Datenmanagement in SAP R/3 A&D zur Verbesserung des operativen Controllings

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund der vorliegenden Arbeit
1.2 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit

2 Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.1 Darstellung des Unternehmens 'Lufthansa CityLine'
2.1.2 Geschichtliche Entwicklung
2.2.2 Organisation und Struktur
2.2 Software-System SAP
2.2.1 Geschichtliche Entwicklung
2.2.2 SAP bei der Lufthansa CityLine
2.2.3 Branchenlösung Aerospace & Defense
2.3 Datenmanagement
2.4 Controlling
2.4.1 Operatives Controlling
2.4.2 Controllingstruktur bei der Lufthansa CityLine

3 Zielsetzung des operativen Controllings
3.1 Allgemeine Anforderungen an Ziele
3.2 Anforderungen aus Sicht der Lufthansa CityLine
3.3 Zielkatalog
3.3.1 Transparente Aufstellung der Kosten
3.3.2 Detaillierte Planbarkeit der Kosten
3.3.3 Genauere Budgeterstellung und deren Überprüfung
3.3.4 Produktivitätssteigerung des technischen Personals
3.3.5 Detaillierte Abrechnung von Dienstleistungen
3.3.6 Genauere und transparentere Kostenaufstellung "C-Check"
3.3.7 Genauere und transparentere Verteilung der Gemeinkosten
3.3.8 Beherrschung der Größe "Zeit" als Wettbewerbsfaktor
3.3.9 Höhere Flexibilität
3.3.10 Verbessertes Berichtswesen

4 Auflistung notwendiger Daten zur Zielerreichung
4.1 Der Zusammenhang des Begriffs "Daten" mit "Information" und "Wissen"
4.2 Allgemeine Anforderung an Daten
4.3 Anforderung aus Sicht der Lufthansa CityLine
4.4 Materialdaten
4.4.1 Definition "Ersatzteil"
4.4.2 Materialzustandsdaten und Materialaktionsdaten
4.4.3 Materialdaten der Lufthansa CityLine
4.4.4 Serialnummer eines Ersatzteils
4.4.5 Materialklassifizierung
4.4.6 Materialkosten
4.5 Werkzeugdaten
4.6 Arbeitsleistung
4.7 Instandhaltungsdaten
4.8 Personalkapazitätsdaten
4.9 Flugdaten
4.10 Flugzeugdaten
4.11 Gemeinkosten
4.12 Kundendaten

5 Konzepte zur Zielerreichung
5.1 Kostenrechnung mit Bezug auf die Lufthansa CityLine
5.2 Kostenart und Kostenartenrechnung
5.2.1 Ist - Zustand bei Lufthansa CityLine
5.2.2 Soll - Zustand bei der Lufthansa CityLine
5.3 Kostenträger und Kostenträgerrechnung
5.3.1 Ist - Zustand bei Lufthansa CityLine
5.3.2 Soll - Zustand bei der Lufthansa CityLine
5.4 Kostenstelle und Kostenstellenrechnung
5.4.1 Ist - Zustand bei Lufthansa CityLine
5.4.2 Soll - Zustand bei der Lufthansa CityLine
5.5 Voraussetzung für die detaillierte Erfassung, Verwaltung und Auswertung aller Daten
5.5.1 Systemvoraussetzung zur Datenerfassung
5.5.2 Kundenkostenstellen
5.5.3 Auftragsnummern für Instandhaltungsereignisse
5.5.4 Rückmeldung von Instandhaltungsaufträgen
5.6 Erfassung, Verwaltung, Umlage und Auswertung aller Daten am Beispiel des C-Check eines Kunden
5.6.1 Erfassung der Materialdaten
5.6.2 Erfassung der Zeitdaten
5.6.3 Erfassung der Werkzeugdaten
5.5.4 Erfassung der Gemeinkostendaten

6 Schlußfolgerung und Ausblick

Anhangverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Vorwort

Das Thema „Datenmanagement in SAP R/3 zur Verbesserung des operativen Controllings“ habe ich in Absprache mit dem Bereichsleiter Technik der Lufthansa CityLine und meinem mich betreuenden Dozenten, Herrn Dipl.-Kfm. Gerhard Amberg, gewählt.

Für die Wahl diese Themas gab es zwei Gründe:

Der erste Grund ist, daß bei der Lufthansa CityLine die neue Software SAP R/3 A&D eingeführt wird. Somit bestand die Möglichkeit, aktiv mit dem SAP- Team an diesem Projekt mitzuarbeiten und hierbei Ideen und Verbesserungen einzubringen, aber auch Erfahrungen zu sammeln und diese wiederum für die vorliegende Arbeit zu verwenden. Desweiteren soll diese Arbeit natürlich einige der möglichen Verbesserungen und Neuerungen vor der Einführung von SAP R/3 A&D aufzeigen, so daß diese zumindest teilweise bei der Implementierung berücksichtigt werden könnten.

Der zweite Grund für die Wahl dieses Themas ist, daß ich mich bereits seit Beginn meiner Ausbildung im Sommer 1996 als Industriekaufmann für das Thema „Controlling“ interessiere. Bereits während meiner Ausbildung habe ich mich schwerpunktmäßig mit Vertriebscontrolling, Budgeterstellung und dem Aufbau eines EDV-gestützten Auftragskalkulationssystems beschäftigt. Im September 1999 habe ich dann mein Studium an der Rheinischen Fachhochschule e.V. Köln begonnen. Im Hauptstudium habe ich den Studiengang „Europäische Unternehmensführung“ gewählt, weil mir die Inhalte wie Operations Research, Strategische Planung und Kontrolle oder Unternehmensbewertung am meisten zugesagt haben.

Seit März 2000 bin ich in der Materialwirtschaft der Lufthansa CityLine beschäftigt. Mein Aufgabengebiet umfaßt hier das monatliche Berichtswesen, Inventuren und Jahresabschlüsse, aber auch technische Dokumentation. Dieses Tätigkeitsfeld ist somit eine Kombination aus kaufmännischen und technischen Aufgaben. Für mein zukünftiges Berufsleben möchte ich diese Tätigkeitsrichtung weiterverfolgen und ausbauen.

Da diese Diplomarbeit interne Firmeninformationen enthält und ich das enthaltene Wissen nicht uneingeschränkt zur Verfügung stellen möchte, habe ich mich für eine nicht frei zugängliche Diplomarbeit entschieden.

Marcel Rindt

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzernstruktur der Deutschen Lufthansa

Abbildung 2: Personalstruktur der Lufthansa CityLine

Abbildung 3: Informationspyramide

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Materialdaten der Lufthansa CityLine

Tabelle 2: Daten eines Ersatzteils mit Serialnummer der Lufthansa CityLine

Tabelle 3: Materialklassen der Lufthansa CityLine

Tabelle 4: Materialpreise der Lufthansa CityLine

Tabelle 5: Werkzeugdaten der Lufthansa CityLine

Tabelle 6: Direkt zuordnungsfähige Personalkosten der Lufthansa CityLine

Tabelle 7: Nicht direkt zuordnungsfähige Personalkosten der Lufthansa CityLine

Tabelle 8: Instandhaltungsdaten der Lufthansa CityLine

Tabelle 9: Check-Intervalle für den Canadair Jet der Lufthansa CityLine

Tabelle 10: Personalkapazitätsdaten der Lufthansa CityLine

Tabelle 11: Flugdaten der Lufthansa CityLine

Tabelle 12: Flugzeugdaten der Lufthansa CityLine

Tabelle 13: Gemeinkosten der Lufthansa CityLine

Tabelle 14: Materialgemeinkosten der Lufthansa CityLine

Tabelle 15: Gemeinkosten für Werkzeuge, Gerätschaften und Fahrzeuge der Lufthansa CityLine

Tabelle 16: Sonstige Gemeinkosten der Lufthansa CityLine

Tabelle 17: Kundendaten der Lufthansa CityLine

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der heutigen Zeit ist der Handlungsspielraum einer Unternehmung durch schnelle Veränderungen auf den verschiedenen Märkten gekennzeichnet. In allen Unternehmensbereichen ist eine zielorientierte Vorausschau, flexibles Handeln und eine andauernde, konsequente und systematische Überwachung insbesondere des Tagesgeschehens erforderlich. Ein Unternehmen muß in der Lage sein, seine innerbetrieblichen Stärken und Schwächen genau analysieren zu können, um die Gründe für mögliche Leistungsdefizite zu erkennen sowie ungenutzte Potentiale aufzudecken und zur Verbesserung seiner betrieblichen Produktivität nutzbar zu machen.

