IT-gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
Status Quo und Entwicklungsperspektiven
©2004
Diplomarbeit
143 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Im Bereich des Handels hat sich in den letzten Jahren Wesentliches verändert. Der voranschreitende Prozess der Internationalisierung der Märkte, sowie die Konzentration und Konsolidierung im Handel steigern das Machtpotenzial des Handels gegenüber der Industrie. Eine wachsende Individualisierung der Kundenanforderungen forciert die zunehmende Ausrichtung am Endverbraucher und verdeutlicht die Notwendigkeit von global-präsenter effizient-agierender Logistiknetzwerke. Durch den Einsatz neuer Technologien konnte der Handel auch seine Informationsbasis ausbauen und erreicht - gestützt durch Scannerdaten und Kundeninformationen im Zusammenhang mit Loyalitätsprogrammen - ein umfangreiches Wissen hinsichtlich der Konsumenten.
Durch das damit verbundene, wettbewerbsbedingte Streben nach einer Qualitäts- und Führerschaftsposition (Outpacing-Strategie) ist, wie neuere empirische Studien zeigen, die Realisierung von Effizienzsteigerungspotenzialen durch Prozessoptimierung und -beschleunigung von höchster Priorität und existenzieller Wichtigkeit. In diesem Zusammenhang fällt besonders die Performance bzw. das Controlling von unternehmens-übergreifenden Supply-Chains im Rahmen eines ganzheitlichen Supply-Chain-Managements (SCM) große Bedeutung zu.
Ziel dieser Arbeit ist es, das Performance-Management entlang der Supply-Chain innerhalb des Handels zu beleuchten und ein entsprechendes, umfassendes Konzept auf Basis bereits bestehender wissenschaftlicher Ansätze herzuleiten. Auf dem Markt bestehende IT-gestützte Supply-Chain-Performance-Management-Systeme werden miteinander verglichen und ihre zugrundeliegenden Konzeptionen dargestellt.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit zeigt den Status Quo IT-gestützter Supply-Chain-Performance-Management-Systeme im Handel und deren Entwicklungsperspektiven auf. Ein Schwerpunkt liegt dabei in der Markt- bzw. Konkurrenzanalyse bereits bestehender Systeme. Des Weiteren wird ein Katalog von Kennzahlen evaluiert, der wiederspiegelt, welche Kennzahlen der Handel aktuell verwendet und welchen er eine große Bedeutung, auch im Sinne zukünftiger Systeme, zuschreibt. Darüber hinaus werden die Anforderungen der Handelsbranche an ein IT-gestütztes Supply-Chain-Performance-Management-System verdichtet und dargestellt.
Das erste Kapitel beinhaltet sowohl die Einleitung als auch einen Überblick über die gedankliche Gliederung der Arbeit. Einige grundlegende Begriffe werden im zweiten Kapitel gegeneinander […]
Im Bereich des Handels hat sich in den letzten Jahren Wesentliches verändert. Der voranschreitende Prozess der Internationalisierung der Märkte, sowie die Konzentration und Konsolidierung im Handel steigern das Machtpotenzial des Handels gegenüber der Industrie. Eine wachsende Individualisierung der Kundenanforderungen forciert die zunehmende Ausrichtung am Endverbraucher und verdeutlicht die Notwendigkeit von global-präsenter effizient-agierender Logistiknetzwerke. Durch den Einsatz neuer Technologien konnte der Handel auch seine Informationsbasis ausbauen und erreicht - gestützt durch Scannerdaten und Kundeninformationen im Zusammenhang mit Loyalitätsprogrammen - ein umfangreiches Wissen hinsichtlich der Konsumenten.
Durch das damit verbundene, wettbewerbsbedingte Streben nach einer Qualitäts- und Führerschaftsposition (Outpacing-Strategie) ist, wie neuere empirische Studien zeigen, die Realisierung von Effizienzsteigerungspotenzialen durch Prozessoptimierung und -beschleunigung von höchster Priorität und existenzieller Wichtigkeit. In diesem Zusammenhang fällt besonders die Performance bzw. das Controlling von unternehmens-übergreifenden Supply-Chains im Rahmen eines ganzheitlichen Supply-Chain-Managements (SCM) große Bedeutung zu.
Ziel dieser Arbeit ist es, das Performance-Management entlang der Supply-Chain innerhalb des Handels zu beleuchten und ein entsprechendes, umfassendes Konzept auf Basis bereits bestehender wissenschaftlicher Ansätze herzuleiten. Auf dem Markt bestehende IT-gestützte Supply-Chain-Performance-Management-Systeme werden miteinander verglichen und ihre zugrundeliegenden Konzeptionen dargestellt.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit zeigt den Status Quo IT-gestützter Supply-Chain-Performance-Management-Systeme im Handel und deren Entwicklungsperspektiven auf. Ein Schwerpunkt liegt dabei in der Markt- bzw. Konkurrenzanalyse bereits bestehender Systeme. Des Weiteren wird ein Katalog von Kennzahlen evaluiert, der wiederspiegelt, welche Kennzahlen der Handel aktuell verwendet und welchen er eine große Bedeutung, auch im Sinne zukünftiger Systeme, zuschreibt. Darüber hinaus werden die Anforderungen der Handelsbranche an ein IT-gestütztes Supply-Chain-Performance-Management-System verdichtet und dargestellt.
Das erste Kapitel beinhaltet sowohl die Einleitung als auch einen Überblick über die gedankliche Gliederung der Arbeit. Einige grundlegende Begriffe werden im zweiten Kapitel gegeneinander […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8395
Shariatmadari, Ramin: IT-gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel -
Status Quo und Entwicklungsperspektiven
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität des Saarlandes, Diplomarbeit, 2004
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Printed in Germany
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
I
I.
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis... I
II
Abkürzungsverzeichnis...IV
III
Tabellenverzeichnis... VI
IV
Abbildungsverzeichnis...VII
1.
Einleitung...1
1.1
Motivation der Arbeit... 1
1.2
Aufbau der Arbeit... 2
2.
Begriffliche Abgrenzungen...3
2.1
Handel... 3
2.2
Supply-Chain-Management... 4
2.3
Performance... 5
3.
Historie und Grundlagen des Performance-Management in der Supply Chain... 6
3.1
Das klassische Controlling als Ursprung der Performance-Messung...6
3.2
Performance und Shareholder-Value versus Stakeholder-Value...7
3.3
Performance-Measurement versus Performance-Management... 9
3.3.1. Performance Measurement als Antwort auf die Unzulänglich-
keiten des klassischen Controllings... 9
3.3.2. Performance-Management als Erweiterung des Performance-
Measurements in strategischer Hinsicht... 12
3.4
Supply-Chain-Performance-Management als unternehmensüber-
greifender Performance-Management-Ansatz... 16
4.
Traditionelle und neuere Ansätze der Performance-Messung und deren Relevanz
für die Supply-Chain...17
4.1
Ausgewählte Ansätze des Performance-Measurements bzw. -Manage-
ments und deren Relevanz für die Supply-Chain... 17
4.1.1. Tableau de Bord...17
4.1.2. Management by Objectives...19
4.1.3. EFQM-Modell... 20
4.1.4. SCOR-Modell... 21
4.1.5. Balanced Scorecard...23
4.2
Unzulänglichkeiten der zuvor dargestellten Ansätze und ihre
Bedeutung für ein Supply-Chain-Performance-Management... 24
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
II
5.
Umsetzungs- und Implementierungskonzept für ein IT-gestütztes Supply-
Chain-Performance-Management im Handel... 31
5.1
Die Strategie als essenzielle Basis für ein Supply-Chain-Performance-
Management-System...32
5.1.1. Die Bedeutung der Strategie für das Performance-Management... 32
5.1.2. Probleme bei einer ineffektiven bzw. nicht-existenten
Strategieformulierung und Auswirkungen auf die Supply-Chain-
Performance... 34
5.1.3. Ableitung der Strategie als Basis für die Operationalisierung der
Unternehmensziele...34
5.1.4. Strategietransparenz und Operationalisierung durch Teilziele
dargestellt am Beispiel einer Balanced Scorecard für die
Supply-Chain... 37
5.2
Kennzahlen bzw. Performance-Indikatoren als messbare Schnittstelle
zwischen Unternehmenszielen und deren Umsetzung...41
5.3
Ermittlung von (Key-) Performance-Indikatoren und Kennzahlen-
Selektion... 43
5.3.1. Differenzierung von Kennzahlen in mehrdimensionaler Hinsicht... 43
5.3.2. Anforderungen an Kennzahlen im Supply-Chain-Performance-
Management...47
5.3.3. Der Selektionsprozess von Kennzahlen im Rahmen eines Supply-
Chain-Performance-Management... 49
5.3.4. Identifikation und Selektion von Performance-Indikatoren im
Handel anhand der empirischen Studie ,,Performance Manage-
ment im Handel... 54
5.4
Die Ausgestaltung des Reportings nach verschiedenen Ebenen
61
5.4.1. Leistungsebenen...61
5.4.1.1.Prozessorientiert...63
5.4.1.2.Teamorientiert...64
5.4.1.3.Funktional... 64
5.4.2. Darstellung des Reportings... 65
5.5
Wissenstransfer sowie internes und externes Benchmarking
als Lernprozess... 67
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
III
5.6
Verknüpfung von Anreiz- und Zielvereinbarungssystemen im Supply-
Chain-Performance-Management... 72
5.7
Die IT als Enabler des Supply-Chain-Performance-Management...74
5.8
Zukünftige Trends des Supply-Chain-Performance-Managements
im Handel am Beispiel einer Einführung von innovativen
Identifikationssystemen und deren Auswirkung auf den Out-of-Stock...80
6.
