Produktivitätsmanagement im Baubetrieb durch angewandte Kybernetik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Begriffsbestimmung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und methodischer Ablauf der Arbeit

2. Bedeutung von Produktivitätsmanagement
2.1 Produktivitätsdefizite im deutschen Mittelstand
2.2 Produktivitätsdefizite im Bauwesen

3. Einführung in die Kybernetik
3.1 Kybernetik – Entstehung, Definition und Grundsätze einer jungen Wissenschaft
3.1.1 Ursprung und Entwicklung der Kybernetik
3.1.2 Aufgaben, Merkmale und Definition der Kybernetik
3.1.3 Betrachtung von Organisationen als kybernetische Systeme
3.2 Betrachtung wirtschaftlicher Unternehmungen aus der Perspektive der Kybernetik
3.2.1 Zwei Perspektiven der Betrachtung komplexer Systeme
3.2.2 Das Gesetz der erforderlichen Varietät
3.2.3 Evolution und Selbstorganisation von Systemen
3.2.4 Grundlagen aus der Informationstheorie
3.2.4.1 Die Bedeutung der Informations-Transmission
3.2.4.2 Die Entropie als Maßstab der Ordnung eines Systems
3.2.4.3 Negentropie versus Organisationsauflösung
3.2.5 Organisationen als Regelungssysteme
3.2.5.1 Das Prinzip der Steuerung
3.2.5.2 Das Prinzip der Regelung
3.2.5.3 Das Prinzip der Homöostase
3.2.6 Systembetrachtung unter dem Kriterium der Lebensfähigkeit
3.2.6.1 Der Schwellenwert der kritischen Komplexität
3.2.6.2 Allgemeingültige Darstellung lebensfähiger Systeme
3.3 Übertragung der Kybernetik auf das Bauwesen
3.3.1 Managementkybernetik als angewandte Wissenschaft
3.3.2 Managementkybernetik im Bauwesen

4. Überprüfung der Anwendung des KOPF-Systems als angewandte kybernetische Logik im Bauwesen
4.1 Einführung in das KOPF-System
4.1.1 Entstehung und Konzeption des KOPF-Systems
4.1.2 Grundlagen und Einführung des KOPF-Systems
4.1.2.1 Eigene Statistik über die Entwicklung der Baupreise
4.1.2.2 Grundlagen für die Produktivitätsentwicklung mit KOPF
4.1.2.3 Einführung des Systems - Vorgehensweise und Aufwand
4.1.3 Aufbau, Methodik und Anwendung des KOPF-Systems
4.1.3.1 Ausführungsleistungsverzeichnis und –kalkulation
4.1.3.2 Korrekturplan zum Ausgleich von Störungen
4.1.3.3 Ein variables Ablaufmodell an Stelle des üblichen Ablaufplanes
4.1.3.4 Wochenplanung und –steuerung durch das Arbeitsteam
4.1.3.5 Terminsicheres Lenken des Gesamt-Bauablaufs
4.1.3.6 Umlage des erzeugten Mehrwerts
4.1.4 Angewandte Kybernetik durch KOPF – das Ende des Null-Summen-Spiels
4.2 Expertenbefragung zur Erhebung von Erkenntnissen und Erfahrungen aus der Praxis der KOPF-Anwendung
4.2.1 Zielsetzung und Methodik der Untersuchung
4.2.1.1 Zielsetzung
4.2.1.2 Auswahl der Experten
4.2.1.3 Methodik und Ablauf der Befragung
4.2.2 Fragestellungen und deren Ergebnisse
4.2.2.1 Fragestellungen
4.2.2.2 Ergebnisse der Befragung von Betrieben des Bauhauptgewerbes
4.2.2.3 Ergebnisse der Befragung von Betrieben des Garten- und Landschaftsbaus
4.2.2.4 Ergebnisse der Befragung eines Planungsbüros
4.2.2.5 Generierung allgemeingültiger Hypothesen zur KOPF-Anwendung durch Vergleich und Beurteilung der Erfahrungen der drei Expertenkategorien

5. Bestehende Organisationsstrukturen im Landschaftsbau
5.1 Erhebung des gegenwärtigen Standes der Organisation im GaLaBau
5.1.1 Zielsetzung
5.1.2 Methodik und Ablauf der Befragung
5.1.2.1 Problemfindung und –strukturierung
5.1.2.2 Theorie / Hypothesen
5.1.2.3 Operationalisierung
5.1.2.4 Forschungsdesign / Methodenwahl
5.1.2.5 Auswahlverfahren
5.1.2.6 Vorbereitung der Datenerhebung
5.1.2.7 Datenerhebung
5.1.2.8 Datenerfassung und –aufbereitung
5.1.2.9 Datenauswertung
5.1.2.10 Darstellung / Publikation
5.1.3 Fragestellungen und deren Ergebnisse
5.1.3.1 Fragestellungen
5.1.3.2 Ergebnisse der Befragung
5.2 Beurteilung des gegenwärtigen Standes der Organisation und Querbezug zur KOPF-Anwendung
5.2.1 Defizite und Potentiale der gegenwärtigen Organisation des Landschaftsbaus
5.2.1.1 Defizite der gegenwärtigen Organisation des Landschaftsbaus
5.2.1.2 Potentiale der gegenwärtigen Organisation des Landschaftsbaus
5.2.2 Querbezug zur KOPF-Anwendung im Bauwesen

6. Implementierung kybernetischer Strukturen im Landschaftsbau- Betrieb unter dem Aspekt der Produktivitätserhöhung
6.1 Chancen, Risiken und Probleme des Landschaftsbaus
6.1.1 Erschließung von Chancen durch Anwendung kybernetischer Erkenntnisse
6.1.2 Risiken und Probleme bei der Umsetzung kybernetischer Erkenntnisse
6.1.3 Grundsätzliche Empfehlungen zur Nutzung des Chancenpotentials im Landschaftsbau-Betrieb
6.2 Etablierung einer neuen Denkweise im Landschaftsbau-Betrieb
6.2.1 Grundsätze kybernetischer Organisation im Landschaftsbau
6.2.1.1 Grundzüge und Zielsetzungen kybernetischer Organisationen
6.2.1.2 Grundsatzentscheidung zur Neuorientierung im Landschaftsbau-Betrieb
6.2.2 Der Landschaftsbau-Betrieb als lebensfähiges System
6.2.2.1 Zielsetzung des Verständnisses des Landschaftsbau-Betriebes als lebensfähiges System
6.2.2.2 Anwendung dieser Denkweise zur Analyse der Organisation im Landschaftsbau-Betrieb
6.3 Handlungsempfehlungen zur gezielten Entwicklung der Organisation im Landschaftsbau nach kybernetischen Grundsätzen
6.3.1 Relevanz des KOPF-Systems als vordefinierte Strategie zur Optimierung
6.3.1.1 Eignung des KOPF-Systems für den praktischen Einsatz im Landschaftsbau
6.3.1.2 Probleme des Landschaftsbaus in der Anwendung des KOPF-Systems
6.3.1.3 Potentiale des Landschaftsbaus in der Anwendung des KOPF-Systems
6.3.1.4 Empfehlungen hinsichtlich einer Anwendung des KOPF-Systems im Landschaftsbau-Betrieb
6.3.2 Optimierung der Organisation durch fortwährende Weiterentwicklung
6.3.2.1 Verbesserung von Informationsgrad und Informationsfluss
6.3.2.2 Vernetztes Handeln durch technische Innovation
6.3.2.3 Die Planung zukünftigen Verhaltens
6.3.2.4 Nutzung von Kreativität und Wissen der Mitarbeiter
6.3.2.5 Kongruenz der Ziele von Organisation und deren Mitglieder
6.3.2.6 Leistungsorientierung der Organisation
6.3.2.7 Wahl der richtigen Prioritäten
6.3.2.8 Dezentralisation von Entscheidungen
6.3.2.9 Organisation zur Selbstorganisation
6.3.2.10 Erziehung zur Selbstorganisation
6.3.2.11 Feedback in der Organisation
6.3.3 Grundlegende Analyse und Optimierung der Organisation durch ein selbsterarbeitetes Systemdiagramm
6.3.3.1 Schluss mit der Suche nach Sündenböcken
6.3.3.2 Erarbeitung einzelner tätigkeitsbezogener Prozessflussdiagramme
6.3.3.3 Präsentation und Diskussion der einzelnen Prozessflussdiagramme
6.3.3.4 Zusammenfügen der Prozessflussdiagramme zu einem Gesamtbild der Organisation als Ersatz für die herkömmlichen Organigramme

7. Schlussbetrachtung
7.1 Produktivitätsmanagement – ein Gedankenspiel
7.2 Produktivitätsmanagement – persönliche Erfahrungen
7.3 Produktivitätsmanagement – der wirkliche Sinn

