Krisenmanagement und Krisenkommunikation in Unternehmen
©2004
Diplomarbeit
109 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Immer wieder erscheinen Krisenmeldungen in den Medien. Und jedes Mal schreckt die Öffentlichkeit auf und Panik macht sich breit. Dabei ist es egal, ob es um Meldungen über die BSE-Krise, über die Bedrohung von Arbeitsplätzen oder um den Ruckruf von über 2,5 Millionen Autos aufgrund eines Motordefekts handelt.
Das Vertrauen der Öffentlichkeit in das Unternehmen hat Schaden erlitten und das Image des Unternehmens ist oft nachhaltig beschädigt. Die einzige Möglichkeit noch größere Schäden vom Unternehmen abzulenken, besteht darin sich der besonderen und entscheidenden Bedeutung der Unternehmenskommunikation für die Krisenbewältigung bewusst zu werden, um durch ein ausgewogenes und zielgerichtetes Kommunikationskonzept das öffentliche Vertrauen in das Unternehmen zurückzugewinnen.
Ausgehend von diesen Krisenberichten stellen sich deshalb zuerst die grundlegenden Fragen: Was sind Krisen? Welche Auswirkungen können sie aus das Unternehmen und seine Umwelt haben? Was ist Krisenmanagement? Was versteht man unter Unternehmenskommunikation? Und unter Krisenkommunikation?
Am interessantesten ist in dieser Hinsicht aber sicherlich die Frage der Verknüpfung von Krisenmanagement und Krisenkommunikation. Welche kommunikationspolitischen Möglichkeiten haben Unternehmen zur Bewältigung der Krise? Welche Anforderungen werden dabei an das Unternehmen gestellt?
Ist es vielleicht möglich die These auszustellen, dass misslungene und schlechte Krisenkommunikation Anzeichen für schlechtes Krisenmanagement innerhalb des Unternehmens sind?
Anhand von zwei Praxisfällen soll daraufhin dargestellt werden, wie Krisenmanagement in der Praxis funktioniert, welche Ursachen für die Krisen verantwortlichen waren, mit welchen kommunikationspolitischen Maßnahmen die Krise letztlich gemeistert wurde und welche Auswirkungen die Krise für das Unternehmen und seine Umwelt hatte.
Anschliessend soll der Vergleich der beiden Fälle ausgewertet und analysiert werden. Generell gilt zwar, dass jede Krise anders und somit einzigartig ist und aufgrund dessen keine Patentlösung des Krisenmanagements aufgestellt werden kann. Gibt es aber dennoch allgemeingültige Faustregeln, die man bei der Krisenbewältigung beachten sollte?
Welche Fettnäpfchen sollte man im Krisenmanagement und der Krisenkommunikation möglichst vermeiden? Und welche Maßnahmen sind unbedingt […]
Immer wieder erscheinen Krisenmeldungen in den Medien. Und jedes Mal schreckt die Öffentlichkeit auf und Panik macht sich breit. Dabei ist es egal, ob es um Meldungen über die BSE-Krise, über die Bedrohung von Arbeitsplätzen oder um den Ruckruf von über 2,5 Millionen Autos aufgrund eines Motordefekts handelt.
Das Vertrauen der Öffentlichkeit in das Unternehmen hat Schaden erlitten und das Image des Unternehmens ist oft nachhaltig beschädigt. Die einzige Möglichkeit noch größere Schäden vom Unternehmen abzulenken, besteht darin sich der besonderen und entscheidenden Bedeutung der Unternehmenskommunikation für die Krisenbewältigung bewusst zu werden, um durch ein ausgewogenes und zielgerichtetes Kommunikationskonzept das öffentliche Vertrauen in das Unternehmen zurückzugewinnen.
Ausgehend von diesen Krisenberichten stellen sich deshalb zuerst die grundlegenden Fragen: Was sind Krisen? Welche Auswirkungen können sie aus das Unternehmen und seine Umwelt haben? Was ist Krisenmanagement? Was versteht man unter Unternehmenskommunikation? Und unter Krisenkommunikation?
