Key Account Management im Investitionsgüterbereich
Inhalte und Umsetzung
©2004
Diplomarbeit
66 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Es ist ein offenes Geheimnis, dass in jeder Branche Kunden nicht alle gleich viel zählen. Fast immer lässt sich zwischen wichtigen und weniger wichtigen Kunden unterscheiden. Der Unternehmenserfolg hängt von den besonders wichtigen Kunden ab und ihren Verlust kann sich ein Unternehmen in der Regel nicht leisten. Ihre Bedeutung ergibt sich zum einen rein quantitativ aus ihrem Anteil an den Unternehmensumsätzen und zum anderen aus qualitativen Gründen wie dem Kundenimage, der Referenzwirkung oder dem Technologiepotential. Die systematische Analyse, Planung und Bearbeitung dieser wichtigen Schlüsselkunden ist eine existenzielle Herausforderung und soll durch das Key Account Management erreicht werden.
Auch Anbieter im Investitionsgüterbereich müssen sich heutzutage einer Reihe von Herausforderungen stellen, um in Zeiten stagnierender und gesättigter Märkte weiterhin erfolgreich zu sein und ihre Key Accounts zufriedenzustellen. Zu diesen Herausforderungen gehören z. B. Konzentrationsprozesse, Internationalisierung, steigende Ansprüche von Kunden und die charakteristischen komplexen Strukturen im Beschaffungsprozess von Organisationen. Hinzu kommen Produkte und Produktqualitäten, die immer austauschbarer werden, wodurch andere Wege der Differenzierung gefunden werden müssen. Zusammenfassen lassen sich diese Entwicklungen mit der Aussage von Sidow, dass die Anforderungen und Bedürfnisse von Kunden zum Teil so differenziert und sophisticated sind, dass sie allein durch Intention nicht mehr voll zu erfassen sind.
Vor diesem Hintergrund wird es für Investitionsgüterunternehmen immer notwendiger, die Beziehungen zu wichtigen Kunden aktiv zu gestalten und ein Key Account Management einzuführen, dass die oftmals intensiven Beziehungen zu den wichtigsten Kunden erfolgreich führen soll. In der deutschsprachigen Literatur sind dabei Probleme und Lösungen des Key Account Management im Konsumgüterbereich bereits intensiv erörtert worden. Erst seit Anfang der neunziger Jahre findet das Thema auch in der Investitionsgüterliteratur breitere Aufmerksamkeit. Zwar betreiben im Prinzip fast alle Anbieter von Investitionsgütern, durch die besondere Bearbeitung strategisch wichtiger Kunden, in irgendeiner Form ein Key Account Management, doch trotz dieser langen Erfahrung in der Unternehmenspraxis stehen Unternehmen bei der konkreten Formulierung der Inhalte und bei der systematischen Umsetzung immer wieder vor großen Problemen. Das […]
Es ist ein offenes Geheimnis, dass in jeder Branche Kunden nicht alle gleich viel zählen. Fast immer lässt sich zwischen wichtigen und weniger wichtigen Kunden unterscheiden. Der Unternehmenserfolg hängt von den besonders wichtigen Kunden ab und ihren Verlust kann sich ein Unternehmen in der Regel nicht leisten. Ihre Bedeutung ergibt sich zum einen rein quantitativ aus ihrem Anteil an den Unternehmensumsätzen und zum anderen aus qualitativen Gründen wie dem Kundenimage, der Referenzwirkung oder dem Technologiepotential. Die systematische Analyse, Planung und Bearbeitung dieser wichtigen Schlüsselkunden ist eine existenzielle Herausforderung und soll durch das Key Account Management erreicht werden.
Auch Anbieter im Investitionsgüterbereich müssen sich heutzutage einer Reihe von Herausforderungen stellen, um in Zeiten stagnierender und gesättigter Märkte weiterhin erfolgreich zu sein und ihre Key Accounts zufriedenzustellen. Zu diesen Herausforderungen gehören z. B. Konzentrationsprozesse, Internationalisierung, steigende Ansprüche von Kunden und die charakteristischen komplexen Strukturen im Beschaffungsprozess von Organisationen. Hinzu kommen Produkte und Produktqualitäten, die immer austauschbarer werden, wodurch andere Wege der Differenzierung gefunden werden müssen. Zusammenfassen lassen sich diese Entwicklungen mit der Aussage von Sidow, dass die Anforderungen und Bedürfnisse von Kunden zum Teil so differenziert und sophisticated sind, dass sie allein durch Intention nicht mehr voll zu erfassen sind.