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Darstellung von Aufbau und Methodik der Arbeit

Abbildung 2-1: Produktivitätsplus 1999 in mittelständischen Unternehmen

Abbildung 2-2: Quellen der nicht wertschöpfenden Zeit in den Betrieben

Abbildung 3-1: Grundstrukturen der Steuerung

Abbildung 3-2: Der Regelkreis - Grundstruktur der Regelung

Abbildung 3-3: Allgemeine Lenkungszusammenhänge des lebensfähigen Systems

Abbildung 4-1: Statistik über die tatsächliche Entwicklung der Baupreise

Abbildung 4-2: Korrekturplan zur schnellen Aktualisierung

Abbildung 4-3: Formular zur Mitkalkulation

Abbildung 4-4: Meilensteinmodell mit Kapazitätsdiagramm

Abbildung 4-5: Dezentrale Arbeitsvorbereitung

Abbildung 4-6: Produktivitätskontrolle

Abbildung 4-7: Festgestellter Leistungsstand

Abbildung 4-8: Neues Ablaufmodell mit erhöhter Kapazität

Abbildung 5-1: Grafische Darstellung des Bewertungsprofils betriebseigener Faktoren

Abbildung 6-1: Modell der kybernetischen Organisationsstruktur

Abbildung 6-2: Modell zur kybernetisch orientierten Personalentwicklung

Abbildung 6-3: Allgemeines Beispiel eines Prozessflussdiagramms

Abbildung 6-4: Gesamtbild der Funktionszusammenhänge betrieblicher Organisation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-1: Charakteristik der an der Expertenbefragung beteiligten Unternehmen

Tabelle 5-1: Zuordnung der theoretischen Fragen mit den zugehörigen Indikatoren zu den latenten Variablen

Tabelle 5-2: Zusammensetzung der Stichprobe: Standort der beteiligten Betriebe

Tabelle 5-3: Zusammensetzung der Stichprobe: Alter der beteiligten Betriebe

Tabelle 5-4: Zusammensetzung der Stichprobe: Größe der beteiligten Betriebe nach Anzahl der Mitarbeiter

Tabelle 5-5: Zusammensetzung der Stichprobe: Verbandsmitgliedschaft der beteiligten Betriebe

Tabelle 5-6: Zusammensetzung der Stichprobe: Tätigkeitsbereiche der beteiligten Betriebe

Tabelle 5-7: Zusammensetzung der Stichprobe: Methodik der Auftragserledigung der beteiligten Betriebe

Tabelle 5-8: Grad der Zustimmung zu vorgegebenen Statements

Tabelle 5-9: Organisationssystem der beteiligten Betriebe

Tabelle 5-10: Arbeitsvorbereitung der beteiligten Betriebe

Tabelle 5-11: Kalkulation und Produktivität der beteiligten Betriebe

Tabelle 5-12: Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung der beteiligten Betriebe

Tabelle 5-13: Beurteilung betriebseigener Faktoren der beteiligten Betriebe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Begriffsbestimmung und Zielsetzung

„Management ist ein Prozess, innerhalb dessen die Elemente eines Systems integriert, koordiniert und genutzt werden mit dem Zweck, die Ziele der Organisation möglichst effektiv und effizient zu erreichen. Grundlegendes Element des Managementprozesses sind: Planung, Organisation, Personalausstattung, Leistung und Kontrolle.“^[1]

Demnach gehören Effektivität und Effizienz zu den Grundsätzen des Managements.

Effektivität bezeichnet allgemein die Eignung, sprich Wirksamkeit, einer Maßnahme. Die Effizienz hingegen ist als Grad der Zielerfüllung und damit als Wirkungsgrad einer Organisation noch weit mehr. Unter den effektiven – also wirksamen – Maßnahmen zur Erreichung eines Zieles wird in der Regel die effizienteste ausgewählt. Also diejenige, welche dank hohen Wirkungsgrades den größten Erfolg verspricht.^[2]

Hohe Produktivität als Gegenüberstellung von Input und Output eines Prozesses muss somit das logische Ergebnis jedes (effizienten) Managements sein. Wenn das so ist, dann dürfte es also gar kein explizites Produktivitätsmanagement geben. Ist hohe Produktivität also ein reines „Nebenprodukt“ des Managements? Auf jeden Fall ist die Produktivität ein Indikator zur indirekten Messung der Effizienz und damit der Qualität des Managements.

„Das Management“ – so wird in der Organisation von Unternehmen auch der Personenkreis bezeichnet, der das Unternehmen führt bzw. leitet. Im deutschen Sprachgebrauch wird für Manager häufig die Bezeichnung „Führungskräfte“ vorgezogen. Die Führungsaufgaben, die sie wahrnehmen, beschränken sich dabei aber nicht auf die reine Unternehmensleitung. Alle anordnungsberechtigten Stellen, also auch mittlere Führungskräfte und Meister erbringen eine Management-Leistung.^[3] Damit sind es nicht nur einzelne Personen, die innerhalb eines Unternehmens für den Prozess des Managements verantwortlich zeichnen. Management-Aufgaben ziehen sich vielmehr durch die gesamte Organisationsstruktur. Diese Organisationsstruktur schafft die innerbetrieblichen Rahmenbedingungen für eine effiziente Erfüllung der Management-Aufgaben.

Die Festlegung dieser strukturellen Voraussetzungen – „das Organisieren“ – ist wiederum selbst als eine Managementfunktion zu sehen, durch die das Verhalten der Organisationsmitglieder gerichtet auf ein Gesamtziel beeinflusst wird.^[4] Es sind gewissermaßen die Spielregeln, die festgelegt werden. „Eigentlich interessiert aber nicht nur die Eignung von Organisationsstrukturen bzw. der Erfolg mit der Managementfunktion „Organisieren“, sondern die Wirkung der angewandten Managementmaßnahmen, -instrumente und –techniken. Zweck „guten“ Managements ist es, mit den vorhandenen Mitteln, also im Rahmen einer gegebenen Umwelt und einer bestehenden Firmensituation, einen optimalen Effekt, d.h. den größtmöglichen Erfolg zu erreichen. Daraus ergeben sich die Fragen:

Welches ist die geeignetste Organisationsform?

Welches ist die wirkungsvollste Managementmaßnahme?“^[5]

Die Antwort auf diese Fragen ist es, was den Kern „guten“ Produktivitätsmanagements ausmacht. Thema dieser Arbeit soll sein, diese Antwort für den Baubetrieb – und hier insbesondere für den Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau – zu ergründen.

Aus den verschiedenen modernen Ansätzen der Managementlehre soll der kybernetische Ansatz herausgegriffen und auf seine Eignung für den Baubetrieb untersucht werden. Besonderes Augenmerk soll dabei auf die Relevanz kybernetischer Grundsätze für die Organisation im Landschaftsbau gerichtet werden.

Das Thema dieser Arbeit muss deshalb lauten:

Produktivitätsmanagement im Baubetrieb

durch angewandte Kybernetik

-

eine Organisationstheorie

mit Anwendungsmöglichkeiten auch im

praktischen Landschaftsbau

1.2 Aufbau und methodischer Ablauf der Arbeit

Mit der Zielsetzung, Landschaftsbau-Betrieben im Hinblick auf ein adäquates Produktivitätsmanagement – basierend auf Erkenntnissen der Kybernetik – Empfehlungen zu geben, wird in der vorliegenden Arbeit der Baubetrieb untersucht, wobei insbesondere der Landschaftsbau fokussiert wird. Der Aufbau und methodische Ablauf der Arbeit, der das Erreichen des gesetzten Ziels gewährleisten soll, wird nun vorgestellt. Die Arbeit ist in drei Hauptteile untergliedert, die sich mit den Begriffen Theorie, Empirie und Praxis überschreiben lassen (vgl. Abbildung 1-1).

Im theoretischen Teil werden die Grundlagen der Untersuchung erarbeitet. In Kapitel 2 wird dazu zunächst die Bedeutung von Produktivitätsmanagement erörtert, wobei der Stand der Produktivität sowohl im deutschen Mittelstand allgemein, als auch speziell im Bauwesen ergründet wird. Anschließend erfolgt in Kapitel 3 eine Einführung in die Wissenschaft der Kybernetik. In diesem Kapitel werden die für die Studie relevanten Grundsätze und Erkenntnisse der Kybernetik in komprimierter Form vermittelt. Nach einer allgemeinen Betrachtung von Entstehung, Definition und Grundsätzen des Forschungsgebietes soll besonderes Augenmerk auf die Betrachtung wirtschaftlicher Unternehmungen aus Perspektive der Kybernetik gerichtet werden. Hier werden die Grundlagen zum Verständnis des kybernetischen Ansatzes der Managementlehre dargelegt. Nachfolgend gilt das Interesse der Übertragung der Kybernetik auf das Bauwesen.