Am interessantesten ist in dieser Hinsicht aber sicherlich die Frage der Verknüpfung von Krisenmanagement und Krisenkommunikation. Welche kommunikationspolitischen Möglichkeiten haben Unternehmen zur Bewältigung der Krise? Welche Anforderungen werden dabei an das Unternehmen gestellt?
Ist es vielleicht möglich die These auszustellen, dass misslungene und schlechte Krisenkommunikation Anzeichen für schlechtes Krisenmanagement innerhalb des Unternehmens sind?
Anhand von zwei Praxisfällen soll daraufhin dargestellt werden, wie Krisenmanagement in der Praxis funktioniert, welche Ursachen für die Krisen verantwortlichen waren, mit welchen kommunikationspolitischen Maßnahmen die Krise letztlich gemeistert wurde und welche Auswirkungen die Krise für das Unternehmen und seine Umwelt hatte.
Anschliessend soll der Vergleich der beiden Fälle ausgewertet und analysiert werden. Generell gilt zwar, dass jede Krise anders und somit einzigartig ist und aufgrund dessen keine Patentlösung des Krisenmanagements aufgestellt werden kann. Gibt es aber dennoch allgemeingültige Faustregeln, die man bei der Krisenbewältigung beachten sollte?
Welche Fettnäpfchen sollte man im Krisenmanagement und der Krisenkommunikation möglichst vermeiden? Und welche Maßnahmen sind unbedingt […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8318
Ajjane, Nicola: Krisenmanagement und Krisenkommunikation in Unternehmen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Konstanz, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
I
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
V
1. Einleitung
1
2.
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
3
2.1. Unternehmenskrise
3
2.1.1. Begriffsbestimmung
3
2.1.2. Ursachen
6
2.1.3. Auswirkungen
7
2.1.4.
Verlauf von Unternehmenskrisen
8
2.2. Krisenmanagement
10
2.2.1.
Begriffsbestimmung und Aufgaben
10
2.2.2.
Aktives und reaktives Krisenmanagement
11
2.2.2.1.
Aktives
Krisenmanagement
12
2.2.2.2.
Reaktives
Krisenmanagement
12
2.3. Fazit
13
3.
Unternehmenskommunikation und Krisenkommunikation
14
3.1. Unternehmenskommunikation
14
3.1.1.
Definition und Bedeutung
14
3.1.2. Kommunikationsprozess
15
3.1.3. Ziele
15
3.1.4.
Aufgaben und Funktionen
16
3.1.5. Zielgruppen
17
3.1.6. Instrumente
18
3.2. Krisenkommunikation
19
3.2.1.
Definition und Bedeutung
19
3.2.2. Ziele
19
3.2.3.
Aufgaben und Maßnahmen
20
3.2.4. Instrumente
21
4.
Verknüpfung Krisenmanagement und Krisenkommunikation
25
4.1.
Phasen des Krisenmanagements: Aufgaben und Kommunikations-
politische Instrumente
25
4.1.1. Krisenantizipation
25
Inhaltsverzeichnis
III
4.1.2. Krisenprävention
28
4.1.3. Repulsives
Krisenmanagement
32
4.1.3.1. Research
33
4.1.3.2. Action
34
4.1.3.3. Communication
35
4.1.3.4. Evaluation
40
4.1.3.5.
Zusammenfassung Repulsives
Krisenmanagement
41
4.2.
Ebenen des Krisenverlaufs
41
4.2.1. Inhaltlich-prozessuale
Ebene
41
4.2.2.
Interne und externe Informationseben
42
4.2.3. Organisationsebene
42
4.2.4.
Intern und extern gerichtete Kommunikationsebene
44
4.2.5. Psychologische
Ebene
45
4.2.6. Zusammenfassung
Ebenen
45
4.3. Fazit
46
5. Fallbeispiele
48
5.1.
Daimler-Benz AG, Krise bei der Einführung der A-Klasse
48
5.1.1.
Situation / Ablauf
48
5.1.2. Ursachen
52
5.1.3. Reaktionen
56
5.1.4. Fazit
58
5.2.
Intel GmbH, Krise um den Pentium-Chip
64
5.2.1.
