Employer Branding als Kernelement des strategischen Personalmarketing

Klefges, Tobias

Employer Branding als Kernelement des strategischen Personalmarketing

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Wissenschaft und Praxis sind sich einig, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter zunehmend kritische Erfolgsfaktoren in einem Unternehmen darstellen. Vor dem Hintergrund der heutigen Wissensgesellschaft ist der Arbeitsmarkt somit zu dem Schlüsselmarkt für Unternehmen geworden. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass sich auf dem Arbeitsmarkt in den letzten Jahren und Jahrzehnten eine Reihe von Entwicklungen vollzogen haben. Um sich im Wettbewerb zu behaupten, ist es deshalb für Unternehmen notwendig, diese Entwicklungen tiefer gehend zu verstehen und im Personalmarketing zu berücksichtigen.
Erstens haben sich die Ansprüche und Erwartungen der Arbeitnehmer an einen Arbeitsgeber verändert bzw. erhöht. Ein Arbeitsplatz muss heute mehr bieten als ein freundschaftliches Arbeitsklima, ein gutes Gehalt und langfristige Sicherheit. Mindestens genauso wichtig sind z.B. Freiraum für die persönliche Entfaltung, gute Karrieremöglichkeiten und eine positive Work-Life-Balance. Diese Entwicklung lässt sich durch einen Wertewandel hin zu postmaterialistischen Werten erklären. Viele Unternehmensvertreter schätzen diese verschobenen Werthaltungen und daraus folgende Ansprüche an einen Arbeitgeber jedoch immer noch falsch ein und schaffen es nicht, diese adäquat zu befriedigen.
Zweitens stehen Unternehmen zwar einer großen Anzahl an Bewerbern für ausgeschriebene Stellen gegenüber, jedoch sind nur ein zunehmend geringer Anteil dieser Bewerber dem Anforderungsprofil der Stelle gewachsen. Deshalb wird es immer schwieriger, wirklich qualifizierte Talente so genannte High Potentials zu finden und für das Unternehmen zu begeistern. Die durchschnittliche Qualität der Absolventen und Bewerber hat in der Vergangenheit abgenommen. Dies belegen auch die von der Pisa-Studie offen gelegten Schwächen im Hochschulbereich. Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, sich am Arbeitsmarkt so zu positionieren, dass sie die schrumpfende Anzahl geeigneter Bewerber gezielt ansprechen.
Die dritte und bedeutendste Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt ist die quantitative Verknappung an Absolventen und Bewerbern. Dieser Engpass hat den Unternehmen schon in den Jahren vor der Jahrtausendwende Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung bereitet. Durch das derzeitige Überangebot an Bewerbern auf dem Personalmarktscheinen sich diese Probleme aufgelöst zu haben. Doch die zahlreichen Prognosen diverser Institute, Unternehmensberatungen etc. besagen, dass dieser […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 8433

Klefges, Tobias: Employer Branding

als Kernelement des strategischen Personalmarketing

Hamburg: Diplomica GmbH, 2004

Zugl.: Universität Paderborn, Diplomarbeit, 2004

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2004

Printed in Germany

EDUCATION:

10/99 09/04

University of Paderborn, Germany

Graduated with a Master's degree in Business Administration

Grade: 1.6 (1=excellent, 5=failed)

Major: Marketing

Second and third major: Business Computing and Organization

Title of final thesis: "Employer Branding"

Completed research projects: "Internal customer orientation"

"Pricing and strategic control for `Telefónica Deutschland' "

WORK EXPERIENCE:

09/03 01/04

gem the global email company, Belfast, United Kingdom

Solved customer problems as customer care agent for a huge online retailer. Responded to

customer queries and complaints via email. Improved customer orientation and satisfaction.

12/00 07/03

Scenario Management International AG, Paderborn, Germany

Collegiate assistant in strategic consulting and future research (part-time). Finished market

and competitor analysis project in the field of mobile computing independently. Prepared

customer presentations and conducted market researches.

08/99 03/01

Faculty of Mechanical Engineering of the University of Paderborn, Germany

Part-time research assistant in the department of process engineering. Collaborated on

research about condensation, planned and organized internal and external events, and

designed presentation materials.

SOCIAL ENGAGEMENT:

02/04 present

AIESEC, Paderborn, Germany

Member and active role in the outgoing and incoming exchange team. Planned and

coordinated a big event called "Global Village". Worked out promotional campaigns for the

local committee. Attended national and international conferences, e.g. the International

Leadership Development Seminar in Italy.

04/00 02/03

Collegiate Consultancy "Campus Consult", Paderborn, Germany

Membership and collaboration on marketing and business administration projects (e.g.

developed and implemented a marketing concept, managed promotional activities).

Participated in various trainings: project and time management, sales, and communication.