Im empirischen Teil der Studie, der in zwei Erhebungen unterteilt ist, werden die Grundlagen geschaffen für empirisch abgesicherte Empfehlungen im dritten Teil der Arbeit. In Kapitel 4 soll die Anwendung des KOPF-Systems als angewandte Kybernetik im Bauwesen überprüft werden. Nach einer Einführung in das System werden in Form einer Expertenbefragung Praxiserfahrungen mit dem KOPF-System erhoben. Bei der zweiten Erhebung (Kap. 5) handelt es sich um eine schriftliche Umfrage unter Landschaftsbau-Betrieben, die den gegenwärtigen Stand der Organisation in den Betrieben ergründen soll. Die gewonnenen Ergebnisse werden interpretiert und ein Bezug zu den Angaben der KOPF-Anwender hergestellt.

Im dritten Teil der Untersuchung, der in Abbildung 1-1 mit Praxis überschrieben ist, sollen Empfehlungen für die Implementierung kybernetischer Strukturen im Landschaftsbau-Betrieb unter dem Aspekt der Produktivitätserhöhung gegeben werden. Dabei wird zuerst auf die Chancen, Risiken und Probleme des Landschaftsbaus hinsichtlich der Implementierung kybernetischer Organisationsstrukturen eingegangen. Anschließend werden Notwendigkeit und Möglichkeiten zur Etablierung einer neuen Denkweise im Landschaftsbau-Betrieb diskutiert. Aufbauend auf die vorangegangenen Kapitel sollen schließlich Handlungsempfehlungen zur gezielten Entwicklung der Organisation im Landschaftsbau nach kybernetischen Grundsätzen gegeben werden. Hier wird das KOPF-System als vordefinierte Strategie der Optimierung in seiner Eignung und Relevanz für einen Einsatz im praktischen Landschaftsbau abschließend beurteilt. Mit den Erkenntnissen der vorliegenden Studie im Hintergrund, werden danach eine Reihe von Empfehlungen für eine fortwährende Optimierung der bestehenden Organisation durch kybernetisch begründete Einzelmaßnahmen bzgl. der Organisationsstruktur gegeben. Zum Schluss wird eine Möglichkeit aufgezeigt, die grundlegende Selbstbestimmung der Organisation im Unternehmen im Rahmen eines Workshops zur Analyse und Optimierung der Organisationsstrukturen nutzbar zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Darstellung von Aufbau und Methodik der Arbeit

2. Bedeutung von Produktivitätsmanagement

Der Branche des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus gehören in der BRD mittlerweile über 11.000 Betriebe an, die mit mehr als 90.000 Beschäftigten einen Bruttoproduktionswert von 9,27 Mrd. DM erarbeiten. Im Vergleich zum Vorjahr konnte 1999 eine Umsatzsteigerung von 7,8% verzeichnet werden. Es ist aber anzumerken, dass ein Großteil der Steigerung darauf zurückzuführen ist, dass den 576 Betriebsaufgaben und 184 Konkursen 1.526 Neugründungen gegenüberstehen. Die Anzahl der Betriebe hat demnach um ca. 6% zugenommen. Der durchschnittliche Unternehmensumsatz ist aber lediglich um 1,2% angestiegen. Zwar konnte sich der Landschaftsbau von der schwachen Konjunktur des Bauhauptgewerbes abkoppeln, doch herrsche ein enormer Preisdruck, der sich nachhaltig auf Gesamtumsatz und Betriebsergebnisse auswirke.^[6] Daran wird klar, dass auf das Thema Produktivitätsmanagement besonderes Augenmerk zu richten ist, um trotz niedriger Preise wirtschaftlich arbeiten zu können.

Im Rahmen einer Seminarreihe des FLH Ende 1998 zum Thema „Preispolitik im GaLaBau“ wurden die Teilnehmer gebeten, verschiedene Kriterien zur Vergabe von Bauleistungen nach deren Bedeutung einzuschätzen. Im Durchschnitt wurde der Preis bei öffentlichen Auftraggebern, Bauträgern, Kirchen und Generalunternehmen als das wichtigste Kriterium befunden.^[7] Wer sich also nicht auf private Auftraggeber beschränken will, muss sich dem Wettbewerb stellen und seine Leistungen zwangsläufig zu attraktiven Preisen anbieten. Auch dies belegt die Bedeutung von Produktivitätsmanagement im Bauwesen. Im Folgenden soll anhand der Ergebnisse großangelegter Studien gezeigt werden, wie es um das Produktivitätsmanagement im Bauwesen bestellt ist. Zunächst aber gilt das Augenmerk allgemein dem deutschen Mittelstand, erst dann wird speziell auf das Bauwesen eingegangen.

2.1 Produktivitätsdefizite im deutschen Mittelstand

„Im Kern haben unsere Untersuchungen ergeben, dass 36 Prozent der Arbeitszeit in den Unternehmen unproduktiv verschwendet werden. Das entspricht umgerechnet 78 Arbeitstagen im Jahr, die nicht wertschöpfend genutzt werden.“^[8] Mit diesen Worten beschreibt Alois Czipin in einem Pressegespräch am 18. Mai 2000 in München den Stand der Produktivität in deutschen mittelständischen Unternehmen. Czipin ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von Czipin & Partner, einer internationalen Produktivitätsberatung mit ca. 100 Mitarbeitern und Sitz in Salzburg, München, Budapest und Prag. Produktivitätspotentiale aufzudecken war das erklärte Ziel von 334 Einzelstudien im Zeitraum von 1996 bis 2000. Gegenstand dieser Langzeitstudie waren deutsche mittelständische Unternehmen. Zwar seien nur 85% der vorhandenen Potentiale auch ausnutzbar, so Czipin, doch selbst dann bleibe noch ein ungenutztes Produktivitätspotential von 21%, was einem jährlichen Verlust von 46 der insgesamt 220 Arbeitstage entspreche. Für Österreich sind die Werte sogar noch schlechter. Eine vergleichbare Studie ergab, dass dort 27% des nutzbaren Produktivitätspotentials ungenutzt bleiben. Damit werden 61 Arbeitstage vergeudet.

Noch unglaublicher erscheinen diese Produktivitätsdefizite vor dem Hintergrund des Ergebnisses einer durch Czipin & Partner beauftragten repräsentativen Gallup-Umfrage.^[9] Demnach konnten 1999 72% der mittelständischen Unternehmen in Deutschland ihre Produktivität steigern. Zwei Drittel der Betriebe konnten diese Steigerung sogar genau beziffern: Der Durchschnitt liegt bei 8,5% Produktivitätssteigerung. Die geschätzten und exakten Angaben der befragten Unternehmen sind in Abbildung 2-1 grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Produktivitätsplus 1999 in mittelständischen Unternehmen^[10]

Der Trend geht also in die richtige Richtung. Doch wo genau liegen die immer noch sehr großen Defizite? Die Quellen der nicht wertschöpfenden Zeit aufzuzeigen war Teil der Studien von Czipin & Partner. Die sog. „Rotzeiten“ in den Unternehmen werden demnach zu mehr als drei Viertel durch mangelnde Planung und Steuerung, mangelnde Führung und Aufsicht sowie mangelnde Kommunikation verursacht. Allesamt Faktoren, die unmittelbar dem Management bzw. der Organisation zuzuordnen sind (vgl. Abbildung 2-2).

Aber auch das verbleibende Viertel wird indirekt noch durch die Organisation beeinflusst. Mangelnde Qualifikation als Hemmnis hoher Produktivität deutet auf eine schlechte oder sogar fehlende Organisation der Personalentwicklung hin. Damit ist mangelnde Qualifikation zumindest zum Teil wiederum auf mangelndes Management zurückzuführen.

Ebenso verhält es sich mit EDV-Problemen. Diese können zwar nie ganz ausgeschaltet werden, durch eine adäquate Mitarbeiterschulung lassen sich aber zumindest die benutzerbedingten Probleme leicht minimieren. Systembedingte Probleme dagegen sind sehr viel komplexer und müssen durch eine qualifizierte Systemverwaltung in einem akzeptablen Rahmen gehalten werden.

