Wirtschaftsunternehmen und soziale Arbeit
Motivation für Kooperationen aus Sicht der Unternehmensleitung und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
©2003
Masterarbeit
109 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Kooperationen zwischen Unternehmen und sozialen Einrichtungen nehmen mittlerweile auch in der Bundesrepublik zu. Dabei geht es aus Sicht der Unternehmen häufig darum, das Personalentwicklungsinstrument der Mitarbeiterüberlassung für die Entwicklung von Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einzusetzen.
Mit dem kommunitaristischen Programm des amerikanischen Soziologen Etzioni wurde auch in Deutschland Anfang der 90er Jahre sowohl die Diskussion um das Ehrenamt angeregt, als auch die Kritik an der professionellen, institutionalisierten Sozialarbeit verstärkt. Für das vorliegende Thema des Engagements von Unternehmen ergibt sich aus den kommunitaristischen Thesen auch die Fragestellung, ob und inwieweit sich die Unternehmen gesamtgesellschaftlich (auch im sozialen Bereich) engagieren wollen, sollen und können. Gesellschaftspolitisch beschreibt der Begriff des bürgerschaftlichen Engagements die Verantwortung der Unternehmen für das Gemeinwesen. Sie werden durch die Begrifflichkeit corporate citizen wahr- und ernst genommen. Damit zeigt und etabliert sich auch eine Erwartungshaltung an die Rolle der Wirtschaft in Staat und Gesellschaft.
Für die Unternehmen, die sich im gesellschaftlichen Bereich (neu) engagieren wollen, ist eine Klärung der eignen Zielvorstellungen und der Motivationshintergründe für ein Engagement der Ausgangspunkt.
Für die soziale Arbeit ist entscheidend, dass sie die Motive der Unternehmen versteht und für ihre eigenen Ziele einsetzen kann. Nur auf diese Weise entsteht für beide Seiten eine win-win-Situation, in der alle Akteure einen Nutzen aus dem gesellschaftlichen Engagement der Unternehmen ziehen.
Die vorliegende Untersuchung beschreibt daher die Motivationshintergründe von Unternehmen für Kooperationen mit sozialen Einrichtungen. Das Vorverständnis des Motivationsprozesses bildet die Volitionstheorie von Heckhausen. Auf dieser Grundlage wird die Phase bis zur Entscheidung zu einer Kooperation mit sozialen Einrichtungen in Unternehmen genauer untersucht. Zu diesem Zweck wurden jeweils zwei Unternehmensleitungen und fünf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Hilfe eines qualitativen Leitfadeninterviews befragt. Die Interviews wurden mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet.
Im ersten Kapitel werden die Begriffe Corporate Volunteering und Corporate Citizenship erklärt.
Das zweite Kapitel befasst sich mit der Motivationstheorie von Heckhausen. Die theoretischen […]
Kooperationen zwischen Unternehmen und sozialen Einrichtungen nehmen mittlerweile auch in der Bundesrepublik zu. Dabei geht es aus Sicht der Unternehmen häufig darum, das Personalentwicklungsinstrument der Mitarbeiterüberlassung für die Entwicklung von Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einzusetzen.
Mit dem kommunitaristischen Programm des amerikanischen Soziologen Etzioni wurde auch in Deutschland Anfang der 90er Jahre sowohl die Diskussion um das Ehrenamt angeregt, als auch die Kritik an der professionellen, institutionalisierten Sozialarbeit verstärkt. Für das vorliegende Thema des Engagements von Unternehmen ergibt sich aus den kommunitaristischen Thesen auch die Fragestellung, ob und inwieweit sich die Unternehmen gesamtgesellschaftlich (auch im sozialen Bereich) engagieren wollen, sollen und können. Gesellschaftspolitisch beschreibt der Begriff des bürgerschaftlichen Engagements die Verantwortung der Unternehmen für das Gemeinwesen. Sie werden durch die Begrifflichkeit corporate citizen wahr- und ernst genommen. Damit zeigt und etabliert sich auch eine Erwartungshaltung an die Rolle der Wirtschaft in Staat und Gesellschaft.
Für die Unternehmen, die sich im gesellschaftlichen Bereich (neu) engagieren wollen, ist eine Klärung der eignen Zielvorstellungen und der Motivationshintergründe für ein Engagement der Ausgangspunkt.
Für die soziale Arbeit ist entscheidend, dass sie die Motive der Unternehmen versteht und für ihre eigenen Ziele einsetzen kann. Nur auf diese Weise entsteht für beide Seiten eine win-win-Situation, in der alle Akteure einen Nutzen aus dem gesellschaftlichen Engagement der Unternehmen ziehen.
Die vorliegende Untersuchung beschreibt daher die Motivationshintergründe von Unternehmen für Kooperationen mit sozialen Einrichtungen. Das Vorverständnis des Motivationsprozesses bildet die Volitionstheorie von Heckhausen. Auf dieser Grundlage wird die Phase bis zur Entscheidung zu einer Kooperation mit sozialen Einrichtungen in Unternehmen genauer untersucht. Zu diesem Zweck wurden jeweils zwei Unternehmensleitungen und fünf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Hilfe eines qualitativen Leitfadeninterviews befragt. Die Interviews wurden mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet.
Im ersten Kapitel werden die Begriffe Corporate Volunteering und Corporate Citizenship erklärt.
