Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
Dargestellt am Beispiel eines Anbieters für Biogas-Komplettanlagen
©2004
Diplomarbeit
72 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Die zukunftsweisende Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf eine Markt- und Kundenorientierung ist eine der gegenwärtigen Herausforderungen für Unternehmen. Das Umfeld, in dem die Unternehmen agieren müssen, hat sich dabei in den letzten Jahren verändert. Es ist charakterisiert durch steigenden Wettbewerbsdruck, veränderte Kostenstrukturen und fehlende Marktorientierung seitens der Unternehmen. Der steigende Wettbewerbsdruck führt zu einer Beschleunigung des technischen Fortschritts und damit zu verkürzten Innovations- und Produktlebenszyklen. Dabei sind niedrige Kosten bei der Produktentwicklung und zielgerichteter Einsatz aller Ressourcen wichtiger geworden. Dieser Innovationsdruck hat zu einer Veränderung der Kostenstrukturen geführt. Aber auch der zunehmende Automatisierungsgrad, zu viele Produktvarianten, steigende Abgaben und Steuern und die zunehmende Internationalisierung hatten die Zunahme der Gemeinkosten zur Folge. Dies erfordert eine Kostenplanung die strategische Gesichtspunkte berücksichtigt. Die traditionelle Kostenrechnung stößt bei der geforderten strategischen Ausrichtung an ihre Grenzen, da sie eine Kostenoptimierung im Rahmen bestehender Strukturen anstrebt, anstatt strategische Merkmale und Zielsetzungen zu integrieren. Hierbei werden auch die Nachteile der traditionellen Kostenrechung sichtbar, die sich in mangelndem Strategiebezug, einer zeitlich unzureichenden Begleitung der Produktentwicklung und einer fehlenden oder mangelhaften Marktorientierung äußern.
Durch mangelnden Strategiebezug, z.B. bei einem Produkt, das in der Markteinführungsphase nur geringe Erträge bringt, könnte trotz einer voraussichtlich guten Gesamtrentabilität über den PLZ hinweg, die kurzfristige Eliminierung des Produktes erfolgen.
Die zeitliche Begleitung der Produktentwicklung durch die Kostenrechnung zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle ist unverzichtbar, da bereits in der frühen Planungs- und Entwicklungsphase ca. 80 % aller Kosten eines Produktes festgelegt werden. Die Marktorientierung in der Preis- und Produktgestaltung ist ein Knock-Out- Merkmal, da Produkte, welche die Anforderungen der potenziellen Kunden nicht treffen, im Wettbewerb nicht bestehen werden.
Um eine umfassende Marktorientierung zu erreichen, ist es notwendig, eine organisatorische Verbindung der Marktforschung zu allen beteiligten Bereichen zu gewährleisten. Basierend auf dieser fundierten, systematischen Marktanalyse sind die […]
Die zukunftsweisende Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf eine Markt- und Kundenorientierung ist eine der gegenwärtigen Herausforderungen für Unternehmen. Das Umfeld, in dem die Unternehmen agieren müssen, hat sich dabei in den letzten Jahren verändert. Es ist charakterisiert durch steigenden Wettbewerbsdruck, veränderte Kostenstrukturen und fehlende Marktorientierung seitens der Unternehmen. Der steigende Wettbewerbsdruck führt zu einer Beschleunigung des technischen Fortschritts und damit zu verkürzten Innovations- und Produktlebenszyklen. Dabei sind niedrige Kosten bei der Produktentwicklung und zielgerichteter Einsatz aller Ressourcen wichtiger geworden. Dieser Innovationsdruck hat zu einer Veränderung der Kostenstrukturen geführt. Aber auch der zunehmende Automatisierungsgrad, zu viele Produktvarianten, steigende Abgaben und Steuern und die zunehmende Internationalisierung hatten die Zunahme der Gemeinkosten zur Folge. Dies erfordert eine Kostenplanung die strategische Gesichtspunkte berücksichtigt. Die traditionelle Kostenrechnung stößt bei der geforderten strategischen Ausrichtung an ihre Grenzen, da sie eine Kostenoptimierung im Rahmen bestehender Strukturen anstrebt, anstatt strategische Merkmale und Zielsetzungen zu integrieren. Hierbei werden auch die Nachteile der traditionellen Kostenrechung sichtbar, die sich in mangelndem Strategiebezug, einer zeitlich unzureichenden Begleitung der Produktentwicklung und einer fehlenden oder mangelhaften Marktorientierung äußern.
