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Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe einer unternehmensübergreifenden Supply Chain

©2004 Diplomarbeit 80 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt ist es zu einer erheblichen Veränderung der Marktbedingungen für die Unternehmen gekommen. Diese Veränderungen wurden verstärkt durch stagnierende und gesättigte Absatzmärkte, die Konkurrenzsituation und die wachsende Globalisierung auf der Angebots- und Nachfrageseite. Die Anforderungen der Kunden im Hinblick auf Qualität, Zeit und Preis nehmen ständig zu. Folglich gewinnt die Kundenorientierung immer mehr an Bedeutung um die Wettbewerbsposition bzw. die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Erfolgreiche Unternehmen steuern deshalb ihre Prozesse kundenorientiert über die Wertschöpfung, da diese für den Kunden das relevante Ergebnis darstellt. Der gestellten Herausforderung wird jedoch häufig aus einer isolierten unternehmensinternen Sichtweise begegnet. Diese Verhaltensweise wird als ‚Unternehmens-Paradigma’ bezeichnet und ist durch einzelunternehmensbezogene Überlegungen geprägt. Diesem Denken unterliegen selbst heutzutage noch fast alle Praktiker und auch Forscher. Sie lassen eine Wahrnehmung über die Unternehmensgrenzen hinaus nicht zu, sodass es zum Ansteigen von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten kommt.
Um langfristig erfolgreich zu sein und bestehen zu können reichen lokale Optimierungen heute nicht mehr aus. Wettbewerbsfähigkeit ist im ‚Internet-Zeitalter’ nur noch zu erzielen, wenn Unternehmen ihre gesamten Ressourcen entlang ihrer Wertschöpfungskette bündeln und effizient nutzen. Dieses Handeln muss jedoch stets auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sein. Eine Möglichkeit diesen Anforderungen gerecht zu werden ist der Ansatz des Supply Chain Management - hierbei geht es um eine enge Zusammenarbeit verschiedener Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette. „Während in den klassischen Ansätzen der Betriebswirtschaftslehre [...] die Teilnehmer im logistischen Netzwerk isoliert ohne Systemzusammenhang begriffen werden und bei jedem einzelnen Teilnehmer einzelwirtschaftliche Entscheidungskalküle, die Beschaffung, die Leistungserstellung und Absatz betreffen, angenommen werden, wird mit dem Ansatz des Supply Chain Management eine Koordination im gesamten Netzwerk angestrebt“. Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zur Verbesserung des Erfolges mit Hilfe einer kooperativen Leistungserstellung entlang der Wertschöpfungskette ist das Konzept des Supply Chain Management. Obwohl Informationen seit jeher eine erfolgskritische Bedeutung für die Wertschöpfungsprozesse und […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 8381
Verheyen, Sandra: Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe
einer unternehmensübergreifenden Supply Chain
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Duisburg-Essen, Standort Duisburg, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
I
Abbildungsverzeichnis
II
1 Einleitung
1
1.1
Problemstellung
1
1.2
Gang
der
Untersuchung
3
2
Grundlegende Betrachtungen zur Wertschöpfung
4
2.1
Darstellung
der
Wertschöpfungskette
4
2.2
Überlegungen
zur
Wertschöpfungstiefe
8
3
Supply Chain und Supply Chain Management
11
3.1
Charakterisierung
einer
Supply
Chain
11
3.1.1 Organisatorische Strukturen einer Supply Chain
14
3.1.2 Wertschöpfungspartner in einer Supply Chain
17
3.2
Supply
Chain
Management
19
3.2.1 Grundlagen des Supply Chain Management
20
3.2.2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management
24
3.2.3 Instrumente und Controlling des Supply Chain Management
26
3.2.4 Problemfelder des Supply Chain Management
27
4
Betrachtungen zur optimalen Wertschöpfungstiefe
30
4.1
Überlegungen zur Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe
32
4.2
Der Transaktionskostenansatz als Instrument zur Bestimmung der
optimalen
Wertschöpfungstiefe
36
4.2.1
Transaktionen
und
Transaktionskosten
37
4.2.2
Dimensionen
von
Transaktionen
39
4.2.2.1
Spezifität
40
4.2.2.2
Strategische
Bedeutung
41
4.2.2.3
Unsicherheit
42
4.2.2.4
Häufigkeit
43
4.2.3 Entscheidungsalternativen der Wertschöpfungstiefenoptimierung 43
4.2.3.1 Insourcing und Eigenerstellung
45
4.2.3.2
Outsourcing
46
4.2.3.3
Strategieportfolio
nach
Picot
47
4.3
Ausgewählte unternehmensübergreifende Supply Chains aus der unter
nehmerischen
Praxis
50
4.4
Übertragung des Transaktionskostenansatzes auf die unternehmens
übergreifende
Supply
Chain
54
4.4.1 Überlegungen zur Ermittlung von Kriterien zur Bestimmung
der optimalen Wertschöpfungstiefe einer Supply Chain
57
4.4.2 Ableitung von Handlungsalternativen für die unternehmens
übergreifende
Supply
Chain
61
5 Zusammenfassung
und
Ausblick
64
Literaturverzeichnis
66
I

