Herausforderung Leerstand
Nutzerorientierte Büroimmobilienanalyse zur Ermittlung von Revitalisierungspotentialen
©2004
Diplomarbeit
174 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Wachsende Leerstände und sinkende Mietpreise beschäftigen Eigentümer, Vermieter und Verwalter von Büroimmobilien in fast allen deutschen Städten. Obwohl sich nach vorherrschendem Konsens die Weltwirtschaft in den nächsten Jahren erholen soll, wird sich diese Entwicklung nur verzögert auf den Bürovermietungsmarkt auswirken. 2003 stieg das Leerstandsvolumen von Büroflächen in den fünf deutschen Immobilienhochburgen (Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, München) weiter und liegt nun schon bei ca. 6,75 Mio. m², während noch immer beträchtliche Neubauvolumina den gesättigten Büromarkt speisen. Nutzeroptimierte Objekte finden jedoch auch in Krisenzeiten Abnehmer.
Die Herausforderung besteht deshalb darin, unter den derzeitigen Marktkonditionen mit einem großen und facettenreichen Angebot qualitativ hochwertiger und moderner Flächen zu geringen Mietpreisen Bestandsimmobilien den wachsenden Anforderungen potentieller Nutzer anzupassen. In dieser Arbeit wird ein Analyseinstrument für Investoren und Eigentümer entwickelt, das eine marktorientierte Entwicklung von leer stehenden vermietbaren Bürobestandsflächen ermöglicht. Dazu werden die Bedürfnisse der Nutzergruppen an das Produkt Immobilie ermittelt und darauf aufbauend ein Bewertungssystem entwickelt. Dieses nutzerorientierte System ermöglicht die Ableitung von Strategien und Handlungsalternativen, die materielles wie auch immaterielles Leistungsangebot der Immobilie betreffen. Ziel ist die Aufdeckung von Revitalisierungspotentialen für eine gezielte Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Durch die auf diese Weise ermöglichte Schaffung eines marktkonformen, systematisch auf die Nutzerbedürfnisse abgestimmten Angebots wird der Leerstand im Gebäude langfristig gesenkt. Erhöhte Gebäudeattraktivität führt so zu einer höheren Rentabilität, verbindet also die Interessen von Nutzer und Investor.
Eine besondere Rolle bei dieser Nutzerorientierung kommt Facility Management als einem ganzheitlichen und lebenszyklusorientierten Ansatz zu. Die konsequente Einbindung von FM in den Prozess der Strategiefindung und Maßnahmenplanung ermöglicht eine Maximierung des Nutzwertes und dient der Ertragssteigerung der Immobilie.
Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Arbeit ist in acht Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die in die Arbeit einfließenden Themenbereiche erläutert. Dazu werden die Ausgangslage am Immobilienmarkt […]
Wachsende Leerstände und sinkende Mietpreise beschäftigen Eigentümer, Vermieter und Verwalter von Büroimmobilien in fast allen deutschen Städten. Obwohl sich nach vorherrschendem Konsens die Weltwirtschaft in den nächsten Jahren erholen soll, wird sich diese Entwicklung nur verzögert auf den Bürovermietungsmarkt auswirken. 2003 stieg das Leerstandsvolumen von Büroflächen in den fünf deutschen Immobilienhochburgen (Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, München) weiter und liegt nun schon bei ca. 6,75 Mio. m², während noch immer beträchtliche Neubauvolumina den gesättigten Büromarkt speisen. Nutzeroptimierte Objekte finden jedoch auch in Krisenzeiten Abnehmer.
Die Herausforderung besteht deshalb darin, unter den derzeitigen Marktkonditionen mit einem großen und facettenreichen Angebot qualitativ hochwertiger und moderner Flächen zu geringen Mietpreisen Bestandsimmobilien den wachsenden Anforderungen potentieller Nutzer anzupassen. In dieser Arbeit wird ein Analyseinstrument für Investoren und Eigentümer entwickelt, das eine marktorientierte Entwicklung von leer stehenden vermietbaren Bürobestandsflächen ermöglicht. Dazu werden die Bedürfnisse der Nutzergruppen an das Produkt Immobilie ermittelt und darauf aufbauend ein Bewertungssystem entwickelt. Dieses nutzerorientierte System ermöglicht die Ableitung von Strategien und Handlungsalternativen, die materielles wie auch immaterielles Leistungsangebot der Immobilie betreffen. Ziel ist die Aufdeckung von Revitalisierungspotentialen für eine gezielte Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Durch die auf diese Weise ermöglichte Schaffung eines marktkonformen, systematisch auf die Nutzerbedürfnisse abgestimmten Angebots wird der Leerstand im Gebäude langfristig gesenkt. Erhöhte Gebäudeattraktivität führt so zu einer höheren Rentabilität, verbindet also die Interessen von Nutzer und Investor.
Eine besondere Rolle bei dieser Nutzerorientierung kommt Facility Management als einem ganzheitlichen und lebenszyklusorientierten Ansatz zu. Die konsequente Einbindung von FM in den Prozess der Strategiefindung und Maßnahmenplanung ermöglicht eine Maximierung des Nutzwertes und dient der Ertragssteigerung der Immobilie.
Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Arbeit ist in acht Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die in die Arbeit einfließenden Themenbereiche erläutert. Dazu werden die Ausgangslage am Immobilienmarkt […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8436
Brunauer, Wolfgang: Herausforderung Leerstand - Nutzerorientierte
Büroimmobilienanalyse zur Ermittlung von Revitalisierungspotentialen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschulverein Inntal, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Curriculum Vitae
Dipl.-Ing. (FH) Wolfgang Brunauer
Johann-Herbststr. 40
A-5061 Elsbethen
Tel.: +43 / (0) 650 / 4 33 111 9
E-Mail: wolfgang_brunauer@gmx.net
Innsbruck, 10.11.2004
Wolfgang Brunauer
Johann-Herbststr. 40, A-5061 Elsbethen
E-mail: wolfgang_brunauer@gmx.net
Tel.: +43 / (0)650 / 4 33 111 9
Persönliche Daten
Dipl.-Ing. (FH) Wolfgang Brunauer
Geb. am 12.06.1980 in Salzburg, Österreich
Familienstand: ledig
Ausbildung
Seit Okt. 2004
Doktoratsstudium BWL; Diplomstudien VWL und Mathematik
Juli 2004
Studienabschluss Facility Management (mit gutem Erfolg)
2002, 2003
Empfang des Leistungsstipendiums der FHS KufsteinTirol und des
Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Kultur
Okt. 2000 Juli 2004
Studium ,,Facility Management" (FM) an der FHS KufsteinTirol
Okt. 1999 Sept. 2000
Zivildienst beim Landesfeuerwehrkommando Salzburg
Okt. 1998 Juli 1999
Studium deutsche Philologie, Italienisch, Psychologie an der
Universität Salzburg; Sprachkurs Chinesisch
Juni 1998
Matura (mit ausgezeichnetem Erfolg)
Sept. 1990 Juni 1998
Privatgymnasium der Herz-Jesu-Missionare in Salzburg
Praktika / Weiterbildung
Sept. 2003 Feb. 2004
Berufspraktikum bei der Jones Lang LaSalle GmbH in Hamburg; Aufgaben:
Implementierung eines FM-Betreibers
Nebenkostenanalysen
Bietervergleiche
Vertragsmanagement
2002/2003
Studienbegleitende Projekte an der FHS KufsteinTirol, unter anderem:
Airrail Frankfurt: Kosten-Nutzenrechnung, Erstellung eines ,,Quality-Quantity Surveillance Tools"
Bezirkshauptmannschaft Kufstein: Organisationsanalyse und Raumkonzept
Sommer 2002
Teilnahme am 5ten FM-Programm in Hamburg, Heerlen (NL) und Kufstein; internationale
Studienprojekte mit:
der Beiersdorf AG Hamburg
A-Null Wien
der Fachhochschule Heerlen (NL)
WS 2001/2002
Studienbegleitende Arbeit an Projekten für DBAssociates Kufstein (FM-Beratung) und Siemens
München / Perlach
- 1 -
Wolfgang Brunauer
Johann-Herbststr. 40, A-5061 Elsbethen
E-mail: wolfgang_brunauer@gmx.net
Tel.: +43 / (0)650 / 4 33 111 9
Sommer 2001
Praktikum bei DBAssociates
Erarbeitung von FM-Konzepten für die ÖBB
Erarbeitung von Präsentationen
Zusatzqualifikationen
Fremdsprachen
Englisch (verhandlungsfähig; Fremdsprachenzertifikat UNIcert Stufe III, Gesamtergebnis ,,Sehr
Gut"); 3-wöchiger Sprachaufenthalt in Eastbourne / Großbritannien (1996)
Französisch (Maturaniveau in Wort und Schrift); 4-wöchiger Sprachaufenthalt in St. Malo /
Frankreich (1997)
Spanisch (Maturaniveau, in Wort und Schrift)
Italienisch (ausbaufähig)
Chinesisch (Grundkenntnisse); 3-wöchiger Sprachaufenthalt in Shanghai (1999)
EDV-Kenntnisse
Microsoft Windows 98/NT/2000/ME/XP
Microsoft Office 2000/XP (gesamtes Paket)
Microsoft Project; Microsoft Visio
MathCAD 6, AutoCAD R14/2000
Aperture 7 (FM-Software)
Grundkenntnisse von SAP
Weitere Qualifikationen
Ausbildung zur Sicherheitsvertrauensperson
Führerscheinklasse B
Studienbegleitende Aktivitäten
Seit Okt. 2001 aktives Mitglied der IFMA (International Facility Management Association),
Gründungsmitglied des Regionalkreises West der IFMA Austria an der FHS Kufstein
Teilnahme am World Workplace (WWP) 2001 in Innsbruck, Teil des Organisationsteams für den
WWP 2003 in Prag
Teilnahme an der ExpoReal 2002, München
Mithilfe bei der Organisation von Veranstaltungen und Vorträgen an der FHS Kufstein
Veröffentlichungen
,,Bürovermietungsmarkt. Wege aus der Krise", Teil 1 am 15.10., Teil 2 am 22.10.2004, Koautor,
Süddeutsche Zeitung
Freizeit
Skitouren, Joggen, Lesen (v.a. Krimis und Sachbücher), digitale Fotografie
- 2 -
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich all jenen danken, die mich bei der Entstehung der vorliegenden
Arbeit unterstützt haben, besonders meinen Betreuern, Herrn Dipl.-Ing. Paul Stadlöder von der
FMC Facility Management Consulting GmbH in München und Herrn Dipl.-Kfm., Dipl.-
Immobilienwirt (VWA) Sven Bienert von der FHS KufsteinTirol.