Übersicht und Vorstellung ausgewählter Supply-Chain-Performance-
Management-Systeme...83
6.1
Übersicht über IT-Systeme des Performance-Managements...84
6.2
Vorstellung ausgewählter Systeme... 87
6.2.1. ,,Retail Performance Management"-System
(T-Systems International GmbH)... 87
6.2.2. ,,ARIS Process Performance Manager" (IDS Scheer AG)... 96
6.2.3. ,,Supply Chain Performance Management" (SAP AG)... 103
6.3
Status quo und Entwicklungsperspektiven IT-gestützter Supply-Chain-
Performance-Management-Systeme... 107
7.
Fazit und Ausblick... 110
V
Literaturverzeichnis...
X
VI
Eidesstattliche Erklärung... XLVIII
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
IV
II.
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
ARIS
Architektur integrierter Informationssysteme
BPM
Business-Process-Management
BSC
Balanced Scorecard
bspw.
beispielsweise
BW
Business Warehouse
bzw.
Beziehungsweise
CPFR
Continuous Planning, Forecasting and Replenishment
d.h.
das heißt
DV
Datenverarbeitung
DW
Data-Warehouse
ECR
Efficient-Consumer-Response
EFQM
European Foundation for Quality Management
EIS
Executive-Information-System
EPK
Ereignisgesteuerte Prozesskette
ERP
Enterprise Resource Planning
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
et al.
(lat.) und andere
etc.
et cetera
EVA
Economic Value Added
i.A.
im Allgemeinen
i.d.R.
in der Regel
inkl.
inklusive
InsO
Insolvenzordnung
IT
Informationstechnologie
KPI
Key Performance Indicator
KonTraG
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
MbO
Management by Objectives
MIS
Management-Informations-System
MUS
Management-Unterstützungs-System
o.a.
oder andere
o.ä.
oder ähnliche
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
V
PI
Performance Indicator
PMS
Performance-Management-System
PPM
Process Performance Manager
RFID
Radio Frequency Identification
ROI
Return on Investment
ROA
Return on Assets
ROE
Return on Equity
RPM
Retail Performance Management
SCM
Supply-Chain-Management
SCOR
Supply Chain Operations Reference
SCPM
Supply Chain Performance Management
TdB
Tableau de Bord
TQM
Total Quality Management
u.U.
unter Umständen
z.B.
zum Beispiel
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
VI
III.
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance-Measurement
9
Tabelle 2:
Verlauf der Performance-Management-Definition in der letzten Dekade
12
Tabelle 3:
Beispiele für unterschiedliche Termini für Ergebnis- und Ergebnistreiber-
kennzahlen in der Performance-Management-Literatur (Teil 1)
44
Tabelle 4:
Beispiele für unterschiedliche Termini für Ergebnis- und Ergebnistreiber-
kennzahlen in der Performance-Management-Literatur (Teil 2)
45
Tabelle 5:
Anforderungen an Kennzahlen im Performance-Management
47
Tabelle 6:
Betriebswirtschaftliche Anforderungen an eine DV-Unterstützung im
Supply-Chain-Performance-Management
75
Tabelle 7:
Informationstechnische Anforderungen an eine DV-Unterstützung im
Supply-Chain-Performance-Management
75
Tabelle 8:
Data-Warehouse-Architekturen im Vergleich
79
Tabelle 9:
Anbieter-Übersicht IT-gestützter Performance-Management-Systeme
84
Tabelle 10: Allgemeine Angaben zum Anbieter T-Systems International GmbH
87
Tabelle 11: Allgemeine Angaben zum Anbieter IDS Scheer AG
96
Tabelle 12: Allgemeine Angaben zum Anbieter SAP AG
103
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
VII
IV.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Supply-Chain-Management im Handel - Geplante IT-Investitionen
und Zeithorizont
5
Abbildung 2: Performance-Management als Brücke zwischen Führungs- und
Leistungssystem
15
Abbildung 3: Beispiel für ein ,,Tableau de Bord"
18
Abbildung 4: Das Modell der European Foundation für Quality Management
(EFQM-Modell)
20
Abbildung 5: ,,Supply Chain Operations Reference" (SCOR)-Modell
21
Abbildung 6: Die verschiedenen Ebenen des SCOR-Modells
22
Abbildung 7: Balanced Scorecard
24
Abbildung 8: Ausgewogene Dimensionen im Kennzahlenportfolio
25
Abbildung 9: Kausalkette in einem Prozess
26
Abbildung 10: Die Performance-Pyramide nach L
YNCH
/C
ROSS
27
Abbildung 11: Orientierungsleitfaden für die Umsetzung und Implementierung eines
Supply-Chain-Performance-Management-Systems
31
Abbildung 12: Das Performance-Management baut auf der Strategie auf
33
Abbildung 13: Die Balanced Scorecard ist das populärste strategische
Performance-Management-Konzept
37
Abbildung 14: Selektionsfilter für die strategischen Ziele der Balanced Scorecard
38
Abbildung 15: Eine Balanced Scorecard mit fünf Ebenen für den Handel
39
Abbildung 16: Synergien nutzen - Das ,,Catchball-Verfahren"
40
Abbildung 17: Kennzahlen im Performance-Management können
mehrdimensional abgebildet werden
46
Abbildung 18: Die vertikalen und horizontalen Zusammenhänge der
verschiedenen Leistungsebenen
49
Abbildung 19: Ermittlungsprozess von Performance-Indikatoren
50
Abbildung 20: Leistungsebenen des Prozessorientierten Performance-Managements
51
Abbildung 21: Prozessdiagramm zur Beurteilung der Performance-Indikatoren
52
Abbildung 22: Zugrundegelegte logistische Wertschöpfungskette - ,,Performance Manage-
ment im Handel"
55
Abbildung 23: Ergebnisse der Studie ,,Performance Management im Handel" -
Top 5-Kennzahlen Wareneingang
56
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
VIII
Abbildung 24: Ergebnisse der Studie ,,Performance Management im Handel" -
Top 5-Kennzahlen Lagerung
57
Abbildung 25: Ergebnisse der Studie ,,Performance Management im Handel" -
Top 5-Kennzahlen Kommissionierung
58
Abbildung 26: Ergebnisse der Studie ,,Performance Management im Handel" -
Top 5-Kennzahlen Transport
58
Abbildung 27: Ergebnisse der Studie ,,Performance Management im Handel" -
Top 5-Kennzahlen Wareneingang beim Kunden
59
Abbildung 28: Ergebnisse der Studie ,,Performance Management im Handel" -
Top 5-Kennzahlen Supply-Chain-übergeordnet
60
Abbildung 29: Verwendung von Kennzahlen im Reporting (finanziell vs nicht-finanziell)
63
Abbildung 30: Beispiel eines (Performance-) Cockpits
66
Abbildung 31: Kontinuierlicher ,,SC-Lifecycle"
68
Abbildung 32: Die Schritte des Benchmarking-Prozesses
69
Abbildung 33: Abgrenzung und Standardisierung des Supply-Chain-Benchmarking
und der Kennzahlensysteme
70
Abbildung 34: Das Data-Warehouse als Informationsverdichter für Management-
Unterstützungs-Systeme
77
Abbildung 35: Data-Marts-Konzeption in der Supply-Chain
78
Abbildung 36: Effizienzsteigerungspotenziale der handelsbetrieblichen Kernprozesse
88
Abbildung 37: Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit als relevante Zieltreiber
89
Abbildung 38: Performance Card Supply-Chain-Management
90
Abbildung 39: Vom Reporting- ins Diagnosesystem
91
Abbildung 40: Konzeption Performance-Pyramide am Beispiel Out-of-Stock
92
Abbildung 41: Performance-Matrix
93
Abbildung 42: Retail Information Warehouse (RIW)
94
Abbildung 43: Unterstützung der Internationalisierungsbestrebungen durch Retail
Information Ware (RIW)
94
Abbildung 44: Einordnung des ARIS Process Performance Manager
97
Abbildung 45: Geschäftsprozess-Regelkreis
97
Abbildung 46: Prozessberechnung im ARIS Process Performance Manager
98
Abbildung 47: Prozessberechnung mittels Konsolidierung und Visualisierung
der einzelnen Prozessfragmente
99
Abbildung 48: Zusammenspiel von Prozess- und Funktionskennzahlen im ARIS PPM
99
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
IX
Abbildung 49: Verschiedene Darstellungsarten im ARIS PPM
100
Abbildung 50: Visualisierung mittels Process-Cockpit
101
Abbildung 51: Process-Mining-Analysen im ARIS PPM
101
Abbildung 52: Beispiel eines Process-Benchmarking
102
Abbildung 53: Einordnung des ,,Supply Chain Performance Management"-Lösung
als Teil von ,,mySAP"
104
Abbildung 54: SAP BW als analytischer Hintegrund der mySAP SCM-Lösung
104
Abbildung 55: Datenintegration in das SAP BW
105
Abbildung 56: Eine Balanced Scorecard auf SAP-Basis
106
Abbildung 57: Integration von ARIS und SAP mittels NetWeaver-Technologie
108
Abbildung 58: Ganzheitlicher BPM-Kreislauf durch Integration der Applikationen
109
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
1
1
Einleitung
1.1
Motivation der Arbeit
Im Bereich des Handels hat sich in den letzten Jahren Wesentliches verändert. Der
voranschreitende Prozess der Internationalisierung der Märkte, sowie die Konzentration und
Konsolidierung im Handel steigern das Machtpotenzial des Handels gegenüber der Industrie.