SPECIAL SKILLS:

EDP

Familiar with MS Office, Corel, Lotus Notes, MindManager, and the Internet

Languages

English, excellent

German,

native

Spanish,

basic

REFERENCES: Available upon request

Tobias Klefges

Alte-Rothe-Str. 38

33189 Schlangen, Germany

phone: +49 5252 974266

mobile: +49 176 22334425

e-mail: tklefges@gmx.de

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis IV

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

1.2. Zielsetzung

und

Aufbau

der

Arbeit

2. Das Konzept des Employer Branding im Personalmarketing

2.1. Strategisches

Personalmarketing

2.2. Entwicklung eines Employer Branding Konzeptes

2.2.1. Corporate

Branding

2.2.2. Übertragung des Branding Ansatzes aus dem Marketing auf den

Arbeitsmarkt

2.2.3. Begriffliche Abgrenzung und Konzept des Employer Branding

3. Theoretischer Bezugsrahmen des Employer Branding

3.1. Erklärungsbeitrag der Wettbewerbsanalyse

3.2. Erklärungsbeitrag der Neuen Institutionenökonomie

3.3. Erklärungsbeitrag der Kognitiven Dissonanztheorie

4. Ziele

des

Employer

Branding

4.1. Externe

bewerberbezogene

Perspektive

4.2. Interne

mitarbeiterorientierte

Perspektive

5. Implementierung einer Employer Branding Konzeption

5.1. Personalmarktsegmentierung und Bestimmung der relevanten Zielgruppen 34

5.2. Durchführung einer Personalmarktforschung

5.2.1. Identifikation der bedeutendsten Arbeitgebermerkmale für die

anvisierten Zielgruppen Ansprüche und Erwartungen

potenzieller

Bewerber

5.2.2. Wahrnehmung der existierenden Arbeitgebermarken

Wettbewerbsanalyse und Selbstanalyse

5.3. Strategien und Erfolgsfaktoren des Employer Branding

5.3.1. Grundelemente einer Strategie und Candidate Relationship

Management als frühzeitige Bindungsstrategie

5.3.2. Erfolgsfaktoren des Employer Branding

III

5.4. Employer

Branding

Mix

5.4.1. Instrumente zur Attraktivitätsgestaltung

5.4.2. Instrumente zur Attraktivitätsvermittlung

5.5. Erfolgskontrolle

der

Implementierung

6. Employer Branding auch in rezessiven

Zeiten

7. Fazit

und

Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Recruitingmarkts im Bereich der Absolventen

Abbildung 2: Demografische Entwicklung in ausgewählten Industrienationen

von 1970 bis 2020 in der Altersgruppe der 35 bis 44jährigen

Abbildung 3: Strategisches Dreieck auf dem Arbeitsmarkt

Abbildung 4: Bezugsgruppen und Hauptziele des Corporate Branding

Abbildung 5: Markenidentitätssystem

Abbildung

Arbeitgeberimage-Triade

Abbildung 7: ,,Relevant set"-Konzept für Arbeitgebermarken

Abbildung 8: Ranking der besten Unternehmens- und Arbeitgeberimages

Abbildung 9: Branchenbeispiele für einen Employer Brand Screen

Abbildung 10: Prozess der Implementierung einer Employer Branding Konzeption

Abbildung 11: Wettbewerbsanalyse zur Identifizierung von Positionierungslücken

Abbildung 12: Stärken-Schwächen-Profil des Unternehmens Digital

Abbildung 13: Bedeutung einer klaren Positionierung für die Imagebildung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Analogien zwischen Absatz- und Personalmarketing

Tabelle 2:

Empirische Untersuchungsergebnisse zur Arbeitgeberimage-Triade

Tabelle 3:

Bewerberbezogene Ziele des Employer Branding

Tabelle 4:

Mitarbeiterorientierte Ziele des Employer Branding

Tabelle 5:

Übersicht wichtiger Arbeitgebermerkmale

Abkürzungsverzeichnis

AC-Simulation Assessment-Center-Simulation

Bd. Band

bspw. beispielsweise

BWL Betriebswirtschaftslehre

bzw. beziehungsweise

d.h. das

heißt

Diss. Dissertation

ebd. ebenda

Eds. Editors

et al.

et alii, et alia, et alteri

etc. et

cetera

ff.

fortfolgende

ggf. gegebenenfalls

Hrsg. Herausgeber

Jg. Jahrgang

Kap.

Kapitel

KMUs

Kleine und mittelständige Unternehmen

MBA

Master of Business Administration

No. Number

Nr. Nummer

o.V. ohne

Verfasser

PR Public

Relations

Seite(n)

Sp. Spalte(n)

u.a. unter

anderem

UAP

Unique Applying Proposition

vgl. vergleiche

Vol. Volume

(Jahrgang)

VWL Volkswirtschaftslehre

z.B. zum

Beispiel

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Wissenschaft und Praxis sind sich einig, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter zunehmend

kritische Erfolgsfaktoren in einem Unternehmen darstellen.

