Interkulturelles Training am Beispiel Frankreichs
©2005
Diplomarbeit
98 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Durch steigende internationale Geschäftstätigkeiten, die Gründung von Auslandstöchtern, Fusionen und grenzüberschreitender Joint Ventures wird die Zusammenarbeit mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zunehmend wichtiger. Unternehmen schicken ihr Personal ins Ausland, Mitarbeiter arbeiten mit fremdkulturellen Interaktionspartnern zusammen und/oder haben viel Auslandskontakt.
Ein wichtiger Handelspartner für Deutschland ist dabei Frankreich. Sowohl bei dem Anteil deutscher Exporte als auch bei dem Anteil der Einfuhren nimmt Frankreich mit 10,6% bzw. 9,2% als deutscher Handelspartner die Spitzenposition 2003 ein. Aufgrund dieser intensiven bilateralen Geschäftsbeziehungen mit Frankreich kommt es in der Praxis häufig zu interkulturellen Kontaktpunkten. Die ohnehin schon bestehende Komplexität einer geschäftlichen Beziehung wird durch den Kulturfaktor erhöht. So zeigen die Schwierigkeiten der aus internationalen Fusionen hervorgegangenen Unternehmen wie EADS oder Aventis, dass kulturelle Unterschiede immer noch massiv unterschätzt werden.
Problemstellung:
Obwohl zwischen Deutschland und Frankreich keinerlei unüberwindbare Grenzen mehr zu bestehen scheinen, stößt man im internationalen Business auf kulturelle Differenzen, die es zu beachten gilt. Menschen aus anderen Kulturen zeichnen sich durch unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen aus. Der Umgang mit kultureller Vielfalt kann sich sowohl negativ als auch durchaus positiv bemerkbar machen. Es gilt, Risiken zu vermeiden, aber auch Synergiepotentiale und Chancen zu nutzen, und sich durch diese Fähigkeit einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
In diesem Zusammenhang macht ein neues Schlagwort die Runde Interkulturelle Kompetenz als Antwort auf die Herausforderungen der Globalisierung der Arbeitswelt. Über die allgemeine Feststellung hinaus, dass Mitarbeiter neue Kenntnisse und Fähigkeiten benötigen, um interkulturelle Kompetenz aufzubauen, besteht noch wenig Einigung darüber, was Interkulturelle Kompetenz ausmacht, und wie der Prozess des Kompetenzerwerbs zu verstehen ist.
An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Folgende Fragen sollen im Wesentlichen geklärt werden:
- Welche Fähigkeiten bedingen interkulturelle Kompetenz?
- Wie kann ein Unternehmen seine Mitarbeiter gezielt auf interkulturelle Herausforderungen vorbereiten?
- Welche möglichen Inhalte eines interkulturellen Trainings deutscher Mitarbeiter für einen Auslandsaufenthalt in […]
Durch steigende internationale Geschäftstätigkeiten, die Gründung von Auslandstöchtern, Fusionen und grenzüberschreitender Joint Ventures wird die Zusammenarbeit mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zunehmend wichtiger. Unternehmen schicken ihr Personal ins Ausland, Mitarbeiter arbeiten mit fremdkulturellen Interaktionspartnern zusammen und/oder haben viel Auslandskontakt.
Ein wichtiger Handelspartner für Deutschland ist dabei Frankreich. Sowohl bei dem Anteil deutscher Exporte als auch bei dem Anteil der Einfuhren nimmt Frankreich mit 10,6% bzw. 9,2% als deutscher Handelspartner die Spitzenposition 2003 ein. Aufgrund dieser intensiven bilateralen Geschäftsbeziehungen mit Frankreich kommt es in der Praxis häufig zu interkulturellen Kontaktpunkten. Die ohnehin schon bestehende Komplexität einer geschäftlichen Beziehung wird durch den Kulturfaktor erhöht. So zeigen die Schwierigkeiten der aus internationalen Fusionen hervorgegangenen Unternehmen wie EADS oder Aventis, dass kulturelle Unterschiede immer noch massiv unterschätzt werden.
Problemstellung:
Obwohl zwischen Deutschland und Frankreich keinerlei unüberwindbare Grenzen mehr zu bestehen scheinen, stößt man im internationalen Business auf kulturelle Differenzen, die es zu beachten gilt. Menschen aus anderen Kulturen zeichnen sich durch unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen aus. Der Umgang mit kultureller Vielfalt kann sich sowohl negativ als auch durchaus positiv bemerkbar machen. Es gilt, Risiken zu vermeiden, aber auch Synergiepotentiale und Chancen zu nutzen, und sich durch diese Fähigkeit einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
In diesem Zusammenhang macht ein neues Schlagwort die Runde Interkulturelle Kompetenz als Antwort auf die Herausforderungen der Globalisierung der Arbeitswelt. Über die allgemeine Feststellung hinaus, dass Mitarbeiter neue Kenntnisse und Fähigkeiten benötigen, um interkulturelle Kompetenz aufzubauen, besteht noch wenig Einigung darüber, was Interkulturelle Kompetenz ausmacht, und wie der Prozess des Kompetenzerwerbs zu verstehen ist.
An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Folgende Fragen sollen im Wesentlichen geklärt werden:
- Welche Fähigkeiten bedingen interkulturelle Kompetenz?
