstandsmitgliedern, einem Kassenwart, einem Beisitzer sowie sieben Teamleitern, die für die Betreuung der unterschiedlichen Stadtbezirke zuständig sind (vgl. www.wildandstyle.de).

Da es sich bei W&S um einen gemeinnützigen Verein handelt, darf er keine Gewinnerzielung erstreben. Werden dennoch Gewinne erwirtschaftet, müssen diese für satzungsgemäße Zwecke verwendet werden. Die Ausschüttung von Gewinnen an Angestellte oder Mitglieder des Vereins ist untersagt (vgl. W&S Hamburg e.V. 1997, Satzung).

Das Leistungsangebot von W&S umfasst Wintersportreisen inklusive Bustransfer, Skipass, Unterkunft und Snowboardunterricht. Die Zielpersonen, die durch das Angebot des Vereins angesprochen werden sollen, sind verstärkt im Segment der 14- bis 29-jährigen anzufinden. Die Betreuung der Teilnehmer übernehmen Mitglieder des Vereins, die ihre Tätigkeit ehrenamtlich, d.h. freiwillig und unentgeltlich erbringen. Neben dem täglichen Unterricht beinhaltet das Programm spezielle Veranstaltungen wie z.B. eine Tiefschneetour oder die Durchführung eines Sprung- Wettbewerbs.

Einen wichtigen Aspekt des Angebots bildet das kostenlose zur Verfügung Stellen von Snowboardmaterial. Durch die enge Zusammenarbeit mit dem Snowboardhersteller Burton verfügt W&S über ein nahezu komplettes Equipment an Snowboards (inkl. Bindungen) und Snowboardboots.

Insbesondere im Bereich der Snowboardanfänger wird das Angebot der kostenlosen Nutzung des Materials vermehrt genutzt. Die Gründe dafür liegen in den hohen Anschaffungskosten, die mit dem Erwerb einer eigenen Snowboardausrüstung verbunden sind. Da die Anfänger in den wenigsten Fällen über ein komplettes Equipment verfügen, machen sie von dem kostenlosen Leihgeschäft Gebrauch.

Dieser Service bildet einen wesentlichen Vorteil für W&S, um sich auf dem Markt für Snowboard- Winterreisen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Auch für den Snowboardhersteller Burton erweist sich diese Art der Unterstützung als profitabel: Gegebenenfalls werden die Snowboardanfänger beim Kauf einer eigenen Ausrüstung, aufgrund ihrer positiven Erfahrungen, auf diese Marke zurückgreifen.

Diese Art der Zusammenarbeit, in der beide Vertragspartner voneinander profitieren, wird als Sponsoring bezeichnet. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Imageeigenschaften der Beteiligten, d.h. inwieweit eine Imageaffinität zwischen den beiden Seiten des Sponsorships besteht (auf diese Thematik wird in Kapitel 8.4.1 ausführlicher eingegangen).

Aufgrund des stark auf den Kunden zugeschnittenen Leistungsangebots, ist es dem Verein W&S gelungen, einen stetigen Zuwachs bei der Zahl der Reiseteilnehmer zu verzeichnen. Mit der Trennung von „Sunwave“ und der anschließenden Konzentration auf das Segment des Snowboardsports etablierte sich W&S auf dem Markt für Snowboard- Winterreisen. Mit der Philosophie eines jungen und dynamischen Reiseanbieters, bei dem das Spaß- und Freizeitprinzip im Vordergrund steht, wird auch in Zukunft versucht, die alten Teilnehmer langfristig an den Verein zu binden und darüber hinaus eine hohe Anzahl an Neubuchern zu aktivieren. Ein Indiz für die erfolgreiche Vereinsarbeit ist in der hohen Zahl an Wiederbuchern für die Reisen der Saison 2004/05 zu sehen.

3 Burton

Das Unternehmen Burton wurde 1977 in Londonberry/Vermont (USA) von Jake Burton gegründet. Nach anfänglichen Schwierigkeiten hat sich Burton in den vergangenen Jahrzehnten als Weltmarktführer unter den Snowboardherstellern etabliert.

Nachdem in den ersten Jahren nach der Unternehmensgründung ausschließlich der amerikanische Markt bearbeitet wurde, erfolgte mit der Gründung der Europazentrale in Innsbruck (1985) die Ausweitung auf den europäischen Markt. Zudem erweiterte man sein Absatzgebiet auf den asiatischen Raum mit der Errichtung einer Hauptfiliale in Tokio. Diese Ausdehnung des Absatzgebietes hat dazu geführt, dass die Marke Burton mittlerweile weltweit in 36 Ländern vertrieben wird (vgl. www.burton.com). Dabei beschäftigt das Unternehmen insgesamt 454 Personen, wobei der Großteil (309 Mitarbeiter) in den Vereinigten Staaten arbeitet. In Europa sind 76 Personen beschäftigt, sowie weitere 69 in Japan (vgl. www.burton.com).

Neben seiner Stammmarke Burton-Snowboards umfasst Burton noch weitere Marken. Dazu zählen die Marke Gravis Footwear, die Schuhe und Taschen herstellen, Anon.optics (Brillen), sowie R.E.D, die Helme und Protektoren produzieren. Zudem beinhaltet das Burton- Sortiment Snowboardhosen, und- jacken, sowie sämtliche Ausrüstungsgegenstände eines Snowboardequipments.

Im Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivität stehen jedoch das Herstellen und der Verkauf von Snowboards, die unter dem Namen Burton-Snowboards geführt werden. Die Produkte der Marke Burton sind weltweit bei ca. 4400 Einzelhändlern erhältlich.

Der zentrale Aspekt der Unternehmensphilosophie Burtons lässt sich am besten mit der Aussage:„ Burton is a truly driven company. Riders are involved in every step of the product development process at Burton“ zum Ausdruck bringen (vgl. www.burton.com). Den Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten bildet dabei das aktive Snowboarden. So ist ein Großteil der bei Burton beschäftigten Personen mit dem Snowboardsport vertraut. Diese unmittelbare Nähe zum Snowboarden, sowie die Berücksichtigung der Kundenanforderungen bei der Produktentwicklung, hat Burton zu einer Marke aufsteigen lassen, die für authentische und qualitativ hochwertige Produkte steht.

Die Snowboards werden in eigenen sog. „Burton Manufacturing Center (BMC)” hergestellt. Charakteristisch für die Snowboards von Burton ist dabei die Verwendung eines Holzkerns. Der Holzkern von Burton blickt auf über 25 Jahre Erfahrung, kontinuierliche Weiterentwicklung und Team Tests zurück. Burton verbindet bei der Herstellung jeden Holzkern mit verschiedenen Materialien und Konstruktionstechniken, um einen spezifischen Charakter für jedes Board zu erlangen. Durch die Verwendung der Holzmaserungen soll ein genauerer Kantendruck und eine höhere Langlebigkeit des Boards gewährleistet werden. Zudem soll das eingebaute Fiberglas für gutes Fahrgefühl und Kraftübertragung sorgen. Neben der sorgfältigen Auswahl der Materialien wird zudem auf jeder Stufe des Herstellungsprozess eine Qualitätskontrolle durchgeführt (vgl.www.burton.com).