Des Weiteren möchte ich allen meinen Gesprächspartnern danken, deren Auskünfte wesentlich
zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben, besonders Frau Prof. Dr. Michaela Hellerforth
von der Fachhochschule Gelsenkirchen, Herrn Christoph Karl vom Internationalen
Realitätenbüro in Salzburg, Herrn Ulrich Dick von der HOCHTIEF Construction AG in
Düsseldorf und den Mitarbeitern der Jones Lang LaSalle GmbH in Hamburg, München und
Berlin, die mir mit fachlichen Ratschlägen zur Seite standen.
Besonderer Dank gebührt außerdem meinen Eltern und meinem Bruder Georg, außerdem meiner
Freundin Eva und meinen Freunden für den Glauben an mich und die großzügige Unterstützung
zu jeder Zeit.
Alles Alte, soweit es Anspruch darauf hat, sollen wir lieben,
aber für das Neue sollen wir recht eigentlich leben.
Theodor Fontane
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS...I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... V
TABELLENVERZEICHNIS ... VII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...IX
1
EINLEITUNG ... 1
1.1
H
ERAUSFORDERUNG
L
EERSTAND
... 1
1.2
A
UFBAU DER
A
RBEIT
... 2
2
RAHMENBEDINGUNGEN UND EINGRENZUNG... 3
2.1
S
ITUATION AM
B
ÜROIMMOBILIENMARKT
... 3
2.1.1
Konjunkturelle Rahmenbedingungen ... 3
2.1.2
Bürovermietungsmarkt und Leerstandsentwicklung ... 3
2.1.3
Ableitung des Handlungsbedarfs... 4
2.2
I
MMOBILIENZYKLUS
... 5
2.3
I
MMOBILIENMARKETING
... 7
2.3.1
Begriff des Immobilienmarketing ... 7
2.3.2
Marketingpolitisches Instrumentarium ... 8
2.3.3
Immobilienmarketing zur Bestandsentwicklung... 8
2.4
F
ACILITY
M
ANAGEMENT
... 9
2.4.1
Definition von Facility Management... 9
2.4.2
Lebenszyklus der Immobilie ... 11
2.5
R
EVITALISIERUNG
... 12
2.5.1
Strategische Optionen in der Verwertungsphase ... 12
2.5.2
Gründe und Arten der Bestandsentwicklung... 13
2.5.3
Revitalisierung und Leerstandsmanagement... 16
2.5.4
Vorgehensweise bei einer Revitalisierung im Vergleich zum Neubauprojekt ... 17
2.5.5
Gebäudeanalyse als Grundlage für eine Revitalisierung... 19
3
NUTZERANFORDERUNGEN AN ZU VERMIETENDE BÜROIMMOBILIEN ... 20
3.1
A
USGANGSBEDINGUNGEN FÜR DIE
N
UTZERERMITTLUNG
... 21
3.2
A
BLEITUNG VON
N
UTZERBEDÜRFNISSEN AUS
U
NTERNEHMENSZIELEN
... 22
3.3
P
ERSPEKTIVEN DER
N
UTZERBEDÜRFNISSE
... 24
3.4
A
RTEN VON
A
NFORDERUNGEN
... 25
3.5
Z
IELGRUPPENSPEZIFISCHE
G
EWICHTUNG DER
A
NFORDERUNGEN
... 27
3.6
M
ITARBEITERORIENTIERTE
P
ERSPEKTIVE
... 27
Inhaltsverzeichnis
II
3.6.1
Anforderungen an die Behaglichkeit... 30
3.6.2
Anforderungen an die Fläche... 31
3.6.3
Anforderungen an den Standort ... 32
3.7
P
ROZESSORIENTIERTE
P
ERSPEKTIVE
... 32
3.7.1
Anforderungen aus dem internen Leistungserstellungsprozess... 33
3.7.2
Anforderungen aus der Kommunikation mit dem Kunden ... 35
3.7.3
Anforderungen an die Fläche... 36
3.7.4
Anforderungen an die Gebäudetechnik... 37
3.8
I
DENTITÄTSORIENTIERTE
P
ERSPEKTIVE
: C
ORPORATE
I
DENTITY
... 38
3.8.1
Inhalte der Corporate Identity ... 38
3.8.2
Die Corporate Identity Funktion der Immobilie... 38
3.9
W
IRTSCHAFTLICHE
P
ERSPEKTIVE
... 39
3.9.1
Mietpreis ... 41
3.9.2
Flächeneffizienz... 42
3.9.3
Betriebskosten ... 43
4
OBJEKTANALYSE ... 46
4.1
B
EWERTUNGSMETHODEN
... 46
4.2
S
TANDORTANALYSE
... 48
4.2.1
Kriterien zur Makrostandortwahl ... 50
4.2.2
Kriterien zur Mikrostandortwahl ... 50
4.2.3
Auswirkungen von Standortfaktoren auf die Immobilie ... 52
4.3
G
EBÄUDEANALYSE
... 53
4.3.1
Erfolgsfaktoren für die Revitalisierung... 53
4.3.2
Bauliche Flexibilität und Nutzungsflexibilität... 53
4.3.3
Das Funktionalität/Flexibilität-Dilemma... 54
4.3.4
Ausbaustandards ... 55
4.3.5
Vermietungsstand... 56
4.3.6
Vorgehensweise bei Gebäudeprüfung ... 56
4.4
P
RIMÄRSTRUKTUR
... 57
4.4.1
Tragwerk und Bauweise ... 58
4.4.2
Tiefgarage ... 58
4.4.3
Typologie... 59
4.4.4
Fassade ... 63
4.4.5
Geschoßhöhe... 64
4.4.6
Bewertung der Primärstruktur ... 65
4.5
S
EKUNDÄRSTRUKTUR
... 67
4.5.1
Eingangs- und Empfangsbereich... 68
4.5.2
Sanitärbereiche ... 68
Inhaltsverzeichnis
III
4.5.3
Mitarbeiterbezogene Sonderflächen... 68
4.5.4
Unternehmensbezogene Sonderflächen... 68
4.5.5
Böden ... 69
4.5.6
Decken... 69
4.5.7
Wände... 70
4.5.8
Bewertung der Sekundärstruktur... 70
4.6
T
ERTÄRSTRUKTUR
... 71
4.6.1
HLK (Heizungs-, Lüftungs-, Klimatechnik)... 72
4.6.2
Beleuchtung... 73
4.6.3
Sicherheitseinrichtungen... 74
4.6.4
Informations- und Kommunikationstechnologie, Elektroinstallationen... 74
4.6.5
Bewertung der Tertiärstruktur ... 76
4.7
I
MMOBILIENBEZOGENE
D
IENSTLEISTUNGEN
... 76
4.7.1
Relevanz der immateriellen Leistungsqualität ... 77
4.7.2
Dienstleistungen als komplementäre Entscheidungsfaktoren ... 78
4.7.3
Spektrum möglicher Dienstleistungen... 80
4.7.4
Service-Facilities als materielle Komponente von Dienstleistungen ... 81
5
ABLEITUNG EINES ANFORDERUNGSKATALOGS... 82
5.1
O
PERATIONALISIERUNG DER
K
RITERIEN
... 82
5.2
S
TANDORT
... 86
5.3
G
EBÄUDE
... 88
5.4
D
IENSTLEISTUNGEN
... 90
6
UMSETZUNG IN DIE LEISTUNGSPOLITIK... 92
6.1
W
IRTSCHAFTLICHKEITSANALYSE
... 92
6.2
M
AßNAHMENPAKETE
... 92
7
BEISPIELE ... 94
7.1
V
ORBILD
C
HISWICK
P
ARK
... 94
7.1.1
Standort und Markt ... 94
7.1.2
Gebäude und Dienstleistungen... 95
7.1.3
Bewertung ... 96
7.2
E
UROPAFORUM
II ... 97
7.2.1
Standort und Markt ... 97
7.2.2
Gebäude ... 98
7.2.3
Dienstleistungen... 102
7.2.4
Verbesserungspotentiale und mögliche Umsetzung ... 102
8
FAZIT UND AUSBLICK... 104
Inhaltsverzeichnis
IV
LITERATURVERZEICHNIS ... 106
ANHANG... 1
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Immobilienzyklus...6
Abbildung 2: People, Place, Process...10
Abbildung 3: Immobilienlebenszyklus ...11
Abbildung 4: Unterschied zwischen der technischen und wirtschaftlichen Lebensdauer einer
Immobilie ...14
Abbildung 5: Ausgangssituation bei einer Immobilienbestandsentwicklung ...17
Abbildung 6: Kostenbeeinflussung im Lebenszyklus der Immobilie ...18
Abbildung 7: Zielsystem von Dienstleistungsunternehmen...22
Abbildung 8: Verschiebung der Sektoren ...23
Abbildung 9: Die Nutzerperspektiven in Anlehnung an die BSC ...24
Abbildung 10: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit ...26
Abbildung 11: Aspekte der Menschengerechtigkeit ...29
Abbildung 12: Behaglichkeitsfaktoren...30
Abbildung 13: Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt...34
Abbildung 14 Gegenwärtige und zukünftige Bedeutung von Bürokonzepten ...35
Abbildung 15: Flächenanforderungen durch moderne Arbeitsformen ...36
Abbildung 16: Nutzerbezogene Faktoren der Wirtschaftlichkeit ...39
Abbildung 17: Gesamtkostenoptimierung bei immobilienbezogenen Investitionen ...40
Abbildung 18: Flächensystematik nach DIN 277-1...42
Abbildung 19: Nutzungskosten nach DIN 18960 ...44
Abbildung 20: Aufbau immobilienwirtschaftlicher Standortanalysen...49
Abbildung 21: Mikrostandortwahl von Büroimmobilien heute und in Zukunft...51
Abbildung 22: Funktionalität/Flexibilität-Dilemma ...55
Abbildung 23: Abgleich von SOLL und IST unter Einbeziehung der baulichen Flexibilität...65
Abbildung 24: Standardausstattung oder Nutzerausbau bei IuK-Infrastruktur...75
Abbildung 25: Das Serviceangebot in Abhängigkeit von Standort und Immobilie...78
Abbildung 26: Ermittlung von Service-Zusatzleistung durch das Facility Management ...80
Abbildung 27: Verwendung eines Scoringsystems zur Ableitung von Maßnahmen...82
Abbildung 28: Ablauf des Scorings, Teil 1...83
Abbildung 29: Ablauf des Scorings, Teil 2...85
Abbildung 30: Ablauf des Scorings, Teil 3...86
Abbildungsverzeichnis
VI
Abbildung 31: Standort Chiswick Park...95
Abbildung 32: Gebäudeansicht Chiswick Park...96
Abbildung 33: Standort Europaforum II ...97
Abbildung 34: Ansicht Europaforum II ...99
Abbildung 35: Ebenen im Europaforum II: Stern A, B und C, Konferenzraum und Casino ...100
Abbildung 36: Wandel der Arbeitsformen...3
Abbildung 37: Einbündige Gebäudestruktur mit mittig angeordnetem Haupterschließungskern.