Vor diesem Hintergrund wird es für Investitionsgüterunternehmen immer notwendiger, die Beziehungen zu wichtigen Kunden aktiv zu gestalten und ein Key Account Management einzuführen, dass die oftmals intensiven Beziehungen zu den wichtigsten Kunden erfolgreich führen soll. In der deutschsprachigen Literatur sind dabei Probleme und Lösungen des Key Account Management im Konsumgüterbereich bereits intensiv erörtert worden. Erst seit Anfang der neunziger Jahre findet das Thema auch in der Investitionsgüterliteratur breitere Aufmerksamkeit. Zwar betreiben im Prinzip fast alle Anbieter von Investitionsgütern, durch die besondere Bearbeitung strategisch wichtiger Kunden, in irgendeiner Form ein Key Account Management, doch trotz dieser langen Erfahrung in der Unternehmenspraxis stehen Unternehmen bei der konkreten Formulierung der Inhalte und bei der systematischen Umsetzung immer wieder vor großen Problemen. Das […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8674
Kurumundayil, Toby: Key Account Management im Investitionsgüterbereich - Inhalte und
Umsetzung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Oberhausen-Mülheim an der Ruhr,
Diplomarbeit, 2004
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... III
Tabellenverzeichnis... III
1.
Einleitung ... 1
1.1.
Problemstellung ... 1
1.2.
Zielsetzung... 2
1.3.
Vorgehensweise... 2
2.
Grundlagen des Investitionsgüterbereichs... 3
2.1.
Begriff und Begriffsabgrenzung... 3
2.2.
Besonderheiten des Investitionsgüterbereichs ... 4
2.3.
Typologien im Investitionsgüterbereich... 7
2.4.
Investitionsgütermarketing ... 9
2.5.
Besonderheiten des Marketing-Mix im Investitionsgüterbereich... 11
2.5.1.
Produktpolitik... 12
2.5.2.
Kontrahierungspolitik... 12
2.5.3.
Distributionspolitik ... 13
2.5.4.
Kommunikationspolitik ... 14
3.
Grundlagen des Key Account Management... 16
3.1.
Begriff und Begriffsabgrenzung... 16
3.2.
Gründe für die Errichtung von Key Account Management ... 17
3.3.
Ziele des Key Account Management ... 19
3.4.
Entwicklung des Key Account Management ... 20
3.5.
Klassischer Verkauf versus Key Account Management... 21
3.6.
Bestimmung von Key Accounts ... 22
3.7.
Arten von Key Accounts... 23
3.8.
Branchenspezifisches Key Account Management ... 24
3.8.1.
Konsumgüterbereich ... 24
3.8.2.
Dienstleistungsbereich ... 25
3.8.3.
Investitionsgüterbereich ... 25
4.
Key Account Management im Investitionsgüterbereich ... 26
4.1.
Anforderungsebenen des Key Account Management... 26
4.2.
Die strategische Ebene des Key Account Management ... 26
4.2.1.
Portfolio der Strategieoptionen... 28
II
4.2.2.
Frühwarnung ... 28
4.2.3.
Cross-Selling... 29
4.2.4.
Partnerschaft... 29
4.2.5.
Strategische Allianz... 30
4.3.
Die funktionale Ebene des Key Account Management ... 31
4.3.1.
Analyse und Information ... 33
4.3.2.
Beratung und Verkauf ... 34
4.3.3.
Planung und Kontrolle... 34
4.3.4.
Koordination und Integration ... 35
4.4.
Die personelle Ebene des Key Account Management... 35
4.4.1.
Aufgaben des Key Account Managers... 36
4.4.2.
Anforderungen für Key Account Manager im Investitionsgüterbereich ... 37
4.4.3.
Teams im Key Account Management ... 38
4.5.
Die organisatorische Ebene des Key Account Management ... 39
4.5.1.
Funktionales Key Account Management... 40
4.5.2.
Institutionelles Key Account Management ... 40
4.6.
Problembereiche des Key Account Management ... 41
5.
Umsetzung des Key Account Management in der Praxis ... 44
5.1.
Besonderheiten bei der Umsetzung im Investitionsgüterbereich ... 44
5.2.
Phasen der systematischen Umsetzung von Key Account Management ... 45
5.3.
Instrumente und Hilfsmittel bei der Umsetzung ... 47
5.4.
Barrieren und Hindernisse bei der Umsetzung ... 49
5.4.1.
Barrieren aus Unternehmenssicht... 49
5.4.2.
Barrieren aus Kundensicht... 50
5.5.
Erfolgskontrolle ... 51
6.
Schlussbetrachtung ... 52
6.1.
Risiken des Key Account Management im Investitionsgüterbereich... 52
6.2.
Chancen des Key Account Management im Investitionsgüterbereich ... 54
6.3.
Ausblick und Entwicklungen... 55
6.4.