Die Abnehmer dieser Produkte sind überwiegend Personen im Alter zwischen 12-29 Jahren. Das Unternehmen steht vor der Aufgabe, den Ansprüchen der relativ jungen Zielgruppe gerecht zu werden und deren Bedürfnisse zu befriedigen. Neben den hohen qualitativen und technisch-funktionalen Anforderungen an die Produkte, gilt es darüber hinaus, Produkte bzw. Marken herzustellen, die aufgrund ihres Images einen zusätzlichen Kaufgrund aufweisen. Insbesondere im Hinblick auf den zumeist juvenilen und modebewussten Lebensstil der Anhänger des Snowboardens, stellt der Aufbau eines einzigartigen und unverwechselbaren Markenimages ein zentrales Marketingziel dar. Dieses Ziel gilt es im Rahmen der Marketing-Konzeption zu erreichen. Um die Marke erfolgreich zu profilieren und somit Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen, stehen dem Unternehmen insbesondere produkt- sowie kommunikationspolitische Maßnahmen zur Verfügung, auf die im Theorieteil dieser Arbeit ausführlich eingegangen wird.

Im Bereich der Kommunikationspolitik ist das Unternehmen Burton, neben werbepolitischen Maßnahmen, schwerpunktmäßig im Bereich des Sponsorings aktiv. Diese Möglichkeit zur gezielten Ansprache der Zielgruppe und Imagebeeinflussung findet seinen Ausdruck in der Unterstützung eines eigenen 17-köpfigen Snowboardteams. Zudem tritt Burton als Sponsor von zahlreichen Snowboardevents, wie z.B. dem Air & Style- Contest^[2] in Erscheinung. Darüber hinaus zählt auch die Unterstützung von Snowboardvereinen und- verbänden mit der Bereitstellung von Snowboardmaterial zu den Sponsoringmaßnahmen von Burton. Eine solche Geschäftsbeziehung besteht seit mehreren Jahren zu dem Snowboardverein Wild & Style Hamburg (vgl. Kapitel 2).

Anzumerken bleibt, dass sich nicht die gesamten Unternehmensleistungen eindeutig mit Zahlen belegen lassen. Da es sich bei Burton um ein Privatunternehmen handelt, ist dieses zu einer Weitergabe finanzieller Informationen, wie z.B. dem Marktanteil oder Umsatzzahlen, nicht verpflichtet. Diese Tatsache gilt es zu berücksichtigen.

4 Marketing

4.1 Grundlagen des Marketing

Ursprünglich lässt sich der Begriff Marketing vom Stammbegriff „market“ (Markt) ableiten und kennzeichnete in der Vergangenheit die Vermarktung von Gütern, für die eine ausreichende Nachfrage bestand. Mit dem Übergang von der Knappheitswirtschaft zur Überflussgesellschaft ist das Marketing zum Ausgangspunkt aller unternehmerischen Planungen geworden und bildet das zentrale Element der gesamten Unternehmensführung. Sehen sich die Unternehmen einer Situation gegenüber, in denen der Absatzmarkt^[3] den zentralen Engpass bildet, den sie überwinden müssen, so ist das Marketing der wichtigste Erfolgsfaktor unternehmerischen Handelns (vgl. Scharf/Schubert 2001, 3).

Marketing ist dabei nicht nur auf den bloßen Austausch von Leistungen beschränkt und als Teildisziplin eines Unternehmens anzusehen. Vielmehr erfasst Marketing den gesamten Betriebsprozess und kennzeichnet die unternehmerische Denkhaltung. So ist unter Marketing ein Führungsstil zu verstehen, dessen Mittelpunkt die Kunden- und Marktorientierung bildet (vgl. Bruhn 1999, 14).

Nach Kotler ist geeignetes Marketing entscheidend für den Erfolg jeder Organisation, unabhängig ob groß oder klein, auf lokalen Markt beschränkt oder weltweit tätig (vgl. Kotler et al. 2003, 37). Dabei findet das Marketing Anwendung in jeglichen Bereichen unserer Umwelt. Neben dem klassischen Einsatzgebiet im Bereich der Konsumgüter werden Marketingmethoden innerhalb der letzten Jahre auch vermehrt im Investitionsgüter- und Dienstleistungsunternehmen eingesetzt. Zudem spielt das Marketing eine wichtige Rolle auf der Ebene von Vereinen, Schulen und anderen Non- Profit-Organisationen. Die Erweiterung des Gegenstandsbereichs des Marketings wird unter dem Begriff „Broadening“ erfasst und bildet zusammen mit der stärkeren Berücksichtigung sozialer und ökologischer Aspekte („Deepening“) ein weiträumiger gefasstes Marketingverständnis (vgl. Fritz/v.d.Oelsnitz, 2001, 23).

Ungeachtet dieser Ausweitung des Marketings ist bei fast allen erfolgreichen Unternehmen eine Gemeinsamkeit festzustellen: Sie sind konsequent zum Kunden hin orientiert und richten sämtliche Marketingaktivitäten auf deren Bedürfnisbefriedigung aus (vgl. Kotler et al. 2003, 34).

Die steigende Konkurrenz veranlasst die Anbieter zu einer Ausrichtung ihrer Unternehmensaktivitäten an den Kundenanforderungen, d.h. es werden nur diejenigen Unternehmen Erfolg haben, die in der Lage sind, die Wünsche und Bedürfnisse der Abnehmer zu erfüllen. Die Orientierung am Kunden steht im Mittelpunkt der marketingorientierten Unternehmensphilosophie (vgl. Becker 2002, 3).

Das zweite zentrale Merkmal marketingorientierter Unternehmen ist deren Marktorientierung (vgl. Bruhn 1999, 14). Die gesamten planerischen Aktivitäten, wie z.B. Forschung und Entwicklung, Produktion und Vertrieb sind auf die Anforderungen des Marktes ausgerichtet und nicht auf den bloßen Verkauf vorhandener Produkte (vgl. Scharf/Schubert 20001, 11).

Von Bedeutung ist dabei der Teil des Gesamtmarktes, auf dem sich das Produkt im Wettbewerb mit dem vom Nachfrager als austauschbar angesehenen Erzeugnissen befindet. Dieser Teil des Marktes wird als relevanter Absatzmarkt bezeichnet und ist vom Gesamtmarkt abzugrenzen (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, 85). Die Marketing-Aktivitäten sind auf diesen Markt auszurichten. Nach Meffert kann die Marktabgrenzung in räumlicher, sachlicher und zeitlicher Hinsicht erfolgen. Eine solches Vorgehen veranschaulicht folgendes Beispiel für den Snowboardmarkt :

Eine räumliche Abgrenzung lässt sich anhand des geographisch determinierten Absatzgebiets vornehmen. Im Hinblick auf die saisonale Abhängigkeit des Snowboardens, ist mit einer verstärkte Nachfrage in den Wintermonaten zu rechnen (zeitliche Abgrenzung). Die sachliche Abgrenzung erfolgt über Konkurrenzprodukte wie z.B. klassische oder auch moderne Carving-Skier. Während die räumliche und zeitliche Abgrenzung i.d.R. relativ unproblematisch durchgeführt werden kann, ist die sachliche Marktabgrenzung umstritten und nicht eindeutig gelöst (vgl. Meffert 2000, 37).