Überwiegend zu finden bei Hochhäusern. ...13
Abbildung 38: Ringförmige Erschließung gegenüberliegender Büroflächen über einen
gemeinsamen Mittelflur ...14
Abbildung 39: Durchgehender Mittelkern mit linearer Erschließung gegenüberliegender
Büroflächen über einen gemeinsamen Mittelflur...15
Abbildung 40: Mehrere Büroflächeneinheiten werden über eine Erschließungsachse erschlossen
...16
Abbildung 41: Typologie flächig zentraler Baukörper ...17
Abbildung 42. Service Bausteine je Dienstleistungs Ebene ...26
Abbildung 43: Basis Paket ...28
Abbildung 44: Service-Angebot für die Mietflächen...29
Abbildung 45: Service-Angebot auf Abruf...30
Abbildung 46: Grafische Auswertung der Standortfaktoren...33
Abbildung 47: Grafische Auswertung der Gebäudefaktoren...35
Abbildung 48: Grafische Darstellung des Erfordernisses zur Umgestaltung des Europaforum II37
Abbildung 49: Grafische Auswertung der Dienstleistungen...39
Abbildung 50: Grafische Darstellung der aggregierten Auswertung von Standort, Gebäude und
Dienstleistungen ...40
Tabellenverzeichnis
VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Charakteristika des Immobilienmarktes und der Immobilie...7
Tabelle 2: Makrostandortfaktoren nach Difu ...50
Tabelle 3: Erforderliche Raumtiefen für Bürotypen ...61
Tabelle 4: Bewertung der Primärstruktur unter Einbeziehung von baulicher Flexibilität und
Nutzerperspektiven...66
Tabelle 5: Bewertung der Sekundärstruktur in Bezug auf bauliche Flexibilität und
Nutzerperspektiven...71
Tabelle 6: Bewertung der Tertiärstruktur in Bezug auf bauliche Flexibilität und
Nutzerperspektiven...76
Tabelle 7: Vorteile für Eigentümer und Nutzer durch zusätzliche Serviceleistungen ...79
Tabelle 8: Scoring von Standortfaktoren ...87
Tabelle 9: Scoring von Gebäudefaktoren...89
Tabelle 10: Scoring von Dienstleistungen in der Immobilie...91
Tabelle 11: In den Branchen vertretene Wirtschaftsbereiche ...7
Tabelle 12: Standort- und Ausstattungskriterien...8
Tabelle 13: Bewertung Kapazität der Tiefgarage Teil 1: Verhältnis Parkplätze zu m² BGF ...19
Tabelle 14: Bewertung Kapazität der Tiefgarage Teil 2: Anteil der Mieter mit Parkplatz...19
Tabelle 15: Bewertung Kapazität der Tiefgarage Teil 2: Anteil der Mieter mit Stellplatz...20
Tabelle 16: Bewertung Qualität der Tiefgarage Teil 1: Breite der Stellplätze in mm ...20
Tabelle 17: Bewertung Qualität der Tiefgarage Teil 2: Länge der Stellplätze in mm ...20
Tabelle 18: Bewertung der Eingangssituation ...21
Tabelle 19: Bewertung des Achsmaßes ...21
Tabelle 20: Bewertung der Gebäudetiefe in Abhängigkeit vom Flächenanteil mit natürlicher
Belichtung ...22
Tabelle 21: Bewertung der Flächenteilbarkeit ...22
Tabelle 22: Bewertung des Anteils der baulichen Hindernisse...22
Tabelle 23: Bewertung der Geschosshöhe ...23
Tabelle 24:Barrierefreiheit ...23
Tabelle 25: Anzahl der vorhandenen Einrichtungen: Sitzgelegenheit, Garderobe, Telefon,
Toiletten ...23
Tabelle 26: Anzahl der Sanitäreinheiten pro m² BGF...24
Tabellenverzeichnis
VIII
Tabelle 27: Heizung: Steuerung...24
Tabelle 28: Lüftung: Steuerung...24
Tabelle 29: Kühlung: Steuerung ...24
Tabelle 30: Lichtintensität der künstlichen Beleuchtung auf der Arbeitsfläche in lux...25
Tabelle 31: Überwachungs- und Sicherheitssystem...25
Tabelle 32: Brandschutzsystem...25
Tabelle 33: Modulares Servicekonzept ...27
Tabelle 34: Bewertung der Standortfaktoren beim Europaforum II ...32
Tabelle 35: Bewertung der Gebäudefaktoren beim Europaforum II...34
Tabelle 36: Bauliche Flexibilität und Erfordernis zur Umgestaltung des Europaforum II...36
Tabelle 37: Bewertung der Dienstleistungen beim Europaforum II ...38
Abkürzungsverzeichnis
IX
Abkürzungsverzeichnis
AStV
Arbeitsstättenverordnung
BauNVO Baunutzungsverordnung
BetrKV Betriebskostenverordnung
BGF
Bruttogrundfläche
BSC
Balanced
Scorecard
bzw.
beziehungsweise
CREM
Corporate Real Estate Management
d.h.
das
heißt
DEGI
Deutsche Gesellschaft für Immobilienfonds mbH
DIFA
Deutsche Immobilienfonds AG
Difu
Deutsches Institut für Urbanistik
DIN
Deutsche Industrie Norm
DIX
Deutscher
Immobilienindex
EnEV
Energieeinsparverordnung
engl.
englisch
EPIQR
Energy Performance Indoor Environment Quality Retrofit/Refurbishment
et al.
et alii
etc.
et
cetera
exkl.
exklusive
f.; ff.
folgende; fortfolgende
FF
Funktionsfläche
FM
Facility
Management
FNP
Flächennutzungsplan
GEFMA
German Association of Facility Management
GFZ
Geschoßflächenzahl
gif
Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V.
GM
Gebäudemanagement
GRZ
Grundflächenzahl
HLK
Heizung, Lüftung, Klima
HNF
Hauptnutzfläche
i.d.R.
in der Regel
Abkürzungsverzeichnis
X
IFMA
International Facility Management Association
IuK
Information und Kommunikation
IV Individualverkehr
Kap.
Kapitel
KGF
Konstruktionsgrundfläche
JLL
Jones Lang LaSalle
MF-B
Richtlinie zur Berechnung der Mietfläche für Büroraum
min.
Minute(n)
NF
Nutzfläche
NGF
Nettogrundfläche
NNF
Nebennutzfläche
o.g.
obengenannte/obengenannter
o.J.
ohne
Jahresangabe
ÖNORM Österreichische
Norm
o.O.
ohne
Ortsangabe
ÖPNV
Öffentlicher Personalnahverkehr
REN
Real Estate Norm
RLT
Raumlufttechnik
S. Seite
s.
siehe
sog.
Sogenannte/sogenannter
TGA
Technische
Gebäudeausstattung
u.a.
unter
anderem
u.U.
unter
Umständen
UPS
Uninterrupted Power Supply
USP
Unique Selling Proposition
VdS
Verband der Sachversicherer
VF
Verkehrsfläche
v.a.
vor
allem
vgl.
vergleiche
vs.
versus
WLAN
Wireless Local Area Network
Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Herausforderung
Leerstand
Wachsende Leerstände und sinkende Mietpreise beschäftigen Eigentümer, Vermieter und
Verwalter von Büroimmobilien in fast allen deutschen Städten. Obwohl sich nach
vorherrschendem Konsens die Weltwirtschaft in den nächsten Jahren erholen soll, wird sich
diese Entwicklung nur verzögert auf den Bürovermietungsmarkt auswirken. 2003 stieg das
Leerstandsvolumen von Büroflächen in den fünf deutschen Immobilienhochburgen (Berlin,
Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, München) weiter und liegt nun schon bei ca. 6,75 Mio. m²,
während noch immer beträchtliche Neubauvolumina den gesättigten Büromarkt speisen.
1
Nutzeroptimierte Objekte finden jedoch auch in Krisenzeiten Abnehmer.
2
Die Herausforderung
besteht deshalb darin, unter den derzeitigen Marktkonditionen mit einem großen und
facettenreichen Angebot qualitativ hochwertiger und moderner Flächen zu geringen Mietpreisen
Bestandsimmobilien den wachsenden Anforderungen potentieller Nutzer anzupassen.
In dieser Arbeit wird ein Analyseinstrument für Investoren und Eigentümer entwickelt, das eine
marktorientierte Entwicklung von leer stehenden vermietbaren Bürobestandsflächen ermöglicht.