Situation / Ablauf
64
5.2.2. Ursachen
67
5.2.3. Reaktionen
69
5.2.4. Fazit
70
6. Checklisten
75
6.1. Checkliste:
Dont's
75
6.1.1.
Krisenantizipation
75
6.1.2.
Krisenprävention
77
6.1.3.
Krisenbewältigung
79
6.1.4.
Lernen aus der Krise
82
6.2. Checkliste:
Do's
83
6.2.1.
Krisenantizipation und Krisenprävention
84
Inhaltsverzeichnis
IV
6.2.2.
Krisenbewältigung
84
7. Schlussfolgerung
87
Anhänge 89
Literaturverzeichnis 97
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
bspw. = beispielsweise
bzgl. = bezüglich
bzw. = beziehungsweise
d.h. = das heißt
ebd. = ebenda
etc. = et
cetera
et. al. = et ali, und andere
f.
= folgende (Seite)
ff. = fortfolgende (Seite)
Jg. = Jahrgang
Nr. = Nummer
PR = Public
Relations
S.
= Seite
u.a. = unter anderem
v.
= von
vgl. = vergleiche
z.B. = zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Krisen und Krisenmanagement
S. 3
Abbildung 2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Krise, Konflikt,
Störung und Katastrophe
S. 5
Abbildung 3: Exogene und endogene Ursachen
S. 7
Abbildung 4: Phasen des generellen Krisenprozesses
S. 10
Abbildung 5: Aktives und reaktives Krisenmanagement
S. 11
Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Krisenkommunikation, Zielgruppen
und Krisenprozess
S. 14
Abbildung 7: Kommunikationsprozess
S. 15
Abbildung 8: Potentielle Zielgruppen
S. 18
Abbildung 9: Allgemeine Werbemittel
S. 23
Abbildung 10: Verknüpfung Krisenmanagement und Krisenkommunikation
S. 25
Abbildung 11: Maßnahmen und Instrumente der Krisenprävention
S. 28
Abbildung 12: Kommunikations-Zeitplan
S. 31
Abbildung 13: Kommunikationsphasen bei der Bewältigung von akuten Krisen S. 36
Abbildung 14: Eignung der Kommunikationsinstrumente der PR, Werbung und
Multimedia-Kommunikation S.
39
Abbildung 15: Eignung der Instrumente in den einzelnen Phasen der
Krisenkommunikation S.
40
Abbildung 16: Verzahnung von Krisenmanagement und Krisenkommunikation S. 47
Abbildung 17: Einsatz und Erfolg der kommunikationspolitischen Instrumente
bei der Krise der A-Klasse
S. 61
Abbildung 18: Einsatz und Erfolg der kommunikationspolitischen Instrumente
bei der Pentium-Krise
S. 71
Einleitung
1
1. Einleitung
Immer wieder erscheinen Krisenmeldungen in den Medien und jedes Mal schreckt die
Öffentlichkeit auf und Panik macht sich breit. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um
Meldungen über die BSE-Krise, über die Bedrohung von Arbeitsplätzen oder um den
Rückruf von über 2,5 Millionen Autos aufgrund eines Motordefektes handelt.
Das Vertrauen der Öffentlichkeit in das Unternehmen hat Schaden erlitten und sein
Image ist oft nachhaltig beschädigt. Die einzige Möglichkeit noch größere Schäden vom
Unternehmen abzulenken, besteht darin, sich der besonderen und entscheidenden
Bedeutung der Unternehmenskommunikation für die Krisen-bewältigung bewusst zu
werden. Denn nur durch ein ausgewogenes und zielgerichtetes Kommunikationskonzept
kann das öffentliche Vertrauen in das Unternehmen zurückgewonnen bzw. gar nicht erst
verloren gehen.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Teile:
Das erste Kapitel beschäftigt sich mit der grundlegenden Bedeutung der Begriffe Krise
und Krisenmanagement. Was sind mögliche Ursachen für Krisen? Welche
Auswirkungen können sie auf das Unternehmen und seine Umwelt haben? Wie ist der
typische Verlauf einer Krise? Welche Aufgaben und Maßnahmen zur
Krisenvermeidung und -bewältigung sollten durchgeführt werden?