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Das Modell einer Wertkette nach Porter
5
Abb. 2:
Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain
13
Abb. 3:
Eine kurze Definition von Supply Chain Management
21
Abb. 4:
SCOR-Modell
22
Abb. 5:
Strategieempfehlungen für bislang fremdbezogene Leistungen
47
Abb. 6:
Strategieempfehlungen für bislang eigenerstellte Leistungen
48
II

1 Einleitung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt ist es zu einer erheblichen
Veränderung der Marktbedingungen für die Unternehmen gekommen. Diese
Veränderungen wurden verstärkt durch stagnierende und gesättigte Absatzmärkte,
die Konkurrenzsituation und die wachsende Globalisierung auf der Angebots- und
Nachfrageseite.
1
Die Anforderungen der Kunden im Hinblick auf Qualität, Zeit
und Preis nehmen ständig zu. Folglich gewinnt die Kundenorientierung immer
mehr an Bedeutung um die Wettbewerbsposition bzw. die Wettbewerbsfähigkeit
zu sichern.
2
Erfolgreiche Unternehmen steuern deshalb ihre Prozesse
kundenorientiert über die Wertschöpfung, da diese für den Kunden das relevante
Ergebnis darstellt.
3
Der gestellten Herausforderung wird jedoch häufig aus einer
isolierten unternehmensinternen Sichtweise begegnet.
4
Diese Verhaltensweise
wird als ,Unternehmens-Paradigma' bezeichnet und ist durch
einzelunternehmensbezogene Überlegungen geprägt. Diesem Denken unterliegen
selbst heutzutage noch fast alle Praktiker und auch Forscher. Sie lassen eine
Wahrnehmung über die Unternehmensgrenzen hinaus nicht zu, sodass es zum
Ansteigen von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten kommt.
Um langfristig erfolgreich zu sein und bestehen zu können reichen lokale
Optimierungen heute nicht mehr aus.
5
Wettbewerbsfähigkeit ist im ,Internet-
Zeitalter' nur noch zu erzielen, wenn Unternehmen ihre gesamten Ressourcen
entlang ihrer Wertschöpfungskette bündeln und effizient nutzen. Dieses Handeln
muss jedoch stets auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sein.
6
Eine Möglichkeit
diesen Anforderungen gerecht zu werden ist der Ansatz des Supply Chain
Management - hierbei geht es um eine enge Zusammenarbeit verschiedener
1
Vgl. Kaluza, Bernd/Dullnig, Herwig/Malle, Franz (2003), S.1.
2
Vgl. Gierke, Lars (1999), S. 41f.
3
Vgl. Gerberich, Claus W. (1998), S. 7.
4
Vgl. Kaluza, Bernd/Dullnig, Herwig/Malle, Franz (2003), S. 1.
5
Vgl. ebenda, S. 1.
6
Vgl. Lawrenz, Oliver/Hildebrand, Knut/Nenninger, Michael (2000), S. 1.
1

1 Einleitung
Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette. ,,Während in den klassischen
Ansätzen der Betriebswirtschaftslehre [...] die Teilnehmer im logistischen
Netzwerk isoliert ohne Systemzusammenhang begriffen werden und bei jedem
einzelnen Teilnehmer einzelwirtschaftliche Entscheidungskalküle, die
Beschaffung, die Leistungserstellung und Absatz betreffen, angenommen werden,
wird mit dem Ansatz des Supply Chain Management eine Koordination im
gesamten Netzwerk angestrebt".
7
Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zur
Verbesserung des Erfolges mit Hilfe einer kooperativen Leistungserstellung
entlang der Wertschöpfungskette ist das Konzept des Supply Chain Management.
8
Obwohl Informationen seit jeher eine erfolgskritische Bedeutung für die
Wertschöpfungsprozesse und darüber hinaus für die Organisation ganzer
Volkswirtschaften zugestanden wird,
9
ist diese wirtschaftliche Entwicklung vor
allen durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-
Technologien) vorangetrieben worden.
10
Wie viele Unternehmen sollen jedoch in eine unternehmensübergreifende Supply
Chain integriert werden? Genügt es die Wertschöpfungstiefe des fokalen
Unternehmens festzulegen oder ist immer eine Gesamtbetrachtung der Supply
Chain gefordert um die optimale Lösung zu bestimmen? Ist die optimale
Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens auch gleichzeitig die optimale
Wertschöpfungstiefe der gesamten Supply Chain? Existieren bestimmte Regeln,
die zu Handlungsempfehlungen in einer Supply Chain führen?
Zur Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens gibt es
in der einschlägigen Literatur viele Ansätze und Lösungsvorschläge. Hier wird
insbesondere auf den Transaktionskostenansatz eingegangen. Diese Arbeit soll
Hilfestellungen bei der Beantwortung der gestellten Fragen leisten und
Handlungsempfehlungen ableiten, die zur Bestimmung der optimalen
7
Vahrenkamp, Richard (2003), S. 1.
8
Vgl. Kaluza, Bernd/Dullnig, Herwig/Malle, Franz (2003), S. 60.
9
Vgl. Hofmann, Ulrich (2001), S. 187.
10
Vgl. Koldau, Alexander (2002), S. 453.
2