Hierzu verfügen alle größeren Unternehmen heute über mehr oder weniger ausgeprägte operative Systeme. Mit diesen steuern sie die Geschäftsprozesse in den Kernbereichen des Unternehmens, z.B. den Instandhaltungsprozeß und natürlich auch die unterstützenden Prozesse, wie z.B. das Controlling. Dazu werden meist ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning), wie z.B. SAP, verwendet.

Gerade Großunternehmen haben oft das Problem, mit einer Überfülle an Daten zurechtkommen zu müssen, ohne den Blick für das Wesentliche zu verlieren. Die Fülle von oft unqualifizierten, unvollständigen, nicht aktuellen und nicht standardisierten Daten bewirkt, verstärkt durch unübersichtliche Darstellungen und Reportings, daß logische Zusammenhänge verlorengehen und das Erkennen von Schwachstellen erschwert wird.

1.1 Hintergrund der vorliegenden Arbeit

Im Rahmen der D-Check-Initiative des Lufthansa-Konzerns - an der sich die Lufthansa CityLine mit den D-Check-Projekten "Be Excellent", "Challenge 2000+" und "Jonas" beteiligt hat - wurden alle Bereiche und besonders die Hauptprozesse des Unternehmens einer eingehenden Prüfung unterzogen. Als Ergebnis dieser Prüfung wurde für die Bereiche Instandhaltung, Materialwirtschaft und kaufmännische Verwaltung das Projekt "Jonas" (Join Our New Application System) ins Leben gerufen.

Im Rahmen dieses Projekts wurden alle wesentlichen Prozesse und Funktionen der genannten Bereiche überarbeitet. Mit dieser Optimierung sind eine ganze Reihe von Maßnahmen verbunden, die das Unternehmen fit für die Zukunft machen sollen. Dazu zählen vor allem die Verbesserung der Transparenz und die Optimierung der Prozesse. Ziel ist es, die Flexibilität des Unternehmens zu erhöhen und damit seine Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Verbunden mit diesem Reengineering soll eine neue Software eingeführt werden. SAP R/3 A&D ist eine integrierte Standardsoftware, die es erlaubt, die Bereiche Instandhaltung, Materialwirtschaft und kaufmännische Verwaltung zu verbinden und optimal zu unterstützen. Die Entscheidung für SAP R/3 A&D war auch eine Entscheidung für die Standardisierung und Normierung der Prozesse, um somit den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden. Gleichzeitig wird die Systemlandschaft der Lufthansa CityLine vereinfacht und die Vereinheitlichung der EDV-Umgebung ein gutes Stück vorangebracht. Mit Einführung dieser neuen Software SAP R/3 A&D besteht zusätzlich die Möglichkeit, sich Gedanken über neue oder heute nur ansatz-weise realisierbare Ziele und deren Umsetzung zu machen.

1.2 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist, es aufzuzeigen, welche Daten zur transparenteren und detaillierteren Gestaltung bestimmter Prozesse erforderlich sind und wie sie zu diesem Zweck erfaßt und weiterverarbeitet werden müssen. Dies geschieht vor dem Hintergrund und am Beispiel einer Verbesserung der Steuerung der technischen Instandhaltung der Lufthansa CityLine mit Hilfe eines genaueren, detaillierteren und transparenteren Controllingsystems.

Hierzu werden zunächst mögliche Ziele aufgezeigt, welche mit Einführung von SAP R/3 A&D realisiert werden sollen, da sie mit Hinblick auf die Zukunft der Lufthansa CityLine immer wichtiger werden. Weiterhin soll aufgezeigt werden, welche Daten dafür benötigt werden, welche Daten aus heutiger Sicht fehlen, aber mit Einführung der neuen Software SAP R/3 A&D erfaßt werden könnten und in welcher Form diese Daten vorliegen müssen. Anschließend werden Konzepte erarbeitet und erläutert, die unter Einbezug der erfaßten Daten zu einer Zielerreichung führen könnten. Weiterhin werden Vorschläge aufgeführt, wie man zu einer detaillierteren und transparenteren Steuerung des technischen Bereichs kommen könnte.

2 Definitionen und Begriffsabgrenzungen

In diesem zweiten Gliederungspunkt werden die Begriffe aus dem Titel der Diplomarbeit definiert und abgegrenzt. Hierbei wird auf die Unternehmen Lufthansa CityLine und SAP eingegangen und die Branchenlösung A&D vorgestellt. Weiterhin werden die betriebswirtschaftlichen Begriffe Datenmanagement und Controlling erläutert.

2.1 Darstellung des Unternehmens ‘Lufthansa CityLine‘

2.1.1 Geschichtliche Entwicklung

Die Lufthansa CityLine wurde am 1. November 1958 in Emden von Jan Janssen und Martin Dekker als ‘OLT‘ – Ostfriesisches Lufttaxi Dekker und Janssen OHG, gegründet. Mit einer viersitzigen Maschine vom Typ
‘KZ VII Lerche‘ des dänischen Herstellers Skandinavisk Aero Industrie führte der erste Flug von Emden zur Insel Borkum. Ab diesem Zeitpunkt betrieb die OLT den Seebäder–Flugdienst sowie „Zeitungsflüge“ zwischen den ostfriesischen Inseln und dem Festland. Erste Linienflüge führten in den 60er Jahren von Düsseldorf auf die inzwischen touristisch erschlossenen und populär gewordenen Nordseeinseln.

Der eigentliche Beginn der Fluggesellschaft wird aber auf das Jahr 1974 datiert, als der ständig wachsende Linienflugverkehr zu einer organisatorischen Trennung von Seebäder- und Regionalflugverkehr führte. Die ‘OLT‘ wurde in ‘DLT Luftverkehrsgesellschaft‘ umbenannt und hatte die Aufgabe, Linienflugverkehr durchzuführen, während die neue Gesellschaft ‘OLT' – Ostfriesische Lufttransport' für den Geschäftsbereich ‘Inselfliegerei‘ zuständig war.^[1]

Die erste Strecke im Ergänzungsflugverkehr zwischen den Verkehrsflug-häfen Düsseldorf und Bremen wurde eröffnet, und die DLT trat 1976 damit in ein neues Geschäftsfeld ein. Um die Hinwendung zum Regionalflugverkehr auch im Firmennamen zum Ausdruck kommen zu lassen, nannte sich die Airline ‘DLT Deutsche Regional Luftverkehrsgesellschaft mbH – German Domestic Airlines‘.