Fazit ... 56
Literaturverzeichnis... 58
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Stufen der abgeleiteten Nachfrage... 5
Abbildung 2: Analogie des Buying- und Selling-Centers... 6
Abbildung 3: Klassifizierung nach Geschäftsarten... ..................................... 9
Abbildung 4: Das ,,Akzelerationsrad" im Wettbewerb...11
Abbildung 5: Pareto-Prinzip... 17
Abbildung 6: Anforderungsebenen des KAM... 26
Abbildung 7: Portfolio der Strategieoptionen in der Zusammenarbeit mit Key Accounts... 28
Abbildung 8: Anbieter- und abnehmerorientierte Aufgaben des KAM... 32
Abbildung 9: Funktionen des KA-Manager...36
Abbildung 10: Arbeitsphasen zur Umsetzung von KAM... 46
Abbildung 11: Werkzeuge zur Umsetzung von KAM... 48
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Klassischer Verkauf versus Key Account Management... 21
Tabelle 2: Aufgabenschwerpunkte in den verschiedenen Branchen ... 32
1
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Es ist ein offenes Geheimnis, dass in jeder Branche Kunden nicht alle gleich viel zählen.
Fast immer lässt sich zwischen ,,wichtigen" und ,,weniger wichtigen" Kunden unter-
scheiden. Der Unternehmenserfolg hängt von den besonders wichtigen Kunden ab und
ihren Verlust kann sich ein Unternehmen in der Regel nicht leisten. Ihre Bedeutung ergibt
sich zum einen rein quantitativ aus ihrem Anteil an den Unternehmensumsätzen und zum
anderen aus qualitativen Gründen wie dem Kundenimage, der Referenzwirkung oder dem
Technologiepotential. Die systematische Analyse, Planung und Bearbeitung dieser
wichtigen Schlüsselkunden ist eine existenzielle Herausforderung und soll durch das Key
Account Management erreicht werden.
Auch Anbieter im Investitionsgüterbereich müssen sich heutzutage einer Reihe von
Herausforderungen stellen, um in Zeiten stagnierender und gesättigter Märkte weiterhin
erfolgreich zu sein und ihre Key Accounts zufriedenzustellen. Zu diesen Herausforderun-
gen gehören z. B. Konzentrationsprozesse, Internationalisierung, steigende Ansprüche
von Kunden und die charakteristischen komplexen Strukturen im Beschaffungsprozess
von Organisationen. Hinzu kommen Produkte und Produktqualitäten, die immer aus-
tauschbarer werden, wodurch andere Wege der Differenzierung gefunden werden
müssen. Zusammenfassen lassen sich diese Entwicklungen mit der Aussage von Sidow,
dass die Anforderungen und Bedürfnisse von Kunden zum Teil so differenziert und
,,sophisticated" sind, dass sie allein durch Intention nicht mehr voll zu erfassen sind.
1
Vor diesem Hintergrund wird es für Investitionsgüterunternehmen immer notwendiger, die
Beziehungen zu wichtigen Kunden aktiv zu gestalten und ein Key Account Management
einzuführen, dass die oftmals intensiven Beziehungen zu den wichtigsten Kunden erfolg-
reich führen soll. In der deutschsprachigen Literatur sind dabei Probleme und Lösungen
des Key Account Management im Konsumgüterbereich bereits intensiv erörtert worden.
Erst seit Anfang der neunziger Jahre findet das Thema auch in der Investitionsgüterlitera-
tur breitere Aufmerksamkeit.
2
Zwar betreiben im Prinzip fast alle Anbieter von Investitions-
gütern, durch die besondere Bearbeitung strategisch wichtiger Kunden, in irgendeiner
Form ein Key Account Management, doch trotz dieser langen Erfahrung in der
Unternehmenspraxis stehen Unternehmen bei der konkreten Formulierung der Inhalte und
bei der systematischen Umsetzung immer wieder vor großen Problemen. Das Key
1
Vgl. Sidow, 1999, S. 39
2
Vgl. Senn, 1997, S. 11
2
Account Management soll Unternehmen die Möglichkeit bieten, die Kräfte auf Schlüssel-
kunden zu konzentrieren und kundenorientiertes Handeln in einer klaren Form zu
erreichen.
1.2. Zielsetzung
Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, vor dem Hintergrund der steigenden und
komplexen Herausforderungen, die sich für Unternehmen im Investitionsgüterbereich
ergeben, einen Überblick zu verschaffen, welche Anforderungen im Rahmen des Key
Account Management zu beachten sind, zusammenzufassen, wie eine konkrete Umset-
zung bzw. Einführung aussehen kann und welche Chancen aber auch Risiken sich in
diesem Bereich ergeben können.