Aufgrund der nicht klar festgelegten Abgrenzungskriterien ist die Frage der Marktabgrenzung bis heute nur unzureichend geklärt. Vielmehr ist beim Blick in die themenrelevante Literatur festzustellen, dass Märkte sehr unterschiedlich abgegrenzt werden können (vgl. Backhaus 1999, 204ff.).

Die Bestimmung des relevanten Marktes bildet die Grundlage für das weitere Vorgehen des Marketingmanagements. Anknüpfend an die Festlegung des Zielmarktes wird in einem weiteren Schritt die Marketingkonzeption erarbeitet, die das Kernstück des Marketing-Management-Prozesses darstellt. Bevor auf die unterschiedlichen Elemente der Marketingkonzeption eingegangen wird, soll der für das Unternehmen Burton relevante Freizeit- und Sportmarkt charakterisiert werden., Die Sportartikelhersteller müssen dabei, wie fast jede andere Branche auch, die aktuellen Bedingungen der Marktsituation berücksichtigen.

4.2 Der Freizeit- und Sportmarkt

Die Verkürzung der Arbeitszeit in den letzten Jahren und die zunehmenden privaten Konsumausgaben haben zu einer steigenden Nachfrage nach Gütern der Freizeit- und Sportindustrie geführt. Der Wunsch nach einer erlebnisorientierten Freizeitgestaltung steht dabei im Mittelpunkt des Interesses. Im Zuge dieser Entwicklung ist der Freizeit- und Sportmarkt zu einem beachtlich und schnell wachsenden Industriezweig geworden, auf den knapp 1,9% des privaten Konsums in Deutschland entfallen (vgl. Heinemann 1998, 266).

Der Sportmarkt stellt einen Teil des Freizeitmarktes dar. Aufgrund der zahlreichen Verflechtungen der beiden Märkte wird in der vorliegenden Arbeit auf eine klare Unterteilung verzichtet und der Freizeit- und Sportmarkt als Ganzes betrachtet. Von besonderer Relevanz ist die Frage, inwieweit die Imagedimensionen des Freizeit- und Sportmarktes genutzt werden können, und eine zielgruppenspezifische Ansprache erfolgen kann.

In diesem Zusammenhang betont Bruhn die attraktiven Imagedimensionen des Freizeit- und Sportmarktes, die im Rahmen eines Imagetransfers von Interesse sind (vgl. Bruhn 1998, 36).

Der Sport hat sich in der heutigen Gesellschaft zu einem ubiquitären Phänomen entwickelt, dessen Einflussnahme sich auf eine breite und heterogene Masse erstreckt. Die wachsende Bedeutung der Freizeitgestaltung und des Lifestyles ermöglichen den Sportartikelherstellern, Märkte zu erschließen, die über ein beträchtliches Potential verfügen. Daher wird Sportbekleidung nicht ausschließlich beim Sport selbst getragen, sondern vermehrt auch in Freizeit und Beruf. Für die Sportindustrie bedeutet diese Entwicklung, dass sie auch in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird (vgl. Krüger/Dreyer 2004, 16-18).

Diese positiven Prognosen für den Freizeit- und Sportmarkt befreien die Sportartikelhersteller jedoch nicht von der Notwendigkeit, die neuesten Entwicklungen und Tendenzen der vorherrschenden Marksituation zu berücksichtigen. Um langfristig auf dem Markt bestehen zu können, müssen die veränderten Bedingungen erkannt, und sämtliche unternehmerischen Aktivitäten der neuen Situation angepasst werden.

4.3 Rahmenbedingungen der heutigen Marktsituation

Durch die Dynamik der Märkte, d.h. der steigenden Variation der Art, Anzahl und Ansprüche der Marktteilnehmer, müssen sich die Unternehmen heutzutage mit Veränderungen im Marktumfeld auseinandersetzen und die gesamten planerischen Aktivitäten auf die sich ändernden Bedingungen anpassen. Die Dynamik der Märkte verlangt von den Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität.

Eine wichtige Entwicklung ist in der zunehmenden Sättigung der Märkte in vielen Branchen zu sehen. Hervorgerufen durch die Globalisierung des Wettbewerbs und des technologischen Fortschritts besteht das generelle Problem auf vielen Märkten bzw. bei vielen Produkten und Marken in der Angleichung hinsichtlich der technisch-funktionalen Kerneigenschaften. Eine Differenzierung vom Wettbewerb wird erschwert und die Einzigartigkeit in den Augen der Konsumenten geht verloren (vgl. Hansen/Henning-Thurau/Schrader 2001, 2).

Des weiteren sind die Märkte, auf denen die Produkte angeboten werden, ausgereift: das Marktpotential ist weitgehend ausgeschöpft, was zu einer Stagnation des Marktwachstums führt. Die Konsequenz ist ein Verdrängungswettbewerb zwischen den Marktteilnehmern. Marktanteilssteigerungen sind nur durch einen gleichzeitigen Marktanteilsverlust der Wettbewerber möglich (vgl. Becker 2002, 81). Unter den Bedingungen des Verdrängungswettbewerbs ist die Gewinnung von Neukunden nur mit einem erheblichem Aufwand und dadurch entstehenden Kosten verbunden. Daher ist es wichtig, durch Kundenzufriedenheit und Kundenvertrauen eine Verbundenheit des Kunden zum Anbieter zu erlangen (vgl. Kotler/Bliemel 2001, 37). Die Unternehmenspolitik darf somit nicht nur auf die Akquisition von Kunden ausgerichtet sein, sondern muss zudem eine langfristige Bindung des gewonnenen Kunden an das Unternehmen beinhalten. Dieser Wandel von einem transaktionsorientierten, an einzelnen Kaufabschlüssen veranschaulichten Marketingansatz hin zu einer stärker auf langfristige Geschäftsbeziehungen ausgerichteten Marketingverständnis wird in der Praxis als Customer Relationship Management (CRM) bezeichnet (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, 11).

Einhergehend mit der verschärften Konkurrenzsituation ist die Fragmentierung der Märkte, d.h. eine Aufspaltung des Marktes in unterschiedliche Segmente, wobei jedes einzelne Segment individuelle Kundenwünsche beinhaltet. Aus diesem Grund ist eine auf die Zielgruppe abgestimmte Ansprache erforderlich (vgl. Bruhn 1999, 63).

Bei der kundenindividuellen Ansprache sind insbesondere die Veränderungen im Kaufverhalten der Konsumenten zu berücksichtigen. Diese Entwicklungen haben einen zum Teil erheblichen Einfluss auf das Marketing. Ein erster, in den letzten Jahren deutlich erkennbarer Trend ist die Polarisierung der Märkte. Darunter ist die Ausdünnung der mittleren Marktsegmente zugunsten der oberen und unteren Marktsegmente zu verstehen (vgl. Scharf/Schubert 2001, 185).

Meffert sieht in dieser Entwicklung die Folgen eines hybriden Kaufverhaltens auf Seiten der Nachfrager. Dieses zeigt sich in manchen Fällen in einem völlig gegensätzlichem Konsumentenverhalten. Einerseits werden Produkte möglichst preisgünstig eingekauft, andererseits besteht bei demselben Konsumenten ein Bedarf nach Luxusgütern (vgl. Meffert 2000, 107).