Das zweite Kapitel befasst sich mit der Motivationstheorie von Heckhausen. Die theoretischen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8332
Leisgang, Winfried: Wirtschaftsunternehmen und soziale Arbeit - Motivation für
Kooperationen aus Sicht der Unternehmensleitung und der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Katholische Stiftungsfachhochschule München, MA-Thesis / Master, 2003
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Diplomica GmbH
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Printed in Germany
Gliederung
SUMMARY ... 3
0
VORWORT ... 4
1
EINLEITUNG... 4
1.1 C
ORPORATE
V
OLUNTEERING
... 6
1.2 C
ORPORATE
C
ITIZENSHIP
... 6
1.2.1
Erste Fokussierung der Fragestellung... 7
2
FORSCHUNGSFRAGE ... 8
2.1 D
IE
A
KTEURE
... 8
2.1.1
Zweite Fokussierung der Fragestellung ... 9
2.2 B
EGRIFFSKLÄRUNG
... 10
2.2.1
Unternehmen ... 10
2.2.2
Erste Offenheit der Fragestellung... 10
2.2.3
Kooperation ... 11
2.2.4
Zweite Offenheit der Fragestellung ... 12
2.3 E
IN
V
ORVERSTÄNDNIS VON
M
OTIVATION
... 13
2.3.1
Motivation als eine prozessuale Entwicklung ... 13
2.3.2
Der Volitionsprozess nach Heckhausen... 13
2.3.3
Der Volitionsprozess im Unternehmen... 15
2.3.3.1 Die
prädezisionale Motivationsphase ... 15
2.3.3.2 Erste Hypothese im Hinblick auf die Fragestellung... 16
2.3.3.3 Die
präaktionale Volitionsphase ... 16
2.3.3.4 Die
aktionale
Volitionsphase ... 17
2.3.3.5 Die
präaktionale Motivationsphase... 18
2.3.4
Der Volitionsprozess der Mitarbeiterinnen ... 19
2.3.4.1 Die
prädezisionale Motivationsphase ... 19
2.3.4.2 Die
präaktionale Volitionsphase ... 20
2.3.4.3 Zweite Hypothese im Hinblick auf die Fragestellung... 22
2.3.4.4 Die
aktionale
Volitionsphase ... 23
2.3.4.5 Die
präaktionale Motivationsphase... 23
2.3.5
Zusammenfassung ... 24
2.3.6
Dritte Fokussierung der Fragestellung ... 26
2.4 Ü
BERSICHT ÜBER DEN BISHERIGEN
F
ORSCHUNGSSTAND
... 27
3
METHODISCHES VORGEHEN IM FORSCHUNGSPROZESS... 29
3.1 D
AS
A
NALYSEMODELL DER
S
OZIALFORSCHUNG NACH
M
AYRING
... 29
3.1.1
Erster Analyseschritt: Fragestellung... 31
3.1.2
Zweiter Analyseschritt: Erhebungsmethode... 31
3.1.2.1 Qualitativ
geforscht
die Subjektperspektive ... 32
3.1.2.2 Qualitativ
oder
quantitativ im Hinblick auf die Fragestellung... 32
3.1.3
Dritter Analyseschritt: Rückbezug auf die Fragestellung... 33
3.2 D
ER
L
EITFADEN FÜR DAS
I
NTERVIEW
... 33
3.2.1
Zur Begrifflichkeit der Interviewformen... 33
3.2.2
Die Stichprobe ... 36
3.2.3
Die Interviewpartner... 37
3.2.4
Der Ablauf eines Interviews... 39
3.2.5
Der Interviewleitfaden... 40
4
DIE ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ... 50
4.1 S
YSTEMATIK DER
D
ATENAUSWERTUNG
... 50
4.2 D
ATENAUFBEREITUNG
... 52
4.2.1
Auswertungsschritte ... 53
4.2.2
Was motiviert Unternehmen zu Kooperationen?... 55
4.2.2.1 Generalisierte Aussagen zu den einzelnen Themenkomplexen: ... 55
4.2.3
Darstellung der Ergebnisse ... 60
4.2.3.1 Der
Parcours der Entscheidung ... 60
4.2.3.2 Wem
nutzt das Ganze? ... 65
4.2.3.3 Worauf das Unternehmen abzielt! ... 71
4.2.3.4 Ausgewählte Kooperation... 73
4.2.3.5 Erwartungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ... 75
4.2.3.6 Worauf es den Mitarbeitern ankommt ... 76
4.2.3.7 Was die Mitarbeiter zu einer Beteiligung bewegt ... 77
4.2.3.8 Wenn
der
Rahmen stimmt... 79
5
DIE DISKUSSION DER ERGEBNISSE... 81
5.1 D
IE
G
ÜTE DER
E
RGEBNISSE
... 81
5.1.1
Datenerhebung ... 82
5.1.2
Datenaufbereitung ... 83
5.1.3
Auswertung... 83
5.2 D
ISKUSSION AUSGEWÄHLTER
A
SPEKTE
... 84
5.2.1
Thesen aus dem Volitionsprozess der Mitarbeiterinnen ... 84
5.2.2
Thesen aus dem Volitionsprozess im Unternehmen... 85
5.2.2.1 Wem
nutzt das Ganze? ... 86
5.2.2.2 Anforderung an die Kooperationspartner ... 93
5.2.3
Zusammenfassung ... 99
5.2.4
Ein kleiner Forschungsausblick ... 100
LITERATURVERZEICHNIS ... 102
ABILDUNGS- UND ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... 104
Vorwort 3
Summary
Die vorliegende Untersuchung beschreibt die Motivationshintergründe von
Unternehmen für Kooperationen mit sozialen Einrichtungen. Das Vorver-
ständnis des Motivationsprozesses bildet die Volitionstheorie von Heckhau-
sen. Auf dieser Grundlage wurde die Phase bis zur Entscheidung zu einer
Kooperation mit sozialen Einrichtungen in Unternehmen genauer betrachtet.
Zu diesem Zweck wurden jeweils zwei Unternehmensleitungen und fünf Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter mit Hilfe eines qualitativen Leitfadeninterviews
befragt. Die Interviews werden mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse
ausgewertet.
Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass
a. die Unternehmen gegenüber der Sozialen Arbeit als Ehrenamtliche auf-
treten. Sie beanspruchen die gleichen Rahmenbedingungen wie die eh-
renamtlich Tätigen. Es gelten die Merkmale moderner Arbeit mit den Eh-
renamtlichen (Selbstbestimmung, Freiwilligkeit, Selbstverantwortung
und sinnhaftes Handeln).
b. Unternehmen in sozialen Aufgabenfeldern aktiv werden, wenn sie für
sich dadurch einen Gewinn erzielen. Der Nutzen für die Unternehmen
wird in der Studie auf drei Ebenen beschrieben:
durch eine positive Wirkung in der Öffentlichkeit (Imagegewinn).
durch eine damit verbundene Wirkung am Markt. Zum einen am
Kundenmarkt, wo das Image Wettbewerbsvorteile sichert und zu
andern am Personalmarkt, wo das Image Anreize für das Personal
darstellt.
durch eine Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und die
Förderung der Belegschaft im Bereich eines Ausbaus der sozialen
Kompetenzen.
c. für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Rahmenbedingungen einen
wesentlichen Einfluss darauf haben, ob sie sich für eine Mitarbeit in einer
Kooperation entscheiden oder nicht. Dabei sind die privaten Bedingun-
gen eher unbedeutend. Die betrieblichen Voraussetzungen sind jedoch
ein wesentlicher Motivationsfaktor für die Beschäftigten, sich für den
Einsatz in einer Kooperation mit sozialen Einrichtungen zu entscheiden.
Vorwort 4
0 Vorwort
In München-Moosach versuche ich seit über zwei Jahren, lokal ansässige
Unternehmen und die sozialen Einrichtungen im Stadtteil in Kontakt zu brin-
gen. Dabei geht es um drei Aspekte:
Zum einen soll das Potenzial der Unternehmen, im Stadtteil für die soziale
Landschaft aktiv zu werden, erkundet werden. Dabei stellen sich Fragen,
welche Motivation die Unternehmen mitbringen, welchen Gewinn sie für sich
sehen und welche Rahmenbedingungen sie für ihr Handeln benötigen?
Gleichzeitig soll aber auch das Potenzial der sozialen Einrichtungen erkannt
und dargestellt werden. ,,Welche Leistungen können sie den Unternehmen
anbieten? Wo liegen ihre Kernkompetenzen, die die Unternehmen abrufen
können, welchen Nutzen bieten die sozialen Dienste der Wirtschaft?" sind
Fragen, die sich aus dieser Perspektive stellen.
Es geht um den Versuch, die Soziale Arbeit aus dem Bittsteller-Image her-
auszuholen, in das sie mit dem ausschließlichen Nachfragen nach finanziel-
ler Unterstützung zwangsläufig kommt. Vielmehr soll eine ,,win-win-
Situation" hergestellt werden, in der beide Seiten sich als gleichberechtigte
Partner gegenüberstehen und in der beide Seiten voneinander profitieren.