Dazu werden die Bedürfnisse der Nutzergruppen an das Produkt Immobilie ermittelt und darauf
aufbauend ein Bewertungssystem entwickelt. Dieses nutzerorientierte System ermöglicht die
Ableitung von Strategien und Handlungsalternativen, die materielles wie auch immaterielles
Leistungsangebot der Immobilie betreffen. Ziel ist die Aufdeckung von
Revitalisierungspotentialen für eine gezielte Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Durch die auf
diese Weise ermöglichte Schaffung eines marktkonformen, systematisch auf die
Nutzerbedürfnisse abgestimmten Angebots wird der Leerstand im Gebäude langfristig gesenkt.
Erhöhte Gebäudeattraktivität führt so zu einer höheren Rentabilität, verbindet also die Interessen
von Nutzer und Investor.
3
Eine besondere Rolle bei dieser Nutzerorientierung kommt Facility Management als einem
ganzheitlichen und lebenszyklusorientierten Ansatz zu. Die konsequente Einbindung von FM in
den Prozess der Strategiefindung und Maßnahmenplanung ermöglicht eine Maximierung des
Nutzwertes und dient der Ertragssteigerung der Immobilie.
1
Vgl. o.V., Immobilienhochburgen, 2004, S. 5
2
Vgl. Giesemann, S., Zukunftsorientierte Bürokonzepte, 2003, S. 15
3
Vgl. Bone-Winkel, S., Immobilienportfolio-Management, 2000, S.773f
Einleitung
2
1.2 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in acht Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung werden im zweiten
Kapitel die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die in die Arbeit einfließenden
Themenbereiche erläutert. Dazu werden die Ausgangslage am Immobilienmarkt (bzw. am
Bürovermietungsmarkt) und die Relevanz des Immobilienzyklus erläutert. Da für die
vorliegende Arbeit die Orientierung am Markt eine wesentliche Rolle spielt, folgt eine
Einführung in die Begrifflichkeiten des Immobilienmarketing und eine Einordnung der
Vorgehensweise ins immobilienmarketingpolitische Instrumentarium. Anschließend wird die
Bedeutung von Facility Management als nutzerbezogene und lebenszyklusorientierte Perspektive
zur zukunftsfähigen (Um-)Gestaltung der Immobilie hervorgehoben. Es folgt eine Erläuterung
verschiedener Handlungsalternativen in der Verwertungsphase einer Immobilie und schließlich
eine Eingrenzung und Definition der Immobilienbestandsentwicklung im Spannungsfeld von
Objektanalyse, Marktanalyse und Projektentwicklung. Im dritten Kapitel werden die
Anforderungen potentieller Mieter an die Büroimmobilie analysiert. Die Unterscheidung nach
vier Nutzerperspektiven ermöglicht eine differenzierte Ermittlung divergierender
Anforderungsprofile, aus denen sich Maßnahmen zur Bestandsentwicklung ableiten lassen.
Im vierten Kapitel folgt eine methodische Herleitung einer Objektanalyse. Auf der Basis
verschiedener etablierter Analysemethoden werden die für Mietentscheidungen relevanten
Faktoren von Standort, Gebäude und Dienstleistungsangebot hergeleitet und ihre Bedeutung für
die vier Nutzerperspektiven erläutert. Besonders wird dabei auf die endogenen und damit von
Eigentümer oder Investor veränderbaren Faktoren Immobilie und Dienstleistungen eingegangen,
da nur hier eine aktive Anpassung an die Markterfordernisse vorgenommen werden kann.
Im fünften Kapitel werden schließlich alle Kriterien in eine Nutzwertanalyse zusammengefasst,
mit der die Attraktivität und die Notwendigkeit zur Anpassung des Leistungsangebots der
Immobilie bewertet werden kann. Sie bildet das Kernstück der vorliegenden Arbeit, in sie fließen
auch die vier Nutzerperspektiven ein. Im sechsten Kapitel folgen einige Hinweise zur
Feststellung der Wirtschaftlichkeit geplanter Maßnahmen ihrer Umsetzung. Aufgrund des
begrenzten Rahmens dieser Arbeit wird dieser Teil allerdings sehr kurz abgehandelt. Das siebte
Kapitel zeigt die praktische Anwendbarkeit des erarbeiteten Instrumentariums anhand zweier
Praxisbeispiele, im achten Kapitel wird schließlich noch auf Perspektiven und weitere
Anwendungsmöglichkeiten für diese Methode eingegangen. Es folgt ein umfangreicher Anhang,
in dem u.a. das entwickelte Bewertungsmodell anhand eines Beispiels demonstriert wird.
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
3
2 Rahmenbedingungen und Eingrenzung
2.1 Situation am Büroimmobilienmarkt
2.1.1 Konjunkturelle
Rahmenbedingungen
Die Hoffnung, dass sich die gesamtwirtschaftliche Situation in Deutschland erholt, wurde auch
im vergangenen Jahr nicht erfüllt. 2003 ist das reale Bruttoinlandsprodukt zum ersten Mal seit
Anfang der neunziger Jahre gesunken.
4
Deutschland entwickelte sich damit noch schlechter als
die restliche Eurozone.
5
Für 2004 wird zwar insgesamt eine Aufhellung der Wirtschaftslage
prognostiziert.
6
Das bereits schwache Wirtschaftswachstum von 1,5 bis 2 % wird von vielen
Analysten aber aufgrund der Zweifel an der Nachhaltigkeit des wirtschaftlichen Aufschwungs in
den USA und der steigenden Unsicherheit nach den weltweiten Terroranschlägen weiter nach
unten revidiert. Steigende Rohstoff- und Ölpreise verschlechtern bei einem weiterhin starken
Euro die Exportbilanz, die niedrige Konsumnachfrage der privaten Haushalte wird sich ebenfalls
negativ auf die Gesamtkonjunktur auswirken.
7
Die allgemeine rezessive konjunkturelle Entwicklung wird auch am Immobilienmarkt spürbar.
Auf dem deutschen Arbeitsmarkt (die Arbeitslosenquote stieg 2003 auf 10,3%) sind angesichts
des mageren Wachstums keine oder nur unwesentliche positive Effekte erkennbar.
8
Eine
Steigerung der Nachfrage nach Büroflächen ist daher auch für das Jahr 2004 nicht zu erwarten.
9
2.1.2 Bürovermietungsmarkt und Leerstandsentwicklung
Auch in den Bürovermietungsmärkten ist derzeit noch keine Wende zum Besseren erkennbar.
Der deutsche Vermietungsmarkt wird insgesamt beherrscht von Flächentausch, Umzügen und
steigenden Vergünstigungen für die Mieter.
10
Durch das Ungleichgewicht zwischen Angebot und
Nachfrage steigen die Leerstände bei fallendem Mietniveau.
11
4
Vgl. o.V., City Profile München, 2004, S. 1
5
Vgl. o.V., Immobilienmarkt, 2003, S. 3
6
Vgl. o.V., Marktreport, 2004, S. 6
7
Vgl. o.V., Marktreport, 2004, S. 6f
8
Vgl. o.V., Marktreport, 2004, S. 7
9
Vgl o.V., Immobilienhochburgen, 2004, S. 2
10
Vgl. o.V. Immobilienhochburgen, 2004, S. 7
11
Vgl. o.V. Marktreport, 2004, S. 9
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
4
Allein im ersten Quartal 2004 sind in den fünf deutschen Immobilienhochburgen 428.000 m²
Büroflächen neu oder totalsaniert auf den Markt gekommen, was den Leerstand weiter steigen
ließ. Insgesamt beträgt das Leerstandsvolumen nun ca. 5,58 Mio. m², zusammen mit den
Untermietflächen sind derzeit 6,75 Mio. m² kurzfristig verfügbar.
12
Für Österreich und hier insbesondere für den einzig namhaften Büromarkt Wien gelten ähnliche
Bedingungen. In Wien ist seit 2001 stark steigender Leerstand zu verzeichnen
(Leerstandsrate2001: 2,6%, 2004: 6,7%).
13
Der Wiener Büromarkt war in den letzten Jahren
geprägt von großen Neubauvolumina. Dabei war eine bemerkenswerte Anzahl von neuen
Bürotürmen (IZD Tower, Florido Tower, Ares Tower) und konventionellen Großprojekten zu
verzeichnen.
14
Zusätzliche Dynamik gewinnt der Wiener Büromarkt durch die Nähe zu den
aufstrebenden Zentren in den neuen EU-Mitgliedsstaaten.
Aufgrund der wesentlich besseren Datenlage in Deutschland, sowohl was Marktdaten als auch
empirische Untersuchungen von Nutzeranforderungen angeht, bezieht sich die vorliegende
Arbeit überwiegend auf die dortigen Bedingungen. Die Ergebnisse sind allerdings auch auf den
österreichischen Markt anwendbar, da hier ebenso gilt: nur Immobilien, die den Nutzerwünschen
entsprechen, finden in schwierigen Marktverhältnissen auch einen Mieter.
2.1.3 Ableitung des Handlungsbedarfs
In dieser Situation ist die Vermietung von Bestandsimmobilien eine besondere Herausforderung.
Eine Definition der unterschiedlichen Kategorien von ungenutzten Büroflächen in fertig
gestellten Gebäuden ermöglicht eine Abgrenzung der Handlungsfelder dieser Arbeit. Die
Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) unterscheidet zwischen drei
Kategorien: dem eigentlichen Leerstand, nämlich kurzfristig verfügbaren (also in drei Monaten
bezugsfähigen) Angebotsreserven. Mittelfristig verfügbaren Büroflächen, die um- oder
ausgebaut werden oder wo ein Umbau geplant ist und die in zwölf Monaten wieder bezugsfähig
sein können (sog. Refurbishment-Objekte), sowie langfristig verfügbare Bestandsflächen, die
aufgrund von Ausstattungs- oder Lagedefiziten derzeit nicht vermarktbar sind.
15
Bei den letzten
beiden Kategorien handelt es sich also um Flächen, die kurz- oder mittelfristig nicht Teil des
Angebots sind.
12
Vgl. o.V. Immobilienhochburgen, 2004, S. 5
13
Vgl. o.V., Market Report, 2004, S. 2f
14
Vgl. o.V., Market Report, 2004, S. 3
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
5
Ein Teil der kurzfristig verfügbaren Flächen, der sog. Sockelleerstand, wird selbst in
Engpasssituationen von Mietinteressenten nicht akzeptiert. Gründe für diese fehlende
Marktgängigkeit sind Mängel hinsichtlich der Lage, fehlende Nutzungsadäquanz oder
Überalterung.