Durch mangelnden Strategiebezug, z.B. bei einem Produkt, das in der Markteinführungsphase nur geringe Erträge bringt, könnte trotz einer voraussichtlich guten Gesamtrentabilität über den PLZ hinweg, die kurzfristige Eliminierung des Produktes erfolgen.
Die zeitliche Begleitung der Produktentwicklung durch die Kostenrechnung zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle ist unverzichtbar, da bereits in der frühen Planungs- und Entwicklungsphase ca. 80 % aller Kosten eines Produktes festgelegt werden. Die Marktorientierung in der Preis- und Produktgestaltung ist ein Knock-Out- Merkmal, da Produkte, welche die Anforderungen der potenziellen Kunden nicht treffen, im Wettbewerb nicht bestehen werden.
Um eine umfassende Marktorientierung zu erreichen, ist es notwendig, eine organisatorische Verbindung der Marktforschung zu allen beteiligten Bereichen zu gewährleisten. Basierend auf dieser fundierten, systematischen Marktanalyse sind die […]
Leseprobe
ID 8440
Wenske, Marco: Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses -
Dargestellt am Beispiel eines Anbieters für Biogas-Komplettanlagen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Koblenz, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Marco Wenske
Glatzer Strasse 1
10247
Berlin
Tel.: 030/27574262
marcowenske@web.de
Autorenprofil
von
Marco Wenske
Angestrebter Berufeinstieg:
Controlling, Unternehmensberatung, Projektmanagement
Marco Wenske
Glatzer Strasse 1
10247
Berlin
Tel.:
030/27574262
marcowenske@web.de
Autorenprofil (1)
Geburtsdatum
14. Oktober 1978
Geburtsort
Dernbach / Rheinland-Pfalz
Familienstand ledig
Hochschulausbildung
08/2004
Abschluss:
Diplom-Betriebswirt (FH), Abschlussnote: gut
10/2000 08/2004
Studium der Betriebswirtschaft:
Fachhochschule
Koblenz
Studienschwerpunkte:
Controlling:
Unternehmensplanung, Gemeinkostencontrolling, Produkt-
und Prozesscontrolling, Kennzahlensysteme zur Erfolgs- und
Bilanzanalyse
Seminararbeit:
,,Strategisches Marketing-Controlling"
Unternehmensplanspiel:
Bearbeitung von komplexen Fallstudien zu Problemen
verschiedener Unternehmensbereiche, insbesondere des
Controlling.
Unternehmensrechnung:
IAS, Jahresabschluß Kapitalgesellschaft,
Konzernrechnungslegung
Diplomarbeit:
,,Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing
Prozesses."
Praxis
05/2004 08/2004
BSB GmbH, Staudt
Umsatz ca. 10 Mio. EUR
Diplomarbeit
Tätigkeit: Durchführung einer Marktanalyse mit Wirtschaftlich-
keitsberechnung für Biogas-Komplettanlagen.