Eine wachsende Individualisierung der Kundenanforderungen forciert die zunehmende
Ausrichtung am Endverbraucher und verdeutlicht die Notwendigkeit von global-präsenter
effizient-agierender Logistiknetzwerke. Durch den Einsatz neuer Technologien konnte der
Handel auch seine Informationsbasis ausbauen und erreicht - gestützt durch Scannerdaten und
Kundeninformationen im Zusammenhang mit Loyalitätsprogrammen - ein umfangreiches
Wissen hinsichtlich der Konsumenten.
1
Durch das damit verbundene, wettbewerbsbedingte Streben nach einer Qualitäts- und
Führerschaftsposition (,,Outpacing-Strategie") ist, wie neuere empirische Studien zeigen, die
Realisierung
von
Effizienzsteigerungspotenzialen
durch
Prozessoptimierung
und
-
beschleunigung
von
höchster
Priorität
und
existenzieller
Wichtigkeit.
2
In
diesem
Zusammenhang fällt besonders die Performance bzw. das Controlling von unternehmens-
übergreifenden Supply-Chains im Rahmen eines ganzheitlichen Supply-Chain-Managements
(SCM) große Bedeutung zu.
Ziel dieser Arbeit ist es, das Performance-Management entlang der Supply-Chain innerhalb
des Handels zu beleuchten und ein entsprechendes, umfassendes Konzept auf Basis bereits
bestehender wissenschaftlicher Ansätze herzuleiten. Auf dem Markt bestehende IT-gestützte
Supply-Chain-Performance-Management-Systeme werden miteinander verglichen und ihre
zugrundeliegenden Konzeptionen dargestellt.
1
Vgl. Zentes, Joachim: Neuorientierung des Beschaffungsmanagements: Multi Channel Sourcing,
(Lebensmittel Zeitung) Frankfurt am Main, 2002, S. 11; Morschett, Dirk; Neidhart, Michael; Bartsch,
Andreas: Retail Performance Management Betriebswirtschaftliche Problemstellung und Konzeption, in:
Zentes, Joachim (Hrsg.): Marketing- und Management-Transfer, Nr. 24, (Institut für Handel und
Internationales Management), Saarbrücken 2003, S. 24-31, S. 31.
2
Vgl. Zentes, Joachim; Biesiada, Henryk: Retail Performance Management - ein handelsorientierter Ansatz
des Prozess-Controlling, in: Baumgarten, Helmut et al. (Hrsg.): Logistik-Management, (Springer) Berlin
u.a. 2003, Kap. 4.02.05, S. 1f.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
2
1.2
Aufbau der Arbeit
Die Arbeit zeigt den Status Quo IT-gestützter Supply-Chain-Performance-Management-
Systeme im Handel und deren Entwicklungsperspektiven auf. Ein Schwerpunkt liegt dabei in
der Markt- bzw. Konkurrenzanalyse bereits bestehender Systeme. Des Weiteren wird ein
Katalog von Kennzahlen evaluiert, der wiederspiegelt, welche Kennzahlen der Handel aktuell
verwendet und welchen er eine große Bedeutung, auch im Sinne zukünftiger Systeme,
zuschreibt. Darüber hinaus werden die Anforderungen der Handelsbranche an ein IT-
gestütztes Supply-Chain-Performance-Management-System verdichtet und dargestellt.
Das erste Kapitel beinhaltet sowohl die Einleitung als auch einen Überblick über die
gedankliche Gliederung der Arbeit. Einige grundlegende Begriffe werden im zweiten Kapitel
gegeneinander abgegrenzt. Performance-Measurement, Performance-Management und ihre
Relevanz für die Supply-Chain werden im dritten Kapitel inhaltlich dargestellt und erläutert.
Das vierte Kapitel zeigt traditionelle und neuere Ansätze der Performance-Messung auf,
vergleicht diese Systeme untereinander und prüft ihre aktuelle Anwendbarkeit auf die Supply-
Chain im Handel. Gestützt auf die Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten
Studie ,,Performance Management im Handel" wird im fünften Kapitel ein Umsetzungs- und
Implementierungskonzept für ein IT-gestütztes Supply-Chain-Performance-Management-
System im Handelsbereich skizziert.
Im sechsten Kapitel werden die auf dem Markt bestehenden Performance-Management-
Systeme übersichtsartig vorgestellt. Anschließend erfolgen die Darstellung ausgewählter
Systeme und eine Herausarbeitung der relevanten Unterschiede zwischen den nachstehenden
Systemen. Dabei werden insbesondere das ,,Retail Performance Management (RPM)"-System
der T-Systems International GmbH, der ,,ARIS Process Performance Manager" (ARIS PPM)
der IDS Scheer AG sowie das ,,Supply Chain Performance Management (SCPM)"-System
der SAP AG betrachtet.
Zum Abschluss der Arbeit wird ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen und Trends im
Supply-Chain-Performance-Management vorgenommen.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
3
2
Begriffliche Abgrenzungen
2.1
Handel
Der Handel als solches lässt sich grundsätzlich in den funktionellen und in den institutionellen
Handel unterteilen:
,,Handel im funktionellen Sinne liegt vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel
nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren), von anderen Marktteilnehmern beschaffen
und an Dritte absetzen. In der Praxis wird der Begriff im Allgemeinen auf den Austausch von
Sachgütern, noch häufiger auf den Austausch von beweglichen Sachgütern eingeschränkt."
3
,,Handel im institutionellen Sinne - auch als Handelsunternehmung, Handelsbetrieb oder
Handlung bezeichnet
-
umfasst jene
Institutionen,
deren
wirtschaftliche
Tätigkeit
ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sinne zuzurechnen ist. In der
amtlichen Statistik wird eine Unternehmung oder ein Betrieb dann dem Handel zugeordnet,
wenn aus der Handelstätigkeit eine größere Wertschöpfung resultiert als aus einer zweiten
oder aus mehreren sonstigen Tätigkeiten."
4
Der Handel ist als äußerst vielfältiger Wirtschaftsbereich anzusehen. Neben der Einteilung in
Groß- und Einzelhandel und der Diversifikation in verschiedene Branchen (vom Stahlhandel
bis zum Spielzeughandel) kann außerdem eine Vielzahl von Betriebsformen und
Handelssystemen (wie z.B. der autonome Handel, Verbundgruppen, Franchiseorganisationen
oder Vertikalisten) beobachtet werden.