Mangelnde Arbeitsmoral steht mit 9% der Produktivitätsverluste an vierter Stelle der Ursachen. Dazu zähen mangelnde Arbeitsdisziplin, Schlampigkeit und fehlende Sorgfalt genauso wie offensichtliches Nichtstun oder fehlendes unternehmerisches Denken. „Produktivitätskiller wie organisatorische Schwächen und mangelnde Führung wirken auf die Mitarbeiter demotivierend und schmälern die Effizienz ihrer Arbeit“^[11], so Czipin über die Ursachen für schlechte Arbeitsmoral. „Managen heißt: Menschen umweltbezogen in einem dynamischen Analyse-, Entscheidungs- und Kommunikationsverfahren so zu führen, dass Ziele durch planvolles, organisiertes und kontrolliertes Leisten erreicht werden.“^[12] Damit ist effiziente Menschenführung ein Grundsatz „guten“ Managements. Wie gut – wie effizient – dieses Management tatsächlich ist, lässt sich an den Ergebnissen der Studie in der folgenden Grafik ablesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Quellen der nicht wertschöpfenden Zeit in den Betrieben^[13]

Falsches Verständnis der Führungsaufgaben und starke Vernachlässigung der Führungsverantwortung werden in Czipins Studie als wichtigste Ursachen genannt. Bekräftigt wird diese Feststellung durch die Aufteilung des Zeitbudgets der Manager: lediglich 23% der Zeit werden für aktive und passive Aufsicht verwendet, aber 43% für administrative Tätigkeiten. „Bessere Steuerung und ein proaktives Verhalten der Manager eröffnen den Unternehmen ein hohes Potential zur Produktivitätssteigerung, da bereits rund 60% der Effizienzverluste darauf entfallen.“^[14] Eine begleitende Umfrage des Gallup-Instituts hat ergeben, dass auch durch die Manager selbst der Beseitigung organisatorischer Schwächen und proaktivem Führungsverhalten die größte Bedeutung beigemessen wird. Weiterhin zeigen die Ergebnisse, dass 73% der Befragten für das Jahr 2000 einen Produktivitätszuwachs erwarten, der im Durchschnitt auf 7,4% geschätzt wird. Bei Ausschöpfung aller Potentiale könnten es im Durchschnitt maximal 11,1% sein, so die Einschätzung der Befragten. Czipin meint dazu: „Aus der Tatsache, dass die Unternehmen für das vergangene Jahr ein Produktivitätsplus von fast 9% angeben, jedoch insgesamt ein Steigerungspotential von 36% ungenutzt blieb, kann nur der Schluss gezogen werden, dass der deutsche Mittelstand seine wahren Möglichkeiten nach wie vor unterschätzt.“^[15] Er sieht darin einen Schaden für den gesamten deutschen Mittelstand, da die Betriebe somit Chancen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenserfolgs verpassten. „Indirekt werden damit aus der Sicht der Arbeitnehmer Arbeitsplatz- und Einkommenschancen verspielt. Denn Unternehmen, die besser verdienen, sind auch eher bereit, höhere Löhne und Gehälter zu bezahlen oder überhaupt erst Mitarbeiter aufzunehmen.“^[16] Dass eine Steigerung der Produktivität keine Arbeitsplätze vernichtet, wie oft behauptet wird, sondern vielmehr sogar zusätzliche Arbeitsplätze schafft, diese Ansicht vertreten 49% der durch Czipin & Partner befragten Führungskräfte. 22% erwarten keine Auswirkung und lediglich die verbleibenden 29% befürchten eine Verschlechterung des Arbeitsplatzangebots durch höhere Produktivität.

2.2 Produktivitätsdefizite im Bauwesen

Die Studien der Produktivitätsberatung Czipin & Partner führen eindrucksvoll vor Augen, wie es um das Produktivitätsmanagement in den mittelständischen Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland steht. 21% des nutzbaren Produktivitätspotentials liegen brach, was zu einer Vergeudung von 46 Arbeitstagen je Jahr führt. Wie aber sieht es speziell in der Baubranche aus?

Prof. Alfred Niesel zitiert dazu eine Untersuchung vom Institut für Arbeitstechnik der Niederländischen Bauindustrie aus dem Jahre 1982. Hier wurde festgestellt, dass im Bauwesen 10% der aufgewandten Zeit unproduktiv gewesen ist. Von der unproduktiven Zeit würden 15% durch die Mitarbeiter und 85% durch das Management verursacht. Dies bedeute, dass „... in einer guten Organisation derzeit noch die größten wirtschaftlichen Reserven liegen.“^[17], so Niesel. Tatsächlich sieht er auch in der Betriebsorganisation den Schwachpunkt vieler mittelständischer Landschaftsbau-Betriebe.^[18] In der zitierten Untersuchung wird die Ansicht vertreten, dass sich durch bessere Organisation der Anteil an direkt produktiver Zeit um 9% auf dann 79% steigern ließe und gleichzeitig aber der Anteil für Ruhe und persönliche Bedürfnisse um 2% auf insgesamt 10% steigen könnte.^[19] Bessere Organisation führt demnach neben einer höheren Produktivität auch zu einer höheren Arbeitsplatz- und sogar Lebensqualität.

Heinz Grote, Begründer des Organisationssystems KOPF (Kybernetische Organisation, Planung und Führung), auf das später näher eingegangen wird (vgl. Kap. 4), sieht sogar 30% des Lohnkostenaufwands für unproduktive Zeit verschwendet. Genauso wie Prof. Niesel ist auch er der Ansicht, dass dies zu 85% auf Organisationsmängel zurückzuführen ist.^[20] Darüber hinaus decken sich diese Werte auch in etwa mit den Ergebnissen der gesamtwirtschaftlichen Produktivitätsstudie von Czipin & Partner. Ein Produktivitätsvergleich der ETH Zürich belegt weiterhin, dass die Bauwirtschaft mehr nachzuholen hat als andere Branchen. Bei einem Vergleich der Produktivität liegt der Maschinenbau z.B. bei 102%, das Bauwesen bei 80% und die Chemie bei 176%. Bezeichnend ist, dass das Bauwesen den niedrigsten Wert aufweist.^[21] Die Brisanz des Themas Produktivitätsmanagement im Bauwesen wird also bei näherer Betrachtung immer deutlicher.

3. Einführung in die Kybernetik

„Systeme zu verstehen, sie zu gestalten, ihre Gesetzlichkeiten zu kennen und zu nutzen, wird sich – wie auch immer die Entwicklung verlaufen wird – als eine Schlüsselkompetenz erweisen.“ ^[22]

Mit dieser Aussage betont Malik nachdrücklich die Bedeutung der Kybernetik als Wissenschaft des Managements. In diesem Kapitel sollen deshalb Grundsätze, Erkenntnisse und Zusammenhänge der Kybernetik in komprimierter Form dargelegt werden. Es wird das nötige Grundwissen vermittelt, um die Nachvollziehbarkeit der Anwendung dieser Wissenschaft zu gewährleisten. Nach einer allgemeinen Darstellung des Forschungsgebietes werden Organisationen aus Perspektive der Kybernetik betrachtet und schließlich die wesentlichen Erkenntnisse auf den Managementbereich – speziell im Bauwesen – übertragen.

3.1 Kybernetik – Entstehung, Definition und Grundsätze einer jungen Wissenschaft

Die Kybernetik stellt einen jungen Wissenschaftsbereich dar, für den sich noch keine allgemein anerkannte Definition durchgesetzt hat. Die Bezeichnung Kybernetik wurde 1947 durch Norbert Wiener und seine Mitarbeiter begründet. Der Begriff wurde von dem griechischen Wort „Kybernetes“, was soviel bedeutet wie „Steuermann“ oder „Lotse“, abgeleitet. Mirow verweist als Erklärung des Begriffs auf die Funktion eines Steuermanns, dem bei der Führung eines Schiffes die Aufgabe zukommt, einen vorgegebenen Kurs aufgrund von Nachrichten einzuhalten.^[23]

3.1.1 Ursprung und Entwicklung der Kybernetik

Weshalb wurde die Kybernetik erst im 20. Jahrhundert entdeckt und die Komplexität von Systemen so lange verkannt? Zur Ergründung dieser Frage muss man sich bewusst machen, dass die Gesetze der Kybernetik schon sehr viel länger genutzt werden. Was fehlte, ist nur der allgemeine Hintergrund komplexer Systeme, der lange Zeit durch die Details spezieller Probleme überdeckt wurde. Es verhält sich mit der Kybernetik genauso, wie auch mit anderen wissenschaftlichen Erkenntnissen. Auch von der Schwerkraft wurde konkreter Gebrauch gemacht, lange bevor ein Newton zur Erkenntnis kam, dass es sich dabei um ein allgemeines Naturgesetz handelt.^[24]

Nach Wieners Definition ist die Kybernetik zu verstehen als

„... das ganze Gebiet der Regelung und Nachrichtentheorie, ob in der Maschine oder im Tier.“ ^[25]

Entsprechend der Begriffsbestimmung Wieners sieht Mirow die Ursprünge der Kybernetik in drei Bereichen begründet:

1. Regelungstechnik
2. Biologie
3. Informationstheorie

In diesen drei Bereichen entwickelten sich unabhängig voneinander etwa ab Mitte des 19. Jahrhunderts Theorien für Probleme gleicher Struktur.