Marco Wenske
Glatzer Strasse 1
10247
Berlin
Tel.:
030/27574262
marcowenske@web.de
Autorenprofil (2)
10/2002 02/2003
Griesson de Beukelaer GmbH & Co. KG, Polch
Umsatz ca. 310 Mio. EUR
Praktikum im Controlling
Tätigkeit: Reporting, Kalkulation inkl. DB-Rechnungen,
Budgetierung
06/1998 08/1998
Jasba GmbH, Ötzingen
Umsatz ca. 40 Mio. EUR
Außendienst
Tätigkeit: Kundenbetreuung und -akquise
Schul- und Berufsausbildung
09/1998 07/1999
Fachoberschule Wirtschaft Montabaur
Abschluss: Fachhochschulreife (Note: 1,6)
08/1995 05/1998
Ausbildung Industriekaufmann
Jasba GmbH, Ötzingen
09/1989 06/1995
Staatliches Gymnasium Montabaur
Abschluss: Mittlere Reife
Sprachkenntnisse
Englisch gut in Wort und Schrift
Französisch - Grundkenntnisse
Softwarekenntnisse
MS Office (Excel, Word, Powerpoint, Access, Outlook)
Internet
SAP R/3, Co
Interessen
Laufen, Snowboarden, Fußball und Fotografie
Berlin, 19.11.04
Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
II
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis
II
Abbildungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
VI
1. Einleitung
1
1.1 Problemstellung
1
1.1 Ziel der Arbeit
2
2. Darstellung des Target Costing
3
2.1 Grundlagen des Target Costing
3
2.1.1 Definitionen
3
2.1.2 Merkmale
4
2.1.3 Ziele
4
2.2 Der Target Costing Prozess
5
2.2.1 Aufbau einer marktorientierten Kostenstrategie
5
2.2.2 Marktinformationen als Grundlage
7
2.2.3 Zielkostenplanung
10
2.2.3.1 Begriffe
10
2.2.3.2 Methoden
10
2.2.3.3 Ablauf
12
2.2.4 Zielkostenspaltung
14
2.2.4.1 Methoden
14
2.2.4.2 Ablauf
14
2.2.5 Zielkostenerreichung
17
2.3 Problemfelder des TC
19
2.3.1 Methodische Defizite
19
2.3.2 Schwachstellen für Unternehmen im Anlagenbau
21
2.4 Beitrag der Marktanalyse zur Zielerreichung
22
Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
III
3. Die Marktanalyse, dargestellt an der BSB GmbH, einem Anbieter für
Biogas-Komplettanlagen
23
3.1 Vorstellung der BSB GmbH
23
3.1.1 Funktionsweise einer Biogasanlage
24
3.1.2 Ist-Situation
24
3.1.3 Verbesserungsvorschlag
25
3.2 Marktdefinition
27
3.2.1 Allgemeine Wirtschaftsdaten
28
3.2.2 Marktstrukturen
29
3.2.3 Marktpotenzial
30
3.2.4 Gesetzliche Rahmenbedingungen
32
3.3 Konkurrenz
32
3.3.1 Wettbewerber
33
3.3.2 Technische Vorteile
34
3.4 Kunden
35
3.4.1 Förderungsmöglichkeiten
35
3.4.2 Kundenanforderungen
36
3.4.3 Preisbereitschaften
38
3.4.3.1 Probleme
38
3.4.3.2 Wirtschaftlichkeitsrechnung
39
4. Fazit
40
4.1 Ergebnis der Marktanalyse
40
4.2 Bedeutung für die BSB GmbH
42
Anhang
44
Anhang 1: Referenz
44
Anhang 2: Darstellung einer Biogasanlage
45
Anhang 3: Anlagentypen
46
Anhang 4: Biogasnutzung in Deutschland
47
Anhang 5: Statistische Basisdaten
48
Anhang 6: Anbieter
49
Anhang 7: Komponenten
50
Anhang 8: Wirtschaftlichkeitsrechnung
51
Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
IV
Literaturverzeichnis
58
Quellenverzeichnis
60
Marktanalyse als Ausganspunkt des Target Costing Prozesses
V
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Outpacing-Strategien
6
Abb. 2: Kundenbegeisterungsmodell
8
Abb. 3: Gegenüberstellung Cost-Plus / Retrograde Kalkulation
12
Abb. 4: Ablauf der Zielkostenspaltung
16
Abb. 5: Vergleich AC / DC
17
Abb. 6: Zielkostenkontrolldiagramm
18
Abb. 7: Anlagentypen der BSB GmbH
26
Abb. 8: Relevanter Markt der BSB GmbH
27
Abb. 9: Landwirtschaftliche Betriebe in Rheinland-Pfalz
31
Abb. 10: Kundenanforderungen
37
Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
abs.
absolut
AC
Allowable Costs
BHKW
Blockheizkraftwerk
BMU
Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und
Reaktorsicherheit
DC
Drifting Costs
EEG
Erneuerbare Energien Gesetz
EStG
Einkommensteuergesetz
F&E
Forschung & Entwicklung
GK
Gemeinkosten
GV
Großvieheinheiten
GWh
Gigawattstunden
ha
Hektar
kW
Kilowatt
LF
landwirtschaftlich genutzte Fläche
MfWVLW
Ministerium für Wirtschaft, Verkehr, Landwirtschaft und
Weinbau
PLZ
Produktlebenszyklus
R&D
Research & Development
rel.
relativ
Rhl.-Pf.