1 Einleitung
Wertschöpfungstiefe einer unternehmensübergreifenden Supply Chain hilfreich
sein können.
1.2 Gang der Untersuchung
Nach dem einleitenden Teil werden im zweiten Teil dieser Arbeit grundlegende
Betrachtungen zur Wertschöpfung gestellt. Hierbei sind die bedeutenden Begriffe
zu definieren und zu erläutern. Im dritten Teil der Arbeit wird das Modell der
Supply Chain erläutert und das Supply Chain Management vorgestellt. Hier
werden ebenfalls grundlegende Begriffe aus der einschlägigen Literatur
vorgestellt, diskutiert und voneinander abgegrenzt. Neben Kernaspekten des
Supply Chain Management werden auch exemplarische Problemfelder aufgezeigt.
Die in diesem Teil gewonnenen Erkenntnisse werden für den
Problemlösungsansatz der Arbeit genutzt. Im vierten Teil der Arbeit werden dann
Betrachtungen zur optimalen Wertschöpfungstiefe vorgenommen. Der
vorliegende Problemlösungsansatz benutzt die Transaktionskostentheorie, die
deshalb vorbereitend vorgestellt wird. Die Erkenntnisse des
Transaktionskostenansatzes werden bei der Bestimmung der optimalen
Wertschöpfungstiefe herangezogen. Gegenstand der Betrachtungen sind
insbesondere die Dimensionen von Transaktionen und die möglichen
Entscheidungsalternativen. Es sind zunächst ausgewählte
unternehmensübergreifende Supply Chains aus der unternehmerischen Praxis zu
betrachten, um anschließend den Transaktionskostenansatz auf die Supply Chain
zu übertragen. Die Übertragung des Transaktionskostenansatzes auf die Supply
Chain ist der zentrale Untersuchungsgegenstand zur Bestimmung der optimalen
Wertschöpfungstiefe einer unternehmensübergreifenden Supply Chain. Die
Untersuchungsaufgabe wird dadurch gelöst, dass aufbauend auf den gewonnenen
Erkenntnissen entsprechende Kriterien definiert werden, mit dem Ziel
verschiedene theoriegeleitete Handlungsalternativen abzuleiten. Die Arbeit endet
mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick.
3

2 Grundlegende Betrachtungen zur Wertschöpfung
2 Grundlegende Betrachtungen zur Wertschöpfung
,,Um Wertschöpfung zu erzielen, werden aus einfachen oder komplexen
Inputgütern wertgesteigerte Outputgüter erzeugt".
11
Dabei müssen allgemeine
Anforderungen hinsichtlich Zeit, Qualität, Wirtschaftlichkeit sowie Flexibilität
berücksichtigt und erfüllt werden.
12
Die aus der Kombination mehrerer Prozesse
13
entstehenden Schlüssel-
und Geschäftsprozesse tragen unmittelbar zur
Wertschöpfung bei.
14
Die Wertschöpfung ist die Differenz zwischen der
Gesamtleistung und den Vorleistungen.
15
Somit ergibt das Verhältnis von
Wertschöpfung zur Gesamtleistung bzw. zum Produktionswert den
Wertschöpfungsquotienten.
16
Empirische Erhebungen veranschaulichen, dass
Unternehmen sowohl mit einer niedrigen, als auch mit einer hohen
Wertschöpfungsquote gute Renditen erzielen können.
17
2.1 Darstellung der Wertschöpfungskette
"Die ideale Wertschöpfungskette gibt es nicht, sie hängt von Produkt,
Marktsituation, Integrationsgrad des Unternehmens und dessen Stärken und
Schwächen ab."
18
Der Begriff ,Value Chain' (Wertschöpfungskette) beschreibt einen Prozess, der
aus einer Folge von Schritten besteht, welche zueinander in Beziehung stehen.
11
Günther, Hans-Otto/Tempelmeier, Horst (2003), S. 2.
12
Vgl. ebenda, S. 3.
13
Unter einem Prozess wird dabei eine Folge von Aufgaben und Funktionen verstanden, die in
einem bestimmten Ablauf abgewickelt werden und zu einem Ergebnis oder einer
Zustandsänderung führen. Vgl. Thaler, Klaus (1999), S. 17ff.
14
Vgl. Fandel, Günter/Stammen, Markus (2002), S. 318.
15
Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 337.
16
Vgl. Bohr, Kurt/Weiss, Manfred (1994), S. 342.
17
Vgl. Teichmann, Stephan (1995), S. 159.
18
Hoffmann, Manuela (2002a), S. 30.
4