Das zweite Kapitel erörtert die Bedeutung, Ziele und Aufgaben der Begriffe
Unternehmenskommunikation und Krisenkommunikation. Welche Instrumente stehen
der externen und internen Unternehmenskommunikation zur Verfügung?
Am interessantesten ist in dieser Hinsicht aber sicherlich die Frage der Verknüpfung
von Krisenmanagement und Krisenkommunikation, die im dritten Kapitel behandelt
wird. Welche kommunikationspolitischen Möglichkeiten stehen Unternehmen zur
Bewältigung einer Krise zur Verfügung? Welche Anforderungen werden dabei an das
Unternehmen gestellt? Ist eine schlechte Krisenkommunikation ein Anzeichen für
schlechtes Krisenmanagement innerhalb des Unternehmens?
An den Beispielen der Einführung der A-Klasse und des fehlerhaften Intel-Pentium-
Chips wird anschließend dargestellt, wie Krisenmanagement in der Praxis funktioniert,
welche Ursachen für die Krisen verantwortlich waren, mit welchen kommunikations-
politischen Maßnahmen die Krise letztlich gemeistert wurde und welche Auswirkungen
die Krise für das Unternehmen und seine Umwelt hatte.
Einleitung
2
Das abschließende Kapitel widmet sich der Auswertung und Analyse des Vergleichs
dieser beiden Fälle. Generell gilt zwar, dass jede Krise anders und somit einzigartig ist
und deshalb auch keine Patentlösung für ein Krisenmanagement aufgestellt werden
kann. Gibt es aber dennoch allgemeingültige Faustregeln, die man bei der
Krisenbewältigung beachten sollte? Welche ,,Fettnäpfchen" sollte man im
Krisenmanagement und der Krisenkommunikation möglichst vermeiden und welche
Maßnahmen sind unbedingt durchzuführen?
Bei der Erstellung dieser Arbeit habe ich die Regeln der neuen deutschen Recht-
schreibung angewendet.
An dieser Stelle möchte ich mich besonders herzlich bei meinen Eltern, Abdul-Rahman
Ajjane, Martina Pantelic, Barbara Schmidt und Sandra Suresh für das Korrekturlesen
bedanken.
Für die ausführliche und fachliche Betreuung danke ich Herrn Dr. Hartmut Maaßen
sehr.
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
3
2.
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
Das Ziel dieses Kapitels ist die umfassende Darstellung des Zusammenhangs zwischen
Unternehmenskrisen und Krisenmanagement, denn nur die ausreichende Kenntnis der
möglichen Ursachen, Auswirkungen und Krisenverläufen ermöglicht eine angemessene
Reaktion und damit letztlich eine erfolgreiche Krisenbewältigung. Dreyer (2001, S.27)
stellt den Zusammenhang zwischen Unternehmenskrisen und Krisenmanagement mit
folgender Abbildung sehr anschaulich dar:
Quelle: Dreyer, 2001, S.27
Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Krisen und Krisenmanagement
Basierend auf der Grundlage dieser Abbildung werden im Folgenden die Begriffe
,,Unternehmenskrise" und ,,Krisenmanagement" näher erläutert.
2.1. Unternehmenskrise
2.1.1. Begriffsbestimmung
Im Allgemeinen versteht man unter dem Begriff ,,Krise" ,,eine entscheidende Wendung
einer Krankheit, Urteil, Höhepunkt einer problematischen Entwicklung, die mit
herkömmlichen Mitteln nicht zu bewältigen ist und die als aufgezwungene
Herausforderung den Weg offen lässt für einen negativen wie positiven Ausgang"
(Microsoft Encarta Enzyklopädie 2004, ,,Krise").
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
4
Neben dem Begriff ,,Krise" existieren im alltäglichen Sprachgebrauch weitere Begriffe
wie ,,Konflikt", ,,Störung" oder ,,Katastrophe". Diese haben allerdings nur auf den
ersten Blick eine ähnliche Bedeutung. Nachfolgend werden die Unterschiede zum
Krisenbegriff hervorgehoben und damit zugleich die Entscheidung für die Verwendung
des Begriffs ,,Krise" begründet.