16
Diese Gründen können wiederum unterschieden werden zwischen exogenen,
also standort- und marktbezogenen Faktoren, und endogenen Faktoren, die im Leistungsangebot
des Gebäudes begründet sind. Stehen Objekte in guten Lagen leer, sind es zumeist die
endogenen Faktoren, die eine schlechte Vermietbarkeit begründen. In diesem Fall müssen die
Objekte für eine (Wieder-) Herstellung der Marktgängigkeit überarbeitet werden und sind dann
nicht mehr dem eigentlichen Leerstand zuzurechnen.
Hier setzt die in dieser Arbeit entwickelte Methode an: Durch eine Analyse des Standortes unter
den herrschenden Marktbedingungen wird die Qualität der exogenen Faktoren festgestellt und
damit auch, ob sich eine Bestandsentwicklung überhaupt lohnt. Es folgt eine Bewertung der
endogenen Verbesserungspotentiale des Gebäudes. Auf diese Weise wird eine gezielte
Modifikation des gesamten Leistungsangebotes (also Gebäude und Dienstleistungsangebot) und
damit eine (Wieder-)Herstellung der Marktgängigkeit der Immobilie ermöglicht.
2.2 Immobilienzyklus
Die Vermietungssituation von gewerblichen Bestandsimmobilien hat sich in den letzten Jahren
deutlich verändert. Nach einer Boom-Phase 2000/2001 mit niedrigen Leerständen und
Rekordmieten setzte aufgrund des allgemeinen wirtschaftlichen Abschwunges und der großen
Zahl zuvor begonnener Projekte, die bei sinkender Nachfrage fertig gestellt wurden, eine
drastische Veränderung am Vermietungsmarkt von Büroimmobilien ein: Bei sinkender
Nachfrage besteht nun ein hochwertiges Angebot an neuen und neuwertigen Büroimmobilien..
17
Dieses Auf und Ab auf den Immobilienmärkten, der sog. Immobilienzyklus, wird auch gerne mit
dem klassischen Schweinezyklus erklärt, einer verzögerten Anpassung des Angebots an den
Marktpreis.
18
Von der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) wird der
Immobilienzyklus so beschieben: "The property cycle is taken as recurrent but irregular
fluctuations in the rate of all-property total return, which are also apparent in many other
15
Vgl. Scheffler, R., Wertermittlung, 2004, S. 1
16
Vgl. Isenhöfer, B./Väth, A., Immobilienanalyse, 2000, S. 366 oder Beyerle, T., Ursachen, 2004, S.16
17
Vgl. Giesemann, S., Zukunftsorientierte Bürokonzepte, 2004, S. 47
18
Vgl. Rottke, N./Wernecke, M., Immobilienzyklus, 2001, Teil 2
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
6
indicators of property activity, but with varying leads and lags against the all-property cycle."
19
Sinngemäß ist der Immobilienzyklus also charakterisiert durch wiederkehrende, unregelmäßige
Schwankungen, die allerdings mathematischen Idealvorstellung in allen Parametern abweichen
(Amplitude, Länge, Phase). Die rate of all-property return, deren Änderung durch den Zyklus
beschrieben wird, bezieht sich auf die Gesamtrendite, wie sie auch beim Deutschen Immobilien
Index (DIX) als Total Return als Performancemaßstab zugrunde liegt.
20
Die Phasen des
Immobilienzyklus treten mit verschiedenen Parametern in regionalen (standortabhängigen) und
funktionalen (typologischen) Immobilienteilmärkten auf.
Abbildung 1: Der Immobilienzyklus
(Quelle: in Anlehnung an Rottke, N./Wernecke, M., Immobilienzyklus, 2001, Teil 2)
Ein Immobilienzyklus lässt sich in die vier sich unregelmäßig wiederholenden Phasen
Überbauung, Marktbereinigung, Marktstabilisierung und Projektentwicklung unterteilen. Diese
sind gekennzeichnet durch unterschiedliche Flächennachfrage und -absorption, Bestandszuwachs
sowie Leerstands- und Mietniveaus.
21
Nach einer Phase der Überbauung befinden wir uns derzeit
in der Marktbereinigung, wobei der Tiefpunkt dieses Downcycle noch nicht erreicht ist.
22
In
dieser Phase steigt der Leerstand bei stark sinkender Flächennachfrage und fallenden
Mietpreisen stark an, eine nachhaltige Verbesserung dieser Situation ist noch nicht in Sicht. Es
wird daher Zeit, sich der Herausforderung Leerstand zu stellen.
19
Rottke, N./Wernecke, M., Immobilienzyklus, 2001, Teil 2
20
Der Total Return ist die Summe von Netto-Cashflow- und Wertänderungsrendite, die sich wiederum aus dem
Wachstum des nachhaltigen Rohertrags und dem Bewertungseffekt zusammensetzt, vgl. o.V., DID, S. 9
21
Vgl. Rottke, N./Wernecke, M., Immobilienzyklus, 2001, Teil 2
22
Vgl. Beyerle, T., Ursachen, 2004, S. 3
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
7
2.3 Immobilienmarketing
2.3.1 Begriff des Immobilienmarketing
In der Literatur hat sich bisher noch keine einheitliche Definition für den Begriff
Immobilienmarketing durchgesetzt.
23
Als wesentliche Elemente des Immobilienmarketing lassen
sich aber konsequente und antizipative Kundenorientierung und eine hohe Bedeutung von
Research- und Marktforschungsaktivitäten konstatieren.
24
Immobilienmarketing erfordert eine
Beachtung aller Spezifika des Immobilienmarktes und der Immobilie, aus denen sich
wesentliche Unterschiede zum klassischen Marketing ergeben (vgl. Tabelle 1).
Charakteristika/Tendenzen des Immobilienmarktes
Charakteristika der Immobilie
· Fehlende Markttransparenz
· Geringe Anpassungselastizität an Marktänderungen
· Interdependenzen zu vor- und nachgelagerten
Märkten
· Hohe Investitionsvolumina
· Hohe Transaktionskosten
· Knappheit des Faktors ,,Boden"
· Hohe Kapitalbindung
· Besonderheiten als Investitionsgut
· Langlebigkeit
· Standortgebundenheit
· Enge Verknüpfung materieller und
immaterieller Leistungen
· Auswirkungen auf Umfeld/Umwelt
· Komplexe Problemlösungen
Tabelle 1: Charakteristika des Immobilienmarktes und der Immobilie
(Quelle: Schulte, K./Brade, K., Bedeutung und Aufgaben, 2001, S. 40)
,,,,Immobilien-Marketing" ist ein Prozeß im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den
Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie
Immobilienprodukte und immobilienspezifische Dienstleistungen von Wert erstellen, anbieten
und miteinander austauschen."
25
Unter Immobilienmarketing versteht man also einen
ganzheitlichen Prozess, der die Entwicklung der Immobilie über den gesamten Lebenszyklus
umfasst. Immobilienmarketing versucht die Anforderungen des Zielmarktes zu ermitteln und
diesen wirksamer und wirtschaftlicher als die Wettbewerber zu bedienen und geht damit über ein
reines Verkaufs- bzw. Vertriebskonzept hinaus.
26
23
Vgl. Brade, K., Marketing-Planungsprozess, 2001, S. 35 und die dort zitierte Literatur
24
Schulte, K., Brade, K., Bedeutung und Aufgaben, 2001, S. 41
25
Falk, B., Immobilien-Marketing, 1997, S. 30f
26
Vgl. Falk, B., Immobilien-Marketing, 1997, S. 21
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
8
2.3.2 Marketingpolitisches
Instrumentarium
Zur Umsetzung der Marketingziele und -strategien stehen in der Immobilienwirtschaft
grundsätzlich die gleichen Marketinginstrumente wie in anderen Branchen zur Verfügung.
27
Im
Einzelnen sind das:
· Produkt- oder Leistungspolitik: alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte
Gestaltung des Leistungsprogramms der Immobilie beziehen, also die konkrete Immobilie
ebenso wie Serviceleistungen in Verbindung mit ihr.
28
· Kontrahierungspolitik: Preis- und Konditionenpolitik
29
· Distributionspolitik: ,,[...] alle Entscheidungen und Handlungen, die im Zusammenhang mit
dem Weg eines Immobilienproduktes zum Nutzer stehen [...]"
30
, also die Verfügbarkeit der
Immobilie zur rechten Zeit am rechten Ort
· Kommunikationspolitik: zielgerichtete Ansprache des Zielmarktes, u.a. durch Werbung und
Öffentlichkeitsarbeit.
31
Im Rahmen einer ganzheitlichen Immobilienstrategie kommt der Produkt- bzw. Leistungspolitik
eine große Bedeutung zu, da alle anderen Elemente des Marketing-Mix letztlich auf ihr aufbauen
müssen.
32
Sie ist daher auch für die Bestandsentwicklung von besonderer Wichtigkeit.
2.3.3 Immobilienmarketing zur Bestandsentwicklung
Neben den ökonomischen Einflussfaktoren (Immobilienzyklus) wird die Vermietbarkeit von
Immobilien durch die Qualität der Standort- und Objektmerkmale im Vergleich zur Konkurrenz
bestimmt. Auch in Zeiten sinkender Nachfrage haben Objekte an attraktiven Standorten mit
hoher Flächen- und Ausstattungsqualität und (mit zunehmender Bedeutung) Service-
Orientierung gute Chancen auf Vermietbarkeit.
33
Je genauer die Kenntnis dieser endogenen
Komponente, desto stärker kann man der Zyklusabhängigkeit durch marktorientierte
Bestandsentwicklung positiv entgegenwirken.