Rheinland-Pfalz
TC
Target Costing
Vertr.
Vertrieb
Verw.
Verwaltung
Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Die zukunftsweisende Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf eine
Markt- und Kundenorientierung ist eine der gegenwärtigen Herausforderungen
für Unternehmen. Das Umfeld, in dem die Unternehmen agieren müssen, hat
sich dabei in den letzten Jahren verändert. Es ist charakterisiert durch
steigenden Wettbewerbsdruck, veränderte Kostenstrukturen und fehlende
Marktorientierung seitens der Unternehmen. Der steigende Wettbewerbsdruck
führt zu einer Beschleunigung des technischen Fortschritts und damit zu
verkürzten Innovations- und Produktlebenszyklen.
1
Dabei sind niedrige Kosten
bei der Produktentwicklung und zielgerichteter Einsatz aller Ressourcen
wichtiger geworden. Dieser Innovationsdruck hat zu einer Veränderung der
Kostenstrukturen geführt. Aber auch der zunehmende Automatisierungsgrad,
zu viele Produktvarianten, steigende Abgaben und Steuern und die
zunehmende Internationalisierung hatten die Zunahme der Gemeinkosten zur
Folge.
2
Dies erfordert eine Kostenplanung die strategische Gesichtspunkte
berücksichtigt. Die traditionelle Kostenrechnung stößt bei der geforderten
strategischen Ausrichtung an ihre Grenzen, da sie eine Kostenoptimierung im
Rahmen bestehender Strukturen anstrebt, anstatt strategische Merkmale und
Zielsetzungen zu integrieren. Hierbei werden auch die Nachteile der
traditionellen Kostenrechung sichtbar, die sich in mangelndem Strategiebezug,
einer zeitlich unzureichenden Begleitung der Produktentwicklung und einer
fehlenden oder mangelhaften Marktorientierung äußern.
3
Durch mangelnden Strategiebezug, z.B. bei einem Produkt, das in der
Markteinführungsphase nur geringe Erträge bringt, könnte trotz einer
voraussichtlich guten Gesamtrentabilität über den PLZ hinweg, die kurzfristige
Eliminierung des Produktes erfolgen.
4
Die zeitliche Begleitung der Produktentwicklung durch die Kostenrechnung
zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle ist unverzichtbar, da bereits in
1
Vgl. Gupta, C.: Ressourcen- und Kostenmanagement, S. 1
2
Vgl. Gupta, C.: Ressourcen- und Kostenmanagement, S. 2 f.
3
Vgl. Buggert, W.; Wielpütz, A.: Target Costing, S. 37 f.
4
Vgl. Buggert, W.; Wielpütz, A.: Target Costing, S. 26
1
Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
der frühen Planungs- und Entwicklungsphase ca. 80 % aller Kosten eines
Produktes festgelegt werden.
5
Die Marktorientierung in der Preis- und Produktgestaltung ist ein Knock-Out-
Merkmal, da Produkte, welche die Anforderungen der potenziellen Kunden
nicht treffen, im Wettbewerb nicht bestehen werden. Um eine umfassende
Marktorientierung zu erreichen, ist es notwendig, eine organisatorische
Verbindung der Marktforschung zu allen beteiligten Bereichen zu
gewährleisten. Basierend auf dieser fundierten, systematischen Marktanalyse
sind die erforderlichen Informationen den Entscheidungsträgern
bereitzustellen.
6
Die Marktanalyse ist Ausgangspunkt des TC. Als ein Instrument des
strategischen Kostenmanagement ist TC in der Lage, Produkte, Märkte und
Ressourcen unter strategischen Gesichtspunkten zu kombinieren. Anschließend
sind diese Informationen in quantitative, operative Maßgrößen zu
transformieren. Aufgrund dessen kann das TC ein geeigneter Ansatz sein, um
die o. g. Nachteile der traditionellen Kostenrechnung zu beseitigen und für das
Produkt einen marktgerechten und strategischen Preis zu bestimmen. Die Frage
,,Was darf uns ein Produkt kosten" anstatt der traditionellen Frage ,,Was wird
uns ein Produkt kosten" soll diese Marktorientierung verdeutlichen.