Vor dem Hintergrund der

heutigen Wissensgesellschaft

ist der Arbeitsmarkt somit zu dem Schlüsselmarkt für

Unternehmen geworden. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass sich auf dem Arbeitsmarkt

in den letzten Jahren und Jahrzehnten eine Reihe von Entwicklungen vollzogen haben.

Um sich im Wettbewerb zu behaupten, ist es deshalb für Unternehmen notwendig, diese

Entwicklungen tiefer gehend zu verstehen und im Personalmarketing zu berücksichtigen.

Erstens haben sich die Ansprüche und Erwartungen der Arbeitnehmer an einen

Arbeitsgeber verändert bzw. erhöht.

Ein Arbeitsplatz muss heute mehr bieten als ein

freundschaftliches Arbeitsklima, ein gutes Gehalt und langfristige Sicherheit. Mindestens

genauso wichtig sind z.B. Freiraum für die persönliche Entfaltung, gute

Karrieremöglichkeiten und eine positive Work-Life-Balance. Diese Entwicklung lässt sich

durch einen Wertewandel hin zu postmaterialistischen Werten erklären.

Viele

Unternehmensvertreter schätzen diese verschobenen Werthaltungen und daraus folgende

Ansprüche an einen Arbeitgeber jedoch immer noch falsch ein und schaffen es nicht, diese

adäquat zu befriedigen.

Zweitens stehen Unternehmen zwar einer großen Anzahl an Bewerbern für

ausgeschriebene Stellen gegenüber, jedoch sind nur ein zunehmend geringer Anteil dieser

Bewerber dem Anforderungsprofil der Stelle gewachsen.

Deshalb wird es immer

Vgl. Thom/Zaugg 1994, S. 72, Simon et al. 1995, S. 9ff., Scholz 1998, S. 1288, Schweizer 2001, S. 18,

Petkovic 2004, S. 6 und NOW Strategische Markenentwicklung 2001, S. 2.

Vgl. Brown et al. 2003, S. 22, Hatfield 1999, S. 50 und Gunasekara 2002, S. 5.

Außer den drei im Folgenden skizzierten Entwicklungen führt Strutz (1993, S. 2-6) noch einseitige Studien-

und Berufswahlentscheidungen sowie neue Aufgabenprofile moderner Arbeitsplätze auf. Diese

Problematiken sollen hier aber nur kurz genannt und nicht weiter ausgeführt werden, da sie eine

untergeordnete Rolle spielen und zu derselben dramatischen Situation führen (siehe letzter Teil dieses

Abschnitts).

Vgl. Lloyd 2002, S. 66.

Vgl. von Rosenstiel et al. 1989, S. 7-12 und S. 17-33 sowie Schweizer 2001, S. 21. Vgl. weiter führend zum

Wertewandel u.a. Szallies/Wiswede 1990, von Rosenstiel et al. 1993, Windhorst 1985, Inglehart 1979,

Noelle-Neumann 1978 und Klages 1984.

Vgl. Kirchgeorg/Lorbeer 2002, S. 34-37 und S. 43 sowie Lee 2004a, S. 2.

Vgl. Groß 2003, S. 42 und Hain 2002, S. 1.

schwieriger, wirklich qualifizierte Talente so genannte High Potentials

zu finden und

für das Unternehmen zu begeistern. Die durchschnittliche Qualität der Absolventen und

Bewerber hat in der Vergangenheit abgenommen. Dies belegen auch die von der Pisa-

Studie offen gelegten Schwächen im Hochschulbereich.

Unternehmen stehen somit vor

der Herausforderung, sich am Arbeitsmarkt so zu positionieren, dass sie die schrumpfende

Anzahl geeigneter Bewerber gezielt ansprechen.

Abbildung 1: Entwicklung des Recruitingmarkts im Bereich der Absolventen

(Quelle: in Anlehnung an BBDO Consulting 2004, S. 5)

Die dritte und bedeutendste Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt ist die quantitative

Verknappung an Absolventen und Bewerbern. Dieser Engpass hat den Unternehmen schon

in den Jahren vor der Jahrtausendwende Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung

bereitet.

Durch das derzeitige Überangebot an Bewerbern auf dem Personalmarkt

Nachwuchskräfte, die aufgrund ihrer hohen fachlichen Qualifikation und sozialen Kompetenz über-

durchschnittliche und außergewöhnliche Leistungen erbringen. Vgl. Burke 1997, S. 18, Schweizer

2001, S. 18 und Grobe 2003, S. 9. Zum Begriff und zur Identifikation von High Potentials vgl. auch

Eggers/Ahlers 1999, S. 39.

Vgl. Baumert et al. 2001. Dabei muss jedoch zugegeben werden, dass in der Studie nur fachliche Qualitäten

untersucht wurden. Absolventen haben dafür Stärken z.B. im sozialen Bereich hinzu gewonnen. Zu Kritik

an der Pisa-Studie vgl. z.B. Struck 2003, S. 1.

Verknappung der personellen Ressourcen zur Zeit des Start-up-Booms und der Börseneuphorie, vgl.