- Wie kann ein Unternehmen seine Mitarbeiter gezielt auf interkulturelle Herausforderungen vorbereiten?
- Welche möglichen Inhalte eines interkulturellen Trainings deutscher Mitarbeiter für einen Auslandsaufenthalt in […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8710
Dreischmeier, Jens: Interkulturelles Training am Beispiel Frankreichs
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Fachhochschule Bielefeld - University of Applied Sciences, Diplomarbeit, 2005
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
Curriculum Vitae
Jens Dreischmeier
Diplom-Kaufmann (FH)
* 31.08.1978 in Bad Oeynhausen
Höferweg 14a
32602 Vlotho
Telefon: 0178 / 916 305 2
E-Mail: dreischmeier@gmail.com
Familienstand:
ledig; keine Kinder
Hochschulausbildung
03/2001 04/2005
Studium im Fachbereich Wirtschaft an der Fachhochschule Bielefeld
Abschluss: Diplom-Kaufmann (FH), Gesamtnote: gut (2,0)
Diplomarbeit:
»Interkulturelles Training am Beispiel Frankreichs«
Studienschwerpunkte:
Betriebliche Außenwirtschaft, Internationales Marketing
09/2003 04/2004
Auslandsstudium an der University of Manitoba, Kanada
Stipendium des Deutschen Akademischen
Austauschdienstes
(DAAD)
Berufserfahrung
07/2000 02/2001
Gasversorgung Westfalica GmbH, Bad Oeynhausen
Verantwortlich für die gebietsspezifische Kundenbetreuung in Bad
Oeynhausen
08/1998 06/2000
Gasversorgung Westfalica GmbH, Bad Oeynhausen
Ausbildung
zum
Industriekaufmann
08/1997 07/1998
Johanniter Ordenshäuser, Bad Oeynhausen
Zivildienst
im
Gesundheitswesen
Schulausbildung
1995 1997
Friedrich-List-Schule, Herford
Zweijährige
höhere
Berufsfachschule für Wirtschaft und
Verwaltung
Abschluss:
Fachhochschulreife
(
-Note: 2,1)
1984 1995
Grundschule und Realschule, Vlotho
Abschluss:
Fachoberschulreife mit Qualifikationsvermerk
Zusatzqualifikationen
Sprachkenntnisse
Englisch fließend in Wort und Schrift
Gute Grundkenntnisse in Französisch
EDV
Oracle SQL, SAP R/3, MS Office-Anwendungen
Hobbys
Sport, insbesondere Tennis
Reisen und fremde Kulturen
Mein
Leitmotiv:
»Der Andere ist der Weg, wie man sich selbst erkennt«
Vlotho,
22.04.2005
Inhaltsverzeichnis
I
INHALTSVERZEICHNIS
Abkürzungsverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ... V
1. Einleitung ...1
1.1 Problemstellung ...1
1.2 Zielsetzung ...2
1.3 Vorgehensweise ...3
2. Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen...4
2.1 Gegenstand ...4
2.2 Interkulturelle Kompetenz ...6
2.2.1 Ein Überblick theoretischer Modelle ...8
2.2.1.1 Das Modell nach Hampden-Turner & Trompenaars ...9
2.2.1.2 Das Modell nach Hofstede ...10
2.2.1.3 Das Modell der Kulturstandardforschung ...12
2.2.2 Kritische Anmerkungen...14
2.3 Interkulturelles Lernen ...16
2.4 Zeitliche Dimensionen der Auseinandersetzung mit neuen Kulturen ...17
3. Kulturelle Unterschiede im Vergleich zwischen
Deutschland und Frankreich ...20
3.1 Stereotype und Vorurteile...20
3.2 Bildungssysteme hinsichtlich der Ausbildung von Führungskräften ...24
3.3 Die Rolle des Staates in der Wirtschaft ...27
3.4 Deutsch-französische Kulturstandards ...29
3.4.1 Macht und Einflusswege: externale vs. internale Autorität...30
3.4.2 Entscheidungsprozesse: Dissens vs. Konsens ...33
3.4.3 Kommunikationsstile...34
3.4.3.1 Implizite, indirekte Botschaften vs. explizite, direkte
Botschaften...35
3.4.3.2 Informeller Diskurs vs. formeller Diskurs...37
Inhaltsverzeichnis
II
3.4.4 Personenorientierung vs. Sachorientierung ...38
3.4.5 Zeitmanagement: Simultanität vs. Konsekutivität...40
3.5 Zusammenfassung/Ausblick...41
4. Interkulturelles Training am Beispiel Frankreichs...42
4.1 Notwendigkeiten eines interkulturellen Trainings...42
4.2 Didaktik ...43
4.3 Begrifflichkeit und Trainingszeitpunkt ...46
4.4 Trainingsteilnehmer ...47
4.5 Trainer ...49
4.6 Trainingsziele ...50
4.6.1 Affektive, kognitive und verhaltensorientierte Ziele...52
4.7 Trainingstechniken ...54
4.7.1 Der Culture-specific Assimilator ...55
4.7.2 Critical Incidents Exercise ...57
4.7.3 Die ,,Markhall" - Simulation ...59
4.8 Trainingsinhalte ...60
4.8.1 Modellhafter Ablauf eines deutsch-französischen Trainings ...62
5. Schlussfolgerungen und Perspektiven ...74
6. Zusammenfassung ...76
7. Literaturverzeichnis ...77
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
III
Abkürzungsverzeichnis
a. a. O.