5
Der Hauptfokus dieser Arbeit richtet sich jedoch auf den deutschen Einzelhandel, der im
Rahmen der durchgeführten Studie auch eingehend befragt wurde.
3
Liebmann, Hans-Peter, Zentes, Joachim: Handelsmanagement, (Vahlen) München 2001, S. 2.
4
Liebmann, Hans-Peter, Zentes, Joachim: Handelsmanagement, (Vahlen) München 2001, S. 4.
5
Vgl. Müller-Hagedorn, Lothar; Spork, Sven: Performance Measurement im Handel, in: Klingebiel,
Norbert: Performance measurment & balanced scorecard, (Vahlen) München 2001, S. 237-258, S. 239.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
4
2.2
Supply-Chain-Management
In Anlehnung an KOTZAB
6
kann man das Supply-Chain-Management (SCM) grundsätzlich
als einen ,,unternehmensübergreifenden Ansatz der Planung und Durchführung des
Materialflusses unter Berücksichtigung von Lagerbestandsreduktionen im gesamten Kanal"
7
sehen, obwohl sich noch keine einheitlich anerkannte Definition für das SCM in der
wissenschaftlichen Literatur durchgesetzt hat.
8
In einer etwas weiter gefassten Auslegung kann man das Supply-Chain-Management als die
integrierte Planung, Simulation, Optimierung und Steuerung der Waren-, Informations- und
Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette ansehen. Neben der Verbesserung der
Kundenzufriedenheit wird die Synchronisation von Bedarfen, Nachbevorratung und
Produktion angestrebt. Weiterhin kann man die Reduktion der Durchlaufzeiten, die
Bestandsoptimierung innerhalb der Versorgungskette, die Flexibilisierung der Ablaufprozesse
und die bedarfsgerechte Anpassung der Fertigung dazuzählen.
9
In der Retail-Branche wird das SCM mehr und mehr als Grundlage eines funktionierenden
Handelsmanagements gesehen.
10
In der Vergangenheit, sowie nach Untersuchungen des
Instituts für Handel und Internationales Marketing an der Universität des Saarlandes auch in
Zukunft
11
, wurden und werden die Potenziale der Verbesserung der Wertschöpfungsprozesse
und somit der Effizienzsteigerung erkannt und enorme Investitionen in das Supply Chain
Management getätigt. Umso mehr treten die Forderungen nach einem relativ raschen Return
on Investment (ROI)
zu Tage und somit die Notwendigkeit ein effektives Prozess-
Controlling im Rahmen eines Supply-Chain-Managements aufzubauen (vgl. Abb. 1).
6
Vgl. Kotzab, Herbert: Neue Konzepte der Distributionslogistik von Handelsunternehmen, (Deutscher
Universitätsverlag) Wiesbaden 1997, S. 12.
7
Liebmann, Hans-Peter, Zentes, Joachim: Handelsmanagement, (Vahlen) München 2001, S.583.
8
Vgl. Pfohl, Hans-Christian: Supply Chain Management: Konzept, Trends, Strategien, in: Pfohl, Hans-
Christian (Hrsg.): Supply Chain Management: Logistik Plus? Logistikkette - Marketingkette
Finanzkette, (Erich Schmidt) Berlin 2000, S. 1-44, S. 6.
9
Vgl. Scheckenbach, Rainer; Zeier, Alexander: Collaborative SCM in Branchen: B2B-Strategiern:
Standards und Technologien, Branchenanforderungen an SCM, Realisierungen mit mySAP SCM,
(Galileo Press) Bonn 2003, S. 15.
10
Vgl. Zentes, Joachim: Best-practice-Prozesse im Handel: Customer-relationship-Management und
Supply-Chain-Management, (Deutscher Fachverlag), Frankfurt am Main 2002, S. 8.
11
Vgl. Zentes, Joachim; Biesiada, Henryk: Retail Performance Management - ein handelsorientierter Ansatz
des Prozess-Controlling, in: Baumgarten, Helmut et al. (Hrsg.): Logistik-Management, (Springer) Berlin
u.a. 2003, Kap. 4.02.05, S. 1; Schramm-Klein, Hanna; Knörr, Eva: IT-Systeme im Handel: Stand des
Einsatzes und Entwicklungstendenzen, in: Zentes, Joachim (Hrsg.): Marketing- und Management-
Transfer, Nr. 24, (Institut für Handel und Internationales Management), Saarbrücken 2003, S. 24-31,
S. 24.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
5
Abb. 1: Supply-Chain-Management im Handel - Geplante IT-Investitionen und Zeithorizont
Quelle: Zentes, Joachim; Biesiada, Henryk: Retail Performance Management - ein handelsorientierter Ansatz
des Prozess-Controlling, in: Baumgarten, Helmut et al. (Hrsg.): Logistik-Management, (Springer) Berlin
u.a. 2003, Kap. 4.02.05, S. 1.
2.3
Performance
Die Bezeichnung ,,Performance" ist ein - vor allem in den letzten Jahren - in der
Betriebswirtschaft relativ häufig benutzter Begriff, der bis dato noch keine eindeutige
Definition erfahren hat.
12
Die im deutschen Sprachgebrauch oft verwendete direkte Übersetzung von Performance mit
dem Begriff der Leistung
13
ist aufgrund der sehr unterschiedlichen Verwendung nur
unzureichend.
Sinnvoller
erscheint
der
Vorschlag
einer
Synopse
tätigkeits-
und
ergebnisbezogener,
sowie
rechnungswesen-
und
produktionswirtschaftsorientierter
Interpretationen von Leistung zu einem mehrdimensionalen Performance-Begriff.
14
Unter Performance kann man daher die mit Hilfe der strategischen Ziele bewerteten
Ergebnisse der Aktivitäten eines Unternehmens verstehen.
15
12
Vgl. Hoffmann, Olaf: Performance Management: Systeme und Implementierungsansätze, 2. Aufl.,
(Haupt) Bern 2000, S. 7.
13
Vgl. Willmann, Helmut: Langenscheidts Taschenwörterbuch, 8. Aufl., (Langenscheidt) Berlin et al. 1994,
S. 443.
14
Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement. Theoretisches Grundkonzept,
Entwicklungs- und Anwendungsstand, (Vahlen) München 2001, S. 39.
15
Vgl. Riedl, Jens B.: Unternehmungswertorientiertes Performance Measurement - Konzeption eines
Performance-Measurement-Systems, zur Implementierung einer wertorientierten Unternehmensführung,
(Deutscher Universitätsverlag) Wiesbaden 2000, S. 25f.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
6
Im Hinblick auf die Verwendung des Begriffs Performance im Supply-Chain-Management ist
die Individualität jeder einzelnen Supply-Chain zu berücksichtigen. Zum Beispiel ist die
Ausrichtung aller wertschöpfenden Aktivitäten am Endverbrauchernutzen nicht immer
zwingend mit einem ,,maximalen" Lieferservice als ein mögliches Performancemaß erreicht,
sondern es gilt eher abzustimmen, welcher Grad den speziellen Anforderungen der
betreffenden Supply Chain am ehesten entspricht.
16
Denn gegebenenfalls werden durch einen
niedrigeren
Lieferservicegrad
Kosteneinsparungen
ermöglicht
-
was
wiederum
die
Mehrdimensionalität des Begriffs Performance unterstreicht und dem eindimensionalen
Leistungsverständnis widerspricht.
17
Demnach ist ein adäquates Performance-Niveau dann erzielt, wenn der Wertbeitrag der
entsprechenden Supply Chain möglichst groß ist; es bleibt somit festzuhalten, dass
Performance nicht per se besteht, sondern immer relativ zu Unternehmenszielen beurteilt
werden muss.
18
16
Vgl. Zentes, Joachim: Global Sourcing Strategische Allianzen Supply Chain Management:
Neuorientierung des Beschaffungsmanagements im Handel, in: Scholz, Christian; Zentes, Joachim
(Hrsg.): Strategisches Euro-Management, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1998, S. 133-146, S. 144.
17
Vgl. Stölzle, Wolfgang: Supply Chain Controlling und Performance Management - konzeptionelle
Herausforderungen für das Supply Chain Management, in: Logistik Management, 4. Jg., 2002, Nr. 3,
S. 10-21, S. 14.
18
Vgl. Riedl, Jens B.: Unternehmungswertorientiertes Performance Measurement - Konzeption eines
Performance - Measurement-Systems, zur Implementierung einer wertorientierten Unternehmensführung,
(Deutscher Universitätsverlag) Wiesbaden 2000, S. 16.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
7
3
Historie und Grundlagen des Performance-Management in
der Supply-Chain
3.1
Das klassische Controlling als Ursprung der Performance-Messung
,,Dem
Controlling
wird
seit
Mitte
der
80er
Jahre
mit
breitem
Konsens
eine
Unterstützungsfunktion der Unternehmensführung zugesprochen."