Im Jahre 1978 beteiligte sich die Deutsche Lufthansa mit 26 Prozent an der DLT vor dem Hintergrund, das eigene Streckennetz zu verdichten und auszubauen. So konnten Verbindungen zwischen den großen Flughäfen und den Regionalflughäfen hergestellt und Kräfte im Regional- und Ergänzungsflugverkehr gebündelt werden. Wiederum erhielt die Airline mit ‘Deutsche Luftverkehrsgesellschaft mbH – German Commuter Airlines‘ einen neuen Namen.^[2]

Als Folge der Wirtschaftskrise wurden die Konzepte der DLT überarbeitet. Dies führte in der Konsequenz zum Erwerb zweier neuer Flugzeugmodelle aus der Turboprop-Flotte. Mit den Flugzeugtypen der 28sitzigen ‘Embraer 120‘ und der 50sitzigen ‘Fokker 50‘ begann bei der DLT eine neue Ära. Die Größenordnung und Wirtschaftlichkeit dieser Flugzeuge (AC) eröffnete die Möglichkeit, auch kleinere deutsche Verkehrsflughäfen in einer Direktverbindung anzufliegen. Seit 1989 ist das Unternehmen eine 52prozentige Beteiligungsgesellschaft der Deutschen Lufthansa AG mit einem Kapital von 50 Millionen DM. Infolge der Gesellschaftsverhältnisse ist die Fluggesellschaft, deren Basis auf den Flughafen Köln/Bonn (CGN) verlegt wurde, im März 1992 in ‘Lufthansa CityLine‘ (CLH) umbenannt worden.^[3]

Ab 1993 nahm Lufthansa CityLine neues Fluggerät in Betrieb, und noch bis Ende 1993 waren die ersten 13 Canadair Regional Jets (CRJ) ausgeliefert. Ab Oktober 1994 wurde der AVRO RJ 85 (AV) zunächst mit drei Flugzeugen in den Flottenbestand der CLH eingegliedert. Die bereits 1994 begonnene Umstrukturierung der Flotte von Turboprop- auf Jet-Flugzeuge wurde1995 und 1996 weiter vorangetrieben. Im März 1997 übergab die CityLine ihre letzte Fokker 50 an die Contact Air. Bereits zu diesem Zeitpunkt war Luft-hansa CityLine die erste Regionalairline Europas, die ihre Strecken ausschließlich mit Jets bediente. Zudem ist sie als 75. Mitglied der ERA (European Regions Airline Association) beigetreten. Hierdurch konnte CLH ihre Interessen besser vertreten und einen positiven Beitrag zur Weiterentwicklung der Rahmenbedingungen des europäischen Luftverkehrs leisten.^[4]

Die Lufthansa CityLine feierte im Jahr 1998 nicht nur ihren 40. Geburtstag, sondern zugleich die Übernahme des 50. Regionaljets und den Bezug des neuen Verwaltungs- und Lagergebäudes am Köln/Bonner Flughafen. Im Januar 2000 erhält die Lufthansa CityLine als erste Airline die Zertifizierung nach der europäischen Umwelt-Audit-Verordnung EMAS (Environmental Management and Audit Scheme). Im August 2000 nimmt die CityLine die Zertifizierung gemäß der weltweit gültigen Umweltnorm ISO 14001 entgegen und ist somit die erste Airline weltweit, die nach beiden Systemen zertifiziert ist. Im Februar 2001 kürte das renommierte Lufthansa-Magazin Air Transport World die Lufthansa CityLine zur „Regional Airline of the Year 2001“ und damit zur weltweit besten Fluggesellschaft in dieser Kategorie.^[5]

2.1.2 Organisation und Struktur

Die Lufthansa CityLine GmbH ist seit dem 1. Januar 1993 eine 100 prozentige Konzerngesellschaft der Deutschen Lufthansa AG und behauptet sich neben den übrigen Konzerntöchtern maßgeblich im Regionalbereich. Die nachfolgende Abbildung 1 verdeutlicht die derzeitige Konzernstruktur der Lufthansa (LH).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzernstruktur der Deutschen Lufthansa AG

Quelle: eigene Darstellung

Die Lufthansa CityLine bedient in eigener wirtschaftlicher Verantwortung im Auftrag der Lufthansa europäische Strecken. Sie ist innerhalb des Luft-hansa-Konzerns für Verbindungen zuständig, die mit der Boeing 737-500 oder dem Airbus A319, den beiden kleinsten Flugzeugtypen der Lufthansa Passage Airline, nicht wirtschaftlich bedient werden können. Sie erfüllt hierbei drei wichtige Aufgaben: Zum einen hilft sie, das Netz der Lufthansa noch engmaschiger zu knüpfen, so daß die steigende Nachfrage nach immer mehr Nonstop-Verbindungen zwischen europäischen Regionen und Metropolen in ausreichend hoher Frequenz erfüllt werden kann. Zum anderen spielt sie bei der Entwicklung neuer Strecken eine wichtige Rolle und trägt dazu bei, neue Märkte zu erschließen. Schließlich leistet Lufthansa CityLine Zu- und Abbringerdienste zu den Drehkreuzen der Lufthansa und der Star Alliance, also vor allem nach Frankfurt am Main und München. Sie hilft damit, die Netzqualität zu verbessern und damit die Regionen an das globale Netz anzubinden.^[6]

Die Lufthansa CityLine GmbH, deren Sitz sich in Köln befindet, beschäftigt derzeit 2293 Mitarbeiter (Stand: August 2002). Die Personalstruktur untergliedert sich, neben Geschäftsführung und Stabstellen, in die drei Hauptbereiche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Personalstruktur der Lufthansa CityLine

Quelle: eigene Darstellung

Die 23% der Mitarbeiter in der Technik unterteilen sich nochmals in 6% Ingenieurwesen (TQ), 18% Materialwirtschaft (TM) und 76% Flugzeug-instandhaltung (TW).

Die Flotte der Lufthansa CityLine setzt sich derzeit aus 33 Canadair Jets 100, 10 Canadair Jets 200, 10 Canadair Jets 700 und 18 AVRO RJ 85 zusammen. Somit befinden sich zur Zeit aktiv 71 Regionaljets bei der CityLine im Einsatz. Weitere Canadair Jets 700 werden in den Jahren 2002 bis 2004 folgen.^[7]

2.2 Software-System SAP

SAP (Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung) ist heute der weltweit führende Anbieter von E-Business-Softwarelösungen, die Prozesse in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg integrieren. Weltweit ist das Unternehmen SAP mit seinem Hauptsitz in Walldorf der drittgrößte unabhängige Softwarelieferant. SAP beschäftigt über 29.000 Menschen in mehr als 50 Ländern und ist für seinen weitreichenden Service und Support bekannt. Gegenwärtig arbeiten mehr als 18.000 Firmen in über 100 Ländern mit 50.000 SAP-Installationen. Zu den Kunden gehören Fiat, Microsoft, Bosch, Minolta, Siemens, Sony, Philips, CompUSA, Pirelli, Chevron und Volkswagen.^[8]

2.2.1 Geschichtliche Entwicklung

1972 gründeten fünf ehemalige IBM–Mitarbeiter das Unternehmen SAP Systemanalyse und Programmentwicklung. Ihre Vision war die Entwicklung einer Standard–Anwendungssoftware für die Echtzeitverarbeitung. Bereits am Ende des ersten Geschäftsjahres betrug der Umsatz 620.000 DM, und das Unternehmen bestand aus neun Mitarbeitern.^{[9] [10]}

1973 wurde die erste Finanzbuchhaltung, das System RF, fertiggestellt, und bereits 1975 konnten Unternehmen mit SAP-Software auch den Einkauf, die Bestandsführung und Rechnungsprüfung abdecken. Auf der Referenzliste standen bereits 40 Kunden. 1976 wurde die Gesellschaft bürgerlichen Rechts aufgelöst und deren Rechte auf die SAP GmbH übertragen. Mit 25 Mitarbeitern erreichte das Unternehmen einen Umsatz von 3,81 Millionen DM.

1977 wurde das System zum ersten Mal außerhalb von Deutschland installiert, und bereits 1979 wurde der Auslöser für die Neukonzeption der SAP-Software gebildet: R/2 wird auf den Weg gebracht. 1981 erfolgte der erste Messeauftritt der SAP, und das System R/2 erreichte bereits hohe Stabilität. 1984 erzielte SAP mit 163 Mitarbeitern einen Umsatz von 46 Millionen DM und versuchte, verstärkt die Auslandsmärkte zu bearbeiten.

1986 wurde die erste Geschäftsstelle in Ratingen gegründet, und der Umsatz überstieg zum ersten Mal die 100 Millionen DM-Grenze. SAP präsentierte sich erstmalig auf der Computermesse Cebit und stellte den Kunden eine Softwarelösung für die Personalwirtschaft zur Verfügung. 1987 wurde das erste Schulungszentrum der SAP in Walldorf gebaut und mit der Software- entwicklung der dritten Generation R/3 begonnen.