am angegebenen Ort
Abb. Abbildung
allg. allgemein(en)
Ass. Association
Aufl. Auflage
bzw. beziehungsweise
CA Culture
Assimilator
CEO
Chief Executive Officer
CIE Critical
Incidents
Exercise
d. h.
das heißt
Diss. Dissertation
DSE
Deutsche Gesellschaft für Entwicklung
E. Edition
EADS
European Aerospace, Defence and Space Company
ENA
Ecole Nationale d'Administration
ESSEC
Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales
etc.
et cetera
f. (die)
folgende
ff. (die)
folgenden
HEC
Ecole des Haute Etudes Commerciales
hrsg. v.
herausgegeben von
Hrsg. Herausgeber
http
hypertext transfer protocol
html
hypertext mark-up language
Inc. Incorporated
company
Jg. Jahrgang
Kap. Kapitel
NW Neue
Westfälische
(Zeitung)
Nr. Nummer
o. O.
ohne (Verlags-)ort
pdf
portable document format
PDG
President Directeur Général
Abkürzungsverzeichnis
IV
rev. revised
S. Seite
u. a.
unter anderem
URL
Uniform Resource Locator
usw.
und so weiter
v. vom
Vgl. Vergleiche
Vol. Volume
vs. versus
www. world
wide
web
z. B.
zum Beispiel
z. Zt.
zur Zeit
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Einordnung von interkultureller Kompetenz ...7
Abbildung 2: Kulturdimensionen nach Hofstede ...11
Abbildung 3: Kurve der kulturellen Anpassung ...18
Abbildung 4: Arten von Stereotypen ...22
Abbildung 5: Deutsch-französische Stereotype und Vorurteile ...23
Abbildung 6: Bildungssysteme im Vergleich ...27
Abbildung 7: Unterschiede deutsch-französischer Entscheidungsprozesse ...34
Abbildung 8: Unterschiedlicher Verlauf eines Diskurses...38
Abbildung 9: Typologie interkultureller Trainings ...45
Abbildung 10: Teilkompetenzen interkultureller Kompetenz...53
Abbildung 11: Stärken und Schwächen des Culture Assimilator...56
Abbildung 12: Stärken und Schwächen des CIE im Vergleich...58
Abbildung 13: Wertesystem in der ,,Markhall" - Simulation...60
1 Einleitung
1
,,Der Andere ist der Weg, wie man sich selbst erkennt"
1
1. Einleitung
Durch steigende internationale Geschäftstätigkeiten, die Gründung von Auslands-
töchtern, Fusionen und grenzüberschreitender Joint Ventures wird die Zusammenar-
beit mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zunehmend wichtiger. Unter-
nehmen schicken ihr Personal ins Ausland, Mitarbeiter arbeiten mit fremdkulturellen
Interaktionspartnern zusammen und/oder haben viel Auslandskontakt.
Ein wichtiger Handelspartner für Deutschland ist dabei Frankreich. Sowohl bei dem
Anteil deutscher Exporte als auch bei dem Anteil der Einfuhren nimmt Frankreich
mit 10,6 % bzw. 9,2 % als deutscher Handelspartner die Spitzenposition 2003 ein.
2
Aufgrund dieser intensiven bilateralen Geschäftsbeziehungen mit Frankreich kommt
es in der Praxis häufig zu interkulturellen Kontaktpunkten. Die ohnehin schon beste-
hende Komplexität einer geschäftlichen Beziehung wird durch den ,,Kulturfaktor"
erhöht. So zeigen die Schwierigkeiten der aus internationalen Fusionen hervorgegan-
genen Unternehmen wie EADS oder Aventis, dass kulturelle Unterschiede immer
noch massiv unterschätzt werden.
3
1.1 Problemstellung
Obwohl zwischen Deutschland und Frankreich keinerlei unüberwindbare Grenzen
mehr zu bestehen scheinen, stößt man im internationalen Business auf kulturelle Dif-
ferenzen, die es zu beachten gilt. Menschen aus anderen Kulturen zeichnen sich
durch unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen aus. Der Umgang mit kultureller
Vielfalt kann sich sowohl negativ als auch durchaus positiv bemerkbar machen. Es
gilt, Risiken zu vermeiden, aber auch Synergiepotentiale und Chancen zu nutzen,
und sich durch diese Fähigkeit einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
1
H.-G. Gadamer, zitiert aus: http://www.daad.ru/wort/wort2003/logvinov.druck.pdf
(Abfrage v. 05.01.2005).
2
Vgl. Deutschlands wichtigste Handelspartner 2003, abrufbar unter:
http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2004/p2200181.htm (Abfrage v. 20.02.2005).
3
Vgl. C. I. Barmeyer: Interkulturelles Coaching, in: Handbuch Coaching, hrsg. v. C. Rauen, 2. Aufl.,
Göttingen 2002, S. 199.
1 Einleitung
2
In diesem Zusammenhang macht ein neues Schlagwort die Runde Interkulturelle
Kompetenz als Antwort auf die Herausforderungen der Globalisierung der Ar-
beitswelt. Über die allgemeine Feststellung hinaus, dass Mitarbeiter neue Kenntnisse
und Fähigkeiten benötigen, um interkulturelle Kompetenz aufzubauen, besteht noch
wenig Einigung darüber, was ,,Interkulturelle Kompetenz" ausmacht, und wie der
Prozess des Kompetenzerwerbs zu verstehen ist.