BBDO Consulting 2004, S. 4f.

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

...

2010

Anzahl Stellenangebote

Anzahl Absolventen

scheinen sich diese Probleme aufgelöst zu haben.

Doch die zahlreichen Prognosen

diverser Institute, Unternehmensberatungen etc. besagen

, dass dieser Schein trügt. Die

vorhergesagten Entwicklungen der Absolventenzahlen und verfügbaren Arbeitskräfte

insgesamt werden die Unternehmen vor ernstzunehmende Probleme stellen.

Das

prognostizierte Ungleichgewicht zwischen einer steigenden Anzahl an Stellenangeboten

bei gleichzeitig sinkenden Absolventenzahlen wird aus Abbildung 1 deutlich. Die Ursache

für diese demografische Entwicklung ist der Rückgang der Geburtenrate in Deutschland

seit den siebziger Jahren. Dass der deutsche Arbeitsmarkt im internationalen Vergleich

besonders stark vom Einfluss der Demografie betroffen wird, zeigt Abbildung 2. Diese

Entwicklung ist keineswegs nur mittelfristig zu sehen, sondern hat langfristigen Charakter.

Prognosen besagen, dass sich die deutsche Bevölkerung bis zum Jahr 2050 von jetzt 82

Millionen Menschen auf 70 oder sogar nur 60 Millionen Personen verringern wird.

Abbildung 2: Demografische Entwicklung in ausgewählten Industrienationen von 1970 bis

2020 in der Altersgruppe der 35 bis 44jährigen

(Quelle: Michaels/Handfield-Jones/Axelrod 2001, S. 3)

Vgl. den Beitrag zum Spiegel-Titel ,,Jung, erfolgreich, entlassen: Die Arbeitslosigkeit erreicht die Mittel-

schicht" von Finke et al. 2002, S. 28-42.

Vgl. IWD Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft 2002, S. 4-5, BBDO Consulting 2004,

S. 5, Greve 2001, S. 1, Michaels/Handfield-Jones/Axelrod 2001, S. 3 und Fuchs/Thon 2000, S. 1.

Vgl. Kirchgeorg/Lorbeer 2002, S. 1. Zur weltweiten Problematik vgl. Woods 2001, S. 12-18.

Um die deutsche Bevölkerungszahl von 82 Millionen Menschen zu halten, wären statistisch gesehen pro

Frau 2,1 Kinder notwendig. Die Geburtenrate beträgt derzeit jedoch nur 1,3 bis 1,4. Ähnlich ist die

Situation in anderen europäischen Ländern, während die USA eine relativ hohe Geburtenrate von 2 zu

verzeichnen haben. Vgl. IWD Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft 2002, S. 4-5.

Zum Negativszenario von nur 60 Millionen Einwohnern vgl. Greve 2001, S. 1.

1970

1980 1990 2000 2010 2020

Jahr

Entwicklung von

1970 bis 2020

US minus 14%

UK minus 21%

Dtld minus 27%

Ital. minus 24%

Index

200

180

160

140

120

100

Die oben beschriebenen Veränderungen haben insgesamt dazu geführt, dass sich der

Arbeitsmarkt zumindest in einigen Segmenten wie z.B. das der Fach- und Führungskräfte

oder High Potentials

von einem ,,Käufermarkt" zu einem ,,Verkäufermarkt" entwickelt

hat und noch stärker entwickeln wird.

Unternehmen sind nicht mehr in der Position, dass

sie beliebige Anforderungen an Arbeitnehmer stellen können.

Vielmehr sind sie oft mit

hohen Anforderungen der anderen Marktseite konfrontiert. Zumindest Kandidaten von sehr

begehrten Arbeitsmarktsegmenten, wie z.B. High Potentials, können sich den Arbeitgeber

aussuchen und haben die Wahl zwischen verschiedenen Angeboten.

Die Lage wird auch

in einem Zitat von SIMON deutlich:

,,Der wahrscheinlich größte Irrtum von Großunternehmen besteht darin, daß [sic!] sie glauben,

gegenüber dem Bewerber in einer monopolartigen Situation zu sein. Das Gegenteil ist der Fall;

bei der Anwerbung guter Nachwuchskräfte stehen sie in härtestem impliziten Wettbewerb, der

Schwächen nicht verzeiht."

Nicht mehr Unternehmensvertreter stellen dann im Bewerbungsgespräch die Frage, warum

sie gerade diesen Kandidaten einstellen sollten, sondern der Bewerber fragt: Warum soll

ich gerade bei Ihnen arbeiten? Was bieten Sie mir für Vorteile gegenüber anderen

Arbeitgebern?

Die Unternehmen, die auf diese Fragen keine überzeugenden Antworten

liefern können, werden in Zukunft große Schwierigkeiten haben, die gewünschten

Arbeitskräfte für sich gewinnen zu können und langfristig zu binden. Der

Nachfrageüberhang nach diesen Kandidaten führt zu einer weiter steigenden

Wettbewerbsintensität auf dem Arbeitsmarkt.