27
Vgl. Husmann, S., Standort-Marketing, 2001, S. 731
28
Vgl. Falk, B., Immobilien-Marketing, 1997, S. 200, sowie Brade, K., Immobilien-Marketing, 2001, S. 65
29
Vgl. Husmann, S., Standort-Marketing, 2001, S. 731
30
Falk, B., Immobilien-Marketing, 1997, S. 338
31
Vgl. Falk, B., Immobilien-Marketing, 1997, S. 405ff
32
Vgl.Brade, K., Marketing-Planungsprozess, 2001, S. 71ff
33
Vgl. Dieterle-Wedewardt, M./Klöppelt, H., Revitalisierung, 2001, S.707
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
9
Diese Arbeit soll mithilfe des hier entwickelten Analyseinstruments einerseits die Möglichkeit
zur Ableitung baulicher Maßnahmen schaffen, mit denen Bestandsimmobilien gemäß den
Wünschen und Bedürfnissen potentieller Kunden dauerhaft attraktiv gestaltet werden können
und so Leerstand im Gebäude vermieden werden kann. Andererseits kann auch das notwendige
und erwünschte Serviceangebot und die zur Erbringung der Leistungen notwendige materielle
Infrastruktur ermittelt werden. Im Rahmen des marketingpolitischen Instrumentariums handelt es
sich hierbei also um die Ableitung leistungspolitischer Maßnahmen.
2.4 Facility
Management
2.4.1 Definition von Facility Management
Facility Management (oder Facilities Management, FM) ist ein beinahe schon ,,[...] inflationär
gebrauchter Begriff [...], unter dem jeder etwas anderes versteht."
34
Unter den zahlreichen
Definitionen findet sich keine auf internationaler Ebene verbindliche, sie weichen in den
verschiedenen Ländern, aber auch bei Verbänden und Anbietern je nach Leistungsschwerpunkt
voneinander ab.
35
Die wohl am weitesten verbreitete Definition wurde 1982 von der United
States Library of Congress vorgenommen: ,, Facility Management is the practice of coordinating
the physical work-place with the people and work of the organization, integrating the principles
of business administration, architecture and the behavioural and engineering sciences."
36
FM hat
also zum Ziel, durch die Integration von Menschen, Prozessen, Immobilien und Anlagen
(People, Place, Process) den Unternehmenszweck zu unterstützen und nachhaltig zu
gewährleisten (s. Abbildung 2).
In Deutschland wird Facility Management beispielsweise in der GEFMA-Richtlinie 100 ,,[...]
mit seiner praktischen Bedeutung für die Aktivitäten bei Konzeption, Planung, Errichtung,
Nutzung, Unterhalt, Umbau und Nutzungsänderung, Sanierung und Abriß von Gebäuden oder
34
Nävy, J., Facility Management, 2000, S. 2
35
Vgl. Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S. 16 oder Schulte, K./Pierschke, B., Begriff, 2000, S. 34
36
Rondeau, E./Brown, K./Lapides, P., Facility Management, 1995, S. 3; Übersetzung von Nävy, J., Facility
Management, 2000, S. 2: ,,Facility Management ist die Praxis, den physischen Arbeitsplatz mit den Menschen und
mit der Arbeit der Organisation zu koordinieren. Facility Management integriert dabei die Grundlagen der
wirtschaftlichen Betriebsführung, der Architektur und der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaften (Amerikanische
Definition, United States Library of Congress, 1988)."
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
10
anderen baulichen Objekten."
37
definiert, für Österreich werden die ,,[...] grundlegenden
Konzepte und Sprachregelungen [...]"
38
des FM in der ÖNORM A 7000 festgelegt.
Abbildung 2: People, Place, Process
(Quelle: in Anlehnung an Schulte, K./Pierschke, B., Begriff, 2000, S. 35)
FM wird in der vorliegenden Arbeit als Ansatz gesehen, die finanziellen Interessen des Investors
(also mit der Immobilie als Anlageobjekt) mit den Anforderungen der Nutzer zu verbinden.
Durch die Gestaltung der Immobilie zu einem zugleich funktionellen wie auch flexiblen Produkt
ermöglicht diese Betrachtungsweise dem Nutzer, sich voll auf sein Kerngeschäft und den
Primärprozess zu konzentrieren.
39
Das Gebäude soll eine kostengünstige, zweckmäßige und
fördernde Gestaltung des Arbeitsumfeldes ermöglichen. Im Sinne der ganzheitlichen
Betrachtungsweise von FM werden daher in den folgenden Kapiteln die Anforderungen der
Nutzer analysiert und auf die Immobilie umgelegt. Dies geschieht durch eine Aufgliederung in
vier Nutzerperspektiven. Die Immobilie soll diese Perspektiven je nach ihrer Ausprägung bei der
Zielgruppe möglichst gut unterstützen. Facility Management ermöglicht so eine
Ertragssteigerung und den Werterhalt für den Investor und den Nutzer.
40
Deshalb wird die
Relevanz der einzelnen Perspektiven im Hinblick auf verschiedene gebäudebezogene Aspekte
analysiert und Maßnahmen zur Gewährleistung einer flexiblen und funktionalen Nachnutzbarkeit
abgeleitet. Diese Sichtweise ermöglicht die Umgestaltung der Immobilie zu einem
zukunftsfähigen Produkt.
37
GEFMA 100, 1996, S. 1
38
ÖNORM A 7000, S. 3
39
Vgl. Oepen, W., Facilities Management, 2000, S. 354
40
Vgl. Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S. 17
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
11
2.4.2 Lebenszyklus der Immobilie
In der Literatur gibt es unterschiedliche Definitionen des Begriffs Lebenszyklus, bei denen die
Bestandsentwicklung entweder als Teil der Nutzungsphase oder der Verwertungsphase gesehen
wird.
41
In der vorliegenden Arbeit wird jedoch von letzterer Definition ausgegangen. Die
Lebensdauer einer Immobilie kann demnach in sechs Phasen eingeteilt werden: die
Bedarfsermittlung, die Entwurfs- und Genehmigungsplanung, die Herstellung, Inbetriebnahme
sowie die Nutzung und Verwertung (s. Abbildung 3).
42
Facility Management erstreckt sich über
alle sechs dieser Lebenszyklusphasen.
In dieser Arbeit steht v.a. die Verwertungsphase mit der Alternative
Immobilienbestandsentwicklung im Zentrum der Betrachtungen, bei der Facility Management
bereits die Bedarfsermittlung unterstützt und so durch die Berücksichtigung gegenwärtiger und
zukünftiger Anforderungen zu einer höheren Nutzergerechtigkeit führt.
43
Abbildung 3: Immobilienlebenszyklus
(Quelle: Hellerforth, M., Controlling, 2000, S. 306)
41
Vgl. z.B. Isenhöfer, B., Väth, A., Lebenszyklus, 2000, S. 143ff vs. Hellerforth, M., Controlling, 2000, S. 306
42
Vgl. Hellerforth, M., Controlling, 2000, S. 304
43
Vgl. Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S. 45
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
12
2.5 Revitalisierung
2.5.1 Strategische Optionen in der Verwertungsphase
Der Übergang zwischen Nutzungsphase, Verwertungsphase und neuerlicher Bedarfsermittlung
ist also fließend.
44
Entsprechen die dem Markt angebotenen Objekte im Bezug auf Gebäude- und
Flächenstruktur, Bausubstanz, Architektur oder Wirtschaftlichkeit nun nicht mehr den
Marktanforderungen, wird die Verwertungsphase eingeleitet.
45
Anstöße dafür sind
beispielsweise ,,[...] häufige Nutzerwechsel, Leerstände, Reparaturhäufigkeit bestimmter
Bauteile, zu hohe Betriebskosten oder veraltete Technik."
46
Strategien verbinden Ziele mit der operativen Planung, sie ,,[...] stecken Routen ab, auf denen
vorher formulierte Ziele erreicht und Erfolgspotentiale aufgebaut werden sollen [...]".
47
Die
Definition der Strategie ergibt sich aus den Zielen und der Investitionsbereitschaft und -fähigkeit
des Eigentümers/Investors in Abstimmung mit der Marktsituation.
48
Basis bleiben besonders bei
Bestandsimmobilien allerdings immer die durch Standort- und Objektfaktoren vorgegebenen
Rahmenbedingungen und Einschränkungen.
In der Verwertungsphase steht man grundsätzlich vor der Wahl zwischen aktiven und passiven
Verwertungsstrategien. Passive beinhalten im Gegensatz zu aktiven Verwertungsstrategien keine
Inhalts- oder Strukturveränderungen der Immobilie (Leasing oder Selling as is). Dabei wird der
Filtering-Down-Effekt, also eine Schmälerung des erzielbaren Ertragspotentials, in Kauf
genommen.
49
Aktive Strategien sind etwa Sanierung, Revitalisierung (oder generell
Modifikationen der Bauwerksfunktion mit anschließender Umnutzung, s.u.), sowie Abriss und
Neubau mit oder ohne Verkauf.
50
Keinesfalls dürfen bei diesen Überlegungen die Opportunitätskosten des Grundstücks
unberücksichtigt bleiben (s. dazu auch Beispiel Europaforum II). So kommt gemäß dem Highest-
and-best-Use-Denken nur ein Abriss und Neubau in Frage, wenn sich so wesentlich höhere
44
Vgl. Hellerforth, M., Optimierung, 2002, S.19f
45
Vgl. Schäfers, W., Strategische Ausrichtung, 1998
46
Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S.350
47
Oeljeschlager, J., Dienstleistungsmarketing, 2001
48
Vgl. Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2004, S. 851
49
Vgl. Schäfers, W., Strategische Ausrichtung, 1998, S. 241ff
50
Vgl. Hellerforth, M., Controlling, 2000, S. 318
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
13
Erträge durch eine Veränderung von Art oder Maß der baulichen Nutzung erzielen lassen.
51
Umgekehrt ist bei einem Neubau u.U. auch nicht mehr die gleiche Ausnutzung des Grundstücks
wie beim Altbau möglich. Deshalb ist im Zuge der Bewertung der Alternativen stets auch die
baurechtliche Ausweisung der entsprechenden Areale hinsichtlich der Baunutzungsverordnung
(BauNVO) bzw. der jeweilige Bebauungsplan zu überprüfen.
52
Der Bebauungsplan enthält
Aussagen zur zulässigen Bruttogeschoßfläche (BGF), die sich ,,[...] aus der bebaubaren
Grundfläche (GRZ), Geschoßfläche (GFZ) sowie der maximalen Anzahl der Geschosse [...]"