2 Grundlegende Betrachtungen zur Wertschöpfung
Jeder Schritt fügt dem Endprodukt eine gewisse Wertschöpfung hinzu.
19
Eine
Wertschöpfungskette setzt sich allgemein gesehen aus allen Tätigkeiten
zusammen, die erbracht werden um ein Produkt zu konzipieren, herzustellen,
anzubieten, auszuliefern und nach dem Verkauf durch den Kundendienst zu
betreuen.
20
Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens (siehe Abb. 1) spiegelt
seine Geschichte, seine Strategie, seine Methode zur Implementierung dieser
Strategie sowie die wirtschaftlichen Grundregeln der Tätigkeiten wider
21
und
gliedert es in strategisch relevante Aufgabenbereiche.
22
Außerdem erläutert sie
das Zusammenspiel verschiedener Aktivitäten eines Unternehmens.
23
24
Abb. 1: Das Modell einer Wertkette nach Porter
Die Wertaktivitäten
25
einer Wertschöpfungskette lassen sich in zwei
Basisaktivitäten mit primären und unterstützenden Charakter
26
unterteilen. Die
19
Vgl. Kuhn, Axel/Hellingrath, Bernd (2002), S. 17.
20
Vgl. Hofmann, Ulrich (2001), S. 89.
21
Vgl. Porter, Michael E. (2000), S. 63ff.
22
Vgl. ebenda, S. 59.
23
Vgl. Gebauer, Judith (1996), S. 64.
24
Quelle: Porter, Michael E. (1999), S. 66.
25
Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren ausgeführten Aktivitäten
eines Unternehmens. Vgl. Porter, Michael E. (2000), S. 68.
26
Primäre und sekundäre Aktivitäten sind in hohem Maße interdependent. Vgl. Corsten, Hans/
Gössinger, Ralf (2001), S. 93.
5

2 Grundlegende Betrachtungen zur Wertschöpfung
primären Aktivitäten beinhalten die physische Herstellung des Produktes und
dessen Verkauf, die Übermittlung an die Abnehmer sowie den Kundendienst.
27
Damit die primären Aktivitäten ausgeführt werden können, liefern die
unterstützenden Aktivitäten die Inputs.
28
Hierzu zählen die Beschaffung, die
Technologieentwicklung und die Personalwirtschaft. Die
Unternehmensinfrastruktur unterstützt die gesamte Kette.
29
Werden innerhalb einer Wertschöpfungskette einzelne Wertschöpfungsstufen
miteinander verknüpft, kommt es zu einer Zusammenarbeit in verschiedenen
Wertschöpfungsstufen. Man spricht hier von einer vertikalen Integration.
30
Diese
basiert auf dem Konzept der Wertschöpfungskette nach PORTER. Vertikale
Kooperationen koordinieren komplementäre Aktivitäten entlang der
Wertschöpfungskette mit dem Ziel, sich auf die spezifischen Kernkompetenzen
konzentrieren zu können.
31
Somit beginnt die Wertschöpfungskette im Extremfall
mit den Lieferanten bzw. Zulieferern von Rohstoffen, Halbfertigprodukten und
Hilfsstoffen, geht weiter über die Produzenten, welche die Produkte herstellen,
montieren oder ausstatten, bis hin über der Distribution zu den Groß- bzw.
Einzelhändlern und endet schließlich bei den Verbrauchern.
32
Die
Wertschöpfungskette stellt die Summe der einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten
der kooperierenden, rechtlich selbstständig bleibenden und miteinander im
Leistungsaustausch stehenden Unternehmen dar.
33
Heutzutage wird der Endkunde
stärker denn je in die unternehmerische Wertschöpfung integriert.
34
Die ersten vertikal integrierten Wertschöpfungsketten entstanden gegen Ende des
vorletzten Jahrhunderts. Sie schufen die Grundlage für moderne Industrie- und
Geschäftsstrukturen.
35
Zusammengehalten wurden diese Ketten bislang durch ein
27
Vgl. Porter, Michael E. (2000), S. 69.
28
Vgl. Schulteis, Günter (2000), S. 51.
29
Vgl. Porter, Michael E. (2000), S. 69.
30
Vgl. Schulteis, Günter (2000), S. 50.
31
Vgl. ebenda, S. 52.
32
Vgl. Poirier, Charles C./Reiter, Stephen E. (1997), S. 19ff.
33
Vgl. Schulteis, Günter (2000), S. 49.
34
Vgl. Reichwald, Ralf/Piller, Frank T. (2002), S. 45.
35
Vgl. Oetinger, Bolko von (2000), S. 257.
6