1.3. Vorgehensweise
Im zweiten Kapitel werden zunächst die Grundlagen des Investitionsgüterbereichs und des
Investitionsgütermarketings erläutert. Daran anschließend erfolgt im dritten Kapitel eine
allgemeine branchenübergreifende Einführung in die Thematik des Key Account Manage-
ment. Im vierten Teil werden die Grundlagen der vorherigen beiden Kapitel verbunden und
es wird auf die besonderen strategischen, funktionalen, personellen und organisatorischen
Anforderungen und Besonderheiten sowie aktuelle Problembereiche des Key Account
Management im Investitionsgüterbereich eingegangen. Das fünfte Kapitel befasst sich
schließlich mit der systematischen Umsetzung eines Key Account Management Systems
im Investitionsgüterbereich anhand eines Phasenmodells, die Instrumente, die bei der
Umsetzung gebraucht werden können, und beschreibt Barrieren, die bei der Umsetzung
zu beachten sind. Im sechsten Teil erfolgt eine Schlussbetrachtung, in der ein Ausblick auf
zukünftige Entwicklungen erfolgt und das Key Account Management kritisch hinterfragt
und zusammengefasst wird.
3
2.
Grundlagen des Investitionsgüterbereichs
2.1. Begriff und Begriffsabgrenzung
Der Investitionsgüterbereich unterscheidet sich vom Konsumgüterbereich dadurch, dass
die Nachfrager nicht Letztkonsumenten, sondern Organisationen wie Industrie-
unternehmen, öffentliche Verwaltungen oder staatliche Außenhandelsorganisationen
sind.
3
Investitionsgüter können deswegen definiert werden als:
,,Leistungen, die von Organisationen (Nicht-Konsumenten) beschafft werden, um mit ihrem
Einsatz (Ge- oder Verbrauch) weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen
oder um sie unverändert an andere Organisationen weiterzuveräußern, die diese
Leistungserstellung vornehmen."
4
Investitionsgüter lassen sich also nicht anhand technischer Merkmale beschreiben,
sondern vielmehr über die Zielgruppe, also in diesem Fall die Organisationen, die als
Nachfrager auftreten. Dies ist das zentrale Abgrenzungskriterium des Investitionsgüter-
bereichs und dieser Begriff soll im weiteren Verlauf der Arbeit auch benutzt werden.
Trotz dieser Begriffsabgrenzung kann es zu Verwirrungen kommen, da der Begriff
,,Investitionsgut" missverständlich aufgefasst werden kann. Der Begriff Investitionsgüterbe-
reich könnte implizieren, dass es sich um Güter handelt, für die eine Investitionsentschei-
dung getroffen werden muss. Diese Vorstellung ist allerdings nicht richtig, da auch
Anschaffungen im gewerblichen Bereich existieren, für die keine Investitionsentscheidung
im sprachlichen Sinn getätigt werden muss, wie z. B. die Anschaffung von Büromaterialien
in kleinen Mengen.
5
Es geht also ein gewisses Vorstellungsbild mit dem Begriff ,,Investiti-
on" einher. Des Weiteren werden Investitionsgüter bei einer engen Definition auch gleich-
gesetzt mit Anlagegütern, also alle Sachgüter des Anlagevermögens.
6
Bei dieser Betrach-
tungsweise dienen Investitionsgüter also der Produktion von Produkten. Beachtet werden
muss jedoch, dass diese enge Abgrenzung nicht zweckmäßig ist, da es sich bei Trans-
aktionen zwischen Organisationen auch um Güter des Umlaufvermögens handeln kann,
die zu den Verbrauchsgütern gerechnet werden. So werden auch Betriebsstoffe, also
Produkte, die im Produktionsprozess verbraucht werden und nicht in das Endprodukt ein-
gehen, mit einbezogen.
7
Außerdem können die Investitionsgüter auch physisch in das
3
Vgl. Backhaus, 2003, S. 8
4
Engelhardt/Günter, 1981, S. 24
5
Vgl. Pepels, 1999, S. 4 f.
6
Vgl. Kleinaltenkamp/Plinke, 1995, S. 141
7
Vgl. Wicher/Maier, 1996, S. 22
4
Endprodukt eingehen, also als Hilfsstoffe, Teile oder Rohstoffe behandelt werden.
8
Es
geht also bei den Transaktionen zwischen Organisationen nicht nur um Güter des Anlage-
vermögens, sondern auch um Güter des Umlaufvermögens, die zu den Verbrauchsgütern
gerechnet werden. Ein weiterer Punkt, der den Begriff des Investitionsgüterbereichs miss-
verständlich macht, ist der Begriffsbestandteil ,,-güter" und scheint ausschließlich
Sachleistungen zu meinen, wobei allerdings im gewerblichen Bereich zunehmend auch
Dienstleistungen vermarktet werden.
9
Aufgrund dieser falschen Assoziationen wird der
Begriff ,,Investitionsgut" in der Literatur auch zum Teil durch den Begriff ,,Industriegut"
ersetzt, um zu verdeutlichen und klarzustellen, dass es sich um Transaktionsprozesse
zwischen Organisationen handelt, unabhängig von der Art der Güter oder der Dienstleis-
tung.