Charakteristisch für die heutige Gesellschaft ist zudem die wachsende Erlebnisorientierung der Konsumenten. Kroeber-Riel, der sich schwerpunktmäßig mit dieser Thematik beschäftigt hat, sieht in dem Wertewandel seit den 80er Jahren die Ursache für eine veränderte Sinnorientierung der Menschen. Die emotionale Selbstverwirklichung sowie das Streben nach einem unabhängigen und selbständigen Lebensstil ist ein Indikator für die verstärkte Erlebnisorientierung der Konsumenten. An die Stelle des Strebens nach materieller Sicherheit tritt das Streben nach Erlebnissen. Unterstützt wird die Erlebnisorientierung durch eine wachsende Freizeit, die den Konsumenten zur Verfügung steht (vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg 1996, 114).

Opaschowski schließt sich dieser Aussage an und stellt eine zunehmende Identität von Lebensstil und Freizeitstil fest. Aufgrund der kontinuierlich ansteigenden Freizeitorientierung bei fast allen Bevölkerungsschichten werden sich die beiden Begriffe immer ähnlicher und sind als „fast deckungsgleich“ anzusehen (vgl. Opaschowski 1993, 45). Diese ansteigende Erlebnisorientierung der Konsumenten wirkt sich unmittelbar auf die Trendsportarten aus. So kann z.B. der Snowboardsport in den letzten Jahren einen deutlichen Nachfragezuwachs verzeichnen. Diese Entwicklung lässt sich anhand der folgenden Tabelle belegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Anzahl der Skifahrer und Snowboarder (Quelle: vgl.www.snowlink.com)

Wie die Tabelle 1 verdeutlicht, ist die Zahl der Snowboarder in den Jahren 2000-2002 weltweit um über 1,2 Millionen angestiegen und betrug im Jahre 2002 knapp 5,6 Millionen Snowboarder. Diese Ergebnisse bestätigen die Wachstumsmöglichkeiten die sich für die Sportartikelindustrie im Bereich des Snowboardsports aufgrund der Zunahme der Nachfrage ergeben.

Diese positiven Aussichten dürfen jedoch nicht dazu führen, dass der Erfolg des Unternehmens dem Zufall überlassen wird. Somit bleibt festzuhalten, dass unter den beschriebenen Bedingungen die Notwendigkeit einer systematischen Planung aller Marketing-Aktivitäten besteht, um sich langfristig auf dem Markt zu etablieren. Um Entscheidungen und Lösungsmöglichkeiten für die Aufgaben treffen zu können, wird dabei ein Konzept entwickelt, in dem die Leit- und Grundideen des Unternehmens verankert sind.

5 Marketingkonzeption

Grundlage für die konsequente Umsetzung der unternehmerischen Aktivitäten am Kunden ist eine schlüssig abgeleitete Marketingkonzeption, die zu einer klaren Kursbestimmung des Unternehmens führt.

Becker definiert die Marketing-Konzeption als einen: „schlüssigen und ganzheitlichen Handlungsplan („Fahrplan“), der sich an angestrebten Zielen („Wunschorten“) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien („Route“) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente („Beförderungsmittel“) festlegt“ (Becker 2002, 5).

Demnach werden Entscheidungen auf drei unterschiedlichen Planungsebenen getroffen. Diese beziehen sich auf die Festlegung von Marketingzielen, auf die Formulierung von Marketingstrategien und auf die Planung des Einsatzes der absatzpolitischen Instrumente (Scharf/Schubert 2001, 19ff.). Den Aufbau veranschaulicht folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau und Inhalt der Marketingkonzeption (vgl. Meffert 2000, 62)

5.1 Marketingziele

Marketingziele sind die angestrebten Sollzustände des Unternehmens im Marketingbereich und lassen sich von den zumeist monetären Unternehmenszielen ableiten. Sie bilden den zentralen Ausgangspunkt für eine schlüssige Ableitung von Marketingstrategien und den Einsatz der Marketinginstrumente (vgl. Bruhn 1999, 26).

Neben den ökonomischen Zielen wie dem Marktanteil und der Erhöhung des Umsatzes ist die Erreichung der psychologischen (außerökonomischen) Ziele die zweite Kategorie der Marketingziele. Die marktpsychologischen Vorgaben stellen dabei vor-ökonomische Zielpositionen dar, d.h. die Realisierung ökonomischer Ziele ist an die Erfüllung positionspsychologischer Ziele in den Köpfen potentieller Abnehmer gebunden. Die psychologischen Ziele beziehen sich auf geistige Verarbeitungsprozesse der Käufer und beabsichtigen eine Verhaltensänderung beim Konsumenten (vgl. Köhler 1993, 208).

Kritik an dieser Aufteilung der Zielgrößen äußert Steffenhagen und weist auf die Irreführung des Begriffs „außerökonomisch“ hin. So kann der Eindruck erweckt werden, dass die Verfolgung psychologischer Ziele nicht ökonomisch für ein Unternehmen sei (vgl. Steffenhagen 1991, 85).

In der vorliegenden Arbeit wird dennoch an der Klassifikation in ökonomische und psychologische Ziele festgehalten, da neuere Einsichten des Marketings gezeigt haben, dass der Zielplanung des Marketinginstrumenten-Einsatzes verstärkt psychologische Messkategorien zugrunde liegen (vgl. Meffert 2000, 78).

Zu den psychologischen Zielen zählt neben der Erhöhung des Bekanntheitsgrades die Veränderung von Einstellungen bzw. Images der Konsumenten. Die beiden Zielgrößen sind eng miteinander verknüpft, wobei der Bekanntheitsgrad vielfach als Voraussetzung für die Imageprofilierung anzusehen ist. Zwar wird ein hoher Bekanntheitsgrad nicht selten in hohe Imagequalität umgesetzt, jedoch kann die Markführerschaft auch das Ergebnis eines überdurchschnittlichen Markenimages und weniger des hohen Bekanntheitsgrades sein. Im Hinblick auf die Oberzielerfüllung gilt es, ein ausgewogenes Verhältnis von Markenimage und Bekanntheitsgrad für eine Marke aufzubauen (vgl. Becker 2002, 75).

Sowohl ökonomische, wie auch psychologische Ziele beziehen sich auf angestrebte zukünftige Zustände. Zur Erreichung von Marketingzielen dienen Marketingstrategien, die der Zielfixierung im Unternehmen nachgeordnet sind und grundsätzliche Wege der Zielrealisierung aufzeigen.

5.2 Marketingstrategien

Die Strategiefrage wird in der Wissenschaft relativ breit diskutiert, wobei eine Reihe unterschiedlicher Begriffsübersetzungen existieren. In der vorliegenden Arbeit wird folgende Charakterisierung zugrundegelegt:

Marketingstrategien bilden mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidungen, durch die eine bestimmte Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns festgelegt wird. Auf diese Weise bilden sie das zentrale Bindeglied zwischen den Zielen und den laufenden operativen Maßnahmen (vgl. Meffert 2000, 62).

Auch Fritz/v.d.Oelsnitz heben den mittel- bis langfristigen Charakter der Marketingstrategien hervor und sehen in ihnen Festlegungen zur Kanalisierung des operativen und taktischen Mitteleinsatzes im Unternehmen (vgl. Fritz/v.d.Oelsnitz 2001, 98).