2 Grundlegende Betrachtungen zur Wertschöpfung
Netz aus unternehmensspezifischen Vereinbarungen.
36
Mittlerweile hält der Markt
Einzug in diese Ketten. Dadurch geraten die Grenzen von Geschäften,
Unternehmen und ganzen Branchen in Bewegung.
37
Auftretende Probleme sollen
durch Prozessoptimierungen gelöst werden, indem die Gestaltung der Material-
und Informationsflüsse zwischen den Unternehmen der Wertschöpfungskette
analysiert und optimiert wird.
38
,,Neben der innerbetrieblichen Optimierung
nimmt die Notwendigkeit einer verbesserten betriebsübergreifenden
Zusammenarbeit in den meisten Branchen zu".
39
Datentechnisch vernetzte Wertschöpfungsketten unterscheiden sich erheblich von
herkömmlich, nicht vernetzten Wertschöpfungsketten.
40
Da
Wertschöpfungsketten nicht nur aus dem Fluss physischer Aktivitäten bestehen,
sondern auch aus Bindegliedern, welche die Aktivitäten zusammenfügen (hier
liegt die Funktion der Information), erhielten sie durch die Informationsrevolution
einen entscheidenden Stoß.
41
Folglich wird das Internet heutzutage als
strategisches Medium genutzt und übt somit einen erheblichen Einfluss auf die
Abwicklung von Geschäftsprozessen aus, die über das Netz in
Wertschöpfungsketten verbunden sind.
42
Die Informationsversorgung innerhalb
der Ketten erfolgt durch Anwendungssysteme (application systems).
43
Für
Kunden und Lieferanten gibt es mehr Möglichkeiten denn je, reichhaltige
Informationen auszutauschen und zusammenzuarbeiten. Infolgedessen wird die
vertikale Integration durch neue Koordinationsformen ersetzt.
44
36
Vgl. Stern, Karl W. (2000), S. 274.
37
Vgl. Oetinger, Bolko von (2000), S. 258.
38
Vgl. Seuring, Stefan (2001), S. 10.
39
Thaler, Klaus (1999), S. 16.
40
Vgl. Schulteis, Günter (2000), S. 219.
41
Vgl. Oetinger, Bolko von (2000), S. 258.
42
Vgl. Slomma, Ralf-Peter (2001), S. 224 und Buxmann, Peter/König, Wolfgang (2000), S. 34.
43
Vgl. Thaler, Klaus (1999), S. 47.
44
Vgl. Stern, Karl W. (2000), S. 275.
7

2 Grundlegende Betrachtungen zur Wertschöpfung
2.2 Überlegungen zur Wertschöpfungstiefe
Eine starke Bedeutung hat in der Literatur die Frage nach dem Grad der
Arbeitsteilung bzw. der Fremdvergabe von Tätigkeiten. Diese Eigenschaft der
Wertschöpfungskette wird mit dem Oberbegriff ,Tiefe' beschrieben.
45
In der einschlägigen Literatur verwenden viele Autoren die Begriffe
,Fertigungstiefe', ,Leistungstiefe', ,Prozesstiefe', ,vertikale Integration' und
,Wertschöpfungstiefe' synonym. Da an der Wertschöpfung jedoch nicht nur der
Fertigungsprozess beteiligt ist, wird der Terminus ,Fertigungstiefe' im Schrifttum
ebenso häufig dem Begriff der ,Wertschöpfungstiefe' untergeordnet.
46
Hier sollen
zunächst die Begriffe ,Fertigungstiefe' und ,Leistungstiefe', bezogen auf ein
Unternehmen, definiert werden um dann die Vorstellung der Wertschöpfungstiefe
zu veranschaulichen.
Zur Erstellung eines Endproduktes sind, beginnend mit der Urproduktion,
unterschiedlichste Teilprozesse durchzuführen. Das Problem der Bestimmung der
Fertigungstiefe ist gekennzeichnet durch die Fragen welcher Anteil der zur
Erstellung der Endprodukte notwendigen Stoffe, Bauteile bzw. Baugruppen in
einer Organisationseinheit selbstgefertigt oder fremdbezogen werden soll und
welcher Anteil von Produktionsprozessen in Lohnarbeit eigen-
bzw.
fremddurchgeführt werden soll. Somit gibt die Fertigungstiefe den Anteil der im
eigenen Produktionssystem durchgeführten Teilprozesse an dem gesamten zur
Erfüllung des Sachziels notwendigen Produktionsprozess an.
47
Das Ausmaß, in dem benachbarte Leistungsstufen
48
innerhalb eines
Unternehmens erstellt werden, bestimmt die Leistungstiefe. Demnach steigt
(sinkt) die Leistungstiefe für ein Produkt mit zunehmender (abnehmender) Anzahl
45
Vgl. Gierke, Lars (1999), S. 29f.
46
Vgl. ebenda, S. 33.
47
Vgl. Bohr, Kurt/Weiß, Manfred (1994), S. 341.
48
Z.B. Entwicklung, Fertigung und Montage von Vorprodukten, weitergehende Montage zu
Endprodukten oder die Schritte bis zur Vermarktung und zum Kundendienst.
8