10
Diese Begriffe können also synonym gebraucht werden.
Zu beachten ist außerdem, dass mittlerweile der Investitionsgüterbereich bzw. das Investi-
tionsgütermarketing auch durch den Begriff ,,Business-to-Business-Marketing"
(BtB-Marketing) ersetzt wird. Allerdings ist dies nicht ganz richtig, da der BtB-Bereich, im
Gegensatz zum Investitionsgüterbereich, auch Vermarktungsansätze von Handelsinstituti-
onen einschließt, die den Konsumbedarf von Endkunden abdecken, und somit weiter-
gehend ausgerichtet ist.
11
Die Begriffe befassen sich also beide mit den Beziehungen
zwischen gewerblichen Anbietern und gewerblichen Nachfragern, allerdings mit unter-
schiedlichen Schwerpunkten.
Quantitativ lässt sich der Investitionsgüterbereich auf der Grundlage des Anteils seiner
Hauptanwendungsgebiete an der Bildung des Bruttoinlandsproduktes Deutschlands
bestimmen. Der Anteil des produzierenden Gewerbes als Einsatzgebiet von Investitions-
gütern liegt bei etwa einem Drittel des Bruttoinlandsproduktes. Berücksichtigt man auch
die Wirtschaftszweige Handel und Verkehr als Nachfrager nach Investitionsgütern, kann
als gesamtes Aktionsfeld der Investitionsgüter ein Bereich von fast 50 % des Bruttoin-
landsproduktes genannt werden.
12
2.2. Besonderheiten des Investitionsgüterbereichs
Wie schon in der Begriffsabgrenzung erläutert, unterscheidet sich der Investitionsgüterbe-
reich vom Konsumgüterbereich im Wesentlichen dadurch, dass es sich bei den
Nachfragern nicht um Endkonsumenten handelt, sondern um Organisationen. Es stehen
8
Vgl. Wicher/Maier, 1996, S. 22
9
Vgl. Pepels, 1999, S. 4 f.
10
Vgl. Backhaus, 2003, S.8
11
Vgl. ebenda
12
Vgl. Richter, 2001, S. 13
5
sich also nicht Anbieter und nachfragende Individuen oder Privathaushalte, sondern
anbietende und nachfragende Organisationen gegenüber.
13
Aufgrund dieser Besonderheit
ergeben sich nun eine Reihe von Konsequenzen auf der Nachfrager- und der
Anbieterseite sowie in der Beziehung zwischen den Marktpartnern.
Ein bedeutendes Merkmal auf der Nachfragerseite ist, dass die Nachfrage nach Investiti-
onsgütern keine originäre, also ursprüngliche und direkte Nachfrage, sondern eine
abgeleitete Nachfrage ist. Das bedeutet, dass erst die Nachfrage der privaten Haushalte
nach Konsumgütern die Nachfrage nach Investitionsgütern auslöst. Diese Kettenreaktion
wird in der folgenden Abbildung deutlich:
Private Haushalt-
einkommen
Nachfrage
nach
Konsumgütern
Nachfrage
nach
Investitionsgütern
Nachfrage
nach
Investitionsgüter
herstellenden
Investitionsgütern
Abb. 1: Stufen der abgeleiteten Nachfrage
14
Des Weiteren ist zu beachten, dass das Beschaffungsverhalten komplexer aufgebaut ist
als in Konsumgütermärkten, da ein Entscheidungsprozess regelmäßig aus mehreren
Personen besteht. Man spricht von der Multipersonalität des Kaufentscheidungsprozes-
ses. Bei besonders aufwendigen Produkten und Projekten, wie z. B. Anlagen oder
Produktionsstätten, wird auch von einer Multiorganisationalität gesprochen, was bedeutet,
dass mehrere organisierte und meist auch multipersonale Einheiten in die Entscheidung
eingebunden sind.
15
Die Gruppe der mit der Beschaffung befassten Personen wird dabei
als ,,Buying-Center" oder auch als ,,Decision-Making-Unit" bezeichnet.
16
Diese kann sowohl
aus professionellen Einkäufern als auch aus anderen kaufbeteiligten Personen bestehen.
13
Vgl. Richter, 2001, S. 19
14
Quelle: Richter, 2001, S. 23
15
Vgl. Meffert, 2000, S. 1204
16
Vgl. Godefroid, 2000, S. 68
6
Die Kaufentscheidungsprozesse erstrecken sich dabei oftmals über einen langen Zeitraum
und sind gekennzeichnet durch einen ausgeprägten Phasenbezug.