Der in der Literatur viel zitierte ,,Battle for

Talents"

wird sich wieder verstärken

und nur die Unternehmen, die eine ganzheitliche

und integrierte Personalmarketingstrategie aufweisen, werden auf dem Arbeitsmarkt

Unternehmen beklagen z.B. bereits seit Mitte der 80er Jahre einen Fach- und Führungskräftemangel. Vgl.

Bröckermann/Pepels 2002, S. 2 und die dort angegebene Literatur. Auch Petkovic (2004, S. 6) spricht von

einem Engpass bei Fach- und Führungskräften, insbesondere bei Ingenieuren. Zudem besteht bspw. ein

Nachfrageüberhang nach High Potentials. Vgl. Lutje 2002, S. 19.

Einige Autoren sprechen von einer analogen Entwicklung zum Absatzmarkt: vom Verkäufermarkt zum

Käufermarkt. Vgl. bspw. Staffelbach 1995, S. 151, Grobe 2003, S. 6, Schwertfeger 1998, S. 77 oder

Franke 2000, S. 75. Da jedoch Unternehmen Nachfrager von Arbeitsleistung sind und Arbeitnehmer ihre

Arbeitsleistung anbieten, ist dies so nicht korrekt. Richtig ist jedoch auf jeden Fall, dass Unternehmen eine

schwächere Position auf dem Arbeitsmarkt haben.

Vgl. Simon 1984b, S. 88.

Vgl. Lutje 2002, S. 19.

Simon 1984b, S. 88.

Vgl. Frigge/Houben 2002, S. 29 und NOW Strategische Markenentwicklung 2001, S. 2. Zu möglichen

Fragen von Bewerbern vgl. Lloyd 2002, S. 64-66.

Vgl. Schweizer 2001, S. 18, Kleb/Schwedes 2002, S. 6 und Grobe 2003, S. 5f.

Der Kampf um die Talente wird oft auch als ,,War for Talents" bezeichnet. Vgl. bspw. Groß 2003, S. 42,

Rudolph/Schweizer/Knaus 2002, S. 14, Reed 2001, S. 59, Clark/Hindley 2003, S. 11 oder Lutje 2002, S.

19. Da der Arbeitsmarkt jedoch nur einen Markt darstellt, auf dem ein Unternehmen agiert, erscheint die

Bezeichnung ,,Battle for Talents" angemessener.

Vgl. Petkovic 2004, S. 6.

bestehen. Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet deshalb: Wie kann sich ein

Unternehmen im ,,Battle for Talents" durchsetzen und wird zu einem ,,Employer of

Choice"

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit wird versucht, der skizzierten Problematik zu begegnen, indem ein

neuartiges Konzept des strategischen Personalmarketings das so genannte Employer

Branding vorgestellt, erläutert und implementiert wird. Es soll dargestellt werden,

inwieweit sich der Branding-Ansatz aus dem Absatzmarketing auf den Personalmarkt

übertragen lässt und welche Bedeutung das Employer Branding für das strategische

Personalmarketing hat. Employer Branding ist in der vorhandenen Literatur eher

praxisorientiert diskutiert worden. Eine wissenschaftliche Betrachtung blieb bisher

weitestgehend aus.

Deshalb hat diese Arbeit den Anspruch, das Konzept Employer

Branding auch in einen theoretischen Bezugsrahmen zu stellen. Schließlich wird der

Versuch unternommen, eine profilstarke und vor allem ,,kundenorientierte" Employer

Branding Strategie zu entwickeln. Aus diesen Zielsetzungen lässt sich folgende

Vorgehensweise ableiten.

Im zweiten Kapitel wird nach einer kurzen Einführung ins strategische Personalmarketing

zunächst das Konzept des Employer Branding entwickelt. Dazu wird in einem ersten

Schritt der Ansatz des Corporate Branding erläutert. Employer Branding stellt einen Teil

dieses unternehmensweiten und übergeordneten Konzeptes dar. Im nächsten Schritt

werden Ansätze aus dem Absatzmarketing und insbesondere dem Branding auf den

Personalmarkt übertragen. Mit der Abgrenzung des Begriffs Employer Branding und

letztlich der Erläuterung des Konzepts endet dieser Abschnitt. Ein theoretischer

Bezugsrahmen des Employer Branding wird in Kapitel drei vorgestellt. Es wird untersucht,

welchen Beitrag die Wettbewerbsanalyse, die Neue Institutionenökonomie sowie die

Dissonanztheorie zur Relevanz des Employer Branding liefern. Anschließend werden im

vierten Kapitel aufbauend auf die Theoriebeiträge die Ziele des Employer Branding

erläutert. Hierbei werden eine externe bewerberbezogene und eine interne

Ein ,,Employer of Choice" ist der Wunscharbeitgeber in den Augen einer großen Anzahl an Arbeitneh-

mern. Vgl. Zaugg 2002, S. 14 sowie Petkovic 2004, S. 7.