Und ein dritter Punkt ist noch ganz wesentlich. Die Unternehmen sollen ge-
mäß ihrer Motivation und ihren Möglichkeiten des Einsatzes von Ressourcen
eine möglichst breite Option von Handlungsfeldern geboten bekommen, d.h.
es geht nicht ausschließlich um Management-Hospitationen, die z.Zt. Kon-
junktur haben. Vielmehr sollen die Bedürfnisse innerhalb der Unternehmen
erkannt und artikuliert werden und danach das passende Handlungsfeld in
der Sozialen Arbeit gesucht werden, sozusagen situations- und bedarfsge-
rechte Lösungen für beide Seiten zu finden. Deshalb muss in diesem Zu-
sammenhang eine breite Palette von Formen und Möglichkeiten für das En-
gagement von Unternehmen angeboten werden.
Vorwort 5
Unternehmen und soziale Einrichtungen begeben sich damit in ein neues
Lernfeld, das in der Bundesrepublik noch wenig ausgebaut ist.
Vor diesem Hintergrund ist mein Interesse für die vorliegende Untersuchung
zu sehen. Die Arbeit in diesem Kontext führte dazu, dass ich noch mehr
verstehen wollte, was Unternehmen dazu bewegt, mit sozialen Einrichtun-
gen zu kooperieren. Dazu war es nötig, eine theoretische Grundlage für Mo-
tivationsprozesse zu finden, dieses Modell auf mein Forschungsvorhaben zu
übertragen und anhand einer empirischen Untersuchung zu vertiefen.
Zur männlichen und weiblichen Schreibweise in dieser Arbeit:
Ich verwende im Text überwiegend die männliche Schreibweise, um den Lesern das
Erfassen der Inhalte nicht unnötig zu erschweren. Da jedoch die MitarbeiterInnen
der Unternehmen einen wesentlichen Faktor des Engagements von Unternehmen
ausmachen, habe ich in dieser Hinsicht beide Schreibweisen eingesetzt, z.T. ab-
wechselnd die männliche und die weibliche. Falls nur eine Form der Schreibweise
berücksichtigt wird, ist immer die andere gleichberechtigt möglich und mitgedacht.
Kapitel 1: Einleitung 6
1 Einleitung
Die Kooperation von Unternehmen mit der Sozialen Arbeit ist in den angel-
sächsischen Ländern weit verbreitet (Janning/Bartjes 2000, Schöffmann
2001), in der Bundesrepublik war sie bis vor kurzem nur einigen Insidern
und Aktiven bekannt. Seit einigen Jahren wird das Thema jedoch mehr und
mehr von der Presse und damit von der Öffentlichkeit wahrgenommen.
1
Da-
bei tauchen immer wieder zwei Anglizismen auf, die in diesem Kontext ver-
wendet werden: Corporate Volunteering und Corporate Citizenship. Da die-
sen Begriffe für das Verständnis des Handelns von Unternehmen in der Ge-
sellschaft wichtig sind, sollen sie zunächst genauer erläutert werden.
1.1 Corporate Volunteering
,,Corporate Volunteering heißt das gesellschaftliche Engagement von Unter-
nehmen und das ihrer Mitarbeiter." (Schöffmann 2001: 13)
,,Im wesentlichen bedeutet Corporate Volunteering, dass sich das Unter-
nehmen über sein Markthandeln hinaus für gesellschaftliche Belange ein-
setzt, und zwar mit seiner Ressource Personal." (Schöffmann 2001: 14)
Diese Form der Aktivität ist weitverbreitete Praxis der Unternehmen in den
Vereinigten Staaten. Damit spielen sie eine wichtige Rolle im Mutterland der
liberalen Gesellschaft, um soziale Risiken abzumildern und einen Beitrag zur
sozialen Sicherung in den USA mitzugestalten. (Backhaus-Maul 2001: 33ff)
"In Deutschland ist Corporate Volunteering eine noch relativ junge Form des
gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen. Auch deutsche Unterneh-
men stehen in sozialer Verantwortung und engagieren sich traditionell je-
doch eher durch Spenden und Sponsoring denn durch den Einsatz ihres Per-
sonals." (Schöffmann 2001: 14)
1.2 Corporate Citizenship
Unter dem Blickwinkel des ehrenamtlichen Agierens von Unternehmen be-
schreiben Janning und Bartjes den Begriff folgendermaßen:
,,Corporate Citizenship ist ein zentraler Begriff, ein mögliches Rahmenkonzept,
wenn es um die Frage der Förderung des Ehrenamtes durch Unternehmen
geht. ... Corporate Citizenship ist das gesamte, koordinierte einer einheitlichen
Strategie folgende und über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehende
1
Hierzu eine kleine Auswahl an Artikeln:
,,Manager als Sozialarbeiter", Süddeutsche Zeitung, 15.12.1999,
,,Gutes tun mit Gewinn", Die ZEIT, 21.09.2000,
,,Der Kitt, den eine Gesellschaft braucht", Süddeutsche Zeitung, 24./25.2.2001;
Kapitel 1: Einleitung 7
Engagement eines Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher Probleme. Es
ist der Versuch, ein Unternehmen auf möglichst vielfältige Weise positiv mit
dem Gemeinwesen zu verbinden. Das Unternehmen soll sich also gleichsam
wie ein guter Bürger für das (lokale) Gemeinwesen, für die Gemeinschaft en-
gagieren.
Hierbei ist die Nutzung aller Arten von Ressourcen des Unternehmens vorge-
sehen. Neben finanziellen Mitteln sind dies z.B. die Produkte des Unterneh-
mens, seine geschäftlichen und sonstigen Beziehungen, sein Know How, seine
Mitarbeiter und alle Sachmittel und Strukturen, die es auch zur Durchführung
seiner kommerziellen Tätigkeiten nutzt. Die besonderen Kompetenzen des je-
weiligen Unternehmens sollen dabei auch in seinem gesellschaftlichen Enga-
gement zum Ausdruck kommen. Wesentliches Element ist die bewusste und
gezielte Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements gegenüber mög-
lichst vielen Zielgruppen.,, (Janning/Bartjes 2000: 16)
Gerade in Zeiten, in denen die Unternehmen in der Gesellschaft zunehmend
in der Kritik stehen, weil sie Gewinne durch geschickte (legale) Buchhal-
tungsverfahren reduzieren und gleichzeitig die negativen Auswirkungen der
Globalisierung (Entlassungen, Produktionsverlagerung) dem Staat und da-
mit der Gesellschaft überlassen, gerade in diesen Zeiten wird die Verant-
wortung der Unternehmen für die Gesellschaft neu diskutiert.
Unternehmensintern befassen sich die Führungsverantwortlichen mit der
Frage, ob und in welcher Weise sich ihr Unternehmen für das Gemeinwohl
stark machen will. Dabei müssen sie Ihre Motivation und die Form des Han-
delns bzw. Agierens klären. Die vorliegende Arbeit wird ihren Fokus auf die-
sen Aspekt richten.