5.2.1 Basisstrategien des Marketing

Aus einer Vielzahl unterschiedlicher Strategien, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen, werden im Folgenden die Strategien betrachtet, die den Abnehmer in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen. Mittels abnehmergerichteter Strategien wird festgelegt, welcher Kundennutzen bei den Abnehmern durch die Unternehmensleistung erfüllt werden soll (vgl. Scharf/Schubert 2001, 51). Die abnehmerorientierten Strategien lassen sich nach dem Strategieraster von Becker in die Marktfeld-, Marktstimulierungs-, Marktparzellierungs- und Marktarealstrategien unterteilen (vgl. Becker 1998, 147).

Interessant für die Thematik dieser Arbeit sind in erster Linie die Marktparzellierungs- und die Marktstimulierungsstrategie. Während die Marktparzellierungsstrategie den Marktwahlstrategien zuzuordnen ist, zählt die Marktstimulierungsstrategie zu den Marktbearbeitungsstrategien (vgl. Bruhn 1999, 57).

5.2.2 Marktparzellierungsstrategie

Die Marktparzellierungsstrategie als eine der vier Basisstrategien des Marketings befasst sich mit der Art und Weise der Differenzierung bzw. der Abdeckung des Marktes. Mit ihrer Hilfe wird festgelegt, ob ein Unternehmen seine Absatzmärkte aufteilt oder nicht.

Die Marktsegmentierung als Entscheidungsbereich der Marktparzellierungsstrategie gehört seit Jahren zweifellos zu den wichtigsten marketingstrategischen Optionen. Im Gegensatz zum Massenmarketing besteht das Wesen der Marktsegmentierung in der Aufteilung eines Gesamtmarktes in verschiedene Teilmärkte. Ausgangspunkt aller Überlegungen zur Marktsegmentierung bilden die Bedürfnisse der Nachfrager (vgl. Scharf/Schubert 2001, 38).

Steffenhagen sieht die Marktsegmentierungsstrategie als eine weiterführende Marktabgrenzung, die eine Identifizierung homogener Teilmärkte innerhalb des abgegrenzten Gesamtmarktes zum Ziel hat (vgl. Steffenhagen 1991, 45).

Auch Kotler/Bliemel sehen die Aufgabe der Marktsegmentierung in der Bildung von homogenen Käufergruppen, die jeweils mit einem speziellen Marketing-Mix bearbeitet werden sollen. Dieses Vorgehen ermöglicht einen hohen Identitätsgrad zwischen der angebotenen Marktleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppe (vgl. Kotler/Bliemel 1999, 416).

Zur Aufteilung von Märkten werden eine Vielzahl von Kriterien herangezogen. Der älteste und zugleich einfachste Ansatz, Märkte zu segmentieren, besteht darin, homogene Marktsegmente nach soziodemographischen Merkmalen wie dem Alter oder dem Geschlecht der Verbraucher aufzuteilen. Becker weist darauf hin, dass diese Kriterien keine ausreichende Trennschärfe für das Kaufverhalten aufweisen und durch weitere, insbesondere psychologische Kriterien zu ergänzen sind (vgl. Becker 2002, 253).

Im Rahmen der psychographischen Marktaufteilung wird versucht, Zielgruppen anhand psychologischer Eigenschaften zu definieren. Einen interessanten Ansatzpunkt bildet in diesem Zusammenhang die Life –Style –Segmentierung. Der vorwiegend von der Werbeagentur Leo Burnett entwickelte Segmentierungsansatz beruht auf der Erkenntnis, dass Menschen nach bestimmten, grundlegenden Lebensgewohnheiten und Einstellungsmustern leben. Der Lebensstil stellt die umfassende Art und Weise dar, in der Menschen leben, ihre Zeit verbringen und ihr Geld ausgeben (vgl. Lazer 1964, 130).

Die bekannteste Methode zur Erfassung von Lebensstilen ist der sogenannte AIO –Ansatz, der erstmalig in der amerikanischen Literatur auftrat. Basierend auf der Überlegung, dass sich der Lebensstil von Personen in bestimmten Aktivitäten („activities“), Interessen („interests“) und Meinungen („opinions“) äußert, werden insbesondere die persönlichen Werthaltungen herangezogen, um den Lebensstil von Konsumenten erfassen zu können (vgl. Becker 2002, 257).

Kritisch anzumerken bleibt ein nicht unerheblicher erhebungs- und auswertungstechnischer Aufwand, der mit dem Life –style -Konzept verbunden ist (vgl. Becker 2002, 260). Dennoch ist festzuhalten, dass den Lebensstil –Analysen auch in Zukunft eine hohe Bedeutung zukommt, da sie sich sowohl zur Beschreibung einer ganzen Gesellschaft als auch von Einzelpersonen eignen. Die Ergebnisse der Life- Style- Segmentierung lassen sich weiterführend mit den soziodemographischen Merkmalen verknüpfen, so dass letztendlich unterschiedliche Lebensstil-Gruppen gebildet werden, für die jeweils ein typischer (aber fiktiver) Vertreter beschrieben wird (vgl. Freter 1983, 84).

Die verhaltensbezogene Abgrenzung der Marktsegmente bildet, neben der soziodemographischen und der psychographischen Segmentierung, die dritte Möglichkeit der Aufteilung. Sie bezieht sich auf die Ergebnisse von Kaufentscheidungsprozessen. Die Segmentierung setzt dabei auf verschiedenen Ebenen des beobachtbaren Verhaltens an und zeigt so lediglich das Ergebnis, aber nicht die Ursache für das jeweilige Verhalten (vgl. Scharf/Schubert 2001, 38).

Die Übersicht über die verschiedenen Kriterien und Ansätze zur Marktsegmentierung verdeutlicht, dass es den optimalen Segmentierungsansatz schlechthin nicht gibt. Eine effiziente Marktsegmentierung sollte infolgedessen auf der Basis möglichst vieler Kriterien erfolgen (vgl. Meffert 2001, 211).

Dieser Ansicht schließen sich Scharf/Schubert an und plädieren für eine Marktsegmentierung, der möglichst viele relevante Merkmale zur Identifizierung unterschiedlicher Segmente zugrunde liegen (vgl. Scharf/Schubert 2001, 43).

Die Abbildung 2 liefert eine zusammenfassende Darstellung über die Kriterien der Marktsegmentierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kriterien der Marktsegmentierung (vgl. Scharf/Schubert 2001, 43)

Anhand der unterschiedlichen Kriterien der Marktsegmentierung ist eine spezifische, auf die Zielgruppe des Unternehmens abgestimmte Marktbearbeitung möglich. Hierbei wird verstärkt auf die bereits beschriebenen Life- Style- Kriterien zurückgegriffen (vgl. Krüger/Dreyer 2004, 38).

Eine spezielle Form der Segmentierung nach Lifestyle-Kriterien stellt das Szenemarketing dar.

5.2.2.1 Szenemarketing

Zum Zwecke der gezielten Beeinflussung der Marktteilnehmer wird ein Segment als Zielgruppe identifiziert, auf das sich die Marketingaktivitäten auszurichten haben.

Insbesondere im Bereich der Trendsportarten versuchen die Sportartikelhersteller Zielgruppen zu bestimmen und anzusprechen, die über die Verwendung von speziellen Produkten bzw. Marken einen besonderen Lebensstil sowie die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe demonstrieren wollen. Neben dem Begriff des Lifestyles wird in diesem Zusammenhang vermehrt vom „Szenemarketing“ gesprochen.