1988 wurde die SAP GmbH in eine Aktiengesellschaft umgewandelt und das Grundkapital von 5 Millionen DM auf 60 Millionen DM erhöht, der Gang an die Börse erfolgte noch im selben Jahr und das jetzt 940 Mitarbeiter starke Unternehmen gewann Dow Chemicals als 1000. Kunden. 1989 gewann R/3 zunehmend an Kontur, und SAP wurde zum Unternehmen des Jahres gekürt. 1990 wurde das Grundkapital auf 85 Millionen DM erhöht.

Mit der Einigung Deutschlands war SAP auch im Osten Deutschlands vertreten. Das Unternehmen investierte 135 Millionen DM in den Neubau eines Entwicklungszentrums, und die Umsatzmarke von 500 Millionen DM wurde erstmals überschritten. 1991 wurde die erste Anwendung des Systems R/3 auf der Cebit präsentiert. Mit 2685 Mitarbeitern wurde ein Umsatz von 707,1 Millionen DM erzielt.

1992 begann nach der allgemeinen Marktfreigabe für das System R/3 eine neue Stufe des Wachstums. Das neue Entwicklungszentrum wurde eingeweiht, und der Gesamtumsatz lag bei 831 Millionen DM bei einem Auslandsanteil von 50% 1993 begann die Zusammenarbeit mit Microsoft mit dem Ziel der Portierung des Systems R/3 auf Windows NT. Bereits ein Jahr später, 1994, wurde das System R/3 auf Windows NT für den Markt freigegeben. 1995 wurde die SAP–Aktie in den Dax aufgenommen, und die Deutsche Telekom entschied sich für SAP R/3. Es war mit 30.000 R/3 – Arbeitsplätzen der größte Vertrag in der Firmengeschichte.

1996 stellte SAP gemeinsam mit Microsoft seine Internetstrategie vor, und Coca-Cola entschied sich als größter Hersteller von Softdrinks für den Einsatz von R/3. SAP wurde zum dritten Male zum Unternehmen des Jahres gewählt. 1997 feierte SAP ihr 25jähriges Bestehen, und das Geschäftsergebnis überstieg mit 1,6 Milliarden DM die Milliardengrenze. Termingerecht wurde das Release 4,0 des Systems R/3 fertig und an Pilotanwender ausgeliefert.

1998 gelang der Gang an die Börse in New York (New York Stock Exchange), und weltweit wurden 6.500 neue Mitarbeiter eingestellt. 1999 wurde eine neue Strategie „mySAP.com“ angekündigt und damit eine komplette Neuausrichtung des Produktangebotes eingeläutet. Bereits Ende des Jahres zählte SAP erste „mySAP.com“ Anwender wie Hewlett-Packard oder Hoechst Marion Roussel zur Klientel.

2.2.2 SAP bei der Lufthansa CityLine

Das Projekt JONAS (Join Our New Application System) wurde im Herbst 2001 im Bereich BK der CityLine in Köln gestartet. Ziel ist die Optimierung der Prozesse in den Bereichen Finanzen und Controlling, Ingenieurwesen, Flugzeuginstandhaltung sowie Materialwirtschaft. Dies soll durch die Einführung von SAP R/3 Industry Solution Aerospace & Defense, Release 4.6c2, erreicht werden.

Durch den Einsatz von SAP R/3 A&D wird in Zukunft der gesamte Ablauf der Wartung und Instandsetzung, der kaufmännischen Verwaltung sowie des Flugbetriebes der Lufthansa CityLine unterstützt. Angefangen bei der Erfassung und Verwaltung der Herstellerdokumentation über die Planung und Steuerung der Liegezeiten bis hin zur Abrechnung der Arbeiten und Planung von Flugrouten werden alle Prozesse integriert.

In diesem integrierten System arbeiten alle Anwender mit der gleichen Datenbasis, und die Informationen aus den anderen Bereichen müssen nicht mehr über Schnittstellen ausgetauscht werden. Dadurch reduziert sich der Aufwand für die Datenerfassung, gleichzeitig wird die Qualität der vorhandenen Informationen erhöht.

2.2.3 Branchenlösung Aerospace & Defense (A&D)

Die globalisierte Wirtschaft bewirkt auch in der Luft- und Raumfahrt und in der Verteidigungsindustrie einen raschen und radikalen Wandel. So wird speziell für die Anforderungen dieser Branche ein Standardsystem um die Branchenlösung A&D erweitert. Diese branchenspezifischen Komponenten stellen damit eine vollständige integrierte Lösung für die komplexen Aufgaben der modernen Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie zur Verfügung.^[11]

SAP A&D bietet Unterstützung für die Prozesse in den Bereichen Line Maintenance und Base Maintenance und wird bereits von 1.100 Unternehmen weltweit, unter anderem von der Lufthansa Technik AG, genutzt. A&D eignet sich in idealer Weise für den Servicebereich und für den Vertrieb von Wartungs- und Entwicklungsdienstleistungen, aber auch für die Wartung und Instandhaltung der jeweils eigenen Flugzeugflotte.^[12]

SAP A&D ermöglicht eine präzise Bestandsverfolgung im Lager, im Hangar oder in der Wartungsstation und bietet führende Funktionen für die Kontrolle des Wartungsplans. Prognosewerkzeuge erlauben die Planung und Vorbereitung der erwarteten Wartungsaufträge, die Reservierung der erforderlichen Fläche im Hangar, die Bewertung der Arbeitsplatzkapazitäten und die Prüfung der Komponentenverfügbarkeit. Der Flugbetrieb verwendet A&D für die Ergebnisrechnung der Strecken, die strategische Planung, das Marketing und den Personaleinsatz.

2.3 Datenmanagement

Die primäre Zielsetzung des Datenmanagements ist es, die Beschaffung und Bereitstellung verschiedenster Daten zur Aufgabenerfüllung und Entscheidungsunterstützung zu gewährleisten.^[13] Unter Datenmanagement versteht man somit einerseits alle Prozesse, die der Planung, Beschaffung, Verwaltung und Nutzung der Unternehmensressource Daten dienen, und anderseits die Organisationseinheiten, die für die Prozesse insgesamt verantwortlich sind.^[14]

Ausgehend von der allgemeinen Definition lassen sich zwei weitere Anforderungen formulieren. Zum einen ist dafür zu sorgen, daß alle relevanten Daten im Unternehmen gespeichert werden, zum anderen muß der einfache Zugriff gewährleistet sein. Der Masse an Daten, die sich aus dieser Forderung ergeben, ist mit geeignetem Werkzeug für eine intelligente Selektion zu begegnen.^[15] Eine weitere Aufgabe des Datenmanagements besteht darin, auf der Grundlage der Datenarchitektur alle im Unternehmen verwendeten Daten zu planen, zu überwachen und zu steuern, und zwar so, daß die zur Informationsversorgung aller Aufgabenträger erforderlichen Daten verfügbar sind. In diesem Zusammenhang soll das Datenmanagement auch das nötige Datenbewußtsein im Unternehmen schaffen.^[16]

Um all diese Aufgaben erfüllen zu können, muß sich das Datenmanagement zunächst mit der Datenqualität befassen. Nur qualitativ hochwertige Daten sind die Voraussetzung dafür, daß sich unternehmensweites Wissen aus-bilden kann. Ein weiteres Ziel des Datenmanagements ist die Integration der wesentlichen Daten eines Unternehmens. Eine Möglichkeit, Daten zu integrieren, besteht darin, die gemeinsamen Datenbestände in zentralen und/oder verteilten Datenbanken zu speichern.^[17]

Der Erfolg des Einsatzes eines optimalen Datenmanagements steht und fällt mit dem Umfang, der Organisation und der Qualität der zugrunde liegenden Daten. Erst aus einer erstklassigen Datenbasis können die für strategische und operative Entscheidungen notwendigen Informationen gewonnen werden.