An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Folgende Fragen sollen im We-
sentlichen geklärt werden:
·
Welche Fähigkeiten bedingen interkulturelle Kompetenz?
·
Wie kann ein Unternehmen seine Mitarbeiter gezielt auf interkulturelle
Herausforderungen vorbereiten?
·
Welche möglichen Inhalte eines interkulturellen Trainings deutscher Mitarbeiter
für einen Auslandsaufenthalt in Frankreich sind sinnvoll?
·
Wie kann ein deutsch-französisches Training modellhaft aussehen?
·
Was kann ein interkulturelles Training leisten und wo liegen die Grenzen?
Im Rahmen dieser Arbeit wird keinerlei Anspruch erhoben, die umfassende Wirk-
lichkeit von Überschneidungssituationen in ihrer Komplexität zu beschreiben. Zu
betonen ist an dieser Stelle, dass zwischenmenschliche Kommunikation ein weitaus
komplizierterer Prozess ist, als hier dargestellt werden kann. Zudem kann die Arbeit
der Komplexität des Phänomens ,,Kultur" nicht gerecht werden.
Der Fokus der Betrachtung soll hier vor allem auf wesentlichen Kulturstandards
eines deutsch-französischen Trainings liegen.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist einerseits, am Beispiel kulturspezifischer Unterschiede Kon-
fliktpotentiale zwischen Deutschen und Franzosen aufzuzeigen. Dazu werden typi-
sche Einstellungen und Stereotype zwischen Deutschen und Franzosen aufgezeigt.
Andererseits wird nicht nur die interkulturelle Problematik an der Zielkultur (Frank-
1 Einleitung
3
reich) festgemacht, sondern es werden zu gleichen Teilen die deutschen
Kulturmerkmale dargestellt.
Idealerweise bietet diese Arbeit für einen Trainer einen groben Leitfaden, welche
Kulturstandards für ein deutsch-französisches interkulturelles Training gewählt wer-
den können. Zudem soll der Leser auf mögliche Konfliktpotentiale zwischen Deut-
schen und Franzosen aufmerksam gemacht und sensibilisiert werden.
1.3 Vorgehensweise
Zunächst wird als Basis der Kulturbegriff und interkulturelle Kompetenz vorgestellt.
Anschließend wird auf die mögliche Problematik der interkulturellen Interaktion
eingegangen und das Kulturstandardkonzept als eine Antwort auf die Herausforde-
rungen diskutiert.
Des Weiteren werden die kulturspezifischen Eigenarten im Vergleich zwischen
Deutschland und Frankreich betrachtet. Dazu wird zunächst auf die Stereotype und
Vorurteile eingegangen, die die Deutschen von Franzosen und vice versa haben.
Anschließend wird ein kleiner Einblick auf die Ausbildung von Führungskräften
sowie die Rolle des Staates in der Wirtschaft gegeben. Die französischen sowie
deutschen Kulturstandards bilden im Folgenden einen wichtigen Teil dieser Arbeit.
Diese Kulturstandards, zusammen mit den Stereotypen und Vorurteilen, sind
integrierter Bestandteil eines interkulturellen Trainings.
Basierend auf dieser Erkenntnis geht es letztlich darum, interkulturelle Kompetenz
zu erlangen.
Zum Abschluss der Arbeit wird daher über ein interkulturelles Training für Deutsche
für einen Frankreichaufenthalt nachgedacht. Hierzu werden Überlegungen hinsicht-
lich der Trainingsteilnehmer und -ziele angestellt. Es werden verschiedene Trai-
ningstechniken vorgestellt, in ihren Ansätzen beschrieben und exemplarisch
dargestellt.
2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
4
2. Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
In diesem Kapitel wird ein Überblick über die Literatur im Bereich des interkultu-
rellen Lernens gegeben. Dabei werden begriffliche Grundlagen sowie Kriterien zum
Erwerb von interkultureller Kompetenz erklärt bzw. beschrieben. Zusätzlich wird ein
Überblick über theoretische Modelle der kulturvergleichenden Managementfor-
schung gegeben.
2.1
Gegenstand
Im Rahmen des interkulturellen Managements werden interkulturelle Fragestellun-
gen bereits seit den späten achtziger Jahren intensiver diskutiert.
4
Interkulturalität
kann dabei per definitionem nur das ,,Dazwischen", die Relation von Lebenswelten,
bezeichnen und diese kann nur mittels Kommunikation seitens Vertreter kulturell
unterschiedlicher Lebenswelten hergestellt werden.
5
Doch was versteht man unter ,,Kultur" und warum verbirgt sich dahinter ein
denkbares Konfliktpotential?
Eine mögliche Erklärung ergibt sich, wenn versucht wird ,,Kultur" zu definieren.
Manfred Perlitz stellt dabei fest, dass jener Begriff definitorisch nur schwer fassbar
ist. Dies liegt wohl darin begründet, dass der Begriff Kultur ein vielschichtiger ist, da
er in der Literatur von dem jeweiligen Forschungskontext, den Annahmen und
Interessen des Forschenden bestimmt wird.