53
zusammensetzt. Er bestimmt damit Art und Maß der baulichen Nutzung und ist daher die
rechtliche Grundlage für Erweiterungsmaßnahmen oder einen Neubau.
Vorschriften des Denkmalschutzes können andererseits einen Abriss verhindern und damit einen
Umbau als letzte Alternative nötig machen. Das Ziel des Denkmalschutzes, die Erhaltung von
Bausubstanz und Erscheinungsbild, stellt den Investor oder Eigentümer, der eine optimalen
Grundstücksnutzung zum Ziel hat, vor erhebliche Probleme (Genehmigungserfordernisse für
bestimmte Maßnahmen sowie Erhaltungs-, Instandsetzungs- und Nutzungspflichten).
54
Als
Nutzen stehen dem allerdings finanzielle Fördermaßnahmen und steuerliche Vorteile
gegenüber.
55
Durch die in diesem Fall verschärften Auflagen ist jedoch ein ,,[...] besonderes
Augenmerk auf die Wirtschaftlichkeit des Projektes und die mit dem Projekt verbundenen
baulichen Risiken zu legen."
56
Im konkreten Fall ist daher die denkmalschutzrechtliche Situation
genau zu überprüfen und die Maßnahmenplanung in Absprache mit der zuständigen Behörde
darauf abzustimmen.
57
2.5.2 Gründe und Arten der Bestandsentwicklung
Nach Ansicht von Experten ist Westeuropa bereits zu 95% fertig gebaut.
58
Die
Bestandsoptimierung wird damit zum wesentlichen Zukunftsmarkt für die Bau- und
Immobilienwirtschaft, wobei kein signifikanter Zusammenhang zwischen Baujahr und Zeitpunkt
51
Vgl. Schulte, K./Bone-Winkel, S./Rottke, N., Projektentwicklung, 2002, S. 74
52
Vgl. May, A., CREM, 1998, S. 65f sowie Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2000, S. 113 und 130ff
53
Walther, M./Muncke, G./Schwarte, M., Stoma 2, 2000
54
Vgl. Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2000, S. 197
55
Vgl. Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2000, S. 197
56
Schulte, K./Bone-Winkel, S./Rottke, N., Projektentwicklung, 2002, S. 74
57
Vgl. Interview 06, 2004
58
Vgl. Friedrichs, K., Integrale Gebäudeplanung, 2000, S. 64
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
14
der Revitalisierung besteht, also durchaus auch jüngere Objekte wie z.B. das Europaforum II (s.
Kap. 7.2) für Bestandsentwicklungsmaßnahmen in Frage kommen.
59
Die Notwendigkeit einer Bestandsentwicklung entsteht aus dem Unterschied zwischen
technischer und ökonomischer Nutzungsdauer. Während die ökonomische Nutzungsdauer durch
geänderte Anforderungen an die Nutzungsflexibilität bei Bürogebäuden bei ca. 30 Jahren, in
naher Zukunft wahrscheinlich sogar nur mehr bei ca. 20 Jahren liegt, kann die technische
Nutzungsdauer ein Vielfaches dieser Zeit betragen.
60
Ist die wirtschaftliche Nutzungsdauer
abgelaufen, verlieren alle Investitionen in die technische Lebensdauer ihren Wert.
61
Eine
konsequente Orientierung an den Nutzeraspekten heute und in Zukunft kann dies verhindern.
Durch die aktiven Verwertungsstrategien kann die ökonomische Nutzungsdauer an die
technische Nutzungsdauer angepasst werden. So wird der Lebenszyklus der Immobilie
verlängert beziehungsweise eine neue Lebenzyklusphase eingeleitet (s. Abbildung 4).
62
Bestandsentwicklungsmaßnahmen haben also eine Anpassung der Immobilie an
Nutzererfordernisse zum Ziel. Die in diesem Zusammenhang verwendeten Begriffe sind
vielfältig und werden in der Literatur unterschiedlich und nicht überschneidungsfrei definiert.
Abzugrenzen sind sie von der Instandhaltung, die nur auf die Wiederherstellung eines
definierten Soll-Zustandes des Gebäudes abzielt.
63
Abbildung 4: Unterschied zwischen der technischen und wirtschaftlichen Lebensdauer einer Immobilie
(Quelle: Hellerforth, M., Controlling, 2000, S. 312)
59
Vgl. Beyerle, T., Marktpotenziale, 2003, S. 35
60
Vgl. Schulte, K./Bone-Winkel, S./Rottke, N., Projektentwicklung, 2002, S. 72f
61
Vgl. Oepen, W. Facilities Management, 2000, S. 350
62
Vgl. Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S. 47
63
Vgl. Homann, K., Instandhaltungsmanagement, 1998, S. 316
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
15
,,Als Modernisierung werden bauliche Maßnahmen bezeichnet, die den Gebrauchswert einer
Immobilie durch die Anpassung an den Stand der Technik nachhaltig erhöhen [...]"
64
, dieser
Begriff ist deshalb eng mit dem Begriff der Sanierung (auch Altbaumodernisierung genannt)
65
verbunden. Revitalisierung oder auch Refurbishment
66
(engl. für Aufarbeitung, Modernisierung,
Renovierung, Sanierung) ist ,,[...] die Anpassung der Ausstattung und der Qualität der Immobilie
an die geänderten Marktverhältnisse unter Beibehaltung der bestehenden Nutzungsart [...]"
67
.
Refurbishment wird auch als die ,,[...] Modernisierung eines Objektes bzw. qualitative
Anpassung an die Marktverhältnisse [...]"
68
beschrieben. Weiter als die Revitalisierung geht der
Begriff Redevelopment (engl. für Neuentwicklung, Sanierung), unter dem man die ,,[...]
Restrukturierung und Sanierung der Bausubstanz bei eventueller Umnutzung [...]"
69
versteht.
Das Redevelopment beinhaltet also auch die Möglichkeit einer Umnutzung der Immobilie, z.B.
von Büros zu Wohnungen oder Hotels. Upgrading (engl. für Ausbau, Erweiterung,
Modernisierung, Veredelung) schließlich beinhaltet alle Modifikationen der Bauwerksfunktion,
also Erhaltung, Anpassung, Verbesserung, Erweiterung, Stilllegung oder Abbruch und
Umwidmung und damit alle ,,[...] gezielten Investitionen in ein Gebäude, die zu einer
nachhaltigen Verbesserung der Bausubstanz respektive Funktionsfähigkeit der Immobilie
führen."
70
Upgrading beinhaltet Maßnahmen in der Nutzungs- wie auch in der
Verwertungsphase, mit oder ohne Umnutzung, und ist deshalb der umfassendste der angeführten
Begriffe.
In der vorliegenden Arbeit wird aufgrund der Komplexität des Themas nur die Nachnutzung bei
gleicher Nutzungsform als Büroimmobilie behandelt, also eine Revitalisierung bzw.
Modernisierung. Auch die Möglichkeit von An- und Ausbauten (z.B. Aufstockung von
Geschossen) wird nicht berücksichtigt. Im konkreten Fall ist es jedoch unbedingt erforderlich,
die vorhandenen Strukturen der Immobilie tief greifend in Frage zu stellen und nötigenfalls auch
eine Umnutzung vorzunehmen.
71
64
Pierschke, B., Facilities Management, 1998, S. 289
65
Vgl. Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2000, S. 673
66
Vgl Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2004, S. 730
67
Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2004, S. 730
68
Walther, M./Muncke, G./Schwarte, M., Stoma 2, 2000
69
Isenhöfer, B./Väth, A., Lebenszyklus, 2000, S. 145
70
Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2004, S. 850
71
Vgl. Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2004, S. 731
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
16
Nicht im Einzelnen sollen an dieser Stelle Maßnahmen zur Erhaltung der Bausubstanz und
Erfüllung der gesetzlichen Mindestanforderungen (wie z.B. Brandschutz) betrachtet werden. Im
Zuge einer Objektanalyse müssen aber natürlich Schwachstellen der Gebäudesubstanz
festgehalten und, falls erforderlich, bei der Revitalisierung beseitigt werden müssen. Das Objekt
muss außerdem so beschaffen sein, dass der Entstehung und Ausbreitung von Feuer und Rauch
vorgebeugt wird (vgl. z.B. Richtlinien vom Verband der Sachversicherer VdS).
72
Für einen
optimalen vorbeugenden Brandschutz, der Mensch und Gebäude schützt, sind alle nötigen
baulichen, abwehrenden und organisatorischen Maßnahmen in die Planung mit einzubeziehen.
73
Eine Revitalisierung ist in der Definition des Verfassers eine marktgerechte Veränderung der
Immobilie sowohl in Bezug auf die Produkt- als auch die Servicepolitik bei einer Abstimmung
mit den exogenen Rahmenbedingungen.
74
Aus diesem Grund betreffen Änderungen das gesamte
Leistungsangebot der Immobilie. Dieses Leistungsangebot muss dafür im Zusammenhang mit
Standort- und Marktgegebenheiten betrachtet werden.
2.5.3 Revitalisierung und Leerstandsmanagement
Eine Revitalisierung beinhaltet also Maßnahmen, die zu einer Vermeidung künftiger Leerstände
beitragen sollen.
75
In diesem Zusammenhang, also mit dem Ziel der Senkung des Leerstandes in
Bestandsimmobilien, kann die Revitalisierung daher auch als Teil des Leerstandsmanagements
gewertet werden.
Für den Begriff Leerstandsmanagement besteht bislang noch keine einheitliche Definition.
76
Seine beiden wesentlichen Komponenten sind allerdings erstens die Kostensenkung auf ein für
den Erhalt der Immobilie optimales Niveau, zweitens die Entwicklung der Immobilie zu einem
marktfähigen und erfolgreichen Produkt.
77
Die Revitalisierung leer stehender Bestandsflächen ist
somit Teil jener zweiten Komponente des Leerstandsmanagements, da sie eine Veränderung der
Leistungspolitik zur Steigerung der Marktkompetenz einer Immobilie beschreibt.