Konflikt
Der ,,Konflikt" ist die Vorstufe zur Krise. Er wird definiert als ein Zusammenstoß
zweier oder mehrerer Parteien mit unterschiedlichen und widersprüchlichen Positionen
und Interessen. Gelingt es nicht, diesen Konflikt beizulegen, können diese
Gegensätzlichkeiten in offenen und besonders schwerwiegenden Auseinandersetzungen,
d.h. in einer Krise, münden.
Störung
,,Störungen" sind sachbezogene Folgen endogener und exogener Ereignissen, die
ständig auf das Unternehmen einwirken. Allgemeine Störungen eines Unternehmens
sind beispielsweise Kündigungen, Markt, Wettbewerb, Regierungsbeschlüsse und die
Währungspolitik. Da bei Störungen jedoch kein Zeitdruck herrscht, sind Krisen die
besondere Ausprägung einer Störung. Weiterhin gehen von Störungen keine
unmittelbaren gesundheitlichen oder existenzgefährdenden Wirkungen bzw. Schäden
für Mensch und Unternehmen aus.
Katastrophe
Das Wort ,,Katastrophe" ist griechischen Ursprungs und bedeutet so viel wie
Umwendung. Eine Katastrophe ist eine der möglichen Endstufen einer Krise, deren
Bewältigung auf friedliche Weise nicht gelungen ist. Eine ungelöste Krise entfaltet sich
nach eigenen Gesetzmäßigkeiten in rasch veränderlichen und unstetigen Vorgängen zu
einer Katastrophe. Beispielsweise wird das Unternehmen zerstört und eine unveränderte
Wiederherstellung ist dabei ausgeschlossen. Bei einer Krise ist das Unternehmen
hingegen nur nachhaltig gestört oder gefährdet.
Im alltäglichen Sprachgebrauch werden Katastrophen oft mit Naturkatastrophen, wie
Erdbeben oder Vulkanausbrüchen, assoziiert.
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
5
Anzumerken ist, dass die Abfolge Konflikt, Krise, Katastrophe keineswegs zwingend
ist. Einerseits können sie völlig unabhängig voneinander entstehen, andererseits können
sie auch in einem zeitlichen und sich gegenseitig bedingenden Zusammenhang stehen.
Quelle: Krystek, 1981, S.9
Abbildung 2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Krise, Konflikt, Störung und Katastrophe
Ausgehend von der sehr allgemeinen Definition des Begriffs ,,Krise" und der
anschließenden Abgrenzung zu den Begriffen ,,Störung", ,,Konflikt" und ,,Katastrophe"
lässt sich eine ,,Unternehmenskrise" folgendermaßen beschreiben:
,,Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer
und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den
Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder
sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter
Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend
ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der
Unternehmung als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit
mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen" (Krystek, 1987, S.6f.).
Typische Charakteristika einer Unternehmenskrise sind demnach:
·
Lähmungszustand des Unternehmens und aller Beteiligter
·
Überforderung und Orientierungsdefizit auf allen Ebenen
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
6
·
Komplexe Problemsituation mit hohem Handlungs-, Entscheidungs- und
Zeitdruck
·
Abnahme der Handlungsmöglichkeit im Zeitverlauf
·
Keine Existenz von Erfahrungswerten und Lösungen
·
Versagen der üblichen Mechanismen
·
Ungewissheit und Unsicherheit im Unternehmen
·
Keine oder unvollkommene Informationen, aber zugleich ein hoher Bedarf an
Informationen
·
Eine sich ständig verändernde Lage
·
Stress
·
Hohe emotionale Betroffenheit
·
Knappe Mittel und Ressourcen
·
Infragestellung von Zielerreichung und möglichen Folgen
·
Bedrohung des Unternehmens in seinen Grundmauern
·
Gefährdung der Identität und wichtiger Ziele
·
Kein mustergebundener nachvollziehbarer Krisenverlauf
Grundsätzlich unterscheiden sich Unternehmenskrisen noch im engeren Sinne und im
weiteren Sinne.