1.2.1
Erste Fokussierung der Fragestellung
Gesellschaftspolitisch beschreibt der Begriff des bürgerschaftlichen Enga-
gements die Verantwortung der Unternehmen für das Gemeinwesen. Die
Unternehmen werden durch die Begrifflichkeit ,,Corporate Citizen" wahr-
und ernstgenommen. Damit zeigt und etabliert sich auch eine Erwartungs-
haltung an die Rolle der Wirtschaft in Staat und Gesellschaft. Die gesell-
schaftspolitischen Rahmenbedingungen im Handlungsfeld der drei Sektoren
Markt/Staat/Gesellschaft und den damit einhergehenden Fragestellungen
(Vandamme 2001: 2992f) sind nicht Thema im weiteren Verlauf der Unter-
Kapitel 2: Forschungsfrage 8
suchung. Das Beschreiben dieser Blickwinkel ist geeignet für weitere For-
schungsprojekte im Zusammenhang mit dem gesellschaftlichen Engage-
ment von Unternehmen.
2 Forschungsfrage
2.1 Die Akteure
Die Zusammenarbeit von Unternehmen und sozialen Einrichtungen ist ein
dynamischer Prozess, der durch vielfältige Motivationsaspekte der Akteure
gekennzeichnet ist. Im konkreten Fall eines Engagements sind daran das
Unternehmen und die in ihr verantwortlichen Führungskräfte, die
Mitarbeiterinnen des Unternehmens, sowie die sozialen Einrichtungen mit
den Führungsverantwortlichen und die Mitarbeiter beteiligt. Jede dieser Ebe-
nen ist am Prozess mit einer spezifischen Motivation einbezogen, die die
jeweiligen Ziele und Bedürfnisse widerspiegelt.
Abb.1: Die Akteure im Bereich der Kooperation von Unternehmen mit der Sozialen Arbeit
In der vorliegenden Untersuchung wird das Augenmerk ausschließlich auf
die linke Seite der Abbildung gelegt. Dabei geht es zunächst um die Frage,
wie das Unternehmen im Handlungsprozess nach der Theorie von Heckhau-
sen ( s. 2.3.2) zu einer verantworteten Entscheidung hinsichtlich eines En-
Führung
Unternehmen
Führung
soziale
Einrichtung
Mitarbeiter/in
Unternehmen
Mitarbeiter/in
soziale
Einrichtung
Kooperation von
Unternehmen mit
sozialen Einrichtun-
gen
Ziele und Motivation
Ziele und Motivation
Kapitel 2: Forschungsfrage 9
gagements kommt. Diese Festlegung im Unternehmen stellt den ,,Rubikon"
dar, den es zu überschreiten gilt, um ein Aktiv werden der Mitarbeiterinnen
des Unternehmens im sozialen Bereich erst zu gewährleisten.
Damit startet dann im zweiten Schritt die Handlungskette der Mitarbeiter im
Unternehmen, die ebenfalls nach dem Heckhausen-Modell abläuft. Die Mit-
arbeiterinnen sind vor einem konkreten Engagement in einem sozialen Pro-
jekt auf die grundsätzliche Entscheidung des Unternehmens angewiesen.
Auf der Ebene der Mitarbeiter stellen sich jedoch neue Fragen und finden
sich andere Motivationslagen als auf der Ebene des Unternehmens.
2
Die einzelnen Phasen werden zur Veranschaulichung im weiteren Verlauf
getrennt aufgeführt und beschrieben (s. 2.3.3 und 2.3.4). Diese Auflistung
dient der theoretischen Orientierung. In der Praxis überlappen sich die Pha-
sen und die einzelnen Schritte müssen den konkreten Bedürfnissen der Ak-
teure und dem Prozessverlauf angepasst werden.
2.1.1
Zweite Fokussierung der Fragestellung
In einem ersten Schritt werden damit ein Teil der Akteure im Zusammen-
spiel der Kooperation von Unternehmen und Sozialer Arbeit ausgegrenzt.
Die Motivation der sozialen Dienste und deren MitarbeiterInnen bleiben un-
berücksichtigt. Vielmehr wird das Augenmerk auf die Motivationsprozesse in
den Unternehmen gelegt.
Warum untersucht eine Masterarbeit zum Master of Social Work aber nicht
die Motivation der Sozialen Arbeit?
1. Die Motivation von sozialen Einrichtungen für eine Kooperation mit
der Wirtschaft ist zunächst offensichtlicher. Die Einrichtungen und ih-
re Zielgruppen profitieren davon, indem z.B. bestimmte Projekte
durchgeführt werden können, die sonst an Geldmangel scheitern
würden.
2. Für interessierte Einrichtungen stellt sich vor der Kontaktaufnahme zu
Wirtschaftsunternehmen zunächst die Frage, wie bringe ich diese zu
einem Engagement, d.h. wie motiviere ich sie? Dazu ist es notwendig
2
Schöffmann schreibt dazu: ,,Ein ... Teil der dokumentierten Unternehmenspraktiken lässt sich als `ge-
meinsames gesellschaftliches Engagement von Unternehmen und seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
tern` überschreiben. ,, (In: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2002: 4. Her-
vorhebung W.L.)
Kapitel 2: Forschungsfrage 10
ein Verständnis für die Motivationslage der Unternehmen zu entwi-
ckeln. Die vorliegende Arbeit will daher diesen Aspekt genauer unter-
suchen, um der Sozialen Arbeit den Zugang zu Kooperationen mit der
Wirtschaft zu erleichtern. Dabei wird der sozialarbeiterische Grund-
satz berücksichtigt, den ,,Klienten dort abzuholen, wo er steht". Die
Untersuchung soll den Standpunkt der Wirtschaft im Hinblick auf die
Motivation für Kooperationen erhellen und in ,,Verfahrenswissen"
(Miller 2001: 182) überführen.
2.2 Begriffsklärung
2.2.1 Unternehmen
Es handelt sich dabei um einen betriebswirtschaftlichen Terminus. Unter-
nehmen haben ein erwerbswirtschaftliches Ziel, nämlich Gewinne zu erwirt-
schaften, wobei der Geldgeber das unternehmerische Risiko trägt.
,,In marktwirtschaftlichen Systemen erfolgt die betriebliche Tätigkeit nach dem
sog. erwerbswirtschaftlichen Prinzip. Eigenkapitalgeber stellen ihr Kapital zur
Verfügung und tragen das finanzielle Risiko des Betriebes mit der Zielsetzung,
Einkommen zu erwirtschaften. Diese Betriebe werden auch als Unternehmen
bezeichnet." (Hervorhebungen von der Autorin; Reinspach 2001: 16)
Als weitere Merkmale eines Unternehmens nennt Reinspach (2001: 15f) die
Produktionsfaktoren, die vorhanden sein müssen, um eine Leistung für den
Markt zu erstellen, die Anwendung des Wirtschaftlichkeitsprinzips d.h. effek-
tiver und effizienter Mitteleinsatz, das finanzielle Gleichgewicht, das sich in
der Liquidität des Unternehmens ausdrückt und das Autonomie- und Or-
ganprinzip, das besagt, dass die Führung des Unternehmens ihre Entschei-
dungen autonom, ohne staatliche Beeinflussung, trifft.