Szenen sind Gruppierungen von Menschen, die eine für sie übergeordnete Interessenlage/Bewusstseinsebene als gemeinsamen Nenner haben (vgl. Schulze 1992, 463).

In der Regel verfügen Anhänger einer Szene über identische oder wenigstens stark ähnelnde Marken-/Produktverwendung und bilden somit aus Unternehmenssicht ein in sich homogenes Segment. Idealerweise ist ein Beziehungsgefüge zwischen Marke und Szene aufzubauen, das vom gegenseitigen Input lebt. Dies ermöglicht den Unternehmen eine zielgruppenspezifische Marktsegmentierung und den abgestimmten Einsatz der unternehmerischen Aktivitäten auf die Bedürfnisse der Zielgruppe. So hat das Unternehmen die Möglichkeit, mit der Gruppe interaktiv Ziele zu entwickeln und das eigene Produkt einzubinden (vgl. Schulze 1992, 464).

In Hinblick auf die Untersuchung dieser Arbeit gilt den Anhängern von Trendsportarten besonderes Interesse. Diese Szene umfasst vor allem jüngere, erlebnisorientierte Anhänger, die durch ein hohes Modebewusstsein und einen innovativen Lebensstil charakterisiert werden können (vgl. Krüger/Dreyer 2004, 439). Nicht zuletzt aufgrund ihres Images, lassen sich anscheinend gerade Trendsportarten für entsprechende Vermarktungsstrategien nutzen und ergeben vor allem dann günstige Chancen zur Stilisierung des eigenen Lebensstils, wenn sich anhand bestimmter Marken die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe ausdrücken lässt. Somit ist zu vermuten, dass im Vergleich zu den Normalsportarten besonders viel Wert auf das Image von Szene-Bekleidung gelegt wird.

Nachdem ein zu bearbeitendes Segment anhand der Kriterien bestimmt wurde, stehen dem Unternehmen Möglichkeiten der Marktbeeinflussung zur Verfügung.

Hinsichtlich der Zielsetzung dieser Arbeit, der Untersuchung des Images von Markenartikeln, ist die Marktstimulierungsstrategie als grundlegendes Verständnis für die Markenpolitik von Bedeutung.

5.2.3 Marktstimulierungsstrategie

Marktstimulierungsstrategien legen die Art und Weise der Beeinflussung und Steuerung des Absatzmarktes durch das Unternehmen fest. Bisher war die Struktur der meisten Absatzmärkte durch eine stark ausgeprägte Mittelschicht gekennzeichnet. Seit einiger Zeit hat sich jedoch ein Großteil der Märkte in Richtung des oberen, oder des unteren Marktes verschoben, d.h. dass die oberen und unteren Markschichten zulasten der Mittelschicht an Bedeutung gewonnen haben (vgl. Becker 2002, 71). Diese Entwicklung, bei der die Mitte des Marktes zugunsten unterer und oberer Marktschichten abnimmt, wird häufig als „Verlust- der- Mitte- Phänomen“ bezeichnet (vgl. Kapitel 4.3).

Diese Verschiebung des Marktes zwingt die Unternehmen zu einer klaren Bestimmung ihres Marketingkurses. Insoweit können sie zwischen zwei grundlegenden Strategiemustern zur gezielten Beeinflussung des Abnehmerverhaltens wählen (vgl. Becker 2002, 180):

- Präferenzstrategie
- Preis-Mengen-Strategie

Dieser Strategiesystematik schließt sich Meffert an. Seine Überlegung basieren auf der generellen Dynamik der Märkte, die in aller Regel zu zwei idealtypischen Abnehmerschichten führen: zum einen der sog. Markenkäuferschicht, die primär über präferenz-strategischen Wettbewerb zu mobilisieren ist, zum anderen der sog. Preiskäuferschicht, die prinzipiell nur über preis-mengen-orientierte Strategien zu gewinnen ist (vgl. Meffert 2000, 269-271).

Insbesondere Porter weist darauf hin, dass eine wichtige Voraussetzung für den Markterfolg eine eindeutige strategische Ausrichtung ist, d.h. entweder Preis- oder Präferenzstrategie. „Weder/noch “-Strategien, die weder im Hinblick auf den Preis, noch auf die Leistung eine eindeutige Profilierung anstreben, sind als wenig erfolgsversprechend einzustufen, da sie nach Einschätzung der Kunden keinen eindeutigen Vorteil aufweisen (vgl. Porter 1992a, 62).

Verdeutlichen lässt sich diese Problematik anhand eines Beispiels aus der jüngeren Vergangenheit: Die Karstadt Quelle AG geriet im Herbst 2004 aufgrund erheblicher finanzieller Schwierigkeiten in die Schlagzeilen und musste Unternehmensteile verkaufen und Stellen abbauen. In Expertenkreisen gilt die nicht eindeutig festgelegte Marktstimulierungsstrategie als Ursache für den Misserfolg des Unternehmens (vgl. www.spiegel.de).

Da im Weiteren die Markenpolitik, als konsequente Form der Präferenzstrategie, und der Imagebegriff im Mittelpunkt des Interesses stehen, kommt der Präferenzstrategie eine besondere Bedeutung zu.

Der Charakter einer Präferenzstrategie ist der einer Leistungsvorteilstrategie. Die Zielsetzung ist der Aufbau mehrdimensionaler Präferenzen beim Abnehmer, um dadurch einen überdurchschnittlichen Preis zu erzielen. Durch den intensiven Einsatz aller nicht-preislichen Aktionsparameter der Produkt-, Kommunikations- und Distributionspolitik wird versucht, sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Angestrebt wird eine Profilierung und Nicht-Austauschbarkeit der Marke und damit eine auf mehreren Ebenen beruhende, echte Präferenzbildung (vgl. Becker 2002, 183).

Fritz/v.d.Oelsnitz schließen sich dieser Auffassung an und sehen eine „[...] überlegene Produktqualität, attraktives Produktdesign und- Styling, sowie ein positives Image“ (Fritz/v.d.Oelsnitz 2001, 109) als bezeichnend für die Präferenzstrategie.

Zu dieser Sichtweise neigen auch Scharf/Schubert und weisen darauf hin, dass die Nachfrager an die außerordentliche Qualität der Produkte glauben müssen, was den Einsatz des gesamten Marketing-Mix zur Folge hat (vgl. Scharf/Schubert 2001; 34).

5.3 Marketing-Mix

Für die konsequente Umsetzung der Präferenz- sowie anderer Strategien, stehen einem Unternehmen die absatzpolitischen Instrumente zur Verfügung. Diese dritte und letzte Ebene der Marketingkonzeption betrifft das zieladäquate Zusammenwirken aller absatzpolitischen Entscheidungen und wird als Marketing-Mix bezeichnet. Im Gegensatz zur Strategieebene wird hier der kurzfristige Aspekt betont, sowie auf eine schnelle Umsetzung absatzpolischer Maßnahmen hingewiesen (vgl. Scharf/Schubert 2001, 55).

Ein äußerst schwierig zu lösendes Problem stellt die zielgerechte Kombination der unterschiedlichen Instrumente des Marketings zu einem stimmigen Marketing-Mix dar. Aufgrund der Komplexität des absatzpolitischen Instrumentariums ist eine Kategorisierung der Instrumente sinnvoll, um sie damit bestimmten Aufgabenbereichen zuzuordnen. In der Literatur existieren verschiedene Ansätze zur Strukturierung der absatzpolitischen Instrumente.