19
Dies gilt insbesondere
für Handelsunternehmen.
20
Dabei ist jedoch anzumerken, dass der Begriff ,,Control" inhaltlich deutlich über das deutsche
Wort ,,Kontrolle" hinaus geht.
21
Unter letztgenanntem Begriff versteht man lediglich den
Vergleich zwischen geplanten und realisierten Werten zu Information über das Ergebnis des
betrieblichen Handelns.
22
Unter dem Begriff des Controllings versteht man vielmehr
,,dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung
systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption
und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung
der
Führung
dar:
es
ermöglicht
ihr,
das
Gesamtsystem
ergebniszielorientiert
an
Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen
Systems wahrzunehmen."
23
Über die Inhalte und Aufgaben der angesprochenen Führungsunterstützungsfunktion besteht
allerdings keine Einigkeit. Insbesondere in Bezug auf die Anwendung des klassischen
Controllingbegriffs auf das SCM wird auf Unzulänglichkeiten hingewiesen.
24
So bewegt sich
hier der Tätigkeitsbereich eines Controllings der flussorientierten Wertschöpfungskette nicht
mehr innerhalb eines Unternehmens, sondern bezieht sich - zumindest idealtypisch - auf alle
beteiligten Unternehmen.
25
19
Stölzle, Wolfgang; Karrer, Michael: Performance Management in der Supply Chain - Potentiale durch die
Balanced Scorecard, in: Beitrag zum Wirtschaftssymposium Logistik, Magdeburg 26.-27. Juni 2002,
S. 57-81, S. 64.
20
Vgl. Liebmann, Hans-Peter, Zentes, Joachim: Handelsmanagement, (Vahlen) München 2001, S. 797.
21
Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement. Theoretisches Grundkonzept,
Entwicklungs- und Anwendungsstand, (Vahlen) München 2001, S. 30.
22
Vgl. Frese, Erich: Kontrolle und Unternehmensführung: Entscheidungs- u. organisationstheoretische
Grundfragen, (Gabler) Wiesbaden 1968, S. 53.
23
Horváth, Péter: Controlling, 8.Aufl., (Vahlen) München 2001, S. 153.
24
Vgl. Kummer, Sebastian: Supply Chain Controlling, in: Kostenrechnungspraxis 45. Jg., 2001, Nr. 2,
S. 81-86, S. 81.
25
Vgl. Weber, Jürgen; Blum, Hannes: Logistik-Controlling: Konzept und empirischer Stand, in: Weber,
Jürgen; Kunz, Jennifer: Empirische Logistikforschung: Begründung - Beispiele - Ergebnisse, (Deutscher
Universitätsverlag) Wiesbaden 2003, S. 217ff.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
8
3.2
Performance und Shareholder-Value versus Stakeholder-Value
Überlegungen über die enge Beziehung zwischen Performance und Shareholder-Value
wurden als erstes im angloamerikanischen Raum Mitte der 80er Jahre angestellt.
Das Shareholder-Value-Konzept bedeutet die zielgenaue Ausrichtung der Unternehmens-
handlungen auf die Interessen der Eigentümer des Unternehmens. Der Begriff ,,Shareholder"
ist hier allerdings im weiten Sinne zu verstehen und bezieht sich nicht nur auf Aktionäre,
sondern ganz allgemein auf die Anteilseigner eines Unternehmens.
Beim Shareholder-Value-Ansatz handelt es sich aus heutiger Sicht noch um ein eher junges
Konzept, welches sich zunächst im angelsächsischen Raum verbreitete und erst in den letzten
Jahren auch in Kontinentaleuropa an Bedeutung gewann.
26
Als Gegenstück wird in Literatur
und öffentlicher Diskussion zum Teil eine Abkehr vom Shareholder-Value-Ansatz gefordert
und statt dessen eine Ausrichtung auf den Stakeholder-Value-Ansatz empfohlen.
27
In diesem Zusammenhang ist anzuführen, dass alle Shareholder auch Stakeholder sind, es
aber außer den Shareholdern noch eine Reihe anderer Stakeholder gibt (z.B. Kunden,
Mitarbeiter des Unternehmens, Lieferanten, Fremdkapitalgeber, Staat, etc.). Vor allem die
Kunden sind im Sinne einer strikten Ausrichtung der Supply-Chain am Endverbraucher zu
beachten.
28
Innerhalb des Shareholder-Value-Ansatzes lassen sich Elemente des Stakeholder-
Ansatzes wiederfinden. So werden die Interessen der Stakeholder immer im Shareholder-
Value-Ansatz berücksichtigt, dies allerdings immer nur auf Ebenen, die dem Oberziel der
wertorientierten Unternehmensführung nachgeordnet sind und nur in dem Maße, wie sie den
Shareholder-Value fördern oder zumindest nicht negativ beeinträchtigen.
29
Ein ,,Verprellen" der Stakeholder, z.B. durch eine schlechte Behandlung von Kunden oder
Mitarbeitern, würde in vielen Fällen unmittelbar dem Shareholder-Value entgegenlaufen und
zu
einer
Wertminderung
des
Unternehmens
führen.
In
Folge
dessen
kann
der
Unternehmenswert langfristig nur dann im Sinne der Shareholder steigen, wenn die Interessen
der Stakeholder gewahrt sind und sie selbst sich weiterhin im bzw. für das Unternehmen
engagieren.
30
26
Vgl. Beck, Ralf: Erfolg durch wertorientiertes Controlling, (Erich Schmidt) Berlin 2003 S. 3.
27
Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen: Ziele - Prozesse - Verfahren,
2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 2001, S. 26ff.
28
Vgl. Weber, Jürgen; Dehler, Markus; Wertz, Boris: Supply Chain Management und Logistik, in: Das
Wirtschaftsstudium, 29. Jg., 2000, Nr. 5, S. 264-269, S. 264.
29
Vgl. Beck, Ralf: Erfolg durch wertorientiertes Controlling, (Erich Schmidt) Berlin 2003 S. 35.
30
Vgl. Neher, Axel: Wertorientierung im Supply Chain Controlling, in: Stölzle, Wolfgang; Otto, Andreas
(Hrsg.): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis: Aktuelle Konzepte und Unternehmensbeispiele,
(Gabler) Wiesbaden 2003, S. S.27-47, S. 30.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
9
3.3
Performance-Measurement versus Performance-Management
3.3.1 Performance Measurement als Antwort auf die Unzulänglichkeiten des
klassischen Controlling
Das Konzept des Performance-Measurement entstand als Antwort auf die vielfache Kritik am
rechnungswertorientierten Controlling und seinen Instrumenten, insbesondere an sogenannten
traditionellen Kennzahlensystemen
31
(vgl. Tab. 1).
Tab.1 : Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance-Measurement
Traditionelle Kennzahlensysteme
Performance-Measurement
· Monetäre Ausrichtung
(vergangenheitsorientiert)
· Begrenzt flexibel; ein System deckt
interne und externe Informationsinter-
essen ab
· Einsatz primär zur Überprüfung des
Erreichungsgrades finanzieller Ziele
· Kostenreduzierung
· Vertikale Berichtsstruktur
· Fragmentiert
· Kosten, Ergebnisse und Qualität
werden isoliert betrachtet
· Unzureichende Abweichungsanalyse
· Individuelle Leistungsanreize
· Individuelles Lernen
· Kundenorientierung
(zukunftsorientiert)
· Aus den operativen Steuerungserfor-
dernissen abgeleitete hohe Flexibilität
· Überprüfung des Strategieumsetzungs-
grads; Impulsgeber zur weiteren Pro-
zessverbesserung
· Leistungsverbesserung
· Horizontale Berichtsstruktur
· Integriert
· Qualität, Anforderungen, Zeit und
Kosten werden simultan bewertet
· Abweichungen werden direkt zuge-
ordnet (Bereich, Person)
· Team-/Gruppenbezogene Leistungs-
anreize
· Lernen der gesamten Organisation
Quelle:
Vgl. Klingebiel, Norbert: Impulsgeber des Performance Measurement, in: Klingebiel, Norbert:
Performance measurement & balanced scorecard, (Vahlen) München 2001, S. 3-23, S. 19.