2.2.2
Erste Offenheit der Fragestellung
Die o.g. Faktoren treffen auf Unternehmen unterschiedlicher Größe zu, d.h.
sie gelten sowohl für Großkonzerne wie auch für Klein- und Mittelbetriebe.
In der Regel gelingt es Konzernen und mittelständischen Unternehmen
leichter als Kleinbetrieben Kooperationen mit sozialen Einrichtungen aufzu-
bauen, weil sie innerhalb ihrer Organisation entsprechende Ressourcen be-
reitstellen können. Kleinbetriebe hingegen sind oft direkter mit dem lokalen
Kapitel 2: Forschungsfrage 11
Gemeinwesen verbunden und die Netzwerkarbeit wird meist noch von der
Unternehmensleitung selbst geleistet.
3
In der vorliegenden Untersuchung soll keine Eingrenzung der Unternehmen
hinsichtlich Größe oder Betriebsform (z.B. AG, GmbH o.ä) vorgenommen
werden. Wesentlich für die Forschungsfrage ist die Bereitschaft und die Mo-
tivation der Unternehmen, sich (unabhängig von der Betriebsform) im Sinne
des Corporate Volunteering und des Corporate Citizenship für soziale Belan-
ge zu engagieren.
2.2.3 Kooperation
Eine umfassende Übersicht über den Diskussionsstand zum Thema Koopera-
tion haben Endres u.a. (1998) vorgelegt, ausgehend von der Situation in
der betrieblichen Lebenswelt. Unter diesem Gesichtspunkt ist der Beitrag
gerade für das Forschungsthema sehr hilfreich, weil er die Erfahrungswelt
der Unternehmen in die Diskussion mit einbezieht.
Der Text stellt zunächst drei Zugänge zum Begriff der Kooperation dar. Da-
bei zeigen sich unterschiedliche Facetten.
Die Gesellschaftsebene sieht vor dem Hintergrund der individuellen
Begrenzungen Kooperation als ,,Prinzip zur Teilung und zur Anpas-
sung von Arbeitstätigkeiten" (Endres u.a. 1998: 96, Hervorhebung
durch die Autoren)
Auf der Planungs- und Organisationsebene steht der Leistungsaspekt
im Vordergrund. Kooperation wird als ,,effizienzsteigerndes Prinzip zur
lokalen Optimierung gemeinsam organisierter und planmäßig ausge-
führter Tätigkeiten" (a.a.O.) gesehen. Vor diesem Hintergrund nutzen
Unternehmen Kooperationen als Möglichkeit, die Leistungsbilanz zu
verbessern.
Auf der Handlungs- und Beziehungsebene kommt der individuelle As-
pekt mit hinzu. Nicht allein die Aufgabe allein ist Bestandteil der Ko-
operation, sondern, wie sich der einzelne Akteur zu dieser Situation
stellt. ,,Kooperation wird als zielorientiertes Mit- und Zusammenwir-
ken bei der situativen Bewältigung und Anpassung arbeitsteilig ge-
planter Aufträge und subjektiv redefinierter Arbeitsaufgaben verstan-
3
Siehe dazu Schöffmann 2001: 51ff ,,Corporate Volunteering nur etwas für Großunternehmen?"
Kapitel 2: Forschungsfrage 12
den." (a.a.O, Hervorhebung durch die Autoren) Hier wird ein Zusam-
menwirken von beteiligtem Individuum, der Situation und der Her-
ausforderung in dieser Situation (Aufgabe) deutlich.
Für die Kooperation von Unternehmen mit der Sozialen Arbeit bedeutet
dies, dass die Akteure (s. 2.1) bewusst sowohl das Ziel und die damit ver-
bundenen Aufgaben, als auch die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit
und die mit der konkreten Tätigkeit befassten Mitarbeiter im Blick haben
müssen.
2.2.4
Zweite Offenheit der Fragestellung
Unter Berücksichtigung des oben aufgezeigten Verständnisses von Koopera-
tionen lässt sich für die Fragestellung festhalten, dass die Art der Koopera-
tion weniger entscheidend ist. Vielmehr prägt der Umgang der Akteure mit
der Situation und der Herausforderung die Zusammenarbeit. Damit macht
es wenig Sinn, eine bestimmte Kooperationsform unter dem Blickwinkel der
Problemstellung auszuwählen bzw. festzulegen. Vielmehr sollen alle mögli-
chen Kooperationen
4
zulässig sein, d.h. die Stichprobenauswahl (siehe
3.2.2) bleibt in diesem Fall zunächst uneingeschränkt. Bei der Auswahl der
Interviewten muss dieser Punkt jedoch mit Blick auf die Validität noch ein-
mal diskutiert werden.
4
Sehr viele Beispiele für Kooperationsformen zwischen Unternehmen und sozialen Einrichtungen finden
sich in Bartjes/Janning (2000) und auch in Schöffmann 2001
Kapitel 2: Forschungsfrage 13
2.3 Ein Vorverständnis von Motivation
2.3.1
Motivation als eine prozessuale Entwicklung
,, Motivation heißt in seiner ursprünglichen Bedeutung ,etwas in Bewegung
bringen'". (Spieß/Winterstein 1999: 41)
Motivation und Handeln sind die zwei Seiten einer Medaille.
,,Man versuche, sich irgend ein Handeln eigenes oder fremdes vorzustel-
len, das ohne >Grund< oder ohne >Ziel<, das nicht >motiviert< sei."
(Schilling 2000: 189)
Bei der Frage nach der Motivation geht es darum, welche Antriebe hinter
dem Handeln zu finden sind (warum wird in dieser Art und Weise gehan-
delt?) und in welche Richtung dieses Verhalten zielt (was wird konkret, in
welcher Absicht getan?). (Spieß/Winterstein 1999: 41)
Die vorliegende Arbeit kann nicht auf die große Anzahl der Veröffentlichun-
gen zu den Handlungstheorien
5
eingehen. Vielmehr soll anhand einer Theo-
rie der Organisationspsychologie (Heckhausen 1989) versucht werden, die
verschiedenen Facetten der Motivation zu einem Engagement von Unter-
nehmen im sozialen Feld zu beschreiben.
Die grundlegende Theorie von Heckhausen bietet sich für die Analyse des-
halb an, weil sie den Prozess der Motivation von der Intention bis zur Um-
setzung in die Tat beschreibt. Damit wird, im Gegensatz zu den Inhaltstheo-
rien zur Motivation
6
, der Blick auf die Dynamik und den Ablauf des motivati-
onalen Geschehens gelegt.
2.3.2
Der Volitionsprozess nach Heckhausen
,,In der motivationspsychologischen Grundlagenforschung wird in jüngster Zeit
verstärkt das Problem des ,missing link' zwischen Motivation und Handeln dis-
kutiert. ... Um diese Lücke zu schließen, wird in Motivationsprozesse, die zur
Bildung einer Intention führen und in Volitionsprozeße, die zur Umsetzung der
Intention führen unterschieden (Heckhausen 1989).