72
Vgl. Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2000, S. 167ff
73
Vgl. Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2000, S. 167ff
74
Vgl. Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S. 356
75
Vgl. Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S. 365
76
Vgl. Interview 05, 2004
77
Vgl. Maidment, R. et al., Leerstandsmanagement, 1998
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
17
2.5.4 Vorgehensweise bei einer Revitalisierung im Vergleich zum Neubauprojekt
Die Vorgehensweise bei einer Revitalisierung weicht in vielen Phasen nur geringfügig von einer
Neubauprojekt ab.
78
Diese Phasen sind die Projektinitiierung, bei der das Projekt grob umrissen
wird, die Projektkonzeption, in der die Konzeption einer Systematischen formalen Analyse
unterworfen wird, das Projektmanagement, bei dem die Ergebnisse von Initiierung und
Konzeption in konkrete Pläne umgesetzt werden und diese Pläne ausgeführt werden, sowie die
Projektvermarktung, also die begleitende und nachfolgende Vermarktung der Immobilie.
79
Bei
der Bestandsimmobilienentwicklung muss jedoch für einen vorgegebenen Standort unter
weitergehender Einbeziehung der Altsubstanz eine Projektidee gefunden werden, es ergeben sich
also wesentliche Einschränkungen im Vergleich zum Neubauprojekt.
80
Abbildung 5: Ausgangssituation bei einer Immobilienbestandsentwicklung
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Isenhöfer, B., Väth, A., Projektentwicklung, 2000, S. 152)
Die Definition der Projektentwicklung gilt auch für die Revitalisierung: ,,Durch
Projektentwicklung sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu
kombinieren, daß einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde
sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienprojekte geschaffen und
dauerhaft rentabel genutzt werden können"
81
Eine Revitalisierung ist die Verknüpfung eines
78
Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2000, S. 666
79
Vgl. Isenhöfer, B., Väth, A., Projektentwicklung, 2000, S. 162ff
80
Vgl. Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S.350
81
Isenhöfer, B., Väth, A., Projektentwicklung, 2000, S. 151
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
18
vorhandenen (und bebauten) Grundstücks, das eine verbesserte Nutzung anstrebt.
82
Bei einer
Revitalisierung tritt der Fall ein, dass Eigentümer bzw. Investor für diese verbesserte Nutzung
Kapital zur Verfügung stellt, das Kapital sucht also eine Projektidee (s. Abbildung 5).
In verschiedenen Veröffentlichungen geht man davon aus, dass in der Planungsphase eines
Gebäudes dessen Betriebskosten über die Lebensdauer zu etwa 80% festgelegt werden.
83
Im
Sinne eines ganzheitlichen Facility Management wird bei einer umfassenden
Bestandsentwicklung eine neuerliche Gelegenheit geboten, die Lebenszykluskosten der
Immobilie aktiv zu gestalten und so über die verbleibende Lebensdauer zu optimieren.
84
Eine
Revitalisierung ist für den Eigentümer nicht nur ertrags-, sondern auch kostenseitig eine ,,zweite
Chance", da im Sinne der Optimierung der Lebenszykluskosten durch die Veränderung der
Immobilie ein Teil der Bewirtschaftungskosten gesenkt werden kann.
85
(s. Abbildung 6).
Abbildung 6: Kostenbeeinflussung im Lebenszyklus der Immobilie
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hellerforth, M., Controlling, 2000, S. 307)
Steht der Endnutzer einer Revitalisierung noch nicht fest, entspricht diese Vorgehensweise in
ihrer Charakteristik einer spekulativen Projektentwicklung. Spekulative Entwicklungen zählen
zu den risikoreichsten unternehmerischen Tätigkeiten, da viel Kapital in ein zeitlich und
räumlich immobiles Produkt gebunden wird, das einen relativ kleinen Markt bedient, über
82
Vgl. Isenhöfer, B., Väth, A., Projektentwicklung, 2000, S. 152
83
Vgl. Schneider, H., Facility Management, 2001, S. 225
84
Vgl. Hellerforth, M., Controlling, 2000, S. 318
85
Vgl. Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S. 348
Rahmenbedingungen und Eingrenzung
19
dessen zukünftige Nachfrage Unsicherheit besteht.
86
Als Grundlage für eine Risikosenkung
werden deshalb Markt-, Standort- und Objektanalysen eingesetzt, die eine Einschätzung darüber
ermöglichen sollen, ob und welche Maßnahmen notwendig sind.
87
Bei der Bestandsentwicklung ergeben sich allerdings noch weitere Unsicherheiten. Während bei
einem Neubau Tragwerk, Außenhaut und Ausbau jedenfalls erstellt werden müssen, ist bei der
Revitalisierung die Auswahl der notwendigen Maßnahmen neben dem technischen Zustand auch
davon abhängig, ob dadurch die Marktgängigkeit der Immobilie auch tatsächlich verbessert
wird.
88
Schwierig ist auch die Abschätzung der Kosten für die Maßnahmen. Bei Veränderungen
an der bestehenden Bausubstanz können sich im Zuge der Arbeiten durch eine mangelnde
Beachtung der gesetzlichen und physischen Rahmenbedingungen wesentliche Mehrkosten
ergeben, die das Projekt unwirtschaftlich machen können.
89
Ein wesentlicher Unterschied von Bestands- zu Neuentwicklungen ist die kürzere Time to
Market. Diese schnellere Lieferfähigkeit ermöglicht, die Flächen auf den Markt zu bringen,
wenn diese von den Kunden noch nachgefragt werden.
90
,,Kürzere Projektlaufzeiten,
Vereinfachung des Bau- und Planungsrecht, Möglichkeit von Zinssenkungen in der Anlaufphase,
verbunden mit einer Wertsteigerung der Immobilie nach erfolgreicher Fertigstellung [...]"
91
sind
nach Ansicht von Experten wesentliche Vorteile von Bestandsentwicklungen.
2.5.5 Gebäudeanalyse als Grundlage für eine Revitalisierung
Die vorliegende Arbeit liefert ein Werkzeug für Eigentümern und Investoren, mit dem in relativ
einfacher Form Bestandsimmobilien im Hinblick auf eine Revitalisierung analysiert werden und
darauf aufbauend Maßnahmen abgeleitet werden können können. Diese Maßnahmen sollen
sowohl dem Standort als auch den Bedingungen am Immobilienmarkt unter der
Berücksichtigung der Bedürfnisse potentieller Nutzer gerecht werden.
92
,,Ist-Analysen und
empirische Untersuchungen sind [...] (aber dafür) nur bedingt geeignet [...]"
93
, weshalb in der
86
Vgl. Isenhöfer, B., Väth, A., Projektentwicklung, 2000, S. 175
87
Vgl. Falk, B., Immobilienwirtschaft, 2000, S. 667
88
Vgl. Interview 6, 2004
89
Vgl. Interview 6, 2004
90
Vgl. von Nell, J./Emenlauer, R., Nutzungskonzeption, 2002, S. 117f
91
o.V., Immobilienbrief, 2003, S. 15
92
Vgl. Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S. 351
93
May, A., CREM, 1998, S. 77
Nutzeranforderungen an zu vermietende Büroimmobilien
20
vorliegenden Arbeit ein System entwickelt wird, mit dem Nutzeranforderungen flexibel anhand
einiger Parameter qualifiziert werden können und die Bestandsimmobilie so in der jeweiligen
Marktsituation bewertet werden kann.
Dazu werden grundsätzliche Bedürfnisse von Büroflächennutzern ermittelt und auf Standort-
und Objektkriterien umgelegt. Zusammen mit der im Einzelfall notwendige Bestimmung der
tatsächlichen Marktsituation (also der Erhebung von ,,[...] marktwirksamen, quantitativen und
qualitativen Komponenten des Angebotes und der Nachfrage[...]"
94
) besteht mithilfe dieser
Methode so die Möglichkeit zur Ableitung optimierter leistungspolitischer Maßnahmen. Das
dafür entwickelte Instrumentarium erleichtert Eigentümern und Investoren eine schnellen
Einschätzung der Immobilie und ihrer Veränderungsnotwendigkeit bzw. -möglichkeit. Es ist
damit die Vorbereitung und Grundlage für weiterführende detaillierte Analysen im Rahmen der
Projektentwicklung (bzw. Projektkonzeption), wie Standort- und Marktanalysen, Analysen des
Nutzungskonzepts, Wettbewerbs-, Risiko- und Wirtschaftlichkeitsanalysen (zusammen zu fassen
unter dem Oberbegriff Machbarkeitsstudie bzw. Feasibility Study) und greift auf diese vor.
95
3 Nutzeranforderungen an zu vermietende Büroimmobilien
Durch den Wandel zum Mietermarkt wird der Nutzwert der Immobilie für das Unternehmen zum
entscheidenden Vermarktungs- und Vermietungskriterium.
96
Zur erfolgreichen Umgestaltung
von Immobilien müssen deshalb die späteren Nutzerwünsche berücksichtigt werden und in die
Planung einfließen.
97
Die Anforderungen von Dienstleistungsunternehmen, die ja die Nutzer von
Büroimmobilien sind, werden daher in der vorliegenden Arbeit erläutert, um später in ein System
zur Bewertung von Standort, Gebäude und Dienstleistungskonzept einzufließen. Diese
Anforderungen umfassen beispielsweise die aus der jeweiligen Branche resultierenden
Ausstattungsbedürfnisse, den Bedarf an Kommunikationstechnologie und zusätzlichen
Services.
98
94
Walther, M./Muncke, G./Schwarte, M., Stoma 4, 2000
95
Vgl. Schulte, K./Bone-Winkel, S./Rottke, N., Projektentwicklung, 2002, S. 45ff oder: Isenhöfer, B./Väth, A.,
Projektentwicklung, 2000, S. 167ff
96
Vgl. Balck, H., Prozess-Reengineering, 2000, S. 456 oder Falk, B., Immobilien-Marketing, 1997, S. 337
97
Vgl. Hellerforth, M., Controlling, 2000, S. 305
98
Vgl. Hellerforth, M., Facility Management, 2001, S. 45
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832484361
- ISBN (Paperback)
- 9783838684369
- DOI
- 10.3239/9783832484361
- Dateigröße
- 4 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Kufstein Tirol – Facility Management
- Erscheinungsdatum
- 2004 (November)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- leerstandsmanagement immobilienmarkt evaluierung nutzerbedürfnisse bestandsentwicklung