2 Grundlegende Betrachtungen zur Wertschöpfung
von zu durchlaufenden Leistungsstufen in demselben Unternehmen.
49
Eine
weitere Bestimmungsgröße ist das Verhältnis zwischen intern zu beherrschenden
bzw. zu verantwortenden Eigenaktivitäten und extern über den Markt bezogenen
Gütern und Dienstleistungen.
50
Eine zu hohe Leistungstiefe bindet Managementkapazitäten und Kapital in
größerem Umfang als erforderlich. Somit stehen diese dann für die eigentlichen
Kernaufgaben nicht mehr zur Verfügung.
51
Zusätzlich wird durch eine hohe
Leistungstiefe die strategische Flexibilität
52
reduziert und es kommt zu
Kostennachteilen auf Grund fehlender Größenvorteile sowie ein versperrter
Zugang zum Know-how der Lieferanten.
53
Vorteile einer hohen Leistungstiefe
sind Kosteneinsparungen durch Umgehung des Marktes, verbesserte
technologische Fähigkeiten sowie eine verbesserte Kontrolle über die
Fertigungsprozesse.
54
Eine Verkürzung der bestehenden Leistungstiefe wird
vornehmlich unter dem Gesichtspunkt des Kostenvorteils vorgenommen. Jedoch
kann es durch die Leistungstiefenreduzierung, entgegen der vorherrschenden
Meinung, auch zu Differenzierungsvorteilen
55
kommen.
56
Ein anzustrebendes Ziel
sollte deshalb sein, dass es neben den erwünschten Kostenvorteilen nicht zu
Differenzierungsnachteilen kommt.
57
Um eine optimale Fertigungstiefe
sicherzustellen, ist eine Vorgehensweise gefordert, welche strategische und
operative Arbeiten integriert.
58
Anknüpfend an die vorstehenden Ausführungen gibt die Wertschöpfungstiefe an,
wie groß der Anteil der vom Unternehmen selbst erbrachten Leistungen in bezug
49
Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 337.
50
Vgl. Posselt, Thorsten (1996), S. 59.
51
Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 336.
52
Eine Flexibilitätseinbuße kann auch vorteilhaft sein, wenn sie die Form einer irreversiblen
Selbstbindung an einmal akquirierte Lieferunternehmen annimmt. Vgl. Posselt, Thorsten (1996),
S. 60.
53
Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 343.
54
Vgl. ebenda, S. 342.
55
Differenzierungsvorteile sind z.B.: Innovationsvorteile, Qualitätsvorteile oder
Markierungsvorteile.
56
Vgl. Benkenstein, Martin (1995), S. 184.
57
Vgl. ebenda, S. 185.
58
Vgl. Lenz, Ulrich (1993), S. 311.
9

2 Grundlegende Betrachtungen zur Wertschöpfung
auf die Gesamte zu erbringende Leistung ist.
59
Somit ist der Umfang der extern
beschafften Leistung ein wesentliches Merkmal der eigenen
Wertschöpfungstiefe.
60
Für eine bestimmte Branche gibt die Anzahl der an einem
Wertschöpfungsprozess beteiligten selbstständigen Unternehmen einen Hinweis
auf die vorherrschende Wertschöpfungstiefe.
61
In Anlehnung an die Fertigungstiefenplanung
62
ist das Ziel einer Planung der
Wertschöpfungstiefe, die für die jeweilige Versorgungskette optimale
Wertschöpfungstiefe zu ermitteln. Hierbei geht es um die Bestimmung des
langfristig-strategisch optimalen Grades der vertikalen Integration.
63
Die Antwort
auf die Frage nach der optimalen Wertschöpfungstiefe gestaltet sich jedoch häufig
schwierig. Um eine Erfolgsposition zu erreichen genügt es nicht, die Kosten durch
eine Reduzierung der Wertschöpfungstiefe kurzfristig zu optimieren.
64
Gesucht ist
für jeden Bereich der Versorgungskette das bestmögliche Verhältnis zwischen den
intern zu beherrschenden und zu verantwortenden Eigenaktivitäten einerseits und
den von Externen zu erfüllenden Aufgaben andererseits.
59
Vgl. Baumgarten, Helmut/Walter, Stefan (2000), S. 3f.
60
Vgl. Eversheim, Walter/Baumann, Matthias/Humburger, Rainer/Linnhoff, Michael u.a. (1993),
S. 82.
61
Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 337.
62
Vgl. ebenda, S. 345.
63
Vgl. Helber, Stefan (1996), Sp. 1603f.
64
Vgl. Lenz, Ulrich (1993), S. 311.
10