Krieg ordnet die gängigen Definitionen, die je nach Untersuchungszweck bestimmte Gesichtspunkte besonders hervorheben, drei grundsätzlichen Aspekten zu, die den drei vorgenannten Bereichen entstammen:^[26]

1. dem aktionsorientierten Methodenaspekt (vgl. Regelungstechnik)
2. dem strukturorientierten Aspekt (vgl. Biologie)
3. dem funktionsorientierten Informationsaspekt (vgl. Informationstheorie)

Wiener und seine Mitarbeiter haben es Ende der vierziger Jahre dieses Jahrhunderts schließlich geschafft, die Erkenntnisse der Informationstheorie mit den Problemen der Regelungstechnik zu verbinden. Damit hatten sie die Basis für ein neues Wissensgebiet geschaffen, das sie mit dem Ausdruck „Kybernetik“ belegten.

„Da jedes System entweder Informationen über seinen Zustand aussendet oder selber sein Verhalten auf Grund empfangener Informationen ändert, kommt dem Phänomen der Information eine Schlüsselrolle für das Studium des Verhaltens aller Systeme zu.“^[27] Mirow weist mit dieser Feststellung auf die grundlegende Bedeutung von Information zur Steuerung von Prozessen oder Systemen hin. Eine Rückbesinnung auf die Funktion des Steuermanns soll die Bedeutung der Information veranschaulichen: er kann den vorgegebenen Kurs nur einhalten, wenn er jederzeit über die nötigen Informationen verfügen kann. Besonders deutlich wird dies, wenn man sich als Beispiel eines Steuermanns den neuzeitlichen Beruf des Fluglotsen herausgreift. Information bildet die Grundlage seiner Tätigkeit, täglich Hunderte von Flugzeugen unterschiedlicher Größe und Fluggeschwindigkeit im Minutentakt bei wechselnden Witterungsbedingungen sicher auf die Landebahn des Flugplatzes zu „lotsen“.

3.1.2 Aufgaben, Merkmale und Definition der Kybernetik

Durch den Vergleich verschiedener gängiger Definitionen der Kybernetik, entstanden in den unterschiedlichen Untersuchungsgebieten, erkennt Mirow folgende gemeinsame und für den gesamten Forschungsbereich bestimmende Merkmale:

1. Untersuchung zielgerichteter Systeme beliebiger Zusammensetzung.
2. Formulierung allgemeingültiger Aussagen über Struktur und Verhalten dieser Systeme bezogen auf ein vorgegebenes Ziel.

Er kommt schließlich zu dem Schluss, dass die Kybernetik als eine allgemeine Theorie der Organisation angesehen werden kann. Deren Grundsätze sind gültig für die Struktur und Regelung von Organisationen jeder Art und Größe .

„Kybernetik ist die formale, interdisziplinäre Metawissenschaft von den Strukturen und Nachrichtentransformationen aller denkmöglichen zielorientierten dynamischen Systeme.“ ^[28]

So definiert Krieg die Kybernetik unter dem Systemaspekt als übergreifenden Gesichtspunkt dieses breiten Forschungsgebietes. Damit muss die Untersuchung jeder Organisation, gleichgültig, ob es sich um ein Lebewesen, eine Gemeinschaft mehrerer Lebewesen oder um eine Maschine handelt, auf den allgemeinen Grundsätzen der Kybernetik aufbauen.^[29] Die Anwendung für das Gebiet wirtschaftlicher Unternehmungen wird häufig als Managementkybernetik bezeichnet. Wie noch gezeigt wird (vgl. Kap. 3.3.2), beschreibt Baukybernetik schließlich die praktische Anwendung der Managementkybernetik für den Bereich des Bauwesens.

3.1.3 Betrachtung von Organisationen als kybernetische Systeme

Organisationen bestehen immer aus einzelnen Elementen, die als Ganzes in ihrer Zuordnung zueinander eine bestimmte Struktur aufweisen. Sie haben die Aufgabe, durch ihr Zusammenwirken bestimmte Ziele zu erreichen. Somit sind Organisationen beliebige zielorientierte Systeme. Elemente, die dem System angehören, beeinflussen andere Elemente durch ihr Verhalten. Die Beziehungen zwischen den einzelnen Teilen sind physikalisch messbar. Ist dies nicht der Fall, so besteht keine gegenseitige Beeinflussung und damit gehören die Elemente nicht dem gleichen System an.

Bestimmend für die Elemente und das gesamte System sind außerdem Einwirkungen durch die Umwelt, in der sich das System befindet. Zur Umgebung zählt dabei alles, was das System in seinem Verhalten beeinträchtigen kann. Es genügt die Wirkung auf ein einzelnes Element, das durch Interaktion die anderen Teile des Systems beeinflusst.

Systeme können so konstituiert sein, dass das Verhalten seiner Teile zueinander veränderlich ist, als zielorientierte Anpassung an die vorherrschenden Einflüsse von außen. Man spricht dann von dynamischen Systemen. Theoretisch kann eine Organisation aber auch statisch sein – d.h. in der Beziehung seiner Elemente zueinander unveränderlich. Ein derartiges statisches System müsste jedoch gegen jegliche Art von Umwelteinflüssen abgeschirmt sein, um überleben zu können. Im Regelfall werden Organisationen deshalb der Gruppe der dynamischen Systeme angehören.

Die Komplexität eines Systems wird bestimmt durch die Anzahl der zugehörigen Elemente und die unterschiedliche Zahl der möglichen diskreten Zustände der einzelnen Elemente. Entsprechend der jeweiligen Komplexität teilt Beer Systeme in drei Gruppen ein:^[30]

1. Einfache Systeme:
- Ohne Schwierigkeiten zu überschauen und zu beschreiben.
- Beispiel: Billardspiel oder die Anordnung von Maschinen in einer Halle.

2. Komplexe Systeme:
- Nicht mehr überschaubar, aber noch beschreibbar.
- Beispiele: Newton`sches Planeten-System oder EDV-Anlage.

3. Äußerst komplexe Systeme:
- Beschreibung aller Einzelheiten nicht mehr möglich.
- Beispiel: das menschliche Gehirn oder eine wirtschaftliche Unternehmung.

Bezüglich der Bestimmtheit ihres Verhaltens weist Mirow auf eine weitere Einteilung der Systeme hin.^[31] Er unterscheidet determinierte und probabilistische Systeme. In determinierten Systemen ist der Zustand aller Elemente durch den Zustand eines Elementes eindeutig bestimmt. In einem determinierten System – als Beispiel soll das Newton`sche Planetensystem dienen – lässt sich jede Reaktion mit Sicherheit voraussagen. Im allgemeinen Fall, der in den probabilistischen Systemen zu sehen ist, können die Beziehungen der Elemente zueinander eine Zufallskomponente enthalten, z.B. das Verhalten von Menschen in Organisationen ist grundsätzlich nicht berechenbar.

Die Beziehungen der Elemente untereinander können unterschiedlicher Ausprägung sein. Die gegenseitige Beeinflussung kann in unterschiedlicher Art erfolgen. Gleichgültig, ob es sich dabei um physikalische Kräfte, chemische Reaktionen oder sonstige Wirkungen handelt, können alle Beziehungen „... letzten Endes auf Kommunikationsbeziehungen zurückgeführt werden, da es sich immer um Aussagen über dieses System handelt. Kommunikation ist notwendig für die Existenz einer Organisation.“^[32]

3.2 Betrachtung wirtschaftlicher Unternehmungen aus der Perspektive der Kybernetik

Nobody really knows what goes on

in an organization.

(Johnsons Law)

Aus Perspektive der Kybernetik handelt es sich bei wirtschaftlichen Unternehmungen um komplexe dynamische Systeme. In aller Regel sogar um äußerst komplexe Systeme, die weder im Detail beschreibbar, noch bis ins Detail zu planen oder sogar zu berechnen sind (vgl. Kap. 3.1.3).