7
1.2. Ziel der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die Methode des TC zu
geben und gleichzeitig die Bedeutung der Marktanalyse als Grundlage dieser
Methode zu bestimmen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden zunächst die
Grundlagen, der Ablauf und die Problemfelder des TC dargestellt. Die
Marktanalyse wird am Beispiel der BSB GmbH, einem Anbieter für
standardisierte Biogasanlagen, durchgeführt. Diese Marktanalyse umfasst die
Bereiche Marktfaktoren, Konkurrenz und Kunden. Das abschließende Fazit
soll der BSB GmbH zeigen, ob die Ziele des TC erreichbar sind und deshalb
eine Weiterführung des TC Prozesses für sie interessant erscheint.
5
Vgl. Seidenschwarz, W.: Nie wieder zu teuer, S.6
6
Vgl. Horváth, P.: Target Costing, S. 7
7
Vgl. Horváth, P.: Target Costing, S. 4 f.
2
Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
2. Darstellung des Target Costing
2.1 Grundlagen des Target Costing
2.1.1 Definitionen
Es besteht keine einheitliche Definition des Begriffs Target Costing. TC wurde
ursprünglich als ein umfassendes Verständnis von Kostenmanagement von
japanischen Autoren wie Hiromoto oder Sakurai beschrieben. ,,... target
costing can be defined as a cost management tool for reducing the overall cost
of a product over its entire life cycle with the help of the production,
engineering, R&D, marketing and the accounting departments."
8
Diese
Definition stellt ein umfassendes TC Verständnis dar, über den gesamten PLZ
hinweg und alle Bereiche des Unternehmens betreffend.
Eine sehr eingeschränkte Sichtweise vertritt Cooper. ,,Ziel des TC ist die
Bestimmung der Herstellkosten eines geplanten Produktes, so dass es in der
Marktphase den gewünschten Gewinn erwirtschaftet."
9
Als ,, umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und
Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt-
und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen
frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können",
definieren die deutschen Autoren Horváth, Niemand und Wobold das TC.
10
,,Die Marktanalyse ist das Ergebnis der Gewinnung von Informationen über
Gegebenheiten auf einem Markt."
11
Es handelt sich um eine ,,systematisch methodische Untersuchung der Stellung
einzelner Unternehmen im Marktgeschehen, die zur Schaffung der
Markttransparenz beiträgt und die Geschäftspolitik der Unternehmen
fundiert."
12
8
Sakurai, M.: Target Costing, S. 40
9
Horváth, P.: Target Costing, S. 3
10
Horváth, P.: Target Costing, S. 4
11
Nieschlag, R.: Marketing, S. 1060
12
Gabler Wirtschaftlexikon: CD-ROM
3
Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
Die Definitionen veranschaulichen die Bedeutung der Marktanalyse für
Unternehmen insgesamt und insbesondere als Grundlage eines markt-
orientierten TC Prozesses.
2.1.2 Merkmale
TC lässt sich anhand von vier Merkmalen charakterisieren:
· ,,Price led costing": Die erlaubten Zielkosten werden aus dem
Marktpreis abgeleitet.
· ,,Focus on Customer": Die Anforderungen der Zielkunden dienen als
Basis zur Ermittlung der Produktfunktionen.
· ,,Focus on Design": TC wird überwiegend in frühen Phasen des PLZ
eingesetzt, d.h. in der Planungs- und Entwurfsphase.
· ,,Life Cycle Orientation": TC bezieht sich auf die Lebenszykluskosten
des Produktes.
13
2.1.3 Ziele
TC soll durch die Gestaltung und Herstellung der Produkte das gesamte
Unternehmen auf den Markt ausrichten und durch marktgerechte Preise
Produktrentabilitäten erhalten bzw. steigern.