17
Eine weitere wichtige Besonderheit des Investitionsgüterbereichs auf der Nachfragerseite
ist die Komplexität und Intensität der Kaufprozesse. Es existieren sowohl routinierte
Kaufprozesse als auch hochkomplexe Problemlösungen, wobei in mehrjährigen Interaktio-
nen alle Leistungs- und Gegenleistungsparameter ausgehandelt werden müssen.
18
Letztendlich erfordert die Komplexität der Entscheidungsfindung oftmals einen formalisier-
ten Prozess, um einen sinnvollen und strukturierten Verlauf gewährleisten zu können. Die
Auftragsvergabe erfolgt dabei oftmals auf dem Weg einer Ausschreibung.
19
Auf der Anbieterseite ist zu berücksichtigen, dass sich das Angebot nicht, wie im Konsum-
güterbereich an einen anonymen Massenmarkt, sondern an einzelne Kunden richtet, die
besonders betreut werden müssen und auf die sich zum Teil die gesamten Marketingakti-
vitäten ausrichten. Daraus ergibt sich als weiteres Merkmal die Wichtigkeit des persönli-
chen Verkaufs (Personal Selling) bei dem großes Geschick in der Handhabung und Pflege
der resultierenden langfristigen Geschäftsbeziehung entscheidend sind. Dabei gibt es
analog zum Buying-Center auf der Nachfragerseite ein Selling-Center auf der Anbietersei-
te, das sich aus den am Verkaufsprozess beteiligten Personen bzw. Organisationseinhei-
ten der verschiedenen Bereiche, wie Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung
usw., zusammensetzt.
20
Das folgende Schaubild stellt die Analogie des Buying- und Sel-
ling-Centers gegenüber:
SELLING-CENTER
BUYING-CENTER
Projekt-
Manager/Entscheider
Technischer Direktor
Forschung und Entwicklung
Einsatzbereich
Produktionsdirektor
Qualitätskontrolle
Finanzen
Einkauf
Andere
Verkaufsdirektor
Verkaufskförderung
Technischer Direktor
Forschung und Entwicklung
Produktionsdirektor
Kundendienst und In-
standhaltung
Versand
Finanzen
Andere
Ein-
käufer
Ver-
käufer
Abb. 2: Analogie des Buying- und Selling-Centers
21
17
Vgl. Meffert, 2000, S. 1204
18
Vgl. ebenda
19
Vgl. Backhaus, 2003, S. 4
20
Vgl. Richter, 2001, S. 43
21
Quelle: Richter, 2001, S. 79
7
Für Anbieter ist es zudem wichtig zu beachten, dass die vom Kunden geforderte
Leistungserbringung weit über die eigentliche technische Problemlösung hinausgehen
kann und weitere Dienstleistungen, wie z. B. die Auftragsfinanzierung, die übergeordnete
Projektabwicklung oder auch das dauerhafte Betreiben einer Anlage gefordert werden. Es
sind also keine isolierten Produkte, sondern individuell zugeschnittene Leistungspakete
erforderlich. Ein weiteres Charakteristikum, das dabei in diesen Bereich eingeordnet
werden kann, ist dabei die Dominanz von Technik und Technologie, da in den meisten
Fällen die Güter aufgrund technologischer Konzepte zu einer weiteren Leistungserstellung
herangezogen werden.
22
Durch diese Eigenschaft sind diese Güter auch oft durch einen
hohen Grad der Individualisierung gekennzeichnet. Außerdem lässt sich auf Investitions-
gütermärkten aufgrund des geringen Nachfragevolumens und der entsprechend geringen
Nachfragehäufigkeit im Allgemeinen eine Internationalisierung des Angebotes finden, um
die Auslastung wirtschaftlich konkurrenzfähiger Kapazitäten zu gewährleisten.
23
Darüber
hinaus werden ökonomische Entscheidungen oftmals durch staatliche Einflussnahme
verändert, wie z. B. Exportverbote oder die Übernahme von Kreditrisiken. Zu berücksichti-
gen ist auch, dass aufgrund des Umfangs und der Komplexität der einzelnen Projekte
sowie des oft hochspezialisierten Know-hows der Anbieter, Kooperationen von Komple-
mentäranbietern und zum Teil auch von Konkurrenten von Bedeutung sind.
24
Abgeleitet aus diesen Merkmalen auf der Nachfrager- und Anbieterseite lässt sich in
Bezug auf die Beziehung der Marktpartner feststellen, dass eine intensive Zusammenar-
beit zwischen der anbietenden und nachfragenden Organisation vor, während, aber auch
nach dem Beschaffungsprozess notwendig ist und zu dauerhaften Geschäftsbeziehungen
führt. Das Management der Beziehungen wird dabei mittlerweile sogar als Hauptaufgabe
im Investitionsgüterbereich bzw. Investitionsgütermarketing bezeichnet.