3 Supply Chain und Supply Chain Management
3 Supply Chain und Supply Chain Management
,,Unter einer Supply Chain (SC) versteht man alle Wertsteigerungsstufen, die ein
Produkt auf dem Wege vom Rohstoff bis zum Endverbraucher durchläuft."
65
Somit weist eine Supply Chain eine Verwandtschaft zur Wertschöpfungskette
auf.
66
,,Die Supply Chain entsteht durch mehrstufige Kunden-Lieferanten-
Beziehungen, die bezogen auf Absatz- und Beschaffungsmarktpartner externer
Art sind und bezogen auf Glieder der Wertschöpfungskette innerhalb einer
Unternehmung auch interner Art sein können. Mit zur Kette als
Kettenverbindungsmitglieder sind stets Logistikdienstleister zu zählen."
67
Eine
begriffliche Differenzierung in Supply Chain (Interaktionen mit Lieferanten) und
Demand Chain (Interaktionen mir Kunden) hat sich nicht durchgesetzt. Aus
diesem Grunde wird die Supply Chain als Oberbegriff verwendet.
68
Das Supply Chain Management (SCM) bringt eine neue Qualität der
Beziehung(en) hervor, die nicht bilateral, sondern multilateral sind.
69
Durch die
unternehmensübergreifende Koordination der Waren-, Informations- und
Geldflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess soll der Gesamtprozess
zeit- und kostenoptimal gestaltet werden.
70
3.1 Charakterisierung einer Supply Chain
Die Begriffe ,Supply Chain', ,Versorgungskette', ,Logistikkanal' sowie
,Logistikkette'
71
werden häufig gleichgesetzt, da sie Gemeinsamkeiten aufweisen.
65
Günther, Hans-Otto/Tempelmeier, Horst (2003), S. 309.
66
Vgl. Corsten, Hans/Gössinger, Ralf (2001), S. 92.
67
Hahn, Dietger (2000), S. 12.
68
Vgl. Busch, Axel/Dangelmaier, Wilhelm (2002), S. 4.
69
Vgl. Kuhn, Axel/Hellingrath, Bernd (2002), S. 27.
70
Vgl. ebenda, S. 33.
71
Die Logistikkette versteht sich als Verknüpfung logistischer Leistungsprozesse mit dem Ziel,
einen logistischen Anfangsbestand in einen logistischen Endbestand zu transformieren. Vgl.
Kotzab, Herbert (2000), S. 32.
11

3 Supply Chain und Supply Chain Management
Die Gemeinsamkeiten bestehen z.B. in der Verknüpfung von Tätigkeiten, die
zwischen einem Anfangs- und Endpunkt entstehen können sowie auf die
wertschöpfende Leistung dieser Verknüpfung.
72
Einen großen Unterschied
zwischen einer Supply Chain und der Logistikkette sehen viele Autoren darin,
dass bei letzterer die einzelnen Mitglieder aus ihrer isolierten Sicht nach
einzelwirtschaftlichen Kriterien entscheiden.
73
Bei der Supply Chain hingegen
liegt eine ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette zu Grunde. Diese
Gesamtbetrachtung ist zur Realisierung einer effizienten Supply Chain
unabdingbar.
74
Somit geht es um eine Zusammenarbeit aller Unternehmungen der
unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette.
75
Zudem handelt es sich bei
der Supply Chain nicht um eine lineare Kette, sondern um ein Geflecht aus
Prozessen zwischen den beteiligten Mitgliedern (siehe Abb. 2).
76
Abb. 2: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain
72
Vgl. Kotzab, Herbert (2000), S. 32f.
73
Vgl. Corsten, Hans/Gössinger, Ralf (2001), S. 83.
74
Vgl. Quelle: Online im Internet:
URL: http://www.supply-chain.org/Chapters/Europe/German/pres_3.htm [Stand: 06.11.2003].
75
Vgl. Corsten, Hans/Gössinger, Ralf (2001), S. 83.
76
Quelle: Busch, Axel/Dangelmaier, Wilhelm (2002), S. 5.
12