6
Eine häufig verwendete Definition ist die von Geert Hofstede: ,,Culture is the collec-
tive programming of the mind which distinguishes the members of one group or
category of people from another."
7
4
Vgl. J. Bolten: Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und Consulting als Aufgaben des
Personalmanagements internationaler Unternehmen, in: Strategisches Personalmanagement in
Globalen Unternehmen, hrsg. v. A. Clermont/W. Schmeisser/D. Krimphove, München 2001, S. 909.
5
Vgl. J. Bolten: Grenzen der Internationalisierungsfähigkeit. Interkulturelles Handeln aus
interaktionstheoretischer Perspektive, in: Cross Culture Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft,
hrsg. v. J. Bolten, 2. Aufl., Sternenfels 1999, S. 30.
6
Vgl. M. Perlitz: Internationales Management, 5. Aufl., Stuttgart 2004, S. 250.
7
G. Hofstede: Culture's Consequences: International differences in workrelated values, Beverly Hills
1980, S. 260.
2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
5
Wie
aus
der
oben
genannten
Definition
impliziert
werden
kann,
wird Kultur in einer bestimmten Gruppe als selbstverständlich angesehen. Es wird
innerhalb einer Nationalkultur ein kognitives System aufgebaut, das für seine Gesell-
schaft spezifisch ist. Dabei wird Kultur unbewusst aufgenommen (erlernt), verinner-
licht und wieder vergessen und somit als etwas Normales und Natürliches empfun-
den. Diesen Argumenten entsprechend ist sich der Mensch seiner eigenkulturellen
Prägungen nicht bewusst.
8
Diese Tatsache darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es bekanntlich durchaus
nicht immer übereinstimmende Vorstellungen über Normen, Werte und Verhaltens-
weisen innerhalb einer sozialen Gruppe gibt.
Zur Erklärung und Veranschaulichung des Kulturphänomens gibt es zwei weit ver-
breitete triviale Modelle:
·
Edward T. Hall bemüht die Metapher von Kultur als Eisberg, dessen Tücke
bekanntlich darin zu sehen ist, dass große Teile des Eismassivs unter der
Wasseroberfläche verborgen bleiben.
9
Bei der Beschreibung kultureller
Phänomene gilt es ebenso, zwischen sichtbaren und unsichtbaren Elementen
zu unterscheiden. Der sichtbare, über dem Wasser befindliche Bereich bein-
haltet kulturelle Aspekte wie Architektur, Sprache, Kleidung, Kunst, Essen,
etc. Der unsichtbare, verborgene Teil des Eisbergs beinhaltet u. a. Werte,
Normen, Einstellungen, Traditionen.
·
Fons Trompenaars prägt das Bild der Kulturzwiebel.
10
Er beschreibt Kultur in
Form unterschiedlicher Schichten: die Außenschicht, die Mittelschicht und
der Kern. Die Außenschicht beschreibt alle Dinge, die sichtbar sind und die
man bei der ersten Begegnung mit einer fremden Kultur wahrnimmt. Dazu
werden kulturelle Aspekte ähnlich denen des Eisberg-Modells gezählt. Diese
entsprechen Symbolen, die auf tiefere Schichten ihrer Existenz hindeuten. Zu
dieser tieferen Schicht, der Mittelschicht, zählt er Normen und Werte einer
individuellen Gruppe. Normen sind der gemeinsame Sinn einer Gruppe für
8
Vgl. C. I. Barmeyer: Interkulturelles Coaching, a. a. O., S. 203.
9
Vgl. E. T. Hall: The Silent Language, New York 1991, S. 150.
10
Vgl. F. Trompenaars: Handbuch Globales Managen, Düsseldorf 1993, S. 39 ff.
2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
6
das, was ,,richtig" und ,,falsch" ist. Werte dagegen bestimmen die Definition
von ,,gut" oder ,,böse". Die dritte Schicht bildet den Kern, der sich mit den
Grundlagen menschlicher Existenz auseinandersetzt.
Die Tatsache, dass die Mitglieder einer solchen ,,Interkultur" im Unterschied zu ei-
genkulturellen Kontexten eben nicht gemeinsame Werthaltungen, Wissensvorräte,
Denkhaltungen oder auch Problemlösungsstrategien mitbringen, bedingt, dass häufi-
ger als in eigenkulturellen Situationen verdeckte Missverständnisse und Konflikte
stattfinden.
11
Kulturen sind jedoch nicht nur komplexe, dynamische Gebilde, sie sind auch in sich
logische Gestalten. Es ist daher möglich, Orientierungen über wesentliche Grund-
muster zu vermitteln, die dann im Gastland durch eigene Erfahrungen gefüllt werden
können.
12
2.2 Interkulturelle Kompetenz
Aufgrund der vielschichtigen Interpretationen des Kulturbegriffs sind die von den
jeweiligen Autoren verlangten Fertigkeiten, die interkulturelle Kompetenz ausma-
chen sollen, ähnlich facettenreich.
Für den Bereich des interkulturellen Trainings hat sich die von Martine C. Gertsen
vorgeschlagene übergreifende Differenzierung in affektive, kognitive und verhaltens-
orientierte Ebenen interkultureller Kompetenz weitgehend durchgesetzt.