31
Vgl. Hoffmann, Olaf: Performance Management: Systeme und Implementierungsansätze, 2. Aufl.,
(Haupt) Bern 2000, S. 17.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
10
Die Kritik bezog sich vor allem auf die Leistungsfähigkeit dieser Konzepte im dynamischen
und turbulenten Wettbewerbsumfeld. Es wurde der Vorwurf erhoben, dass diese viele Zahlen
produzieren, jedoch nur wenig Nutzen schaffen.
32
Ein Versagen solcher traditionellen
Steuerungskonzepte lässt sich mit Fehlentwicklungen in der Unternehmenspraxis belegen und
führte unter anderem zur Initiierung neuer Gesetze wie dem Gesetz zur Kontrolle und
Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) oder der neuen Insolvenzordnung (InsO).
33
Diese sollen eine Hilfe bei der frühzeitigen Vermeidung von Unternehmenskrisen
34
, sowie ein
Regelwerk zur geregelten Bewältigung dieser darstellen.
35
Als wesentliche Innovationen des Performance-Measurements gegenüber dem traditionellen
Controlling lassen sich folgende Punkte festhalten:
-
Performance-Measurement erweitert das Controlling in adressatenspezifischer Hinsicht
und richtet sich an die verschiedenen organisatorischen Zielgruppen im Unternehmen.
36
-
Performance-Measurement erweitert das Controlling in zeitlicher Hinsicht, indem über
vergangenheitsorientierte Messgrößen in die Zukunft gerichtete Aktivitäten in den
Mittelpunkt gerückt werden.
37
-
Um eine ganzheitliche Beurteilung von Performance, gemäß des oben dargestellten,
mehrdimensionalen Performance-Begriffs, zu ermöglichen, werden im Performance-
Measurement verstärkt nicht-monetäre Kennzahlen herangezogen.
38
-
Durch die hergestellte Verbindung zur Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie wird im
Performance-Measurement
das
oft
angeprangerte
Manko
der
mangelnden
Strategieorientierung traditioneller Kennzahlensysteme aufgegriffen.
39
32
Vgl. Müller-Stewens, Gerd: Performance Measurement im Lichte eines Stakeholderansatzes, in:
Reinecke, Sven et al. (Hrsg.): Marketingcontrolling, (Thexis), St.Gallen 1998, S. 34-43, S. 34.
33
Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement. Theoretisches Grundkonzept,
Entwicklungs- und Anwendungsstand, (Vahlen) München 2001, S. 7.
34
Vgl. Rust, Hans Joachim; Heinz, Rufolf: Zentralregulierungs-Systeme und Risikomanagement, in: Zentes,
Joachim; Swoboda, Bernhard (Hrsg.): Perspektiven der Zentralregulierung, (Deutscher Fachverlag)
Frankfurt am Main 2001, S. 185-204, S. 187.
35
Vgl. § 91 Abs.2 Aktiengesetz (AktG).
36
Vgl. Klingebiel, Norbert: Integriertes Performance Measurement, (Deutscher Universitätsverlag)
Wiesbaden 2000, S. 31.
37
Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement: Theoretisches Grundkonzept,
Entwicklungs- und Anwendungsstand, (Vahlen) München 2001, S. 31.
38
Vgl. Hoffmann, Olaf: Performance Management: Systeme und Implementierungsansätze, 2. Aufl.,
(Haupt) Bern 2000, S. 25.
39
Vgl. Zimmermann, Gebhard; Jöhnk, Thorsten.: Die Balanced Scorecard als Performance Measurement
System, in: Das Wirtschaftsstudium, 30. Jg., 2001, Nr. 4, S. 516-526, S. 516.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
11
Das Performance-Measurement fand in den vergangenen Jahren international, besonders aber
in der deutschsprachigen Literatur, eine breite Anerkennung als relevante Komponente zur
Transparenzgewinnung und Steuerung von Organisationen und somit auch eine breite
Beachtung in einer Vielzahl von internationalen Fachbeiträgen. Aufgrund der Fülle der
Autoren und der gegebenen Entwicklungsdynamik ist es schwierig eine differenzierte,
allgemein anerkannte Begriffsdefinition zu finden.
40
Weiterhin bestehen sehr heterogene Auffassungen hinsichtlich der Aufgabe des Performance-
Measurements.
Zum
Teil wird die
Meinung vertreten,
dass ,,das Erkennen der
Leistungsindikatoren
und
die
effektive
Leistungsplanung
und
-steuerung
auf
den
verschiedenen Leistungsebenen, sowie die darauf basierende Leistungsbeurteilung (inkl. der
Leistungsmessung) im Unternehmen"
41
dazuzählt. Andere Autoren sehen die Sammlung der
Performance-Daten,
Berechnung
von
Performance-Indikatoren,
Speicherung
dieser
Indikatoren sowie deren Kommunikation im Unternehmen
42
als Aufgabe des Performance-
Measurements. Weitere engen den Begriff auf das Messen unternehmenszielbezogener
Aktionen und der Ergebnisse unternehmenszielbezogener Aktionen
43
ein.
Diese Arbeit wird der letzten Auffassung folgen und den Aufgabenschwerpunkt des
Performance-Measurements - obgleich auch zahlreiche Anknüpfungspunkte mit dem
strategischen Management bestehen - in der Auswahl von Leistungsindikatoren bzw. -
kennzahlen sehen.
Die Integration dieser Indikatoren in unternehmenszielorientierte Kennzahlensysteme sowie
in die Leistungsplanung, -steuerung und -kontrolle mit Hilfe dieser Instrumente muss
sichergestellt werden.
44
Somit ist das Performance-Measurement als Teilbereich des weiterführenden Konzepts
Performance-Management zu sehen.
40
Vgl. Klingebiel, Norbert: Performance measurement & balanced scorecard, (Vahlen) München 2001,
S. 18.
41
Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement. Theoretisches Grundkonzept, Entwicklungs-
und Anwendungsstand, (Vahlen) München 2001, S. 31.
42
Vgl. Kueng, Peter; Krahn, Adrian: Performance -Measurement -Systeme im Dienstleistungssektor, in: io
management, 70. Jg., 2001, Nr. 1/2, S. 56-63, S. 56.
43
Vgl. Riedl, Jens B.: Unternehmungswertorientiertes Performance Measurement: Konzeption eines
Performance-Measurement-Systems zur Implementierung einer wertorientierten Unternehmensführung,
(Deutscher Universitätsverlag) Wiesbaden 2000, S. 16.
44
Vgl. Hoffmann, Olaf: Performance Management: Systeme und Implementierungsansätze, 2. Aufl.,
(Haupt) Bern 2000, S. 29f.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
12
3.3.2 Performance-Management
als
Erweiterung
des
Performance-
Measurements in strategischer Hinsicht
Ähnlich dem Begriff Performance-Measurement ist auch der Begriff des Performance-
Management in der Literatur sehr heterogen und konträr beschrieben.
Im Folgenden werden einige Definitionen exemplarisch vorgestellt:
Tab. 2: Verlauf der Performance-Management-Definition in der letzten Dekade
Autoren
(chronologische Folge)
Definiton
M
C
A
FEE
/C
HAMPAGNE
(1993)
45
,,Performance Management...incorporates specific goals jointly
developed by managers and employees, the monitoring of
performance in relation to those agreed goals, and feedback
throughout and at the end of the appraisal period...performance
management has three basic components: planning, managing
and appraising performance."
S
TOREY
/S
ISSON
(1993)
46
"Performance management...connotes an interlocking set of
policies and practices which have as their focus the enhanced
achievement
of
organizational
objectives
through
a
concentration on individual performance. The key elements may
be identified as: 1 The setting of clear objectives for individual
employees ... 2 Formal monitoring and review of progress
towards meeting objectives. 3 Utilization of the outcomes of the
review process to reinforce desired behaviour."
C
OSTELLO
(1994)
47
"Performance
management
supports
a
company's
or
organization's overall business goals by linking the work of
each individual employee or manager to the overall mission of
the work unit...An effective performance management process
.. starts with identifying clear goals, which are used as the
foundation for ongoing coaching and performance review."
45
McAfee, Bruce R.; Champagne, Paul J.: Performance management a strategy for improving employee
performance and productivity, in: Journal of Managerial Psychology, 8. Jg., 1993, Nr. 5, S. 24-32, S.24.
46
Storey, John; Sisson, Keith: Managing human resources and industrial relations, (Open University)
Buckingham 1993, S. 132.