Dabei hat sich in Wissenschaft und Praxis die auf McCarthy zurückzuführende Einteilung in die sogenannten „Vier Ps“ durchgesetzt, die auch im deutschsprachigen Raum weite Verbreitung gefunden hat (vgl. Meffert 2000, 972).

Die „Vier Ps“ entsprechen folgenden Marketinginstrumenten:

- Product (Produkt),
- Price (Preis),
- Promotion (Kommunikation),
- Place (Vertrieb/Distribution).

Im Rahmen der Diskussion über die Systematik der Instrumentalbereiche, wird der klassischen 4-er Systematik die 3er-Systematik von Becker gegenübergestellt. Hierbei werden die Instrumente Produkt– und Preispolitik zusammengefasst (vgl. Becker 2002, 488-490 ).

Ungeachtet der unterschiedlichen Systematisierungsansätze besteht das Entscheidungsproblem im Marketing darin, die optimale Kombination der unterschiedlichen Marketinginstrumente festzulegen. Aus diesem Grund sind die wechselseitigen Interdependenzen zwischen den Instrumenten bei ihrer Umsetzung zu berücksichtigen. Der Einsatz nur eines Instruments ist ausgeschlossen (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, 329).

Die Preispolitik umfasst dabei alle Maßnahmen zur ziel- und marktgerechten Gestaltung des Preises eines Gutes. Aus Konsumentensicht stellt der Preis das „Opfer“ dar, welches zur Erlangung des erwarteten Produktnutzens erbracht werden muss.

Die Distributionspolitik hingegen bezieht sich auf Entscheidungen, die mit dem Weg des Produktes vom Hersteller bis zum Konsumenten in Verbindung stehen (vgl. Scharf/Schubert 2001, 56).

Von besonderem Interesse für die Thematik dieser Arbeit sind jedoch in erster Linie die Maßnahmen, die im Rahmen der Produkt- und Kommunikationspolitik ergriffen werden. Im Hinblick auf die imagebildende Wirkung die von beiden Instrumenten ausgeht, stehen sie im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen. Dabei stellt die Markenpolitik als Teilgebiet der Produktpolitik einen zentralen produktpolitischen Entscheidungsbereich dar. Darüber hinaus steht die Markenpolitik in enger Verbindung mit den kommunikationspolitischen Maßnahmen, die zur Erreichung psychologischer Ziele eingesetzt werden. Beide Instrumentalbereiche werden im Folgenden näher beleuchtet.

5.3.1 Produktpolitik

Die Produktpolitik umfasst die Gesamtheit aller Entscheidungen, die das Marktleistungsangebot eines Unternehmens betreffen. Aus Marketingsicht ist es sinnvoll, das Produkt als ein Bündel Nutzen stiftender Leistungsmerkmale zu betrachten. Diese Leistungsmerkmale wirken präferenzbildend und beeinflussen so die Kaufentscheidung der Konsumenten (vgl. Kotler/Bliemel 1999, 671).

Die Produktpolitik wird in der Wissenschaft als „Herz des Marketings“ bezeichnet und bildet die Grundlage für den Einsatz der anderen marketingpolitischen Instrumente, die stark produktbezogen ausgestaltet werden. Um sich einen Konkurrenzvorteil zu verschaffen, muss der kunden- bzw. zielgruppenspezifische Produktnutzen im Vordergrund stehen. Es werden sich nur solche Produkte auf dem Markt durchsetzen, die eine Lösung der Kundenprobleme darstellen (vgl. Becker 2002, 491).

Bei der Betrachtung der Produkte hat es sich deswegen als zweckmäßig erwiesen, eine unterschiedliche Sichtweise zugrunde zu legen und zwischen dem Blickwinkel der Konsumenten und dem der Produzenten zu unterscheiden. Während aus Herstellersicht die objektiven Produkteigenschaften wie bspw. die technisch-physikalischen bzw. chemischen Merkmale bedeutsam sind, betrachten die Abnehmer primär die subjektiven Produkteigenschaften. Diese beinhalten zum einen den Nutzen, den die Verwendung des Gutes dem Konsumenten stiftet, was als „benefit“ bezeichnet wird. Zum anderen umfassen die subjektiven Produkteigenschaften Vorstellungen, die die Produktmerkmale beim Konsumenten auslösen können und als „imagery“ gekennzeichnet sind (vgl. Scharf/Schubert 2001, 97ff.).

Die subjektiven Eigenschaften sind für die Produktgestaltung– bzw. Produktentwicklung von entscheidender Bedeutung. Langfristig werden nur die Unternehmen erfolgreich sein, denen es gelingt, Produkte zu entwickeln, die auf den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden basieren. Der Hersteller muss die vom Kunden gewünschten Merkmale ermitteln und darauf aufbauend sein Produkt gestalten. Diese Transformation der Kundenwünsche in technisch-funktionale Produkteigenschaften ist Gegenstand des „House of Quality“- Ansatzes, der das zentrale Element des Quality Function Deployment^[4] bildet (vgl. Brockhoff 1999, 178ff.).

Ein grundlegendes Instrument der Produktpolitik ist die Markenpolitik. Die Markierung einer Leistung führt zu einer unternehmensspezifischen Produktkennzeichnung und schafft somit eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine spezifische Image- und Präferenzbildung (vgl. Becker 2002, 501). Die Markenpolitik und die Funktionen der Marke werden in Kapitel 6 noch ausführlich beschrieben.

Neben der Produktpolitik kommt dabei insbesondere der Kommunikationspolitik des Unternehmens eine Schlüsselrolle zu. Die Nutzenerwartungen der Konsumenten werden verstärkt durch produktbezogene kommunikationspolitische Aktivitäten bestimmt, was eine integrierte Anwendung dieser beiden absatzpolitischen Instrumente zur Folge hat.

5.3.2 Kommunikationspolitik

In vielen Produktbereichen hängt der Markterfolg davon ab, inwieweit es gelingt, die Unternehmensleistung der Öffentlichkeit zu kommunizieren. Da sich die Produkte immer weniger voneinander unterscheiden, muss ein Unternehmen seine Produkte vor allem durch Kommunikationsmaßnahmen von den Produkten der Konkurrenten abgrenzen. Die Kommunikationspolitik zielt darauf ab, Kenntnisse, Einstellungen sowie Verhaltensweisen von Konsumentengruppen zu beeinflussen und sie im Sinne eigener Marketingziele zu lenken. So definiert Bruhn die Kommunikationspolitik als

„[ ] Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Einstellungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen“ (Bruhn 1997, 1).

Die Kommunikationspolitik, die vielfach als das „Sprachrohr“ des Marketing bezeichnet wird (vgl. Scharf/Schubert 2001, 210), stellt einen Schlüsselfaktor erfolgreicher Marketing-Konzeptionen dar. Ein Unternehmen darf sich nicht damit begnügen, eine respektable Leistung anzubieten, sondern muss potentielle Abnehmer auch gezielt darüber informieren (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, 986).