13
Dabei be-
schreibt die affektive Ebene das Persönlichkeitsprofil. Unter anderem sind die emoti-
onale Betroffenheit, die Entwicklung von Respekt, das Interesse an Fremdkulturen
sowie die Entwicklung von Anpassungsbereitschaft darunter zu verstehen. Die kog-
nitive Ebene stellt Wissensbestände und die Ebene des Verstehens dar. Die verhal-
11
Vgl. J. Bolten: Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und Consulting, a. a. O., S. 909.
12
Vgl. A. Bittner/B. Reisch: Contrast-Culture-Training, Bad Honnef 1993, S. 5.
13
Vgl. C. Wille: Aspekte interkultureller Trainings, S.4, abrufbar unter: http://www.christian-
wille.de/inhalte/ik/download/pdf%20dateien/downloadtrainings.pdf (Abfrage v. 22.02.2005). Vgl.
auch J. Bolten: Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und Consulting, a. a. O., S. 913 f.
2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
7
tensorientierte Ebene beinhaltet das Erkennen und das ,,richtige" Interpretieren von
Verhaltensweisen und Signalen.
14
Abb. 1: Einordnung von interkultureller Kompetenz
15
Eine Einordnung von Komponenten, die allgemeine Management-Kompetenz bedin-
gen, zeigt Abb.1. Hierbei wird deutlich, dass unter interkultureller Kompetenz keine
Inselfähigkeit zu verstehen ist, die unabhängig von anderen Kompetenzen entwickelt
werden kann. Vielmehr bestehen zwischen den Bereichen individuelle, soziale, fach-
liche, strategische sowie interkulturelle Kompetenz Interdependenzen.
Somit kann interkulturelle Kompetenz das Fehlen von z.B. Fachwissen oder fremd-
sprachlicher Kompetenz nicht ersetzen und vice versa.
16
14
Vgl. M. C. Gertsen: Intercultural competence and expatriates, in: The International Journal of
Human Resource Management 1, Nr.3, 1990. S. 341 362.
15
Eigene Darstellung in Anlehnung an: J. Bolten: Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und
Consulting, a. a. O., S. 915.
16
Vgl. J. Altmann: Außenwirtschaft für Unternehmen, 2. Auflage, Stuttgart 2001, S.113.
2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
8
Die in Abb. 1 direkt zugeordneten Fähigkeiten interkultureller Kompetenz, wie inter-
kulturelle Lernbereitschaft oder Belastbarkeit, bieten nur einen kleinen Einblick in
die von verschiedenen Autoren verlangten Fähigkeiten.
Es wird deutlich, dass neben den generellen fachlichen und persönlichen Fähigkei-
ten, interkulturelle Anforderungen wie Sensibilität, Frustrationstoleranz (Ambigui-
tätstoleranz), Lernbereitschaft, Selbstvertrauen, Empathie, Selbstreflexion, Vorur-
teilsfreiheit und Flexibilität wichtig sind.
17
Neben diesen Einzelanforderungen interkultureller Kompetenz ist, in einem größeren
Kontext, die kulturrelativistische Sichtweise ausschlaggebend. Zur Erklärung meinen
Hampden-Turner & Trompenaars: ,, (...) foreign cultures are not arbitrarily or
randomly different from one another. They are instead mirror images of one
another's values, reversals of the order and sequence of looking and learning."
18
Das übergeordnete Ziel eines jeden interkulturellen Trainings sollte der Erwerb von
interkultureller Kompetenz sein.
2.2.1 Ein Überblick theoretischer Modelle
Zu den wohl am häufigsten zitierten Autoren in praktischen, unternehmerischen
Kontexten gehören die bereits erwähnten Hofstede und Hampden-Turner &
Trompenaars.
19
Zusätzlich gibt es u. a. das neuere Modell der Kulturstandard-
forschung von Alexander Thomas.
Es wird an dieser Stelle eine Übersicht dieser Modelle gegeben. Dabei wird nicht der
Anspruch erhoben, alle Modelle in ihrer Komplexität zu beschreiben. Vielmehr soll
eine Orientierungsmöglichkeit der kulturvergleichenden Managementforschung ver-
schafft werden. Dabei wird besonderer Wert auf das Verhältnis von Frankreich und
17
Vgl. S. Frank: Der Lächerlichkeit preisgegeben, in: management & training, 03/2003, S. 12.
18
Vgl. ausführlich C. M. Hampden-Turner/F. Trompenaars: Building Cross-Cultural Competence,
Chichester 2000, S. 1.
19
Vgl. B. Geier: Der Erwerb interkultureller Kompetenz - Ein Modell auf Basis der
Kulturstandardforschung, Diss., Passau 2000, S. 39.
2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
9
Deutschland gelegt. Die vorgestellten Ergebnisse sind Relationen zwischen diesen
Ländern und können nicht als absolut gelten.
Alle vorgestellten Modelle dienen der Kategorisierung von Kulturen. Diese Reduzie-
rung der kulturellen Umwelt gibt zwar vielfach Anlass zur Kritik, ist aber für inter-
kulturelle Trainings eine Möglichkeit, eine Kultur besser zu beschreiben, und
erleichtert die Identifikation von ,,Objekten" in der Umwelt.
20
2.2.1.1 Das Modell nach Hampden-Turner & Trompenaars
Hampden-Turner & Trompenaars unterscheiden sechs Kulturdimensionen.