47
Costello, Sheila J.: Effective Performance Management, (Burr Ridge) New York et al. 1994, S. 3.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
13
Autoren
(chronologische Folge)
Definition
S
PANGENBERG
(1994)
48
"Performance management is traditionally viewed as an
approach to managing people that entails planning employee
performance, facilitating the achievement of work-related goals,
and reviewing performance as a way of motivating employees
to achieve their full potential in line with the organization's
objectives...Typical performance management systems consist
of four stages: performance planning ... managing performance
... reviewing performance ... and rewarding performance."
B
RUNNER
(1999)
49
"Performance
Management
ist
ein
unternehmensweites
Managementsystem, dass den Prozess zur Operationalisierung
der Unternehmensstrategien und -ziele in ein permanentes
Führungssystem
überführt.
Durch
die
Verknüpfung
von
Strategien, strategischen Initiativen und der Planung, Steuerung
und Kontrolle der relevanten Steuerungsgrößen wird die
Zielerreichung unterstützt."
K
LINGEBIEL
(1999)
50
,,Performance Management ... [ist] ein umfassender Ansatz ..,
der
unter
Berücksichtigung
eines
abgestimmten
Zusammenwirkens von Methodeneinsatz und Leistung der
Mitarbeiter/Teams aus der Perspektive eines Unternehmens
dauerhaft zur Realisierung der maximalen Leistungsfähigkeit
führt ... Als grundlegend erweist sich ... das Ziel der
ganzheitlichen Optimierung der Leistungsfähigkeit und -
bereitschaft des Unternehmens und seiner einzelnen Ebenen.
Quelle: Eigene Erstellung
Die uneinheitlichen und nicht allgemeingültigen Performance-Management-Definitionen
drücken sich auch in einer entsprechenden Variantenanzahl verschiedener Performance-
Management-Modelle aus.
48
Spangenberg, Hermann: Understanding and Implementing Performance Management, (Juta Academic)
Kenwyn 1994, S. XIII, 14.
49
Brunner, Jürgen: Value-Based Performance Management: wertsteigernde Unternehmensführung:
Strategien - Instrumente - Praxisbeispiele, (Gabler) Wiesbaden 1999, S. 11.
50
Klingebiel, Norbert: Performance measurement: Grundlagen - Ansätze - Fallstudien, (Gabler) Wiesbaden
1999, S. 13f.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
14
Grundsätzlich können hierbei drei Performance-Management-Richtungen unterschieden
werden
51
:
-
Performance-Management als ein System zur Steuerung der Unternehmensperformance
-
Performance-Management
als
ein
System
zu
Steuerung
der
(individuellen)
Mitarbeiterperformance
-
Performance-Management als ein System zur integrierten Steuerung der Unternehmens-
und der Mitarbeiterperformance
So
wird das
Performance-Management
teilweise
als
Teilschritt des
Performance-
Measurements gesehen, in dessen Rahmen Aktivitäten, Maßnahmen und Wege zur besseren
Planzielerreichung aufgezeigt werden.
52
Andere folgen allerdings einer weiter gefassten Meinung und verstehen das Performance-
Management als einen Ansatz, der die Verbindung zwischen wertorientierter Strategieplanung
und messbasierter Strategieimplementierung darstellt.
53
Jedoch ist fraglich, ob eine isolierte Betrachtungsweise, wie sie unter den beiden
erstgenannten Performance-Management-Richtungen vertreten wird, langfristig zu einer
verbesserten Performanceorientierung und -steigerung beitragen kann.
54
Hier wird dem letztgenannten Ansatz gefolgt und das Performance-Management als ein
umfassender Ansatz verstanden, der darauf abzielt, durch abgestimmte Planungs-,
Steuerungs- und Kontrollaktivitäten die Effektivität und Effizienz unterschiedlicher Objekte
ganzheitlich zu verbessern.
55
In Anlehnung an S
TÖLZLE
/K
ARRER
wird das Performance-Management zur Brücke zwischen
Führungs-
und
Leistungssystem
und
die
Verbindung
durch
die
wertorientierte
Strategieplanung (Schnittstelle zum Führungssystem) sowie das Performance-Measurement
(Schnittstelle zum Leistungssystem) hergestellt. Als oberste Zielgröße fungiert - wie bereits
51
in Anlehnung an: Klingebiel, Norbert: Performance Measurement: Grundlagen - Ansätze - Fallstudien,
(Gabler) Wiesbaden 1999, S. 13.
52
Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement. Theoretisches Grundkonzept,
Entwicklungs- und Anwendungsstand, (Vahlen) München 2001, S. 24.
53
Vgl. Gomez, Peter; Wunderlin, Georg: Stakeholder Value- orientierte Unternehmensführung: das Konzept
des Performance Managements, in: Hinterhuber, Hans u.a.: Das neue strategische Management, 2. Aufl.,
(Gabler) Wiesbaden 2000, S. 424-446, S. 426.
54
Vgl. Klingebiel, Norbert: Performance Measurement: Grundlagen - Ansätze - Fallstudien, (Gabler)
Wiesbaden 1999, S. 13f.
55
Vgl. Fritsch, Michael: Performance Management - der Mensch als Erfolgsfaktor, in: Marktforschung &
Management, 39. Jg., 1995, Nr.2, S. 48-54, S. 48.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
15
gezeigt - der Shareholder-Value, der zugleich eine Teilmenge des Stakeholder-Value bildet
(vgl. Abschnitt 3.2).
Abb. 2 : Das Performance-Management als Brücke zwischen Führungs- und Leistungssystem
Quelle: Stölzle, Wolfgang; Karrer, Michael: Performance Management in der Supply Chain - Potentiale durch
die Balanced Scorecard, in: in: Bundesvereinigung Logistik (Hrsg.): Beitrag zum Wirtschafts-
symposium der BVL 2002, München 2002, S. 57-81, S. 68.
Das Performance-Management geht durch die hier vorgenommene Einordnung in mehreren
Bereichen über das Performance-Measurement hinaus und es lassen sich folgende
hauptsächlichen Merkmale des Performance Managements beobachten
56
:
-
Durch
die
Einbindung
des
Performance-Measurements
in
einen
strategischen
Bezugsrahmen hebt sich das Performance-Management vom ,,Messcharakter" des
Performance-Measurements,
bei
dem
lediglich
Auswahl
und Einsatz
adäquater
Kennzahlen im Vordergrund stehen, ab.
56
Vgl. Stölzle, Wolfgang: Supply Chain Controlling und Performance Management - konzeptionelle
Herausforderungen für das Supply Chain Management, in: Logistik Management, 4. Jg., 2002, Nr. 3,
S. 10-21, S. 16.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
16
-
Die Voraussetzung für die Integration externer Faktoren in das Performance-Management
Konzept wird durch die explizite Betonung der Stakeholder- und Shareholderinteressen
geschaffen.
-
Durch die bereits erwähnte Funktion des Performance-Managements als Brücke zwischen
Führungs- und Leistungssystem wird die wichtige Ausrichtung des Performance-
Measurements an der strategischen Zielvorgabe der Wertsteigerung des Unternehmens
sichergestellt.
3.4
Supply-Chain-Performance-Management als unternehmensübergrei-
fender Performance-Management-Ansatz
Die Erweiterung des Performance-Measurements stellt sich somit in der Form des
Performance-Managements dar, welches wiederum als eine Teilfunktion der Unternehmens-
führung angesehen wird. Sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene gilt
es innerhalb dieser beiden Felder Koordinations- und Steuerungsaufgaben zu erfüllen.
Aufbauend auf diesem Verständnis werden nachstehend traditionelle Ansätze des
Performance-Managements
dargestellt
und
deren
Relevanz
für
ein
unternehmens-
übergreifendes Konzept im Rahmen der Supply-Chain diskutiert.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
17
4
Traditionelle und neuere Ansätze des Performance-Measure-
ments bzw. -Managements und deren Relevanz für die
Supply-Chain
Die Idee, die Performance eines Unternehmens zu messen, ist nicht grundsätzlich neu. Wie
jedoch gezeigt wird, hat sich die Art des Messens stark verändert, nicht zuletzt auch deshalb,
weil sich der Zweck, warum gemessen wird, veränderte.
57
In diesem Kapitel wird eine Auswahl solcher Ansätze des Performance-Managements
genauer dargestellt, die eine gewisse Bedeutung für die Supply-Chain aufweisen.
4.1
Ausgewählte Ansätze der Performance-Messung
4.1.1 ,,Tableau de Bord"
Die Wurzeln des aus Frankreich stammenden ,,Tableau de Bord" (TdB) reichen bis zum
Anfang des letzten Jahrhunderts zurück. Von Prozessingenieuren entwickelt, sollte es
ursprünglich dazu dienen, die Zusammenhänge zwischen Maßnahmen und Prozessleistungen
zu verdeutlichen, mit dem Ziel, die Produktionsprozesse zu verbessern.