Eigene Feststellung. In Bezug auf das Personalmarketing allgemein auch behauptet von Schmidtke/

Backes-Gellner 2002, S. 325 und 327.

mitarbeiterorientierte Perspektive unterschieden. Den Schwerpunkt der Arbeit stellt mit der

Implementierung einer Employer Branding Konzeption das fünfte Kapitel dar, wobei allein

die externe Perspektive im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Der Prozess der

Implementierung beinhaltet in Anlehnung an das Absatzmarketing die Bereiche

Marktsegmentierung, Marktforschung, Strategieentwicklung, Operationalisierung und

Erfolgskontrolle. Vor einem abschließenden Fazit und Ausblick wird Employer Branding

in Kapitel sechs noch aus einem aktuellen konjunkturellen Blickwinkel betrachtet und die

Frage aufgeworfen, ob Anstrengungen im Employer Branding auch in rezessiven Zeiten

zweckmäßig sind.

2 Das Konzept des Employer Branding im Personalmarketing

2.1 Strategisches Personalmarketing

Auf allen Märkten ist es das Ziel der Marktteilnehmer, eine optimale Wettbewerbsposition

einzunehmen. Deshalb erscheint es sinnvoll, die Prinzipien und Konzepte aus dem

Marketing und dem strategischen Management, die sich für den Absatzmarkt bewährt

haben, auf den Personalbereich zu übertragen und ,,Strategisches Personalmarketing" zu

betreiben.

Im strategischen Personalmarketing werden Arbeitsplätze als Produkte und

Beschäftige und Bewerber als Kunden verstanden.

,,Das Unternehmen, inklusive

Arbeitsplatz (Produkt), muss an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter (Kunden)

,verkauft' werden."

In Anlehnung an das Prinzip der Kundenorientierung bedeutet

Personalmarketing für STAFFELBACH,

,,die Bedürfnisse und Erwartungen der derzeitigen und künftigen Mitarbeiter/ -innen als

Ausgangspunkt personalwirtschaftlicher Maßnahmen zu nehmen, um Beschäftigungs-

verhältnisse zu entwickeln und zu erhalten, die sowohl für das Unternehmen als auch für ihre

Mitarbeiter/ -innen möglichst vorteilhaft sind."

Einen ersten Bezugsrahmen, um die strategische Situation auf dem Arbeitsmarkt zu

analysieren, stellt nach SIMON das strategische Dreieck auf dem Arbeitsmarkt dar.

Abbildung 3: Strategisches Dreieck auf dem Arbeitsmarkt

(Quelle: in Anlehnung an Sebastian/Simon/Tacke 1988, S. 1002)

Zur Erläuterung des Personalmarketingansatzes vgl. z.B. Scholz 1992, S. 94-105, Strutz 1992 und Strutz

1989. Die Entwicklung des Personalmarketing basiert auf einer Ausweitung des Marketinggedankens im

Sinne des Generic Concept of Marketing nach Kotler (1972, S. 48f.).

Vgl. Scholz 1995, Sp. 2008.

Scholz 1999, S. 28.

Staffelbach 1995, S. 144. Ähnlich ist es bei McDonald (2001, S. 56-62) beschrieben.

Vgl. Sebastian/Simon/Tacke 1988, S. 1000-1002. Vgl. Abbildung 3.

Bewerber/

Mitarbeiter

Konkurrenz

Unternehmung

Attraktivitäts-

vorteile/ -nachteile

Anforderungen

Wahrnehmung

Aus dem strategischen Dreieck lässt sich ableiten, dass im Wettbewerb um die besten

Talente die Unternehmen von den Bewerbern bevorzugt werden, die in der subjektiven

Wahrnehmung des Bewerbers gegenüber Konkurrenzunternehmen Attraktivitätsvorteile

bieten können. Diese Attraktivitätsvorteile müssen folgende Kriterien erfüllen: Sie müssen

einerseits von den Bewerbern wahrgenommen werden. Andererseits müssen sie sich von

den Vorteilen der anderen Unternehmen abheben (Differenzierung), dürfen nicht leicht

imitierbar sein (Dauerhaftigkeit) und müssen für die Bewerber bedeutsam sein

(Wichtigkeit).

Ein Unternehmen sollte wissen, welche Attraktivitätsmerkmale für seine

interessanten Zielgruppen wichtig sind, wie es hinsichtlich dieser Merkmale eingeschätzt

wird und wie es im Vergleich zu seinen Wettbewerbern von den Bewerbern aus diesen

Zielgruppen gesehen wird.

Eine detaillierte Untersuchung dieser Problemstellung findet

in Abschnitt 5.2 statt und bildet einen Schwerpunkt dieser Arbeit.

Es ist die Aufgabe des strategischen Personalmarketings, das Personalmanagement auf die

Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse potenzieller und aktueller Mitarbeiter

auszurichten.