21
Eine
Dimension ist dabei ein Aspekt einer Kultur, der sich im Verhältnis zu anderen Kul-
turen messen lässt.
22
·
,,Universalism" vs. ,,Particularism": Bei universalistischen Gesellschaften
werden alle Mitglieder der Gesellschaft denselben Regeln unterworfen. An-
ders verhält es sich bei partikularistischen Gesellschaften, die Ausnahmen
und Einzigartigkeiten betonen und feiern. Dazu zählen die Autoren, relativ
gesehen, eher Frankreich als Deutschland. Als Beispiel wird die französische
Vorliebe für edlen Wein und Haute Couture gegeben.
·
,,Individualism" vs. ,,Communitarianism": Diese Kategorisierung stellt
grundsätzlich die Frage, ob das Individuum oder die Gruppe (dazu sind Ge-
sellschaften sowie die Nation zu zählen) für die Mitglieder einer Kultur
wichtiger ist. Frankreich ist, mehr als Deutschland, dem ,,Communitarianism"
zuzuordnen. Als Erklärung kann dienen, dass französische Firmen ein Teil
der Gemeinschaft sind und es so genannte ,,nationale Champions" gibt.
20
Vgl. W. Mayrhofer: Mobilität und Steuerung in international tätigen Unternehmen, Band 99,
Stuttgart 1996, S. 269.
21
Vgl. ausführlich C. M. Hampden-Turner/F. Trompenaars: Building Cross-Cultural Competence,
Chichester 2000, S. 16-316.
22
Vgl. G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit: Kulturen, Organisationen, Management,
Wiesbaden S. 18 - 29.
2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
10
·
,,Specificity" vs. ,,Diffuseness": Präzision, Analytik und auf den Punkt kom-
men sind Charakteristika von ,,Specificity". Während bei ,,Diffuseness" mehr
das große Ganze gesehen wird. Obwohl sich beide Länder etwa auf ähnli-
chem Niveau bewegen und im Mittelfeld aller untersuchten Länder wieder zu
finden sind, gibt es die Tendenz, dass Frankreich mehr zu ,,Diffuseness" zu
zählen ist als Deutschland.
·
,,Achieved status" vs. ,,Ascribed status": Hierbei wird unterschieden, ob das
Erreichte als Status anerkannt wird (,,Achieved status") oder ob gute Verbin-
dungen in der Gesellschaft sowie Familienstand von Wichtigkeit sind
(,,Ascribed status"). Frankreich ist, im Vergleich zu Deutschland, mehr Letz-
terem zuzuordnen. Als Beispiel wird die frühe Auswahl von ,,Kronprinzen"
für die Besetzung ins Top-Management in Frankreich genannt.
·
,,Inner direction" vs. ,,Outer direction": Sind das Gewissen sowie
Überzeugungen in den Seelen, Prinzipien, Glauben, also in dem Menschen
selbst vorhanden, dann sprechen die Autoren von ,,Inner direction". Auf der
anderen Seite sind Kulturen, die mehr auf den unbeeinflussbaren natürlichen
Rhythmus vertrauen, von ,,Außen bestimmt". Frankreich ist stärker als
Deutschland ,,Inner directed".
·
,,Sequential time" vs. ,,Synchronous time": Erstgenannte Kulturen sehen Zeit
als festgelegte Abschnitte, die nicht verrückt werden können. Während im
synchronen Zeitverständnis mehrere Abläufe gleichzeitig einbezogen werden
können und diese koordiniert werden. Frankreich entspricht, im Verhältnis zu
Deutschland, mehr dem synchronen Zeitverständnis.
2.2.1.2 Das Modell nach Hofstede
Eine weitere systematische Erfassung von landeskulturellen Unterschieden ist die
Untersuchung von Hofstede. Er entwickelte in seiner Studie ein Indexsystem, das
unmittelbar handlungsbestimmende Wertorientierungen unterschiedlicher Kulturen
2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
11
identifiziert, misst und in Zahlenwerten darstellt. Er befragte dabei etwa 116.000
IBM-Mitarbeiter aus über 50 Ländern. Hofstede unterscheidet vier voneinander
unabhängige Kulturdimensionen.
23
·
,,Powerdistance" drückt die Einstellung zu sozialen Unterschieden und zur
emotionalen Distanz zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem aus.
·
,,Individualism" vs. ,,Collectivism" beschreibt den in der Gesellschaft vorhan-
denen Gemeinschaftssinn und die Einstellung zu Zwischenmenschlichem.
·
,,Femininity" vs. ,,Masculinity" beschreibt die Rollenverteilung von Männern
und Frauen.
·
,,Uncertainty avoidance" beschreibt den Grad, in dem die Mitglieder einer
Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.
Später entdeckte Hofstede eine fünfte Dimension, die sich mit dem Zeitverständnis
auseinandersetzt. Er nennt diese Dimension ,,Short-term vs. Long-term
orientation".
24
Leider gibt es hierzu keine empirischen Ergebnisse, da er diese
Dimension erst nach seinen Untersuchungen entdeckt hat.