3 Supply Chain und Supply Chain Management
Die Supply Chain kann also als eine Gruppe sequenziell interdependenter und
über Aufträge verbundener Unternehmen verstanden werden, die Produkte in
einheitlicher Richtung vom Stadium der Rohproduktion über verschiedene
Herstellungs- und Montageschritte sowie Lager-, Transport und Verkaufsprozesse
zum Endkunden organisieren.
77
Über die Aktivitäten innerhalb einer Supply
Chain existieren unterschiedliche Auffassungen.
78
Einigkeit herrscht über die
Integration von Beschaffungs-, Produktions-, Lager- und Transportaktivitäten
vom Rohstofflieferant bis zum Endkunden
79
, wobei der Endabnehmer der
gedankliche Auslöser jeglicher Supply Chain-Aktivitäten ist.
80
Strittig ist jedoch
die Integration der Aktivität Produktentwicklung sowie der Problembereich
Ressourcengestaltung.
81
Für viele Unternehmen ist die Supply Chain die wichtigste Prozesskette, da sie die
Leistungsfähigkeit des Unternehmens dokumentiert. Sie muss unterschiedliche
und zum Teil konkurrierende Ziele erfüllen, wie z.B. einen hohen Kundenservice
bei gleichzeitig minimalen Kosten und Materialeinsatz.
82
Um
Wettbewerbsvorteile zu erzielen und beizubehalten ist eine enge Zusammenarbeit
mit verschiedenen Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette anzustreben.
83
Deswegen setzen führende Unternehmen mit ihren Partnern die Supply Chain als
gezieltes Wettbewerbsinstrument ein, um so beispielsweise schneller liefern zu
können oder um Liefertermine besser zu treffen.
84
Dadurch ergeben sich
weitreichende Folgen: Während in der Vergangenheit einzelne Unternehmen
miteinander konkurrierten, werden in der Zukunft ganze Supply Chains
miteinander konkurrieren.
85
Bei der unternehmensübergreifenden Optimierung
der Wertschöpfungsprozesse liegt die Vorteilsposition von Supply Chains in den
77
Vgl. Otto, Andreas/Kotzab, Herbert (2001), S. 160.
78
Vgl. Corsten, Hans/Gössinger, Ralf (2001), S. 99.
79
Vgl. ebenda, S. 99.
80
Vgl. Milling, Peter/Größler, Andreas (2001), S. 2.
81
Vgl. Corsten, Hans/Gössinger, Ralf (2001), S. 99.
82
Vgl. Becker, Torsten (2002), S. 65.
83
Vgl. Kaluza, Bernd/Dullnig, Herwig/Malle, Franz (2003), S. 5.
84
Vgl. Becker, Torsten (2002), S. 65.
85
Vgl. Kaluza, Bernd/Dullnig, Herwig/Malle, Franz (2003), S. 5 und Becker, Torsten (2002), S.
65.
13

3 Supply Chain und Supply Chain Management
Flexibilisierungs- und Effizienzsteigerungspotenzialen.
86
Diesem Ansatz liegt die
Erkenntnis zugrunde, dass die Optimierung einzelner Funktionen allenfalls zu
einer gewissen Anzahl funktionaler Suboptima führt, die jedoch keinesfalls zu
einem Gesamtoptima über alle betrachteten Funktionen hinweg führen muss.
87
Um eine Supply Chain zu verbessern, können grundsätzlich drei Maßnahmen
ergriffen werden:
1. Die Verkürzung der Versorgungskette durch Elimination von nicht
zwingend erforderlichen Zwischenschritten.
2. Sicherstellung eines reibungslosen und schnellen Informationsflusses ohne
Medienbrüche durch informationstechnische Integration.
3.
Herstellung einer informationstechnischen, organisatorischen und
physischen Integration durch Supply Chain Integration.
88
3.1.1 Organisatorische Strukturen einer Supply Chain
Damit die Zusammenarbeit in einer Supply Chain zufriedenstellend funktioniert,
sind von allen Partnern geeignete Ressourcen und Fähigkeiten einzubringen.
89
Dies erfordert ein koordiniertes Vorgehen in Form einer wechselseitigen
Abstimmung einzelner Aktivitäten im arbeitsteiligen System im Hinblick auf ein
übergeordnetes Gesamtziel.
90
Unternehmen verfügen über zwei grundsätzliche
Möglichkeiten ihre Aktivitäten zu koordinieren:
1. Koordination über die Hierarchie, oder
2. Koordination über den Marktmechanismus.
91
86
Vgl. Elbert, Ralf (2002), S. 291.
87
Vgl. Engelke, Markus/Rausch, Andreas (2002), S. 185.
88
Vgl. Rössle, Manfred (1999), S. 5.
89
Vgl. Lambert, Douglas M./Emmelhainz, Margaret A./Gardner, Jonathan T. (1996), S. 2.
90
Vgl. Corsten, Hans/Gössinger, Ralf (2001), S. 54.
91
Vgl. Herbst, Claus (2002), S. 63.
14

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783832483814
ISBN (Paperback)
9783838683812
DOI
10.3239/9783832483814
Dateigröße
994 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Universität Duisburg-Essen – Wirtschaftswissenschaft
Erscheinungsdatum
2004 (November)
Note
1,3
Schlagworte
supply chain management wertschöfpfung transaktionskostenansatz spezifität outsourcing
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Titel: Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe einer unternehmensübergreifenden Supply Chain
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