3.2.1 Zwei Perspektiven der Betrachtung komplexer Systeme

Die kybernetische Sichtweise ist nur eine von zwei grundsätzlich verschiedenen Perspektiven, aus denen Unternehmungen betrachtet werden können: Die erste, begründet durch technomorphes Denken (häufig auch „Konstrukteurs-Denken“ genannt), geht davon aus, dass Unternehmungen Systeme mit geplanter und bewusst gestalteter Ordnung sind. Im Gegensatz dazu geht die kybernetische Haltung – als systemisches oder evolutionäres Denken – davon aus, dass Unternehmungen Systeme mit gewachsenen und teilweise spontan entstandenen Ordnungen sind. Die erste Denkweise nimmt sich dabei künstliche Systeme zum Vorbild, wie z.B. Maschinen. Die systemische – kybernetische – Managementtheorie dagegen geht von natürlichen und evolutionär entstandenen Systemen aus, wie z.B. Organismen. Während Maschinen mit einem gewissen Aufwand bis ins kleinste Detail zu planen sind, bedürfen natürliche Systeme des evolutionären Prozesses der Selbstorganisation, um entstehen und in ihrer Umwelt dauerhaft bestehen zu können.^[33] /^[34] Die konstruktivistisch-technomorphe Managementtheorie geht von determinierten Systemen aus, deren Verhalten in jeder Situation vorhersagbar ist. Mirows Einteilung verlangt jedoch die Zurechnung der Organisation von Unternehmen zur Kategorie der probabilistischen Systeme, deren Verhalten nicht zu berechnen ist (vgl. Kap. 3.1.3).

Dadurch wird technomorphes Management in äußerst komplexen Systemen eindrucksvoll ad absurdum geführt und der systemisch-evolutionäre – also kybernetische – Ansatz stellt sich als der einzig richtige für die Beherrschung der Komplexität wirtschaftlicher Unternehmungen heraus. Es ist jedoch zu betonen, dass die technomorphe Methode von größter Effizienz ist, wo sie wirklich angewandt werden kann. Im Bereich sehr großer Komplexität ist ein Scheitern aber vorbestimmt.^[35]

3.2.2 Das Gesetz der erforderlichen Varietät

„Only variety can destroy variety.“ ^[36] Mit diesen Worten bringt der britische Kybernetiker Ashby eine der wichtigsten Erkenntnisse der Wissenschaft der Kybernetik zum Ausdruck. Konkret bedeutet Ashbys „Law of Requisite Variety“, dass ein System gegebener Komplexität nur mit Hilfe eines mindestens genauso komplexen Systems unter Kontrolle zu bringen ist.^[37] Den nachweislichen Naturgesetzcharakter dieser Behauptung veranschaulicht Malik mit einfachen Beispielen:^[38] gegen eine gute Fußballmannschaft, die einen hohen Verhaltensreichtum aufweist, kann eine andere Mannschaft nur gewinnen, wenn sie über einen mindestens genauso hohen Reichtum an Spielzügen – also über die mindestens ebenso hohe Varietät – verfügt. Gleiches gilt z.B. auch für Schachspieler. Die erforderliche Varietät für äußerst komplexe Systeme – beispielsweise für wirtschaftliche Unternehmungen – ist demnach sehr hoch.

3.2.3 Evolution und Selbstorganisation von Systemen

Wie bereits dargelegt wurde, geht die systemisch-evolutionäre Managementtheorie davon aus, dass Organisationen einem Selbstorganisationsprozess unterliegen. Das bedeutet, nach dem Prinzip der natürlichen Auslese wird die Organisation ihren Organisationsgrad unter dem Einfluss veränderter Umweltbedingungen oder eigener Erfahrungen und Erwartungen selbsttätig anpassen und erhöhen.^[39] /^[40] Als Beleg für den selbstorganisierenden Charakter von Unternehmungen nennt Malik einige einfache Symptome:^[41]

- Für jede bewusst getroffene Entscheidung gibt es in einem Unternehmen eine weit größere Zahl von Entscheidungen, die niemand trifft, sondern die sich treffen.
- Für jedes bewusst geplante Ereignis gibt es eine große Zahl Ereignisse, die niemand geplant hat, sondern die einfach passieren.
- Die Eigendynamik des Systems, das wir zu kontrollieren versuchen, ist die Ursache dafür, dass wir gezwungen sind, unsere Pläne laufend zu korrigieren.

Die effektivste Möglichkeit, in den Selbstorganisationsprozess steuernd einzugreifen, besteht in der Festlegung der Rahmenbedingungen. In Organisationen geht es darum, eine Struktur festzulegen, die Selbstorganisation erlaubt und fördert. Der Vorgang des evolutionären Anpassens von Organisationen (vgl. Kap. 3.2.6) an sich ändernde Anforderungen wird als Lernen bezeichnet.^[42]

3.2.4 Grundlagen aus der Informationstheorie

Es ist nicht Ziel dieser Arbeit, die Informationstheorie umfassend und systematisch darzustellen. Es sollen deshalb an dieser Stelle nur die unmittelbar zum Verständnis der kybernetischen Denkweise nötigen Zusammenhänge und Resultate dargelegt werden.

3.2.4.1 Die Bedeutung der Informations-Transmission

Informationsströme sind die wesentliche Ursache für das Verhalten komplexer Systeme.^[43] Die grundsätzliche Bedeutung der Information für Systeme wird bewiesen durch den Nachweis von Conant, dass die Kapazität eines Systems als Regler nicht größer sein kann, als seine Transmissionskapazität. Übertragen auf das praktische Management bedeutet dies, dass die Möglichkeiten der Manager, die Kontrolle über ihren Verantwortungsbereich zu behalten, absolut begrenzt sind durch ihre Fähigkeiten bzw. Möglichkeiten der Informations-Transmission.^[44]

3.2.4.2 Die Entropie als Maßstab der Ordnung eines Systems

„Ein System manifestiert sich dem Beobachter nur über die von ihm ausgehenden Nachrichten. Nur diese können also als Grundlage für eine Beurteilung der in diesem System herrschenden Ordnung dienen.“^[45] Allgemein ist der Informationsgehalt einer Nachricht umso höher, je mehr Ungewissheit durch sie beseitigt wird. Eine Nachricht, deren Eintreffen gewiss ist, übermittelt demnach keine Information. Der Begriff der Entropie entstammt der Thermodynamik und bezeichnet in der Informationstheorie den mittleren Informationsgehalt einer Nachricht. Wenn die Wahrscheinlichkeiten für das Eintreffen aller möglichen Nachrichten gleich groß sind – d.h. es ist keine Gewissheit gegeben – dann hat die Entropie eines Systems ihr Maximum erreicht.^[46] Die Entropie beschreibt die Ungewissheit über den Zustand eines Systems. Sie ist umso größer, je ungeordneter ein System ist. „Herrscht jederzeit Gewissheit über den Zustand eines Systems, so ist seine Ordnung maximal; es hat die Entropie Null.“^[47]

3.2.4.3 Negentropie versus Organisationsauflösung

Das Gesetz der zunehmenden Entropie entspricht dem 2. Hauptsatz der Thermodynamik und bedeutet in der Informationstheorie eine ständige Abnahme von Ordnung. Alles Organisierte löst sich zunehmend auf. In der Evolutionstheorie ist dies aber die Voraussetzung für den aufsteigenden Prozess der Komplexitäts- und Bewusstseinsentwicklung, der die Tendenz zur Auflösung überwindet. Dieses Prinzip zunehmender Ordnung und Organisation wird als Negentropie bezeichnet. Damit beschreibt die Negentropie die Gewissheit über den Zustand eines Systems. Negentropisches Handeln im kybernetischen Sinne bedeutet demnach Überwindung des Prinzips der Auflösung durch ständige Neuordnung und weiterführende Organisation.^[48] /^[49]

3.2.5 Organisationen als Regelungssysteme

Äußerst komplexe Organisationen müssen grundsätzlich als Regelungssystem aufgebaut werden, um ihr Ziel trotz einer hohen Vielfalt von Störungen erreichen zu können.^[50] Auf Grundlage des Gesetzes der erforderlichen Varietät und der Regelungstechnik kann ein formales Instrumentarium entwickelt werden, um größere Sicherheit für ein zieladäquates Organisationsverhalten zu erreichen. In diesem Abschnitt sollen verschiedene Möglichkeiten zur aktiven Abwehr von Störungen dargestellt werden.

Wird die Abwehrmaßnahme durch die Störung selbst ausgelöst, so spricht man von Steuerung. Wird die Reaktion erst durch eine Abweichung der Zielvariablen vom vorgegebenen Sollwert ausgelöst, so handelt es sich um Regelung.^[51] Die formale Struktur von Systemen mit den varietätsbezogenen Zusammenhängen aus kybernetischer Sicht folgt dem grundlegenden Mechanismus der Homöostase. Dieser Mechanismus ist es, der Systeme trotz Störungen durch die Umwelt in einem stabilen Zustand hält.

3.2.5.1 Das Prinzip der Steuerung

Steuerung folgt dem Strukturprinzip der Vorwärtskopplung. D.h. jede Steuerung beruht auf einer direkten Ursache-Wirkungsbeziehung. Grundlage der Verhaltensbeeinflussung sind Inputveränderungen, weshalb Steuerung als inputorientiert gilt. Der wesentliche Vorteil gegenüber der Regelung besteht darin, dass Störungen abgewehrt werden können, bevor eine verändernde Wirkung auf den Output des Systems eingetreten ist.