25
Problemlösun-
gen werden dabei häufig in einem interaktiven Prozess zwischen Anbieter und Nachfrager
entwickelt, was in 2.5.4. näher erläutert werden soll.
2.3. Typologien im Investitionsgüterbereich
Zwischen den Organisationen abgewickelte Geschäfte sind sehr heterogen und aus
Marketingsicht nicht alle als gleichwertig einzustufen. Es ist deswegen sinnvoll, Typologien
zu bilden. So ist der Kauf von Schrauben, eines Computers oder einer ganzen Walzstraße
nicht nur unter finanziellen Gesichtspunkten unterschiedlich, sondern erfordert auch einen
22
Vgl. Richter, 2001, S. 14 ff.
23
Vgl. Meffert, 2000, S. 1205 f.
24
Vgl. ebenda
25
Vgl. ebenda
8
jeweils unterschiedlichen Einsatz der Marketinginstrumente.
26
Nach Backhaus lassen sich
vier Idealausprägungen von Geschäftstypen definieren:
·
Im
Produktgeschäft werden Leistungen am anonymen Markt angeboten, die zu
einem isolierten Einsatz bei den Abnehmern bestimmt sind.
27
Man kann dabei
zwischen Einzelaggregaten (z. B. Bürokopierer) und Komponenten (z. B. Batterien
für Automobile) unterscheiden. Das Produktgeschäftmarketing ist dabei dem
Marketing von Konsumgütern am nächsten.
28
·
Im
Zulieferergeschäft beliefern die Zulieferer ihre Kunden, die auch als OEM
(Original Equipment Manufacturer) bezeichnet werden, mit Komponenten, die von
ihnen dann nahezu unverändert in ihre Produkte eingebaut werden. Es besteht
dabei in vielen Branchen eine enge Partnerschaft zwischen Zulieferer und OEM.
Dies zeigt sich z. B. darin, dass Komponenten speziell und oftmals aufgrund
genauer Vorgaben des Abnehmers entwickelt werden.
29
Besonders bekannt ist
dieser Geschäftstyp in der Automobilindustrie, wo Zulieferer einzelne Komponen-
ten, wie Heckleuchten, Armaturen usw., zusammen mit und speziell für den OEM
entwickeln.
·
Das
Systemgeschäft ist dadurch gekennzeichnet, dass die Leistung im Zusam-
menhang mit anderen Technologien genutzt werden soll, wie z. B. Bürokommuni-
kationssysteme. Der Nachfrager schafft sich dabei die Leistung nicht als
komplettes Paket an, sondern kauft sukzessive Komponenten oder Teilsysteme,
bis das Gesamtsystem vollständig ist.
30
Den Ausgangspunkt bildet die erste Teil-
komponente eines Systems, welche als Anfangsinvestition gesehen werden kann.
Dadurch wird eine bestimmte Systemarchitektur festgelegt, was bedeutet, dass die
nachfolgenden Komponenten zur ersten Komponente passen müssen. Der Nach-
frager ist also fast schon gezwungen, die Leistungen bei einem bestimmen Anbie-
ter zu beziehen.
31
·
Leistungen, die von einem oder mehreren Anbietern als geschlossenes Angebot
vermarktet werden, werden unter der Typologie Anlagengeschäft zusammen-
gefasst. Es handelt sich dabei um kundenindividuelle komplexe Hard-
ware/Software-Pakete, die zur Fertigung weiterer Güter dienen. Beispiele für
Anlagen sind Raffinerien, Stahl- und Walzwerke, Anlagen zur Energieerzeugung
usw.
32
26
Vgl. Godefroid, 2000, S. 30
27
Vgl. Backhaus, 2003, S. 324
28
Vgl. Meffert, 2000, S. 1213
29
Vgl. Godefroid, 2000, S. 32
30
Vgl. Backhaus, 2003, S.325
31
Vgl. Meffert, 2000, S. 1215
32
Vgl. ebenda
9
Diese vier Geschäftsarten können zudem nach den Dimensionen Kaufverbund und Trans-
aktionsform aufgeteilt werden. Die Dimension Kaufverbund beschreibt dabei das Ausmaß
der zeitlichen bzw. technologischen Verknüpfung von Teilkaufprozessen im Rahmen eines
Interaktionsprozesses. Die Transaktionsform beschreibt, inwiefern sich das Angebot auf
einen Einzelkunden (Individual-Transaktion) oder auf den anonymen Markt (Routine-
Transaktion) bezieht.