Ein integriertes Personalmarketingkonzept muss sowohl innen- als auch

außengerichtete Aktivitäten berücksichtigen. Internes Personalmarketing zielt dabei auf die

mitarbeiterbezogene Personalpolitik ab. Das bedeutet vor allem, die vorhandenen

Mitarbeiter zu halten, zu motivieren, zu fördern und zu qualifizieren. Im externen Personal-

marketing steht hingegen die Personalbeschaffung, Personalwerbung und Personalimage-

werbung im Mittelpunkt.

Dabei sollte sich das Personalmarketing auch verstärkt mit der

Frage beschäftigen, nach welchen Kriterien die Bewerber geeignete Arbeitgeber aus der

Menge der in Frage kommenden Unternehmen selektieren und diese bei ihren

Entscheidungen berücksichtigen.

Es wird also deutlich, dass im strategischen Personal-

marketing weniger operative Aufgaben wie z.B. das Gestalten und Schalten von Stellen-

anzeigen im Mittelpunkt steht, sondern ein langfristiger Blickwinkel eingenommen wird.

Eine Abstimmung des internen und externen Personalmarketings bezüglich der strategi-

schen Personalmarketingziele ist dabei selbstverständlich erforderlich. Diese Ziele werden

in Abschnitt 4 aus der Sicht des Employer Branding erläutert. Doch zunächst wird in den

folgenden Ausführungen das Konzept des Employer Branding in drei Schritten entwickelt.

Vgl. Sebastian/Simon/Tacke 1988, S. 1000f. Zur theoretische Erläuterung der Vorteile vgl. Abschnitt 3.1.

Vgl. ebd., S. 1000.

Vgl. Teufer 1999, S. 7.

Vgl. ebd., S. 12f.

Vgl. ebd., S. 7.

2.2 Entwicklung eines Employer Branding Konzeptes

2.2.1 Corporate Branding

Corporate Branding ist eine neue, wirkungsvolle Methode zur Differenzierung in den

Märkten

und zur Integration aller Stakeholder.

Es ist die gezielte Markierung des

gesamten Unternehmens. Die verschiedenen Anspruchsgruppen in der Gesellschaft

(Stakeholder) haben in der heutigen Zeit ein gesteigertes Bedürfnis nach Orientierung,

Stabilität und Werten. Unternehmensmarken, so genannte Corporate Brands, stillen diese

Sehnsucht auf folgende Art und Weise:

Corporate Brands schaffen Vertrauen

Corporate Brands bedienen das Bedürfnis nach Werten

Corporate Brands schaffen ein Klima der Verlässlichkeit und Verbindlichkeit

(Versprechen des Unternehmens)

Corporate Brands dienen der Identifikation in der Informationsüberflutung

Dabei ist es unbedingt notwendig, dass die tatsächlich gelebten Werte und Normen an die

Zielgruppen kommuniziert werden und ein konsistentes Bild nach innen und nach außen

entsteht. Ansonsten wird das Unternehmen sehr schnell unglaubwürdig und schadet

nachhaltig der Unternehmensmarke und seinem Image.

,,Die Unternehmensmarke muss

im Spannungsfeld zwischen gewachsener Identität und erforderlicher Zukunftsorientierung

bestehen."

Damit meinen FRIGGE/HOUBEN, dass die Corporate Brand einerseits die

Konkretisierung einer historisch gewachsenen Identität und anderseits die Verstärkung

vorhandener und die Anreicherung um neue Werte ist. Die Unternehmensmarke ist also

eng an die Unternehmenskultur geknüpft und im Unterschied zur Produktmarke kein

künstliches Konstrukt. Es ist daher notwendig, in der Corporate Brand die

Unternehmensvision konsequent umzusetzen. Zudem gilt es, die gesamte

Unternehmenskommunikation zu integrieren, d.h. Presse- und Öffentlichkeitsarbeit,

gesellschaftliche Kommunikation, Werbung, Investor Relations sowie

Personalmarktkommunikation und interne Kommunikation.

Vgl. Palazzo 2003, S. 19.

Vgl. Hatch/Schultz 2001, S. 133.

Vgl. Palazzo 2003, S. 19-22 sowie Frigge/Houben 2002, S. 28.

Vgl. Palazzo 2003, S. 23.

Frigge/Houben 2002, S. 30. Bemerkung: Im Original kursiv.

Vgl. ebd., S. 30 und S. 34.

Corporate Branding zielt darauf ab, ein attraktives Image in den Augen der

einflussreichsten Interessengruppen aufzubauen, zu pflegen und weiter zu entwickeln.

Das Unternehmensimage ist bei den verschiedenen Stakeholdern nicht nur im kognitiven

Bereich verankert. Außer objektiven Wissen über ein Unternehmen ist das Ansehen immer

auch durch die subjektive emotionale Haltung geprägt.

"Corporate image has been

described as the immediate mental picture that audiences have of an organisation."