5
Schilling führt dazu aus: ,,Es liegt inzwischen eine so große Zahl an Arbeiten zu diesem Thema vor,
dass man sie nicht annähernd berücksichtigen kann. In den letzten zwanzig Jahren sind beispielweise
mehr als sechshundert Artikel zum Thema >Handlung< in philosophischen Zeitschriften erschienen."
(2000: 184)
6
Die Inhaltstheorien der Motivation beschreiben Nerdinger 1995: 28ff und Spieß 1999: 41ff
Kapitel 2: Forschungsfrage 14
Idealtypisch lässt sich der Prozess von der Motivation zum Handeln nach
Heckhausen als eine Abfolge von vier Phasen darstellen." (Spieß/Winterstein
1999: 48)
Das ,,Rubikon-Modell" nach Heckhausen:
MOTIVATION
prädezisionale abwägen versch.
WÄHLEN
Phase
Handlungsalternativen,
Bildung einer Intention
Schwelle (Rubikon, den Caesar überquerte, um Rom zu erobern), nach deren
Überschreiten die Volitionsphase beginnt
VOLITION
präaktionale
Bildung einer Zielintention, ZIELSETZUNG
Phase
Handlungsinitiierung
VOLITION
aktionale
HANDELN
Phase
MOTIVATION
postaktionale Bewertung
der Handlungs- BEWERTEN
Phase
ergebnisse, (Aufwand,
Ertrag, selbstbewertende
Emotionen), Konsequenzen
für
zukünftiges
Handeln
Abb. 2: Endres: Motivation und Arbeitszufriedenheit, Vorlesungsskript
Kapitel 2: Forschungsfrage 15
2.3.3
Der Volitionsprozess im Unternehmen
2.3.3.1 Die
prädezisionale
Motivationsphase
In jeder der vier Phasen stellen sich dem Handelnden spezifische Aufgaben
(Nerdinger 1995: 75).
Zunächst ist das Unternehmen gefordert, Handlungsalternativen abzuwägen
und eine Handlungsintention darzustellen. Es sieht sich vor die Frage ge-
stellt,
ob es sich engagieren will oder nicht.
Die Antwort auf diese Frage muss die Leitung des Unternehmens finden.
Dabei wird sie sich von einer betriebswirtschaftlichen Leitidee führen lassen:
Welchen Gewinn kann das Unternehmen aus einem Engagement ziehen?
,,Gewinnstreben ist eine Triebkraft für die Unternehmen. Alle Aktivitäten müs-
sen am Ende einen Gewinn ausweisen, sonst werden sie früher oder später
eingestellt. Dies ist bei Corporate-Citizenship-Aktivitäten
7
... grundsätzlich
nicht anders." (Schöffmann 2001: 97)
Welche Motive bewegen die Unternehmen, wo sehen sie einen Ge-
winn, wenn sie eine Kooperation suchen?
Janning und Bartjes (2000: 16) nennen als wesentliche Motive:
,,...moralisches Verantwortungsbewußtsein für benachteiligte Menschen, Si-
cherung des eigenen Umfeldes durch Investitionen in die Gemeinschaft,
Wunsch nach einem positiven Image, positive Wirkung auf die eigene Mitar-
beiterschaft."
Dies macht deutlich, dass ein Gewinn sowohl nach innen als auch nach aus-
sen, d.h. im Umfeld des Unternehmens gesucht werden kann. Schöffmann
(2001) weist darauf hin, dass viele Unternehmen an einer Außenwirkung oft
nicht interessiert sind. Vielmehr hat der Effekt auf die MitarbeiterInnen eine
weitaus höhere Priorität.
Falls die Frage nach einem Engagement positiv beantwortet wird und der
Gewinn für das Unternehmen ersichtlich ist, stellt sich eine weitere Frage:
In welchem Feld der Sozialen Arbeit soll ein Einsatz stattfinden?
7
Die Erklärung des Begriffes ,,Corporate Citizenship" findet sich unter dem Punkt 1.2
Kapitel 2: Forschungsfrage 16
Ist z.B. die Wirkung in der Öffentlichkeit ein wesentlicher Motivationsfaktor,
so muss geklärt werden, welche sozialen Einrichtungen für eine Öffentlich-
keitsarbeit am besten ,,vermarkten" lassen. Die Spenden- und Sponsoring-
aktivitäten zeigen häufig, dass häufig der Behinderten-, sowie der Kinder-
und Jugendhilfebereich als imageträchtig angesehen wird (Schiewe 1994).
Letztendlich ist es für das Unternehmen jedoch entscheidend, dass es seine
Bedürfnisse und Motivlagen genau auslotet, um dafür die geeigneten Part-
ner im sozialen Bereich zu finden.
2.3.3.2
Erste Hypothese im Hinblick auf die Fragestellung
Nach dem bisher dargestellten Vorverständnis und der Darstellung des Ver-
hältnisses von Theorie und Gegenstand lässt sich eine erste Hypothese im
Hinblick auf die Fragestellung formulieren:
Unternehmen werden in sozialen Aufgabenfeldern nur aktiv, wenn sie für
sich dadurch einen Gewinn erzielen. Ob dieser nach innen oder außen wirkt
bzw. publik gemacht wird ist erst einmal unbedeutend. Vielmehr kommt es
darauf an, den Profit zu beschreiben und zu dokumentieren.
Mit dieser Hypothese wird noch keine Aussage gemacht über soziale Wirk-
zusammenhänge. Dies bleibt der Interpretation und der Auswertung der
Daten überlassen.
Es werden nicht, wie in der quantitativen Forschung, vermutete Zusam-
menhänge zwischen verschiedenen Variablen konstruiert. Damit bleibt die
Untersuchung im Sinne eines qualitativen Forschungsansatzes offen. Dies
gilt auch für alle weiteren Hypothesen im Vorfeld dieser Untersuchung.
2.3.3.3 Die
präaktionale
Volitionsphase
Hat sich ein Unternehmen für eine Kooperation mit sozialen Einrichtungen
entschieden, dann hat es im Sinne der Theorie von Heckhausen den ,,Rubi-
kon" überschritten, d.h. es geht nun in die Vorbereitungen zur Handlung
über. Die Grundsatzentscheidung ist getroffen und der nächste Schritt zur
Umsetzung kann geplant werden. Es gibt nun kein zurück mehr.
Kapitel 2: Forschungsfrage 17
Mit dem Begriff der Volition geht es um zwei Annäherungen an die Erklä-
rung von Handlung:
,,Zum einen geht es um die Erklärung der Wahl einer bestimmten Handlungs-
alternative (motivationale Tendenz) und zum anderen um die Umsetzung die-
ser motivationalen Tendenz in konkretes Handeln."
(Spieß/Winterstein 1999: 49)
Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden. Ein Unternehmen der IT-
Branche bildet aus. Ein innerbetriebliches Ziel ist es, den Auszubildenden
auch die Möglichkeit zu eröffnen, eigene kleinere Projekte selbstständig
durchzuführen. Dieses Ziel hätte man gerne auch mit Partnern außerhalb
des Unternehmens umgesetzt.