In Übereinstimmung mit Mirow^[52] verweist Krieg^[53] aber auf grundsätzliche Voraussetzungen für eine vollständige zielkonforme Outputstabilisierung mittels Steuerung:

1. Alle möglichen Störungen müssen bzgl. ihrer Auswirkungen bekannt sein.
2. Jeder Störung muss eine in ihrer Wirkung vollständig bekannte Steuerungsmaßnahme zugeordnet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Grundstrukturen der Steuerung^[54]

Sowohl Krieg als auch Mirow stellen aber fest, dass diese Voraussetzungen nur in einfachen und determinierten Systemen (vgl. Kap. 3.1.3) erfüllt sind. „Äußerst komplexe Systeme können im allgemeinen nicht durch Steuerketten stabilisiert werden ... in probabilistischen Systemen muss zudem auch mit zufällig auftretenden internen Störungen gerechnet werden, deren Bewältigung mit Steuerketten ebenfalls nicht möglich ist.“^[55] Konkret bedeutet dies, dass unvorhersehbare Störungen durch Steuerketten nicht bewältigt werden können.

3.2.5.2 Das Prinzip der Regelung

Regelung folgt dem Strukturprinzip der negativen oder kompensierenden Rückkopplung. D.h. jede Regelung beruht auf einer Wechselwirkung zwischen dem Eingang (Input) und Ausgang (Output) eines Systems. Grundlage der Verhaltensbeeinflussung sind tatsächlich aufgetretene Outputveränderungen, weshalb Regelung als outputorientiert gilt. Wesentlicher Vorteil gegenüber der Steuerung ist, dass auch Störungen entgegengewirkt wird, deren Ursache unbekannt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Der Regelkreis - Grundstruktur der Regelung^[56]

Durch die Anknüpfung am Systemoutput sehen Krieg^[57] und Mirow^[58] wichtige Konsequenzen:

1. Die zu bewältigende Varietät ist viel geringer als bei der Steuerung.
2. Regelungen können aufgrund des Prinzips der negativen Rückkopplung niemals absolut präzise sein.

Damit kann durch relativ einfache Regelsysteme eine große Vielfalt von Störungen bewältigt werden. Da auch Störungen unbekannter Ursache entgegengewirkt wird, „... können auch äußerst komplexe Systeme, die definitionsgemäß nicht beschreibbar sind, durch rückkopplungsgesteuerte Regler beherrscht werden. Ein gutes Beispiel hierfür ist eine wirtschaftliche Unternehmung: Eine Unternehmung besteht aus Menschen und Sachmitteln. Sie verfolgt ihr Ziel in einer Umgebung, deren Veränderungen durch andere Unternehmungen oder sonstige menschliche Aktivitäten weitgehend bestimmt werden. Der Mensch selbst ist ein äußerst komplexes probabilistisches System ... dennoch ist es möglich, eine solche Organisation mit Hilfe eines komplizierten Systems von Rückkopplungskreisen unter Kontrolle zu bekommen.“^[59]

3.2.5.3 Das Prinzip der Homöostase

Die Fragestellung der Kybernetik zielt ab auf die Grundprinzipien der Struktur und des Verhaltens beliebiger Systeme im Hinblick auf einen zielkonformen Output des Systems. Die allgemeine Systemstruktur von Regelungssystemen ist das erklärte Erkenntnisziel. Die Fähigkeit eines Systems, besonders eines Organismus, sich trotz Störungen der Umwelt in einem stabilen Zustand zu halten, wird als Homöostase bezeichnet. Dieser Begriff wurde von dem amerikanischen Physiologen W. B. Cannon 1939 geprägt. Die formale Struktur des kybernetischen Systems ist die des Homöostaten. Der Homöostat als Regelungssystem bildet den fundamentalen Baustein kybernetischer Analyse und Gestaltung. Der Aufbau eines Regelungssystems als Homöostat wurde durch Ashby demonstriert.^[60] Er hat mit dem Modell gezeigt, wie sich ein relativ einfaches System durch eine Reihe spontaner Änderungen seines Verhaltens an die angestrebte Stabilität heranregelt. Ashby stellt fest, dass jedes System, das der Struktur seines Modells entspricht, letztlich einer Beschreibung folgt: „Trajectory of a system running to a state of equilibrium.“^[61] Auf die formale Struktur soll im Folgenden noch näher eingegangen werden.

3.2.6 Systembetrachtung unter dem Kriterium der Lebensfähigkeit

Alle Kybernetischen Systeme müssen das Kriterium der Lebensfähigkeit erfüllen. Das bedeutet, genauso, wie ein Organismus in seiner für ihn spezifischen Umwelt durch Information, Organisation und Anpassung überleben kann – also lebensfähig ist – müssen auch andere kybernetische Systeme in ihrer spezifischen Umwelt lebensfähig sein. Das heißt, dass diese Systeme, beispielsweise eine wirtschaftliche Unternehmung, „...sich an wandelnde Umstände in ihrer Umgebung anpassen, dass sie Erfahrungen aufnehmen und verwerten – also lernen, dass sie ihre Identität bewahren und sich entwickeln können.“^[62]

Es handelt sich um eine der bedeutendsten Erkenntnisse der Kybernetik, dass alle lebensfähigen Systeme eine ganz bestimmte invariante Struktur aufweisen, was bedeutet, dass nur die Systeme lebensfähig sind, welche genau diese Struktur besitzen. Mit welchen Komponenten diese Organisationsstruktur realisiert wird, spielt dabei keine Rolle. In verschiedenartigen Systemen können dies völlig unterschiedliche Komponenten sein, solange nur die grundsätzliche Struktur erfüllt ist. Diese formale Struktur ist die des Homöostaten und der grundlegende Mechanismus jener der Homöostase. Die Homöostase ist als die wichtigste Form des Lenkungsmechanismus zu sehen.^[63]

3.2.6.1 Der Schwellenwert der kritischen Komplexität

„Das Paradigma eines kybernetischen Systems ist der lebende Organismus, der sich in ständiger Interaktion mit seiner Umwelt entwickelt, lernt und zu einem Fließgleichgewicht mit seiner Umwelt kommt.“^[64] Als Management-Äquivalent dazu kann ein kleines Unternehmen gesehen werden, das durch den Einzelunternehmer integral geführt wird. D.h. der Unternehmer hat Dank der Überschaubarkeit seines Betriebes über jeden beliebigen Aspekt die notwendigen Informationen, um Prozesse steuern und Entscheidungen treffen zu können.

Mit zunehmender Größe und Komplexität ist die Führung durch eine einzelne Person nicht mehr möglich. Jenseits eines Schwellenwertes an Komplexität wird Führung und Organisation zu einem entscheidenden Problem. Zwar ist das Modell des lebensfähigen Systems unterhalb dieses kritischen Komplexitätswertes nicht wertlos, es besteht aber nicht die unmittelbare Notwendigkeit für die Anwendung kybernetischer Vorstellungen. Jenseits des Schwellenwertes aber gilt, dass die berufliche Tätigkeit des Managements die Anwendung der wissenschaftlichen Erkenntnisse der Kybernetik erfordert.

Die Überschreitung des kritischen Komplexitätswertes bedeutet mit anderen Worten, dass die formalen Führungsorgane eines Unternehmens niemals über ausreichend Informationen, Wissen, Kenntnisse und Fertigkeiten verfügen können, um die Geschicke des Betriebes im Detail zu steuern. Es ist deshalb ein sich grundsätzlich selbst organisierendes und selbst regulierendes System einer ganz bestimmten Struktur notwendig, um das Überleben des Betriebes – also die Lebensfähigkeit des Unternehmens als System – zu sichern. Man spricht in diesem Zusammenhang von der Invarianz der Struktur lebensfähiger Systeme.^[65] /^[66]

3.2.6.2 Allgemeingültige Darstellung lebensfähiger Systeme

Das Modell des lebensfähigen Systems ist durch konsequente Beachtung kybernetischer Grundsätze so ausgelegt, dass es für jegliche Art von Systemen und Prozessen Gültigkeit besitzt, unabhängig von Art, Anzahl und Varietät der zugehörigen Elemente. Die Komplexität und Unbestimmtheit der untersuchten Systeme und Prozesse werden in der Kybernetik nicht nur vorbehaltlos akzeptiert, sie werden vielmehr als notwendige Voraussetzung für bestimmte Verhaltensweisen verstanden. Der Problematik, dass äußerst komplexe probabilistische Systeme prinzipiell nicht zu beschreiben sind (vgl. Kap. 3.1.3), wird durch die Modellbildung begegnet.^[67] Modelle werden in der Wissenschaft allgemein verwendet, um komplizierte Vorgänge oder Zusammenhänge der Wirklichkeit vereinfacht darzustellen, z.B. Abhängigkeiten von bestimmten Einflussgrößen etc. sollen so erklärt werden. Dabei beschränkt sich das Modell auf diejenigen Elemente des untersuchten Systems, die für die Problemstellung relevant sind. Es wird also versucht, durch den Abstrahierungsvorgang der Modellbildung Sachverhalte, die aufgrund der hohen Komplexität das menschliche Denkvermögen eigentlich überschreiten, zumindest partiell zu vermitteln.^[68]