33
Durch diese Aufteilung ergibt sich folgende Darstellung:
Zuliefer-
geschäft
Produkt-
geschäft
Anlagen-
geschäft
System-
geschäft
Einzel-
kunde
Markt, Markt-
segment
Einzel-
trans-
aktion
Kauf-
verbund
Abb. 3: Klassifizierung nach Geschäftsarten
34
Zu beachten ist, dass eine strikte Klassifizierung eines Produktes oder Projektes in eine
der oben aufgeführten Kategorien nicht immer vornehmbar ist. Vielmehr hängt es von den
jeweiligen Rahmenbedingungen ab. So kann ein Laptop einmal als Produktgeschäft
angesehen werden, wenn es sich um einen Einzelrechner oder um eine ,,stand alone" Lö-
sung handelt. Ist es allerdings Teil eines Netzwerkes wie z. B. in einem Büro, ist dasselbe
Produkt in das Systemgeschäft einzuordnen.
2.4. Investitionsgütermarketing
Allgemein kann man sagen, dass Marketingkonzeptionen darauf ausgerichtet sind, Präfe-
renzen für Leistungsangebote zu schaffen. Backhaus spricht in diesem Zusammenhang
vom so genannten komparativen Konkurrenzvorteil (KKV).
35
Diesen KKV erlangt ein
33
Vgl. Meffert, 2000, S. 1213
34
Quelle: Godefroid, 2000, S. 30
35
Vgl. Backhaus, 2003, S. 35 ff
10
Unternehmen dann, wenn sein Angebot in der Wahrnehmung seiner Kunden besser ist als
das seiner Konkurrenten.
Investitionsgütermarketing ist demnach definiert als die Suche und das Umsetzen von
KKV´s für Güter, die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen damit
zu erstellen, die nicht in der Distribution an Konsumenten bestehen.
36
Außerdem umfasst
es dabei alle strategischen und operativen Entscheidungsprozesse und Aktivitäten der
Akquisition, Entwicklung und Bereitstellung von Investitionsleistungen.
37
Ein grundsätzliches Problem im Bereich der Investitionsgüter besteht darin, dass sich der
Gedanke und die Konzepte des Marketings in der Vergangenheit nur schwer durchsetzen
konnten und lange vernachlässigt wurden. Diese Tatsache lässt sich nicht nur im Bereich
der Wissenschaft, sondern auch in der Praxis des Wirtschaftslebens beobachten. Die
Gründe hierfür liegen einerseits an dem Umstand, dass die Praxis die Konzepte des
Marketings zum Teil ablehnte oder ignorierte, da sie aus dem Gebiet der Konsumgüter
stammen und auf diese zugeschnitten waren. Andererseits ist die Ursache auch darin zu
suchen, dass durch die oftmals technische Komplexität der Güter bedingt, sich in den
entsprechenden Unternehmen eine Dominanz von Ingenieuren abzeichnete und absatz-
politische Gedanken dadurch in den Hintergrund gedrängt wurden.
38
Es dominierte dabei
die Vorstellung, dass sich technisch herausragende Produkte von selbst verkaufen und am
Markt durchsetzen.
39
Ein weiterer Grund ist zudem, dass durch die Komplexität und
Individualität der Güter heterogene Problemstellungen auftreten. Dadurch stellt es sich
oftmals als schwierig heraus, Gemeinsamkeiten und Grundtendenzen herauszuarbeiten
und allgemeingültig darzustellen.
40
Mittlerweile ist allerdings bekannt, dass in technischer
Hinsicht bessere Produkte nicht immer die erfolgreichsten am Markt sind und die Berück-
sichtigung von Marketingkonzepten im Investitionsgüterbereich notwendig ist. Zurückzu-
führen ist dieser Sinneswandel vor allem auch auf die schnellen und diskontinuierlichen
Marktveränderungen, wie sie auf internationalen Industriegütermärkten typisch sind und
eine permanente Neuorientierung notwendig machen.
41
Zu diesen Marktherausforderun-
gen gehören beispielweise der EU-Harmonisierungsprozess, die Verkürzung von
Entwicklungszeiten, das Auftreten neuer Wettbewerber oder der politische Wandel.
42
Daraus resultierend entstehen neue Managementsysteme, die schwer gegeneinander
abzugrenzen sind. Sie sind Ausdruck dafür, dass sich die Spiele und Spielregeln im Wett-
36
Vgl. Backhaus, 2003, S. 35 ff.
37
Vgl. Richter, 2001, S. 35
38
Vgl. Pepels, 1999, S. 8
39
Vgl. Backhaus, 2003, S. 8
40
Vgl. Engelhard/Günter, 1981, S. 18 f.
41
Vgl. Backhaus, 2003, S. 8 f.
42
Vgl. ebenda S. 11
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832486747
- ISBN (Paperback)
- 9783838686745
- DOI
- 10.3239/9783832486747
- Dateigröße
- 492 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Oberhausen und Mülheim an der Ruhr e.V. – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2005 (April)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- investitionsgütermarketing schlüsselkunde vertriebsorganisation buying-center key-account-manager