Die Auszubildenden haben innerhalb ihrer Ausbildungsstruktur immer wie-
der Zeiten, in denen sie innerbetrieblich nicht oder kaum gefordert sind. In
dieser Zeit könnten sie zeitlich befristete Projekte bearbeiten.
Als geeigneten Partner sieht das Unternehmen das in der Nähe ansässige
Jugendfreizeitheim an, weil die Azubis mit gleichaltrigen Jugendlichen in
Kontakt kämen, die einen schwereren Stand im Leben haben als sie selbst
und die Unterstützung benötigen im Bereich der neuen Informationstechno-
logien. Damit könnten die Auszubildenden von diesem Engagement genauso
profitieren (Zunahme an sozialer und didaktischer Kompetenz) wie die Ju-
gendlichen des Freizeitheimes (Zunahme an Fertigkeiten und Wissen im IT-
Bereich). Eine typische Situation, in der beide Seiten positive Lernerfahrun-
gen machen können.
Das Unternehmen benötigt dafür eine Person (Personalreferent der für die
Auszubildenden zuständig ist), die die Außenkontakte mit dem Freizeitheim
koordiniert und die Bedingungen für die Auszubildenden steuert. Des weite-
ren sollte diese Person die Auszubildenden für eine Mitarbeit motivieren.
2.3.3.4
Die aktionale Volitionsphase
Das Unternehmen hat für sich nun geklärt, dass es sich engagieren will,
welche Ziele es verfolgen (Zielintention) und wie es das Erreichen des Ziels
sichern will.
Die Unternehmensleitung oder deren Vertreter versucht in dieser Phase,
Kontakt mit verschiedenen sozialen Einrichtungen aufzunehmen. Aus Sicht
der sozialen Dienste muss das Anliegen des Unternehmens in die Arbeit mit
den eigenen Zielgruppen und die konzeptionellen Zielsetzungen passen.
Kapitel 2: Forschungsfrage 18
Vielleicht hat die o.g. Jugendfreizeiteinrichtung tatsächlich Jugendliche zu
betreuen, die aufgrund ihrer Herkunft (aus sozial schwachen Familien, die
sich keinen eigenen Computer zu Hause leisten können, niedriger Bildungs-
abschluss) Unterstützung im Computerbereich benötigen, auch um ihre
Chancen am Arbeitsmarkt zu verbessern. Leider ermöglicht das vorhandene
Budget jedoch keine intensive Förderung in diesem Bereich. Die Leitung der
Einrichtung wäre einem Anliegen des o.g. Unternehmens sicherlich sehr
aufgeschlossen.
2.3.3.5 Die
präaktionale
Motivationsphase
Jetzt sind
,,die Motivationsprozesse darauf gerichtet, die erreichten Handlungsergebnisse
zu bewerten. Dies hat wieder Konsequenzen für das zukünftige Handeln. Ne-
ben Aufwands- und Ertragsabwägungen kommt es ... auch zu selbstbewerten-
den Emotionen." (Spieß/Winterstein 1999: 49)
Hier tritt nun eine Besonderheit ein. Im Motivationsprozess eines Unter-
nehmens kann nämlich dieser Schritt nicht stattfinden, bevor nicht die Mit-
arbeiterinnen in irgendeiner Weise tätig geworden sind. Zunächst muss also
der Volitionsprozess der Mitarbeiter durchlaufen und abgeschlossen sein,
bevor das Unternehmen seinen eigenen Prozess endgültig bewerten kann.
Für unser genanntes Beispiel bedeutet dies, dass die Auszubildenden zu-
nächst in der Jugendfreizeiteinrichtung selbstständig gearbeitet haben müs-
sen. Die Lernprozesse und die Lernergebnisse der Auszubildenden sind eine
entscheidende Grundlage für das Beantworten der Frage, ob das Engage-
ment für das Unternehmen ein Erfolg war oder nicht.
Angenommen, die Auszubildenden haben es geschafft, ein befristetes Pro-
jekt mit den Jugendlichen in der sozialen Einrichtung zu planen und durch-
zuführen. Ihnen ist es dabei gelungen, Kontakt zu den Jugendlichen herzu-
stellen und sie waren auch in der Lage, auftretende Konflikte eigenständig
in Rücksprache mit der Heimleitung zu lösen. Nicht zuletzt waren sie mit
sich und ihrem Einsatz in der sozialen Einrichtung selbst zufrieden. Sie ha-
ben also die vom Unternehmen angedachte Zielintention in großem Umfang
erfüllt. Diese Tatsache wird sicherlich einen entscheidenden Einfluss darauf
Kapitel 2: Forschungsfrage 19
haben, ob das Unternehmen diese Art des Engagements fortsetzt oder
nicht.
Aus diesem Grund ist eine Bewertung der von Aufwand und Nutzen erst
nach der Aktion der Mitarbeiterinnen möglich und sinnvoll.
2.3.4
Der Volitionsprozess der Mitarbeiterinnen
Wie bereits erwähnt, ist der Volitionsprozess im Unternehmen zu unter-
scheiden vom Volitionsprozess der Mitarbeiter. Das Unternehmen muss als
Organisation zu einer begründeten Entscheidung gelangen.
Die MitarbeiterInnen sind als Person herausgefordert, Position zu beziehen,
ob und in welcher Form sie sich engagieren können und wollen. Dieser As-
pekt soll im folgenden genauer betrachtet werden.
2.3.4.1 Die
prädezisionale
Motivationsphase
In dieser Phase wird von den Mitarbeitern erwartet, eine persönliche Hal-
tung zum Anliegen des Unternehmens (in diesem Fall, mit sozialen Einrich-
tungen zu kooperieren) einzunehmen. Es geht wieder um das Abwägen von
Handlungsoptionen und das Darstellen von Handlungsintentionen (vergl.
2.3.3.1).
Sie sehen sich vor die Frage gestellt:
will und kann ich mich sozial engagieren und
wenn ja, in welcher Form?
Die Beantwortung dieser Fragen hängt von mehreren Faktoren ab.
2.3.4.1.1 strukturelle
Rahmenbedingungen
Herrscht in der Firma bereits eine ,,Kultur" des Engagements im sozialen
Bereich, d.h. wird es von den Mitarbeiterinnen erwartet, dass sie sich enga-
gieren? Die Firma Timberland in München stellt ihre MitarbeiterInnen z.B.
bis zu vier Tage im Jahr für soziales Engagement frei. Gleichzeitig wird je-
doch über die Unternehmensphilosophie ein solches Engagement auch er-
Kapitel 2: Forschungsfrage 20
wartet und eingefordert. Dies weiß allerdings ein Mitarbeiter, wenn er ins
Unternehmen einsteigt.