2.4 Controlling

Controlling hat in Deutschland seit Mitte der siebziger Jahre in der Praxis und in jüngerer Zeit auch in der Wissenschaft allgemein Bedeutung erlangt. In der Zeit der Entwicklung unterlag das Controlling einem erheblichen Wandel. Immer mehr entfernte man sich von dem Gedanken einer Kontrolle, bis man das Controlling als ein modernes Konzept der Unternehmenssteuerung verstand und nutzte.^[18]

Controlling ist eine Führungsaufgabe, die Planung, Steuerung und Analyse mit Hilfe von Informationen umfaßt. Das Ziel von Controlling besteht darin, die Effizienz der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern. Dabei stehen die Wirtschaftlichkeit und die Ergebniszielorientierung im Vordergrund.^[19]

Das Wort „Controlling“ existiert so im deutschen Sprachgebrauch nicht. Eine Übersetzung von „Controlling“ in „Kontrolle“ sollte tunlichst vermieden werden, eher meint der Begriff die betriebswirtschaftlichen Themen wie „Lenkung, Regelung, Steuerung“. Die Gewinnsteuerung des Unternehmens an unvorhergesehenen Entwicklungen kann als ein Hauptziel des Controllings betrachtet werden. Somit arbeitet ein Controller gewissermaßen als „Navigator“, denn Planung und Steuerung der Zielerreichung stehen hierbei im Zentrum seines Betätigungsfeldes.^[20]

2.4.1 Operatives Controlling

Das operative Controlling ist ein kurzfristig orientiertes Steuerungsinstrument, welches in der Regel den Zeitraum eines Geschäftsjahres umfaßt. Demnach steht es hauptsächlich als schnelles Handlungsinstrument, für z.B. aktives Gegensteuern bei kurzfristigem Gewinneinbruch, zur Verfügung.^[21]

Das operative Controlling grenzt sich vom strategischen Controlling durch seine Orientierung (Wirtschaftlichkeit innerbetrieblicher Prozesse), der Planungsstufe (taktische und operative Budgetierung), der Dimension (Aufwand - Ertrag und Kosten - Leistung) und seinen Zielgrößen (Gewinn - Rentabilität) ab. Operatives Controlling hat zum Ziel, eine kurz- und mittelfristige Gewinnorientierung zu erreichen. Im operativen Controlling interessiert deshalb zunehmend das zukünftige Geschehen, daher sind die Controllinginstrumente auf diese Sichtweise ausgerichtet. Der Blick der Unternehmung soll nach vorne gelenkt werden.

Für die Beseitigung von Erfolgsengpässen, die Gewinnoptimierung, die Umwandlung strategischer Pläne in die operative Planung und den Soll-Ist-Vergleich kommt dem operativen Controlling eine wichtige Funktion für das Management zu. Seine Aufgabe liegt vorwiegend darin, die unter-nehmerischen Teilpläne sachlich und zeitlich zu koordinieren.^[22]

2.4.2 Controllingstruktur bei der Lufthansa CityLine

Bei der Lufthansa CityLine gibt es eine zentrale Controllingabteilung, welche dem kaufmännischen Leiter unterstellt ist. Sie liefert ihre Zahlen und Reporte, welche sie im Unternehmen gesammelt und komprimiert hat, direkt an den kaufmännischen Leiter oder an die Geschäftsleitung. Weiterhin sind jedem Bereich, z.B. Technik, Materialwirtschaft oder Flugbetrieb, sogenannte Bereichscontroller angegliedert (Stabsstellen). Sie berichten direkt an den jeweiligen Bereichsleiter und dienen gleichzeitig als Schnittstelle und Ansprechpartner für die zentrale Controllingabteilung. Die kleinste Stufe im Controlling bilden Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen, die in kleinem Rahmen monatliche oder quartalsweise Auswertungen erstellen und diese dann dem jeweiligen Bereichscontroller zur Unterstützung liefern.

3 Zielsetzung des operativen Controllings

In diesem dritten Gliederungspunkt werden die Ziele aufgeführt, welche man mit der Einführung von SAP R/3 A&D realisieren möchte. Zunächst werden die allgemeinen Anforderungen an Ziele und danach die Anforderungen aus Sicht der Lufthansa CityLine aufgeführt. Als Schwerpunkt dieses dritten Gliederungspunktes entsteht ein Katalog mit den angestrebten Zielen.

3.1 Allgemeine Anforderungen an Ziele

Bereits bei der Beschreibung des operativen Controllings wurde dargestellt, daß es sich hierbei um eine kurz- oder mittelfristige Sicht von ein bis zwei Jahren handelt. Abgeleitet von den strategischen Zielen werden für diesen Zeitraum operative Ziele konkretisiert und operationalisiert. Das heißt, daß die Zielerreichung anhand von meßbaren Tatbeständen verfolgt werden kann.

Damit die Ziele umgesetzt werden können, müssen aber zunächst folgende Bedingungen erfüllt sein:

- Die Ziele müssen inhaltlich und zeitlich in einer meßbaren Form formuliert sein, und es werden meßbare Zwischenziele definiert.
- Die Ziele müssen von allen Beteiligten als sinnvoll erachtet werden.
- Die Ziele müssen realistisch und damit erreichbar sein.
- Es müssen ausreichende Ressourcen zur Zielerreichung zur Verfügung stehen.
- Die Faktoren, welche die Zielerreichung beeinflussen, müssen bekannt sein.
- Die formulierten Ziele müssen widerspruchsfrei sein, um mögliche Zielkonflikte zu vermeiden.
- Die Verantwortung für die Zielerreichung muß eindeutig geklärt sein.
- Zentrale Steuerungseinheiten (Controllingabteilung oder Bereichscontroller) und Führungsverantwortliche unterstützen die Zielverfolgung.
- Die Zielerreichung wird in sinnvollen Intervallen überprüft, und Abweichungen werden analysiert.

3.2 Anforderungen aus Sicht der Lufthansa CityLine

Mit der Einführung der neuen Software SAP R/3 A&D sollen einige Abläufe und Prozesse anders gestaltet werden. Gleichzeitig fordert die Unternehmensleitung in gewissen Bereichen einige zusätzliche Informationen, Daten oder Analysen, die sie als notwendig erachtet, um das Unternehmen richtig steuern zu können.

Viele dieser Anforderungen waren mit dem alten System nicht oder nur durch einen kostenintensiven Programmieraufwand möglich. Mit der Einführung des neuen Systems könnten diese angestrebten Ziele jedoch bei der Programmierung bereits berücksichtigt werden. Somit besteht mit dieser Einführung die Möglichkeit, ein noch genaueres, detaillierteres und transparenteres Controllingsystem aufzubauen. Ausschlaggebend dafür ist allerdings eine Konzeption dessen, was verändert werden soll, was zusätzlich benötigt wird und was an Neuem geschaffen werden soll.

Ziel dieser Konzeption ist im vorliegenden Fall, daß in der Flugzeuginstandhaltung, also im Bereich Technik der Lufthansa CityLine, Ziele und Ergebnisse vorliegen, welche aus heutiger Sicht noch nicht vorhanden sind, welche aber mit Hinblick auf das in Zukunft das immer stärker werdende Wachstum der Lufthansa CityLine und nicht zuletzt auch das Kundengeschäft zunehmend an Bedeutung gewinnen. Damit ist auch verbunden, welche Daten notwendig sind, in welcher Form sie vorliegen müssen, wie sie gewonnen, sinnvoll verknüpft und am Ende zweckmäßig ausgewertet und dargestellt werden können.

Das Oberziel ist eine bessere und leichtere Steuerung des technischen Betriebes. Dieses setzt sich aber aus vielen kleinen Einzelzielen zusammen. Einige dieser Ziele sollen dargestellt und analysiert werden. Das entscheidende Ziel ist dabei die transparente Kostenaufstellung. Ausgehend von diesem Aspekt ist es möglich, alle anderen Ziele sinnvoll umzusetzen.