Mit

einer starken Unternehmensmarke können die Beziehungen zu allen Stakeholdern

erfolgreich gestaltet werden. Diese Bezugsgruppen sind Geldgeber, Kapitalmarktvertreter,

Kunden, Lieferanten, Medien, die Öffentlichkeit, Verbände und Organisationen,

Regierungen sowie jetzige und künftige Mitarbeiter.

Abbildung 4: Bezugsgruppen und Hauptziele des Corporate Branding

(Quelle: in Anlehnung an Demuth 2000, S. 18)

ROGERS unterteilt die Corporate Brand mit Bezug auf die verschiedenen Stakeholder in

"Community Brand", "Customer Brand", "Co-Brands" (zur externen Integration, z.B. mit

Vgl. Gmür/Martin/Karczinski 2002, S. 12.

Vgl. Schwaiger/Högl/Hupp 2003, S. 35.

Gunasekara 2002, S. 5.

Vgl. Frigge/Houben 2002, S. 28, Tomczak et al. 2001, S. 2, Meffert/Bierwirth 2001, S. 7 und Machatschke

2002, S. 61. Abbildung 4 veranschaulicht die wichtigsten Märkte bzw. Bezugsgruppen und Hauptziele

des Corporate Branding.

Corporate Branding

Absatzmarkt

Kapitalmarkt

Öffentlichkeit

Arbeitsmarkt

Kundengewinnung/

Kundenbindung

Attraktivität

und Motivation

Steigerung des

Unternehmenswertes

Akzeptanz und

Glaubwürdigkeit

Kooperationspartnern), "Enterprise Brands" (zur internen Integration, z.B. mit Tochter-

gesellschaften), "Employee Brand" (von Mitarbeitern und Bewerbern wahrgenommenes

Ist-Bild von einem Unternehmen) und "Employer Brand" (an Mitarbeiter und Bewerber

kommuniziertes Soll-Bild von einem Unternehmen). Das Markenversprechen kann mit

Hilfe dieser Corporate Brand an alle internen und externen Bezugsgruppen des

Unternehmens übermittelt werden.

Da sich diese Arbeit insbesondere mit dem

Arbeitsmarkt auseinander setzt, werden wir uns im Folgenden speziell auf die

Stakeholdergruppe der Mitarbeiter und Bewerber konzentrieren.

2.2.2 Übertragung des Branding Ansatzes aus dem Marketing auf den Arbeitsmarkt

,,Menschen haben als Mitarbeiter/ -innen genauso unterschiedliche Wünsche, Bedürfnisse und

Erwartungen, wie sie als Kunden haben. Zwischen ihnen und dem Unternehmen bestehen

ebenso Tauschbeziehungen wie zwischen den Kunden und dem Unternehmen mit dem

Unterschied, daß [sic!] Mitarbeiter/ -innen ,Dauerkunden' sind."

Bereits dieses Zitat deutet an, dass es zwischen dem Absatzmarketing und dem

Personalmarketing eine ganze Reihe von Analogien gibt. Dabei kann der Begriff

Personalmarketing unter dem Aspekt ,,Austausch von Leistungen" bewusst gesetzt

werden.

Beide Disziplinen verfolgen zuerst einmal eine konsequente Marktorientierung.

Des Weiteren finden sich deutliche Analogien im gesamten Prozess von der Zielbildung

über die Strategieformulierung bis hin zum Einsatz einzelner Instrumente.

Absatzmarketing Personalmarketing

Produkt Arbeitsplatz/Karriere

Kunden Zukünftige/gegenwärtige

Mitarbeiter

Marktforschung Personalmarktforschung

Imagekampagne Personalimageanzeige

Produktmarketing-Mix Personalmarketing-Mix

After Sales Services

Mitarbeitergespräche

Produktbezogene Positionierung

Positionierung auf dem Arbeitsmarkt

Marktstrategien Personalmarketing-Strategien

Tabelle 1: Analogien zwischen Absatz- und Personalmarketing

(Quelle: in Anlehnung an Scholz 1995, Sp. 2008)

Vgl. Rogers 2003, S. 34f.

Staffelbach 1995, S. 144. Gmür/Martin/Karczinski (2002, S. 12) vergleichen darüber hinaus externe Be-

werber mit Neukunden und interne Beschäftigte mit Stammkunden.

Vgl. z.B. Staffelbach 1986, S. 124-143 oder Reich 1992, S. 13-27.

Vgl. Scholz 1995, Sp. 2007. Vgl. Tabelle 1.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2004
ISBN (eBook): 9783832484330
ISBN (Paperback): 9783838684338
DOI: 10.3239/9783832484330
Dateigröße: 709 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Paderborn – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum: 2011 (April)
Note: 1,7
Schlagworte: arbeitgeberimage arbeitgeberattraktivität arbeitgebermarke employer

Autor

Tobias Klefges (Autor:in)

Employer Branding als Kernelement des strategischen Personalmarketing

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Leseprobe

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Autor

Tobias Klefges (Autor:in)