14
Aus diesen beiden Oberzielen
lassen sich einzelne Zielsetzungen für den Einsatz des TC ableiten:
· Kostenreduktion bei gleichbleibend hoher Qualität
· Marktorientierung, insbesondere des Kostenmanagement
· Strategieorientierung durch markt- und zielorientierte F&E
· Motivierende Aspekte, da Steuerung durch den Markt erfolgt
15
TC geht von einem Primat der Marktorientierung aus, d.h. dass den Markt-
und Kundenanforderungen höhere Priorität eingeräumt wird als den
technologischen Grenzen. Marktorientierung bedeutet die Ausrichtung des
Managements und speziell des Kostenmanagements auf Kundenwünsche.
13
Vgl. Sauter, R.: Marktorientierte Steuerung, S. 36
14
Vgl. Seidenschwarz, W.: Marktorientiertes Zielkostenmanagement, S. 78
15
Vgl. Horváth, P.: Target Costing, S. 4
4
Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
Diese Kundenwünsche und sonstige, relevante Marktanforderungen können
im Rahmen der Marktanalyse ermittelt werden.
16
2.2 Der Target Costing Prozess
In der Literatur wird der TC Prozess nach herrschender Meinung in drei Phasen
unterteilt:
· Zielkostenermittlung
· Zielkostenspaltung
· Zielkostenerreichung
Die Bedeutung der Unternehmensplanung und der grundsätzlichen
Kostenstrategie wird in vielen Beiträgen vernachlässigt. Dennoch sollte die
Ermittlung der Zielkosten in Übereinstimmung mit den grundlegenden
Vorstellungen der Unternehmensplanung und der darin enthaltenen
Kostenstrategie erfolgen.
17
2.2.1 Aufbau einer marktorientierten Kostenstrategie
Einige Unternehmen setzen heute noch auf die generischen Wettbewerbs-
strategien nach Porter. Eine langfristige Fokussierung auf eine der beiden
Strategiealternativen, Kostenführerschaft oder Differenzierung, führt in vielen
Fällen jedoch dazu, den kurzfristig erworbenen Wettbewerbsvorteil zu
verlieren. Speziell auf wettbewerbsintensiven Märkten ist eine erfolgreiche
strategische Positionierung immer schwieriger. Durch immer neuere und
scheinbar exklusivere Nischen versuchen die Unternehmen den Produktwert zu
steigern. Die große Produktvielfalt hat einige negative Auswirkungen, wie
zunehmende Kapitalintensität und steigende F&E Kosten. Häufig ist die
Ursache eine zu differenzierte Marktsegmentierung seitens der Unternehmen.
18
Die traditionelle Kostenrechnung verdeckt die Belastungen, die durch diese
Vielfalt entstehen. Das Gebot der Einfachheit wird verletzt und die
16
Vgl. Seidenschwarz, W.: Marktorientiertes Zielkostenmanagement, S. 80
17
Vgl. Sakurai, M.: Integratives Kostenmanagement, S. 57
18
Vgl. Seidenschwarz, W.: Target Costing, S. 37
5
Marktanalyse als Ausgangspunkt des Target Costing Prozesses
Unternehmen landen in der ,,Strategiefalle". Daher sind bei bestimmten Markt-
und Branchenentwicklungen Strategiewechsel erforderlich.
19
Die klassische Denkweise, entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung,
ist auf den Märkten so nicht mehr zeitgemäß. Die Strategien sind beweglicher
geworden. Diese Dynamisierung wird anhand der Outpacing-Strategien im
Folgenden erläutert.
20
Produktkostenniveau
niedrig
hoch
V2
V1
S1
S2
Outpacing
Strategievarianten ,,Standardisierung /
Verjüngung":
S1 / V1 = Phase 1
S2 / V2 = Phase 2
niedrig
hoch
W
ah
rg
en
om
m
en
er
Produktwert
Abb. 1: Outpacing-Strategien
Quelle: In Anlehnung an: Seidenschwarz, W.: Target Costing, S.38
Die Outpacing-Strategien berücksichtigen mit dem von Kunden wahr-
genommenen Produktwert und dem Produktkostenniveau zwei Sichtweisen im
Wettbewerb. Das Ziel bei der Verfolgung der Outpacing-Strategien ist es, als
erstes Unternehmen den rechten oberen Quadranten zu erreichen, um
6
19
Vgl. Seidenschwarz, W.: Target Costing, S. 38
20
Vgl. Seidenschwarz, W.: Nie wieder zu teuer, S. 13