3.3 Zielkatalog

Der Katalog möglicher Ziele, welche aus betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvoll sind, jedoch aus heutiger Sicht noch nicht zielstrebig genug verfolgt werden, ist Schwerpunkt des dritten Gliederungspunktes. Hier werden Ziele aufgeführt, die verbessert werden sollen oder für welche zumindest Lösungsansätze gegeben werden, wie eine Verbesserung realisiert werden könnte. Mit Umsetzung der genannten Ziele sollte eine Verbesserung des operativen Controllings möglich sein, jedoch bleibt dieser Controllingprozeß ein lebender Prozeß und behält sich so immer wieder neue Anforderungen und Veränderungen vor, denn nur durch die Kenntnis der Kosten nach Art und Ort der Entstehung wird die Voraussetzung für Kostentransparenz geschaffen. Kostentransparenz jedoch, verbunden mit Leistungsanreizen, führt zu einem sparsameren und effizienteren Umgang mit den verfügbaren Ressourcen.

3.1.1 Transparentere Aufstellung der Kosten

Dieses erste Ziel kann eigentlich auch als Oberziel oder Hauptziel gesehen werden. Das bedeutet, daß erst eine transparente Auswertung und Darstellung aller Kosten und sonstigen Daten auch eine Steuerung und Verbesserung bestimmter Einheiten und Prozesse ermöglicht. Daraus folgt, daß viele der nachfolgenden Ziele oder Prozesse von der transparenten Darstellung aller notwendigen Daten abhängen.

Dieser Zielpunkt soll zum einen sicherstellen, daß alle Daten vollständig und korrekt erfaßt und danach exakt einem bestimmten Ereignis, wie z.B. einem Check oder einer Wartungsmaßnahme oder aber einer bestimmten Kostenstelle, beispielsweise einem Flugzeug, zugeordnet werden können. Er soll aber auch abgleichen, welche Daten noch fehlen oder durch Verteilungsschlüssel anders umgelegt werden müssen, damit sie genau dem richtigen Ereignis zugeordnet werden können.

Relevante Daten sind beispielsweise:

- Wie lange dauert ein bestimmter Vorgang am Flugzeug, z.B. Reifen- oder Triebwerkwechsel oder eine Modifikation?
- Wie behandelt man Zeiten, die nicht direkt mit dem Wechselvorgang am Flugzeug zu tun haben, wie z.B. die Anfahrt zum Flugzeug, das auf dem Vorfeld steht?
- Wieviele Techniker benötigt man für diesen Vorgang und wieviel Zeit (AH) benötigen sie?
- Was wird an Material oder Ersatzteilen für diesen Vorgang benötigt ?
- Sind diese Ersatzteile bzw. Materialien vorhanden oder müssen sie eigens beschafft werden, wodurch weitere Kosten entstehen, die zugeordnet werden müssen?
- Wie behandelt man Zeiten, die nicht direkt mit dem Vorgang am Flugzeug in Zusammenhang stehen, sondern für Material- und Werkzeugbeschaffung anfallen? Wie werden sie sinnvoll verteilt?

Dazu kommt dann noch der große Gewichtspunkt Gemeinkosten, welcher aber als separater Zielpunkt aufgeführt wird. Alle diese Daten und noch einige mehr spielen eine große Rolle, wenn es darum geht, Transparenz im Bereich der Technik zu schaffen. Wenn man alle diese Daten exakt erfaßt hat und nach einem bestimmten System genau zuordnen und mit SAP auswerten bzw. darstellen lassen kann, ist eine effiziente und wirtschaftliche Steuerung des jeweiligen Bereichs möglich. Deswegen ist es das Ziel, eine transparente Aufwand/Kostenaufstellung der Line und Base Maintenance und des Materialwesens aufzustellen und umzusetzen.

3.1.2 Detailliertere Planbarkeit der Kosten

Das Ziel ist, die Kosten für bestimmte Ereignisse besser planen zu können. Damit sind sowohl vorhersehbare als auch nicht vorhersehbare Ereignisse gemeint (vorausschauende Planung), desgleichen Faktoren, die mit dem bevorstehenden Ereignis in Zusammenhang stehen, z.B. Materialbeschaffung, Personaleinsatz oder benötigte Fremdleistung (Abgleich Ressourceneinsatz), da es im Gegensatz zu anderen Unternehmen bei Airlines unterschiedliche Intervalle gibt, innerhalb derer verschiedene Checks und Instandhaltungen stattfinden müssen. Diese Vorgaben müssen eingehalten werden, und da die nach Punkt 1 genau ermittelten Kosten nun für jedes Ereignis vorliegen bzw. ermittelbar sind, sollte genau planbar sein, welche Kosten wann, wie und in welcher Höhe anfallen.

Hieraus ergibt sich ein weiteres Ziel, nämlich die Senkung der Wartungs-kosten. Nur wenn alle Vorgänge und alle dazugehörigen Kosten bekannt sind, kann man entsprechende Maßnahmen zur Gegensteuerung einleiten. Dieses Ziel ist sehr wichtig, dennoch sind seiner Erfüllung Grenzen gesetzt, die durch die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften vorgegeben werden.

3.1.3 Genauere Budgeterstellung und deren Überprüfung

Die Budgeterstellung für zukünftige Planperioden sollte so genau wie möglich erfolgen. Da man weiß, welche Checks, Modifikationen und Instandhaltungen in der nächsten Periode anfallen welchen Kosten- bzw. Zeitaufwand diese Ereignisse erfordern, kann man mit großer Wahrscheinlichkeit ein sehr genaues Budget abgeben.

Aber Ziel ist es, noch genauer budgetieren zu können, und zwar nach Flugzeug und nicht mehr nur nach Flotte oder nach Checks. Das bedeutet in der Praxis, daß ein Budget nicht mehr nur nach Flugzeugtypen, wie z.B. CRJ 100/200 und CRJ 700, aufgestellt wird, sondern daß man beispielsweise genau vorher sagen kann, daß für die D-ACJA oder die D-AVRB in der nächsten Planperiode ein C-Check und zwei Modifikationen anfallen, deren Kosten jeweils 100.000 Euro betragen. Die Erfassung eines jeden einzelnen Vorgangs am Flugzeug mit Material- und Arbeitskosten ergibt nach einem längeren Zeitraum Zahlen, die man statistisch auswerten und somit für jeden Flieger auch in Zukunft besser planen kann. Hierdurch ergibt sich die Möglichkeit, besser zu steuern und auch im Budget Reserven für bestimmte Ereignisse oder Flugzeuge vorzusehen.

Unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit kann man so auch feststellen, welches Fluggerät oder welche Flotte die größten Kosten verursacht. Denkbar wäre dann zum Beispiel, bei einer Veräußerung von Flugzeugen solche Kostentreiber zuerst abzustoßen. Auch die Überwachung bzw. Überprüfung des Budgets kann so einfacher erfolgen, da nur noch für jeden einzelnen Flieger Ist - Soll oder Vorjahr – Planjahr miteinander verglichen werden müssen und dann ein Vergleich der Flieger innerhalb der Flotte untereinander möglich ist. So kann man Abweichungen genauer und schneller erkennen und somit auch leichter gegensteuern.

3.1.4 Produktivitätssteigerung des technischen Personals

Zukünftig soll die Abstimmung zwischen den einzelnen Arbeitsaufträgen und der verfügbaren Personalkapazität qualifikationsbezogen mit dem Ziel des effizienteren Personaleinsatzes optimiert werden. Das bedeutet eine qualifikationsbezogene Kapazitätsplanung für die Auftragsbearbeitung. Ist der Auftrag bekannt, sollen die benötigte Liegezeit, Arbeitsstunden, Werkzeuge und Materialien darauf abgestimmt und zugeordnet werden.