Das Modell des lebensfähigen Systems als Ergebnis Beers jahrzehntelanger Forschungsarbeit auf dem Gebiet der Kybernetik besagt, dass genau fünf verschiedene Strukturelemente oder Subsysteme zu unterscheiden sind, deren Aufbau und Zusammenspiel hier nur in den Grundzügen dargelegt werden soll.^[69]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-3: Allgemeine Lenkungszusammenhänge des lebensfähigen Systems^[70]

System Eins

- Die Systeme Eins sind die jeweilige Divisionsführung für einzelne Produktionsbereiche des Unternehmens (Kreise A-D).
- Die Einteilung ist nicht willkürlich, die Systeme Eins müssen dem Prinzip der Lebensfähigkeit (Viabilitätsprinzip) sowie dem Prinzip der Rekursion folgen: D.h. die Divisionen müssen selbst zumindest im Prinzip als eigenständige Systeme lebensfähig sein. Außerdem ist jedes lebensfähige Subsystem eine strukturelle Kopie des lebensfähigen Systems, dessen Teil es ist (d.h. genauso organisiert wie das Gesamtsystem).
- Jede Division operiert in der für sie relevanten Umwelt und hat ihre eigenen spezifischen Probleme.

[...]

^[1] Müller, K. (1993): Management für Ingenieure, S. 2.

^[2] Vgl. Müller, K. (1993), S. 45ff.

^[3] Vgl. Müller, K. (1993): Management für Ingenieure, S. 1.

^[4] Vgl. Müller, K. (1993), S. 119ff.

^[5] Müller, K. (1993), S. 45.

^[6] Vgl. BGL; Müller, F. (2000): Erfreuliche Branchendaten im Garten- und Landschaftsbau : Trotz Preisdrucks gab es 1999 deutliche Umsatzsteigerungen. In: Neue Landschaft, Nr. 7/2000, S. 422f.

^[7] Vgl. Kluth (1999): Nach welchen Kriterien werden Bauaufträge vergeben? In: Neue Landschaft, Nr. 6/99, S. 347.

^[8] Czipin & Partner (2000): WWW-Dokument http://www.czipin.com/StudPubM.htm.

^[9] „The Gallup Organization“ wurde durch Dr. George Gallup Sen. 1935 gegründet und zählt mit derzeit 3.000 Mitarbeitern und 50 Niederlassungen in über 25 Ländern zu den ältesten und größten Marktforschungsunternehmen weltweit. Heutiger Hauptsitz ist in Princeton (New Jersey). Die Gallup GmbH als deutsche Tochtergesellschaft wurde 1993 gegründet und hat ihren Sitz in Wiesbaden. Das Erforschen und Sammeln von Meinungen und Informationen, um damit Organisationen und Einzelpersonen zu mehr Produktivität, Intelligenz und Wettbewerbsfähigkeit zu verhelfen, einfach damit sie mehr Lebens- und Arbeitsplatzqualität haben - hat sich „The Gallup Organization“ zur Aufgabe gemacht. Nachzulesen in: The Gallup Organization (2000): WWW-Dokument http://www.gallup.de/geschichte.html.

^[10] Czipin & Partner (2000): WWW-Dokument http://www.czipin.com/StudPubM.htm.

^[11] Czipin & Partner (2000): WWW-Dokument http://www.czipin.com/StudPubM.htm.

^[12] Müller, K. (1993): Management für Ingenieure, S. 2.

^[13] Czipin & Partner (2000).

^[14] Czipin & Partner, (2000): WWW-Dokument http://www.czipin.com/StudPubM.htm.

^[15] Czipin & Partner (2000).

^[16] Czipin & Partner (2000).

^[17] Niesel, A. (1994): Qualitätssicherung im GaLaBau: Managementinstrumente zur Planung und Steuerung von Bauabläufen im GaLaBau, S. 20.

^[18] Vgl. Niesel, A. (1987): Organisation im Garten- und Landschaftsbau, S. 5.

^[19] Vgl. Niesel, A. (1994), S. 20f.

^[20] Vgl. Grote, H. (2000a) : Hohe Erträge bei niedrigen Preisen (1). In: Deutscher Gartenbau, Nr. 36/2000, S. 30f.

^[21] Vgl. ETH Zürich (2000): WWW-Dokument http://ibb.baug.ethz.ch.

^[22] Malik, F. (2000): Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation : Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme, S. 23.

^[23] Vgl. Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 17.

^[24] Vgl. Malik, F. (1996): Strategie des Managements komplexer Systeme : ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, S. 81.

^[25] Wiener, N. (1948): Cybernetics – Communication and Control in the Animal and the Machine, S. 20.

^[26] Vgl. Krieg, W. (1971): Kybernetische Grundlagen der Unternehmensgestaltung, S. 26.

^[27] Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 19.

^[28] Krieg, W. (1971): Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung, S. 27.

^[29] Vgl. Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 19ff.

^[30] Beer, S. (1962): Kybernetik und Management, S. 27-34.

^[31] Vgl. Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 24f.

^[32] Wieser, W. (1959): Organismen, Strukturen, Maschinen, S. 13.

^[33] Vgl. Malik, F. (2000): Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation : Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme, S. 43ff. und 321ff.

^[34] Vgl. Malik, F. (1996): Strategie des Managements komplexer Systeme : ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, S. 36ff. und S. 71ff.

^[35] Vgl. Malik, F. (2000): Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation : Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme, S. 45f.

^[36] Ashby, W. R. (1970): An Introduction to Cybernetics, S. 207.

^[37] Vgl. Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 70-77.

^[38] Vgl. Malik, F. (1996): Strategie des Managements komplexer Systeme : ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, S. 192.

^[39] Vgl. Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 87ff.

^[40] Vgl. Krieg, W. (1971): Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung, S. 96ff.

^[41] Vgl. Malik, F. (2000): Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation : Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme, S. 319.

^[42] Vgl. Mirow, H. M. (1969), S. 112ff.

^[43] Vgl. Malik, F. (2000), S. 373.

^[44] Vgl. Conant, R. C. (1968): Information Transfer in Complex Systems – with Applications to Regulation.

^[45] Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 43.

^[46] Vgl. Mirow, H. M. (1969), S. 44ff.

^[47] Mirow, H. M. (1969), S. 54.

^[48] Vgl. Mirow, H. M. (1969), S. 56 und S. 66.

^[49] Vgl. Grote, H. (1996) : Die schlanke Baustelle, S. 27.

^[50] Vgl. Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 142.

^[51] Vgl. Mirow, H. M. (1969), S. 91ff.

^[52] Vgl. Mirow, H. M. (1969), S. 93f.

^[53] Vgl. Krieg, W. (1971): Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung, S. 73f.

^[54] Vgl. Krieg, W. (1971): Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung, S. 73.

^[55] Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 94.

^[56] Vgl. Krieg, W. (1971): Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung, S. 75.

^[57] Vgl. Krieg, W. (1971), S. 75f.

^[58] Vgl. Mirow, H.M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 95ff.

^[59] Mirow, H.M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 98f.

^[60] Vgl. Ashby, W. R. (1970): An Introduction to Cybernetics, S. 83f.

^[61] Ashby, W.R. (1970), S. 84.

^[62] Malik, F. (1996): Strategie des Managements komplexer Systeme : ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, S. 80.

^[63] Vgl. Malik, F. (1996): Strategie des Managements komplexer Systeme : ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, S. 81.

^[64] Malik, F. (1996), S. 81.

^[65] Vgl. Malik, F. (1996): Strategie des Managements komplexer Systeme : ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, S. 80ff.

^[66] Vgl. Malik, F. (2000): Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation : Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze, S. 300f.

^[67] Vgl. Krieg, W. (1971): Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung, S. 35ff.

^[68] Vgl. Müller, K. (1993): Management für Ingenieure : Grundlagen, Techniken, Instrumente, S. 25.

^[69] Vgl. Malik, F. (1996), S. 84-91 und S. 491-511.

^[70] Beer, S. (1972): Brain of the Firm – The Managerial Cybernetics of Organization, S. 168.