Falls ein Unternehmen keine Freistellung bietet, kann es dann die Mitarbei-
terin aufgrund anderer Anforderungen (z.B. Familie, Freizeitgestaltung) zu-
sätzlich zur Berufstätigkeit leisten? Welchen materiellen bzw. ideellen Ge-
winn bietet das Unternehmen, wenn sich die MitarbeiterInnen trotzdem en-
gagieren? Vor allem, wenn sich ein Unternehmen erstmals entschließt, in
eine Kooperation einzusteigen kann sich diese Frage durchaus stellen. Ge-
fragt sind dann ,,Pioniere", die sich auf etwas Neues einlassen und die ein
gewisses Maß an intrinsischer Motivation mitbringen, um über diese erste
Schwelle zu gehen.
2.3.4.1.2 Persönliche
Fähigkeiten
Hier stellt sich für die Mitarbeiterin die Frage, ob sie die Anforderungen der
sozialen Einrichtung auch erfüllen kann. Reichen ihre Kenntnisse und Fertig-
keiten aus, um die Aufgabe optimal zu erfüllen?
Greifen wir zurück auf unser oben geschildertes Beispiel der IT-Firma.
Schaffen es die Auszubildenden, ihr Wissen so aufzubereiten, dass die be-
nachteiligten Jugendlichen davon profitieren können? Sind sie also auch ein
kleines Stück Pädagogen und nicht nur Soft- und Hardware-Experten?
Auf der anderen Seite ist dies ja gerade die Herausforderung und das Lern-
feld, das die Firma für die Auszubildenden sieht. Unter Umständen ist in
diesem Zusammenhang der Vorgesetzte gefragt, der die MitarbeiterInnen
in seinem Bereich motivieren und fördern kann. Oder das Unternehmen
stellt strukturelle Anreize für eine Entwicklung der pädagogischen Kompe-
tenzen zur Verfügung (z.B. regelmäßige Lernmeetings, auf denen abwech-
selnd jeder Auszubildende ein Thema den anderen vorstellt).
2.3.4.2 Die
präaktionale
Volitionsphase
Genauso wie das Unternehmen haben sich die Mitarbeiter nun entschieden,
ob sie sich im sozialen Bereich engagieren wollen oder nicht. Es liegt jetzt
eine persönliche Intention vor, die mit einer Zielintention verbunden und
schließlich in eine Handlung überführt werden muss.
Kapitel 2: Forschungsfrage 21
An diesem Punkt wird es gerade in der Praxis sehr spannend. Es sollten
jetzt nämlich vier verschiedene Zielintentionen zeitlich ungefähr zusammen-
fallen:
a. die des Unternehmens,
b. die des Mitarbeiters im Unternehmen,
c. die der sozialen Einrichtung und
d. die der Mitarbeiterinnen und Zielgruppen der sozialen Einrichtung.
Greifen wir noch einmal unser Beispiel auf. Nehmen wir an, der Verantwort-
liche im Unternehmen für die ,,Corporate Citizen"- Aktionen geht auf die Ju-
gendhilfeeinrichtung mit seinem Anliegen zu.
Vorher hat er innerbetrieblich geklärt, dass sich das Unternehmen sozial
engagieren und welchen Nutzen es daraus ziehen will (prädezisionale Moti-
vationsphase Unternehmen). Danach wurden auch schon Auszubildende
gefunden, die sich in einer Jugendhilfeeinrichtung (noch kein konkretes Pro-
jekt!) bewähren wollen (prädezisionale Motivationsphase Mitarbeiter). Damit
steht die betriebliche Intention und die persönliche Intention der Mitarbeite-
rin fest.
Diese Intention muss nun in eine Handlung überführt werden. Den Zwi-
schenschritt dazu stellt die präaktionale Phase dar. Das Unternehmen macht
sich jetzt Gedanken über einen geeigneten Kooperationspartner und wählt
diesen aus. Spätestens jetzt betritt eine neuer Akteur (siehe 2.1) die Bühne,
der ebenfalls einen Volitionsprozess durchlaufen wird. Es ist die soziale Ein-
richtung als Kooperationspartner. Sobald ein Unternehmen und eine soziale
Einrichtung ein gemeinsames Projekt planen, bringt jeder seine Zielintention
in die Verhandlungen ein (präaktionale Volitionsphase Unternehmen und
soziale Einrichtung).
8
In den Gesprächen wird beispielsweise deutlich, dass
die Jugendlichen in der Einrichtung Unterstützung im Softwarebereich benö-
tigen, um eigenständig brauchbare Bewerbungsmappen zu erstellen. Aus
8
Beide Seiten begeben sich in eine Lernsituation. Es geht um ein Aushandeln von Bedürfnissen und
Erwartungen. Entscheidend dafür ist, dass sich beide als gleichwertige Partner sehen. Jede Seite hat
einen bestimmten Lernbedarf/Unterstützungsbedarf und jede Seite hat bestimmte Ressourcen zur Be-
friedigung der Bedürfnisse des Gegenüber.
Kapitel 2: Forschungsfrage 22
Sicht des Unternehmens ist damit die aktionale Volitionsphase abgeschlos-
sen.
Für die Mitarbeiter, sprich die Auszubildenden, geht es anschließend darum,
eine Zielintention für die Arbeit in einem konkreten Projekt zu finden. In
unserem Fall heißt das, den Jugendlichen in der Einrichtung notwendige
Softwarekenntnisse beizubringen, mit denen sie eine aussagekräftige Be-
werbung für eine Lehrstelle erarbeiten können. Damit wird für die Auszubil-
denden im Unternehmen deutlich, was in diesem Projekt von ihnen erwartet
wird. Die Auszubildenden können für sich nun klären:
will ich mich und kann ich mich in diesem Projekt engagieren?
welche Unterstützung benötige ich? (im eigenen Unternehmen? in der
sozialen Einrichtung?)
welche Schwierigkeiten kann ich erwarten? (im eigenen Unterneh-
men? in der sozialen Einrichtung?)
Falls ein Auszubildender für sich zu der Entscheidung kommt, dass er in die-
sem Projekt nicht mitarbeiten kann, ist es nach der Theorie von Heckhausen
durchaus möglich, seine Handlungsintention weiter aufrechtzuerhalten und
zu einem späterem Zeitpunkt bei einem anderen Projekt oder zu einem
günstigeren Zeitpunkt in dieses Projekt einzusteigen (Heckhausen 1989:
214).
2.3.4.3
Zweite Hypothese im Hinblick auf die Fragestellung
Bei den Mitarbeitern geht es um die Frage, was diese dazu bewegt, eine
Handlungsintention aufzubauen, um an einer Kooperation mit sozialen Ein-
richtungen teilzunehmen. Dafür benötigen sie, wie oben aufgezeigt, Klarheit
über die Rahmenbedingungen der Kooperation und Klarheit über die eige-
nen Fähigkeiten.
Mitarbeiterinnen werden in Kooperationen mit sozialen Einrichtungen dann
mitarbeiten, wenn sie durch das Unternehmen unterstützt werden und sie
auch persönliche Ziele mit dem Einsatz verfolgen können, d.h. über den be-
trieblichen Alltag hinaus davon profitieren.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832483326
- ISBN (Paperback)
- 9783838683324
- DOI
- 10.3239/9783832483326
- Dateigröße
- 848 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Katholische Stiftungsfachhochschule München – Soziale Arbeit
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Oktober)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- citizienship volunteering responsibility kompetenz heckhausch