Unternehmenskrisen im engeren Sinne bezeichnen die Situation eines Unternehmens,
in der es zu bedrohlichen erfolgs- und liquiditätsmäßigen Engpässen kommt. Ist
hingegen eine latente Bedrohung von Erfolgspotenzialen bzw. Erfolgspositionen
gegeben, liegt eine Unternehmenskrise im weiteren Sinne vor (vgl. Feldbauer-
Durstmüller, 2003, S.129).
2.1.2. Ursachen
In diesem Abschnitt wird die Frage geklärt, welche Ursachen eine Unternehmenskrise
auslösen können. Da sich alle Krisen voneinander unterscheiden und somit einzigartig
sind, gibt es nicht nur eine bestimmte Anzahl möglicher Krisenursachen. Oft lösen
sogar mehrere Faktoren zusammen eine Krise aus.
Auch können Krisen sowohl von innen als auch von außen heraus entstehen. Im
Unterschied zu exogenen Ursachen, kann ein Unternehmen sich bei Kenntnis über
endogene Ursachen auf diese vorbereiten und sie beeinflussen. Die folgende Tabelle
stellt die wichtigsten exogenen und endogenen Ursachen dar:
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
7
Exogene Ursachen
Endogene Ursachen
·
Naturkatastrophen (z.B. Feuer, Erdbeben)
·
Bösartige Attacken (z.B. Bombenanschläge,
Entführungen, Internetattacken, Sabotagen,
Gerüchte)
·
Technologie- oder Marktveränderungen (z.B.
strukturelle Einschnitte)
·
Diskontinuitäten in den gesellschaftlichen
Rahmenbedingungen (Aktivitäten der Konkurrenz,
politische Spannungen, staatliche Eingriffe (z.B.
Gesetze, Verordnungen), Verknappung von
Rohstoffen)
·
Produktfehler
·
Schlechte Materialwirtschaft
·
Mangel an Eigenkapital, Gewinnverwendung
außerhalb des Unternehmens
·
Mangelhaftes Planungs- und Kontrollsystem (z.B.
Kalkulationsmängel, unzureichendes
Rechungswesen, Korruption)
·
Mängel im Investitionssektor
·
Mängel in der Forschung & Entwicklung
·
Managementfehler (z.B. mangelnde Qualifikation,
Machtkämpfe, persönliche Konflikte, überhastete
Expansion, Fehlverhalten im Management /von
Mitarbeitern, Krankheit, unzureichende
Nachfolgeregelung, Abwanderung von
Führungskräften, falsche Unternehmensführung)
·
Fehler in der Wertschöpfungskette (z.B.
Wartungsfehler, starke Bindung an bzw. Ausfall von
Abnehmern / Lieferanten)
·
Verkettung unglücklicher Umstände
·
hohe Komplexität
·
Mängel im Personalwesen (z.B. Unzufriedenheit der
Mitarbeiter)
·
Verdrängung von Krisenanzeichen
·
Mangelnde Kommunikationsfähigkeit
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 3: Exogene und endogene Ursachen
2.1.3. Auswirkungen
Welche Auswirkungen können Krisen für das Unternehmen haben? Oft haben Krisen
negative und destruktive Auswirkungen auf das Unternehmen. So sind bspw. Die
Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens verunsichert, ihre Motivation lässt nach, sie
haben Angst ihren Arbeitsplatz zu verlieren, soziale Bindungen zu Kollegen und dem
Unternehmen gehen verloren, vorher gehegte Werte und Traditionen verfallen und
freiwillige soziale Leistungen werden gekürzt.
Auch auf der exogenen Seite des Unternehmens sind mögliche negative Auswirkungen
erkennbar. Dem Unternehmen laufen z.B. aufgrund schwindenden Vertrauens die
Kunden weg, Absatz und Umsatz sinken, das langfristig sorgfältig gepflegte Image wird
irreparabel beschädigt und Kapital geht verloren. Im schlimmsten Fall sind
Menschenleben gefährdet oder die Umwelt wird zerstört bzw. beschädigt. All diese
Auswirkungen können zum Teil fatale Folgen für Marktpartner, den Staat und die
Gesamtwirtschaft haben.