Dafür muß man aber genau wissen, wie hoch der Zeitaufwand einer bestimmten Reparatur zum einen als geplantes oder als ungeplantes Ereignis ist. Danach erst kann man die Liegezeit des Fliegers bestimmen und auch die entsprechende „Man Power“ (Arbeitskraft) einplanen. Desweiteren muß bekannt sein, was repariert werden muß, um so das entsprechende Material und Werkzeug planen zu können. Daten aus den Instrumenten Schichtplan, Materialbereitstellung, Qualifikationsnachweis, Kapazitätsplanung und Steuerung fließen in diese Berechnung mit ein, können aber auch nur aus korrekten Ausgangsdaten entstehen.

3.1.5 Detailliertere Abrechnung von Dienstleistungen

Ein großes Ziel im Technikbereich der Lufthansa CityLine ist das Kunden- oder Drittgeschäft. Die Lufthansa CityLine ist im technischen Bereich sehr schnell gewachsen und verfügt über ein sehr hohes Niveau bezüglich der Qualifikation der Techniker und Ingenieure, als auch, der Ausstattung an Werkzeugen und Prüfinstrumenten. Um bestehende freie Kapazitäten zu nutzen, ist es das Ziel der Technik der Lufthansa CityLine, ihren Service und ihr Know-How zu vermarkten und an andere kleinere Airlines zu verkaufen.

Um dieses wichtige Ziel umsetzen zu können und auch in diesem Bereich dem Unternehmen einen profitablen Gewinn zu erwirtschaften, ist es wichtig, daß man die anfallenden Kosten nicht nur genau erfassen kann, sondern sie auch genau dem entsprechenden Kundenauftrag zuordnen kann. Aus diesem Grund benötigt man eine transparente Aufwand/Kostenaufstellung und Analyse im Line und Base Maintenance Bereich. Hierauf basierend sollen der Verkauf und die Abrechnung (Fakturierung) von Dienstleistungen ermöglicht werden.

Die Angebotserstellung und auch die Abrechnung müssen dann exakt durchkalkuliert werden, da dieser Markt, nicht zuletzt durch externe Dienst-leistungsunternehmen, schwer umkämpft ist. Um eine Zunahme der Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, müssen die entstehenden Kosten genauestens ermittelt und umgelegt werden.

Zusätzlich kommen Aspekte wie Kundenservice, Kundenbindung, Kundennähe und Termintreue hinzu, welche ebenfalls eine wichtige Rolle spielen. Dem Kunden sollen bei der Angebotserstellung nicht nur die Kosten genau aufgeführt werden, sondern auch der noch wichtigere Faktor Zeit nahegebracht werden, denn: „Nur ein Flugzeug das fliegt, bringt Geld, ein Flieger, der am Boden steht, verursacht nur Kosten“. Somit sollte es Ziel sein, den Kundenauftrag so schnell wie möglich, gleichzeitig aber auch so günstig wie möglich zu erledigen, damit der Kunde sein Flugzeug so schnell wie möglich wieder in den Flugplan aufnehmen kann.

3.1.6 Genauere und transparentere Kostenaufstellung „C-Check“

Der C-Check ist momentan das größte Wartungsereignis, das bei der Lufthansa CityLine in der Technik durchgeführt wird. Der C-Check dauert ca. zwei Wochen und findet alle 3500 Flugstunden oder 15 Monate statt, je nachdem, welches Intervall zuerst erreicht ist. In diesem Check werden alle Verkleidungen, Leuchten, Instrumente, Räder, Triebwerke, Bremsen usw. abgebaut, überprüft, bei Bedarf instandgesetzt und wieder ins Flugzeug eingebaut.

Ziel ist, eine genaue Aufstellung der Kosten für einen solchen C-Check zu bekommen, d.h. sowohl welches Material benötigt wurde, wieviele Arbeitsstunden (AH) angefallen sind als auch, welche zusätzlichen Kosten ent-standen sind.

Da der C-Check als Anfang das sicherste und planbarste Ereignis ist, sollte man versuchen, an diesem Beispiel damit zu beginnen, die Kosten und Zeiten zu ermitteln. Der C-Check steht lange vorher fest, er hat einen festen abgegrenzten Bereich im Hangar zur Verfügung, eine feste Mitarbeiterzahl ist hierfür abgestellt und die Arbeiten und das benötigte Material sind ebenfalls festgelegt.

Mit dem Ziel, das Kundengeschäft auszubauen und dem Kunden immer mehr Dienstleistungen anbieten zu können, ist es die Vorstellung der Lufthansa Lufthansa CityLine, als erstes großes Ereignis den C-Check zu vermarkten. Hierauf könnte man sich fest einstellen und seine Kapazitäten so planen und auslegen, daß weiterhin der C-Check eines Kunden mit ins Wartungsprogramm aufgenommen werden könnte.

Aus diesem Grund ist es ein wichtiges Ziel des Bereichs Technik, eine transparente Aufstellung der Kosten eines C-Checks zu bekommen. Ohne diese transparente Kostenübersicht wäre nicht genau kalkulierbar, was dem Kunden in Rechnung zu stellen wäre und welcher Gewinn dabei erwirtschaftet werden könnte.

3.1.7 Genauere und transparentere Verteilung der Gemeinkosten

Ein weiterer Bereich bei der Verbesserung des operativen Controllings sind die Daten der Gemeinkosten. Hier ist das Ziel, nach der Ermittlung aller Gemeinkosten diese mit einem bestimmten Schlüssel sinnvoll auf Kosten-träger oder Kostenstellen zu verteilen .

Zunächst ist hierbei wichtig, daß sämtliche Gemeinkosten erfaßt werden. Erst dann kann man sich darüber Gedanken machen, nach welcher Methode diese Kosten zu verteilen sind. Hierbei wären verschiedene Modelle, z.B. nach Arbeitsstunden oder pauschal über alle Flugzeuge, denkbar. Da die Gemeinkosten, bedingt z.B. durch hohe Hangarmieten, Heiz- und Strom-kosten etc. einen erheblichen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen, dürfen sie auf keinen Fall vernachlässigt werden. Vielmehr ist genauestens abzuwägen, zu welchem Anteil diese Kosten beim jeweiligen Kunden-geschäft mit in den Rechnungsbetrag einfließen müssen.

Erst wenn alle Gemeinkosten genau erfaßt und umgelegt sind, kann man sich Gedanken über zum Beispiel eine Minimierung dieser Kosten machen. Denn, wie bei allen anderen Kosten auch, führt eine Minimierung der Gemeinkosten zu einer Erhöhung des Gewinns.

3.1.8 Beherrschung der Größe „Zeit“ als Wettbewerbsfaktor

Ein weiteres Ziel besteht darin, nicht nur die Kosten für jeden Vorgang (Reparatur oder Check), sondern gleichzeitig auch die Daten für den Faktor Zeit zu ermitteln. Dieser ist bei jeder Reparatur und jedem Check sehr entscheidend, da jeder Flieger fest in den Flugplan eingebunden ist und die Fluggesellschaften keine Reservemaschinen (ORS) zur Verfügung haben. Jede Verzögerung einer Reparatur oder Wartungsmaßnahme kann zur Verzögerung des Flugbetriebes oder gar zum Ausfall einer Verbindung im Flugplan führen. Deswegen muß das Ereignis so eingeplant werden, daß das Flugzeug in der vorgegebenen Zeit fertig wird und pünktlich wieder seinen Flugdienst aufnehmen kann.

Auch mit Hinblick auf das Drittgeschäft und den zunehmenden Wettbewerbsdruck ist es wichtig, kurze Wartungszeiten zu haben und diese genau planen und einhalten zu können.

3.1.9 Höhere Flexibilität

Die Lufthansa CityLine soll nach Einführung des Projektes flexibel auf Anforderungen reagieren können, die neue Organisationsformen beinhalten können. Die enge Zusammenarbeit mit anderen Dienstleistern bei gleichzeitiger systemgestützter Prozeßkontrolle und Auslagerung von Aktivitäten in rechtlich selbständige Einheiten, z.B. Profitcenter-Organisationen, muß als Option ermöglicht werden. Das heutige System unterstützt keine abweichende Organisations- oder Profitcenter-Strukturen oder Selbständigkeit einzelner Organisationseinheiten. Sollte es jedoch zu einer solchen Neustrukturierung kommen, muß jede Einheit unabhängig voneinander die gleichen Daten selbständig und exakt erfassen und auswerten können.