Zu den Kommunikationsinstrumenten zählen neben den klassischen Instrumenten wie Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit auch die neueren, nicht-klassischen Erscheinungsformen. Sie lassen sich in die Instrumente Sponsoring, Product Placement und Event-Marketing unterteilen und haben in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. In der Erweiterung des Kommunikationsinstrumentariums sehen die Unternehmen einen wichtigen Ansatz, um die Kunden trotz Informationsflut und ihrer vielfältigen Beanspruchung zu erreichen (vgl. Berndt/Hermanns 1993, 34).

Um einen koordinierten Einsatz zu gewährleisten, müssen die klassischen Instrumente, wie auch die neueren Formen der Marktkommunikation optimal aufeinander abgestimmt sein. Die wesentlichen Ziele dieser integrierten Kommunikation sind ein konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens sowie das Ausnutzen von Synergieeffekten und eine damit verbundene Kostensenkung (vgl. Glogger 1999, 43). Grundlage der integrierten Kommunikationsplanung bildet dabei die Erarbeitung einer umfassenden Konzeption für sämtliche systematisch betriebenen Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens. Wesentliche Komponenten sind die Charakterisierung der Zielgruppe, die Bestimmung der Kommunikationsziele und die Umsetzung der Planungsinhalte in Kommunikationsmittel (vgl. Berndt/Hermanns 1993, 22ff.).

Die Adressaten einer Leistung sind in erster Linie potentielle Nachfrager sowie alle sonstigen Personen, die auf Austauschvorgänge am Markt einwirken können. Die Bestimmung der Zielgruppe erfolgt anhand von Abnehmermerkmalen, die üblicherweise im Rahmen der Marktsegmentierung (vgl. Kapitel 5.2.2) verwendet werden. Ein wichtiges Kriterium ist zudem die Nutzung der Kommunikationsträger. Damit liegen Informationen über die Erreichbarkeit der Zielgruppe vor.

Aufbauend auf der Zielgruppenbestimmung gilt es die Kommunikationsziele zu bestimmen, die aus den übergeordneten Marketingzielen abzuleiten sind. Kommunikationsziele sind als Aussagen über angestrebte zukünftige Zustände aufzufassen, die aufgrund kommunikationspolitischer Maßnahmen erreicht werden sollen. Zentrales Anforderungskriterium an die Kommunikationsziele ist deren Operationalisierung. Die Ziele müssen nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug eindeutig messbar sein (vgl. Pepels 1997, 29).

In diesem Zusammenhang ist auf die Zurechnungsproblematik der ökonomischen Kommunikationsziele hinzuweisen. Die Wirkung kommunikativer Maßnahmen auf den Zielerreichungsgrad ist nicht eindeutig zu klären, da der gesamte Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums für die Erreichung ökonomischer Ziele verantwortlich ist. Daher stehen die psychologischen Ziele im Mittelpunkt der Kommunikationspolitik (vgl. Scharf/Schubert 2001, 225).

Anhand der psychologischen Größen wird versucht, einen Zusammenhang zwischen den eingesetzten Marketinginstrumenten und dem Konsumentenverhalten herzustellen. Auf die damit verbundenen Zurechnungsprobleme wird in Kapitel 7.5.4 Bezug genommen.

Neben der Erhöhung der Marken- und Firmenbekanntheit zählt die Veränderung von Einstellungen bzw. Images zu den zentralen Zielgrößen kommunikationspolitischer Maßnahmen. Mittels der Kommunikationspolitik als absatzpolitisches Instrument wird versucht, diese übergeordneten psychologischen Marketingziele zu realisieren (vgl. Damm-Volk 2002, 48).

Wie mit den Ausführungen in diesem Kapitel bereits versucht wurde zu verdeutlichen, gewinnen die psychologischen Größen verstärkt an Bedeutung. Sowohl für die Produkt, - wie auch für die Kommunikationspolitik erfüllt die Markenpolitik eine wichtige Rolle. Die Marke übernimmt dabei die Funktion als Imageträger. Diese Wirkung des Markenartikels soll im Folgenden schwerpunktmäßig thematisiert werden. Hierbei erscheint es zweckmäßig, den Begriff der Marke zu definieren und darauf aufbauend die Imagefunktion der Marke darzustellen.

6 Die Marke

Aufgrund der schon mehrfach erwähnten Marktbedingungen ist in den vergangenen Jahrzehnten der Begriff der Marke verstärkt in den Fokus der Unternehmensführung und des öffentlichen Interesses geraten. Die Marke wird zunehmend als der marketingstrategische Schlüsselfaktor schlechthin angesehen, da sie den Bezugspunkt aller Marketingmaßnahmen darstellt (vgl. Köhler/Majer/Wiezorek 2001, 24).

Das Markenartikel-Konzept ist darauf ausgerichtet, den Kunden Produkte zu bieten, die sie als überdurchschnittlich einschätzen und anderen Produkten vorziehen. Marken fungieren in dieser Hinsicht als Bezugspunkt und Träger aller präferenzorientierten Marketingmaßnahmen. Sie sind gleichsam der strategische Schlüssel zur Umsetzung der Präferenzstrategie (vgl. Becker 2002, 205; Kap.5.3.2).

Zunächst müssen Unternehmen entscheiden, ob ein bestehendes Produkt unter einem Markennamen oder markenlos angeboten werden soll. Der Markenname kennzeichnet den verbal wiedergegebene Teil eines Markenartikels, durch den das Produkt individuell benannt wird. Der Markenname dient der mündlichen Identifizierung und sollte prägnant sowie leicht aussprechbar sein (Scharf/Schubert 2001, 125). Neben dem Markennamen wird die Leistung mit einem Markenzeichen versehen, der die non- verbale Kommunikation ermöglicht. Der enge Zusammenhang zwischen Markenartikel und der Kennzeichnung mit einem solchen Zeichen, hat mittlerweile dazu geführt, dass der Begriff „Marke“ synonym für den Begriff „Markenartikel“ verwendet wird (vgl. Glogger 1999, 57). Diese synonyme Benutzung wird auch den Ausführungen dieser Arbeit zugrundegelegt.

Marken sind aus Unternehmenssicht eine vielversprechende Möglichkeit, sich von den Angeboten der Konkurrenz abzuheben. Die Markierung einer Leistung wird somit zu einem zentralen Erfolgsfaktor marktorientierter Unternehmensführung (vgl. Meffert/Burmann/Koers 2002, 4). Die Sonderstellung des Markenartikels wird zum einen damit begründet, dass er die Voraussetzung für den Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums ist und zum anderen mit den Vorteilen, die sich für Unternehmen und Konsumenten ergeben (vgl. Damm-Volk 2002, 38).

[...]

^[1] Vgl.www.Sunwave.de

^[2] Vgl.www.Air&Style.de

^[3] Alle unternehmerischen Aktivitäten wirken sich unmittelbar oder mittelbar auf den Absatz der Produkte aus und kennzeichnen die zunehmende Konzentration auf den Absatzmarkt. Die weiteren Ausführungen der vorliegenden Arbeit beziehen sich stets auf den Absatzmarkt, der vom Beschaffungsmarkt abzugrenzen ist (vgl. Damm-Volk 2002, 13).

Quality Function Deployment (QFD) ist ein in Japan entwickeltes Qualitätsplanungs- und Kommunikationssystem zur Übersetzung der Kundenanforderungen in die Qualitätsmerkmale (vgl. Brockhoff 1998, 179).