Obwohl die negativen Auswirkungen sehr düster erscheinen, dürfen die möglichen
positiven Auswirkungen nicht vergessen werden. Eine Krise kann immer auch als
Chance, als Neuanfang gesehen werden. So bietet sie dem Unternehmen die
Möglichkeit, alle bisherigen Aktivitäten zu überdenken, Schwachstellen mittels
Analysen aufzudecken, neue Konzepte und Strategien zu entwickeln, die Prozesse
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
8
sowohl zu optimieren als auch qualitativ zu verbessern und dadurch den Wandel zu
beschleunigen. Eine gute Krisenbewältigung kann das Image eines Unternehmens sogar
verbessern.
2.1.4. Verlauf von Unternehmenskrisen
Der Verlauf von Unternehmenskrisen kann auf verschiedene Weise dargestellt werden.
Neben der Darstellung als Prozess ist auch die Darstellung in einzelnen Phasen möglich.
Da die Darstellung von Unternehmenskrisen als zeitlich begrenzten Prozess mit
ambivalentem Ausgang den Verlauf jedoch nur unzureichend beschreibt, wird im
Folgenden nur eine kleine Anzahl von Ansätzen kurz beschrieben, um anschließend
ausführlicher auf die Darstellung in Phasen einzugehen.
Argenti beschreibt beispielsweise die Verlaufsformen von Unternehmenskrisen als
Zusammenhang zwischen unterschiedlichen Unternehmenstypen und der jeweiligen
Unternehmensentwicklung im zeitlichen Ablauf. Der Unternehmenstyp ergibt sich
dabei ,,aus einer Vielzahl quantitativer Größen, die durch mathematische Verknüpfung
zu einem aggregierten Indikator verbunden werden" (Argenti, 1976, S.153; zitiert von
Krystek, 1987, S.14).
Pohl (1977) entwickelte hingegen den Ansatz, der den Verlauf des Krisenprozesses
durch die drei Punkte Anfang, Wendepunkt und Ende darstellt.
Ein weiterer Ansatz zur prozessualen Beschreibung von Unternehmenskrisen beschreibt
den Krisenprozess als Zusammenhang zwischen dem Zeitraum des Krisenprozesses und
der Intensität der destruktiven Wirkungen (z.B. abnehmende Handlungsmöglichkeiten).
Wie schon zuvor erwähnt, ist die Beschreibung des Krisenverlaufs als unstrukturierter
Prozess unzureichend. Erst die Unterteilung des Krisenprozesses in unterschiedliche
Phasen verdeutlicht das Prozess-Phänomen der Unternehmenskrise und schafft
Ansatzpunkte zur Krisenvermeidung und Krisenbewältigung (vgl. Krystek, 1987, S.16).
Aufgrund der Thematik dieser Diplomarbeit werden im Folgenden nur
betriebswirtschaftliche Ansätze dargestellt. Die individuellen und politischen Ansätze
werden außen vorgelassen. Die Modelle der betriebswissenschaftlichen Ansätze können
dabei aus einer großen Vielzahl von einzelnen Phasen bestehen, so gibt es z.B. Zwei-,
Drei-Vier- und Sechs-Phasen-Modelle.
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
9
Ein Beispiel für ein Zwei-Phasen-Modell gibt Röthig (1976). Er unterscheidet zwischen
latenter und akuter Krisenphase. Die Einteilung in die jeweilige Phase wird ,,durch das
Verhältnis von Problembewältigungsanforderungen und Problembewältigungs-
potentialen" (Krystek, 1987, S.21) bestimmt. In diesem Sinne liegt eine akute Krise vor,
sobald die Problembewältigungsanforderungen die Problembewältigungspotentiale
übersteigen.
Ein weiteres Beispiel ist das Vier-Phasen-Modell nach Müller (1986). Müller
unterscheidet zunächst vier Krisenarten: Strategische Krise, Erfolgskrise, Liquiditäts-
krise und Konkurs bzw. Vergleich. Mittels der zeitlichen Verknüpfung von Krisenarten
und Ansatzpunkten für das Krisenmanagement stellt Müller ebenfalls ein Phasenmodell
auf.