3.1.10 Verbessertes Berichtswesen

Ein weiteres Ziel der Systemeinführung ist, daß dem Unternehmen als Folge ein verbessertes, schnelleres, flexibleres, transparenteres und qualitativ besseres Berichtswesen zur Verfügung steht, vor dem Hintergrund der Optimierung der gesamten Wartungsmaßnahmen. Das bedeutet, daß das erlangte Wissen in einer übersichtlichen und aussagekräftigen Form vorliegen muß. Am Ende des gesamten Prozesses entsteht hierdurch ein wöchentlicher oder monatlicher Bericht über bestimmte Ereignisse, welcher auch eine Beschleunigung der Monatsabschlußaktivitäten bewirken soll, oder es kann nach jeder Kontrolle oder Reparatur ein Bericht erstellt werden.

Dieser könnte zum Beispiel Daten enthalten wie:

- Flugzeug mit Registration und Serialnummer
- Kostenstelle des Flugzeuges
- Ausführende(r) Mechaniker
- Benötigtes Material
- Sektion der Instandhaltung am Flugzeug
- Geleistete Stunden bzw. Anfangs- und Endzeitpunkt der Arbeit
- Art des Checks
- Art der Reparatur (geplant oder ungeplant)

Die Auswertungen sollten direkt nach Vollendung jedes Ereignisses zur Verfügung stehen.

Weiterhin wäre denkbar, daß ein Kennzahlensystem aufgestellt und über diese Produktionskennzahlen ein Berichtswesen einführt wird. Somit könnten z.B. monatliche oder jährliche Veränderungen sehr schnell festgestellt und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Die Berichte sollen einfach und überschaubar sein, der größte Informationsbedarf sollte über Standardberichte abgedeckt sein. Weiterhin sollte das Reporting flexibel sein, es sollte sich Veränderungen anpassen und auch erlauben, verschiedenen Datensätze flexibel kombinieren zu können.

4 Auflistung notwendiger Daten zur Zielerreichung

In diesem vierten Gliederungspunkt werden die Daten aufgeführt, welche man für ein Controllingsystem benötigt, um mit ihrer Hilfe den technischen Betrieb optimal steuern zu können. Zunächst werden die allgemeinen Anforderungen an Daten aufgeführt und diese danach aus Sicht der Lufthansa CityLine betrachtet. Als Schwerpunkt dieses vierten Gliederungspunktes folgt dann eine Aufzählung und Beschreibung der benötigten Daten.

4.1 Der Zusammenhang des Begriffs „Daten“ mit „Information“ und „Wissen“

Neben dem Begriff „Daten“ werden in ähnlichem Zusammenhang oft auch die Begriffe „Information“ und „Wissen“ verwendet. Die Beziehungen zwischen diesen Begriffen sind in der Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Informationspyramide

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an A. Fink /G. Schneidereit

S. Voss, Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, 2001, S. 68

Daten sind Zeichen oder kontinuierliche Funktionen, die aufgrund von bekannten oder unterstellten Abmachungen oder vorrangig zum Zwecke der Verarbeitung Informationen darstellen. Unter Daten versteht man demnach eine Folge von Zeichen, über deren Bedeutung weitestgehend Konsens besteht, d.h. die prinzipiell von einer Person aufgenommen und verstanden werden können.^[23]

Information ist ein immaterielles Gut, das dazu dient, zweckorientiertes Wissen zu bilden, welches zur Erreichung eines Ziels, nämlich einer möglichst vollkommenen Entscheidung, eingesetzt werden kann. Informationen bilden somit die Grundlage für Entscheidungen, da aus ihnen Wissen entstehen kann, ohne das Entscheidungsprozesse undenkbar sind.^[24]

Wissen wird als Kenntnis von Sachverhalten oder als Bewußtsein entsprechender Denkinhalte definiert. Der Zweck von Wissen besteht in der Vorbereitung und Durchführung von Handlungen und Entscheidungen.^[25]

Aus Daten können durch Interpretation Informationen gewonnen werden, zum Beispiel, wieviele Reparaturen in einem bestimmten Zeitraum angefallen sind. Das heißt, Daten werden zu Informationen, wenn sie für eine Person einen potenziellen Nutzen haben, weshalb oftmals der Begriff „Daten“ im Sinne von „Information“ verwendet wird. Durch eine Verknüpfung mehrerer Informationen kann dann Wissen erzeugt werden, durch welches der Entscheidungsträger, z.B. durch die Überprüfung der Reparaturzahlen aller Flugzeuge über einen längeren Zeitraum hinweg, erkennen kann, welches Flugzeug am häufigsten Beanstandungen aufweist oder ob es saisonale Zusammenhänge gibt. Den Prozeß des solcherart erworbenen Wissens des Entscheidungsträgers, das dieser dann im Entscheidungsprozeß nutzen kann, bzw. die Einordnung von Informationen in Wissen bzw. die Erweiterung von Wissen durch Informationen bezeichnet man auch als Lernen.^[26]

[...]

^[1] Vgl. http://www.lufthansacityline.com/cityline/de/htm/unternehmen/historie.html, 01.08.2002

^[2] Vgl. Lufthansa CityLine News, Auflage 07/1998, Seite 8-9

^[3] Vgl. http://www.lufthansacityline.com/cityline/de/htm/unternehmen/historie.html, 01.08.2002

^[4] Vgl. Lufthansa CityLine News, Auflage 07/1998, Seite 8-9

^[5] Vgl. Lufthansa CityLine Geschäftsbericht 2000, Seite 13-15

^[6] Vgl. http://www.lufthansacityline.com/cityline/de/htm/unternehmen/wir.html, 01.08.2002

^[7] Vgl. Lufthansa CityLine Geschäftsbericht 2000, Seite 18-19

^[8] Vgl. http://www.sap.com/germany/aboutSAP/profil/index.asp, 06.09.2002

^[9] Vgl. Ullrich, SAP R/3 Der schnelle Einstieg, 2000, S. 11-12

^[10] Vgl. http://www.sap.com/germany/aboutSAP/profil/geschichte.asp, 06.09.2002

^[11] Vgl. Intranet CityLine, http://lww.ebase.dlh.de/cityline/index/library/nav21.htm, 10.08.2002

^[12] Vgl. http://www.sap-ag.de/germany/solutions/industry/aero/keycapabilities.asp,06.09.2002

^[13] Vgl. Fink / Schneidereit / Voss, Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, 2001, S. 155

^[14] Vgl. Schwinn / Dippolt / Ringenberg / Schnider, Unternehmensweites Datenmanagement,

1998, S. 36

^[15] Vgl. Voß / Gutenschwager, Informationsmanagement, 2001, S. 249

^[16] Vgl. Heinrich, Informationsmanagement, 1996, S. 45

^[17] Vgl. http://www.doculine.com/news/1999/April/datenmanagement.htm, 16.09.2002

^[18] Vgl. http://www.kirchhoff-controlling.via.t-online.de/controll.htm, 11.09.2002

^[19] Vgl. Weber, Einführung in das Controlling, 1995, S. 50

^[20] Vgl. Piontek, Distributionscontrolling, 1995, S. 3

^[21] Vgl. Becker, Strategisches Vertriebscontrolling, 1994, S. 21ff.

^[22] Vgl. Piontek, Distributionscontrolling, 1995, S. 28

^[23] Vgl. A. Fink /G. Schneidereit /S. Voss, Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, 2001, S. 68

^[24] Vgl. Prof. Dr. K.-Th. Krycha, Kleines Betriebswirtschaftslehre Lexikon, 1993, S. 136

^[25] Vgl. S. Voß /K. Gutenschwager, Informationsmanagement, 2001, S. 24

^[26] Vgl. A. Fink /G. Schneidereit /S. Voss, Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, 2001, S. 70