58
Wörtlich übersetzt bedeutet der Begriff ,,Tableau de Bord" Schalttafel oder Instrumentenbrett.
Das TdB besteht aus einer Reihe von Indikatoren, die es den Managern ermöglichen, den
Verlauf ihres Geschäftes zu überwachen, diesen mit den Zielgruppen abzustimmen und wenn
nötig, entsprechende Korrekturmaßnahmen einzuleiten.
59
Hier ist allerdings anzumerken, dass
dem ,,Tableau de Bord" kein generisches Modell zugrunde liegt, das allen TdBs gemeinsam
ist, was in der Literatur zu sehr divergierenden Aussagen führt und allgemeine Aussagen über
diesen Ansatz sehr erschwert.
60
Das TdB begreift Unternehmen als Systeme und basiert auf der Überlegung, dass Manager
zur Überwachung solcher Systeme lediglich Informationen über den Status weniger,
wesentlicher Systemteile benötigen. Der Status dieser Systemteile ist über geeignete
57
Vgl. Morschett, Dirk; Neidhart, Michael; Bartsch, Andreas: Retail Performance Management
Betriebswirtschaftliche Problemstellung und Konzeption, in: Zentes, Joachim (Hrsg.): Marketing- und
Management-Transfer, Nr. 24, (Institut für Handel und Internationales Management), Saarbrücken 2003,
S. 24-31, S. 31.
58
Vgl. Epstein, Marc; Manzoni, Jean-Francois: Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to
balanced scorecard, in: European Management Journal, 16. Jg., 1998, Nr. 2, S. 190-203, S. 191.
59
Vgl. Grüning, Michael: Performance Measurement-Systeme als Managementwerkzeug, Diss., Dresden
2002, S. 50.
60
Vgl. Hoffmann, Olaf: Performance Management: Systeme und Implementierungsansätze, 2. Aufl.,
(Haupt) Bern 2000, S. 46.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
18
Messgrößen zu erfassen. Diese wiederum sollen sich auf sogenannte ,,Aktionsvariablen"
beziehen, die die Steuerung des Unternehmens ermöglichen sollen (Vgl. Abbildung).
61
Abb. 3: Beispiel für ein ,,Tableau de Bord"
Quelle: http://www.cio-dpi.gc.ca/emf-cag/model/ed-td/ed-td_f.asp, 05. Dezember 2003
Da einzelne Unternehmenseinheiten unterschiedliche Ziele verfolgen können, ist es
notwendig, nicht nur für die Unternehmensebene, sondern auch für jede Untereinheit, d.h.
Geschäftsbereiche, Abteilungen, etc. ein eigenes TdB zu entwickeln. Da Entscheidungen
unterschiedliche Zeithorizonte betreffen können, sollten die Leistungsmaßgrößen so
ausgewählt werden, dass mit Hilfe des TdB sowohl kurzfristige als auch mittel- bis
langfristige Auswirkungen erfasst werden können.
62
Ziel ist es, mit einer minimalen Anzahl
von Indikatoren jederzeit einen ausreichenden Überblick über die Performance des
Unternehmens bzw. einer Unternehmenseinheit zu vermitteln (vgl. Abb. 3).
63
61
Vgl. Epstein, Marc; Manzoni, Jean-Francois: Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to
balanced scorecard, in: European Management Journal, 16. Jg., 1998, Nr. 2, S. 190-203, S. 193.
62
Vgl. Lebas, Michel: Managerial accounting in France - overview of past tradition and current practice, in:
European Accounting Review, 3. Jg., 1994, Nr. 3, S. 471-487, S. 482.
63
Vgl. Epstein, Marc; Manzoni, Jean-Francois: Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to
balanced scorecard, in: European Management Journal, 16. Jg., 1998, Nr. 2, S. 190-203, S. 193.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
19
4.1.2 ,,Management by Objectives"
Eine Art Performance-Measurement wird auch von der Personalführung für ihre Zwecke
genutzt. Das Führungsmodell ,,Management by Objectives" (MbO) ist wohl eines der
umfassendsten und in der Gegenwart am häufigsten praktizierten Führungssysteme. Es wird
in drei Varianten diskutiert
64
:
-
Management durch Zielvorgabe (autoritäre Variante)
-
Management durch Zielvereinbarung (kooperative Variante)
-
Management durch Zielorientierung (neutrale Variante)
In diesen Bezeichnungen drückt sich das geplante Ausmaß der Beteiligung der Mitarbeiter an
der Festsetzung der Ziele aus.
65
Dem MbO-Ansatz liegt folgende Idee bzw. Annahme zugrunde: Ohne Ziele kann nicht
optimal geplant, entschieden, realisiert und kontrolliert werden. Sind die Ziele nicht klar und
quantitativ festgelegt, so leidet darunter die zu erreichende Leistung.
66
Des Weiteren kommt
der Zufriedenheit beim MbO-Ansatz eine hohe Bedeutung zu, denn sie beeinflusst die
Leistung ganz wesentlich. Um dies zu erreichen, werden die Ziele der Organisation und die
Ziele des Mitarbeiters in einem Vereinbarungsprozess aufeinander abgestimmt. Des Weiteren
sollten die Ziele operationalisiert werden, d.h. präzis - wenn möglich quantitativ - terminiert
und so formuliert sein, dass der Mitarbeiter - im Sinne eines ,,Selbstcontrollings" - selbst
beurteilen kann, ob er sich dem Ziel nähert oder nicht. Durch die mögliche Selbstkontrolle
kann der Mitarbeiter selbst korrigierend eingreifen.
67
64
Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische
Grundlagen, 5. Aufl., (Vahlen) München 2000, S. 867ff.
65
Vgl. Grundwald, Wolfgang; Wunderer, Rolf (Hrsg.): Führungslehre: Grundlagen der Führung, Berlin
1980, S. 44ff.
66
Vgl. Scholz, Christian: Strategisches Management: Ein integrativer Ansatz, (de Gruyter) Berlin
NewYork 1987, S. 146f.
67
Vgl. Stroebe, Rainer; Stroebe, Guntram: Führungsstile: Situatives Führen und Management by
Objectives, (Sauer) Heidelberg 1992, S. 104.
IT - gestütztes Supply Chain Performance Management im Handel
20
4.1.3 EFQM - Modell
Der Ansatz der ,,European Foundation for Quality Management" (EFQM), das sogenannte
EFQM-Modell, zielt ausschließlich auf die Bewertung der Performance eines ganzen
Unternehmens ab. Es versteht sich als sogenanntes ,,Generic-Management-Modell"
68
, das alle
relevanten Elemente eines Unternehmens abbilden kann.
Durch eine Unterteilung der dem EFQM-Modell zugrunde liegenden neun Kriterien in fünf
,,Enabler" und vier ,,Results" sowie durch die graphische Darstellung werden (eher
argumentative) Ursache-Wirkungsbeziehungen suggeriert.
69
Die erfassten Informationen werden für jedes der neun Kriterien anhand fester
Gewichtungsfaktoren bewertet, aufgrund derer von einer ausgewogenen Berücksichtigung der
verschiedenen Stakeholderinteressen und Umfeldeinflüssen, mit Schwerpunkt auf die
Shareholder, Mitarbeiter und Kunden, auszugehen ist. ,,Enabler" und ,,Results" gehen mit
gleichen Anteilen in die Gesamtbewertung ein, wodurch die Ursachenforschung und die
Interpretation der Ergebnisse gleich gewichtet werden.
70
Das EFQM-Modell ist somit ein
geschlossener Kreislauf, dem allerdings Steuerungs- und Regelungselemente fehlen (vgl.
Abb. 4).
Abb. 4: Das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM-Modell)
Quelle: http://www.efqm.org/model_awards/model/excellence_model.htm, 12. November 2003
68
Vgl. Blankenburg, Dido Alexander: Evaluation von Performance Measurement-Systemen: Eine
empirische Analyse, (Transfer) Regensburg 1999, S. 37.
69
Vgl. McCunn, Paul: The Balanced Scorecard...the Eleventh Commandment, in: Management
Accounting, 76. Jg., 1998, Nr. 11, S. 34-36, S. 36.
70
Vgl. Grüning, Michael: Performance Measurement-Systeme als Managementwerkzeug, Diss., Dresden
2002, S. 55.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832483951
- ISBN (Paperback)
- 9783838683959
- DOI
- 10.3239/9783832483951
- Dateigröße
- 4.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität des Saarlandes – Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2004 (November)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- performance measurement kennzahl