Kulturdimensionen
Power
Uncertainty Individualism Masculinity
Distance
Avoidance
Frankreich
Index-Punkte
68
86
71
43
Rang
10/15
10/15
10/11
35/36
Deutschland
Index-Punkte
35
65
67
66
Rang
42/44
29
15
9/10
Abb. 2: Kulturdimensionen nach Hofstede
23
Vgl. G. Hofstede: Masculinity and Femininity The taboo dimensions of national cultures,
Thousand Oaks 1998. Vgl. auch G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit: Kulturen,
Organisationen, Management, Wiesbaden 1993.
24
Vgl. G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit, a. a. O., S. 14.
2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
12
Die in Abb. 2 dargestellten Punktwerte zeigen die relative und nicht die absolute
Position der Länder an. Der Punktwert gibt Auskunft darüber, inwieweit die beiden
Länder voneinander abweichen. So soll beispielhaft die ,,Power Distance" (Macht-
distanz) Dimension näher betrachtet werden, da hier, den Punkten zufolge, der größte
Unterschied besteht. Frankreich belegt in dieser Dimension die geteilte 10/15 Posi-
tion und hat mit 68 Punkten einen deutlich höheren Machtdistanzindex als Deutsch-
land mit 35 Punkten und einer geteilten 42/44 Position. Hofstede beschreibt die
Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und mit großer Machtdis-
tanz u. a. wie folgt:
25
·
Große Machtdistanz (Frankreich):
o
Mitarbeiter erwarten, Anweisungen zu erhalten.
o
Große Unterschiede im Gehalt innerhalb der Hierarchie.
o
In den Theorien über Management wird die Rolle der Führungskraft
herausgestellt.
·
Geringe Machtdistanz (Deutschland):
o
Mitarbeiter erwarten, in Entscheidungen miteinbezogen zu werden.
o
Geringe Gehaltsunterschiede zwischen oberen und unteren
Hierarchiestufen.
o
In den Theorien über Management wird die Rolle des Angestellten
herausgestellt.
2.2.1.3 Das Modell der Kulturstandardforschung
Ein neuerer Ansatz, der für interkulturelle Trainings immer mehr Beachtung findet,
ist das Modell der Kulturstandardforschung von Alexander Thomas.
26
25
Vgl. G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit, a. a. O., S. 186 f.
26
Vgl. S. Kammhuber/S. Schroll-Machl: Möglichkeiten und Grenzen der Kulturstandardmethode, in:
Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Band 2, hrsg. v. A. Thomas/S.
Kammhuber/S. Schroll-Machl, 1. Aufl., Göttingen 2003, S. 19. Vgl. auch I. Demangeat/M. Molz:
Frankreich, in: Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Band 2, hrsg. v. A.
Thomas/S. Kammhuber/S. Schroll-Machl, 1. Aufl., Göttingen 2003, S. 27. Vgl. auch B. Geier: Der
Erwerb interkultureller Kompetenz, a. a. O., S. 35 f.
2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
13
,,Unter Kulturstandards werden alle Arten des Wahrnehmens, Denkens und Handelns
verstanden, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich
persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich
angesehen werden. Eigenes und fremdes Verhalten wird aufgrund dieser
Kulturstandards beurteilt und reguliert."
27
Kulturen werden als ,,spezifische Orientierungssysteme" begriffen. D. h., dass es
individuelle Elemente einer Kultur gibt, die in einer systematischen, strukturierten
Beziehung zueinander stehen.
28
Um z. B. in der französischen Kultur möglichst frei von Missverständnissen und
Konflikten handeln zu können, bedarf es, neben einer Reihe anderer Faktoren, der
umfassenden Kenntnis zentraler Merkmale der Orientierungssysteme, die Frank-
reichs Kultur wie auch die eigene bestimmen.
29
Diese zentralen Merkmale, oder auch
zentrale Kulturstandards genannt, sind im Gegensatz zu allgemeinen Kulturstandards
in sehr unterschiedlichen Situationen wirksam und regulieren weite Bereiche der
Wahrnehmung, des Denkens, Wertens, und Handelns.
30
Daher werden ausschließlich die zentralen Kulturstandards im Rahmen dieser Arbeit
behandelt.
Die Kulturstandards werden durch Expertenwissen, durch persönliche Erfahrungen
von Beteiligten generiert. Es versteht sich von selbst, dass diese Erfahrungen nur
über eine fremde Kultur abgegeben werden können, da die eigene Kultur als solche
nicht wahrgenommen wird (Vgl. Kap. 2.1).
Bei der Generierung der Kulturstandards werden besonders die so genannten
,,Critical incidents" ausgewertet und in Kulturstandards beschrieben.
31
,,Critical
incidents" stellen Situationen dar, die von den Mitgliedern beider Kulturen ungleich
gedeutet werden.
27
A. Thomas: Kulturvergleichende Psychologie, Göttingen 1993, S. 381.
28
Vgl. S. Schroll-Machl: Doing Business with Germans Their Perception, Our Perception,
Göttingen 2003, S. 26.
29
Vgl. B. Geier: Der Erwerb interkultureller Kompetenz, a. a. O., S. 94.
30
Vgl. A. Thomas: Kulturvergleichende Psychologie, a. a. O., S. 381.
31
Vgl. S. Schroll-Machl: Doing Business with Germans, a. a. O., S. 31 f.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832487102
- ISBN (Paperback)
- 9783838687100
- Dateigröße
- 809 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Bielefeld – Wirtschaft
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- management kompetenz kulturstandard culture assimilator