Das Modell, welches im Folgenden ausführlicher dargestellt wird und welches Dreyer
in seiner Abbildung verwendet, stellt Krystek als Weiterentwicklung mehrerer
verschiedener Modellen auf. Die Unterteilung in die unterschiedlichen Phasen ergibt
sich dabei aus dem Heranziehen des Aggregatzustandes und der Beeinflussbarkeit der
Krisenprozessen (vgl. Krystek, 1987, S.29). Aus dieser gedanklichen Trennung des
Krisenprozesses in voneinander abgrenzbare Phasen resultieren unterschiedliche
Ansatzpunkte für Maßnahmen der Krisenvermeidung bzw. bewältigung.
1. Phase: Potentielle Unternehmenskrise
Potentielle Krisen bilden hierbei den Ausgangspunkt für Krisenentwicklungen. Man
versteht darunter eine mögliche, aber noch nicht reale Unternehmenskrise. In dieser
Phase befindet sich das Unternehmen noch im Normalzustand. Es gibt noch keine
wahrnehmbaren Krisensymptome.
2. Phase: Latente Unternehmenskrise
In der Phase der latenten Unternehmenskrise sind die Krisensymptome teilweise noch
verdeckt, es liegt aber bereits eine Gefährdung der Erfolgspotentiale vor. Werden diese
Symptome nicht bewältigt, können akute Unternehmenskrisen die Folge sein.
3. Phase: Akut, beherrschbare Unternehmenskrise
Während dieser Phase ist sich das Unternehmen der Krisensituation bewusst.
Gleichzeitig nehmen Auswirkungen, Zeitdruck und Entscheidungszwang zu. Mit
fortschreitender Zeit reduzieren sich die Handlungsalternativen und die
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
10
Krisenbewältigung bindet zunehmend die Potentiale und Ressourcen des
Unternehmens.
4. Phase: Akut, nicht beherrschbare Unternehmenskrise
Von dieser letzten Phase des Krisenprozesses spricht man, wenn es dem Unternehmen
nicht gelungen ist, die akute Unternehmenskrise zu bewältigen. Das Unternehmen
liquidiert sich im Laufe der Zeit selbst, da die Anforderungen zur Krisenbewältigung
das verfügbare Potential an Menschen und Ressourcen übersteigen.
Quelle: Krystek, 1987, S.30
Abbildung 4: Phasen des generellen Krisenprozesses
2.2.
Krisenmanagement
In diesem Kapitel wird neben der ausführlichen Erläuterung des unteren Teils von
Dreyers Abbildung (siehe Abbildung Nr.1, Seite 3 dieser Arbeit) auch der
Zusammenhang zwischen ,,Unternehmenskrise" und ,,Krisenmanagement" hergestellt.
2.2.1. Begriffsbestimmung und Aufgaben
Die Herkunft des Begriffes ,,Krisenmanagement" ist sehr umstritten. ,,Während
einerseits behauptet wird, Krisenmanagement sei eine bereits von George Washington
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
11
in Umlauf gesetzte modische Vokabel, wird andererseits (mehrheitlich) die Auffassung
vertreten, dass Krisenmanagement als Begriff in der Amtszeit von J.F. Kennedy geprägt
und erstmals im Zusammenhang mit der Kuba-Krise des Jahres 1962 gebraucht worden
sei" (vgl. v. Raven, 1968, S.33; zitiert nach Krystek, 1987, S.89).
In der Betriebswirtschaftslehre ist der Begriff ebenfalls nicht eindeutig definiert. Im
Folgenden wird Krisenmanagement jedoch als besondere Form der Führung von
höchster Priorität verstanden, deren Aufgabe es ist, jene Prozesse des Unternehmens zu
vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären den Fortbestand des
Unternehmens substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen.
Entsprechend der Abbildung von Dreyer beschäftigt sich das Krisenmanagement
sowohl mit der Krisenvermeidung als auch mit der Krisenbewältigung.
2.2.2. Aktives und reaktives Krisenmanagement
Wie jedes Management kann auch das Krisenmanagement als Prozess, als Institution
oder als System betrachtet werden. Krisenmanagement als Prozess umfasst dabei die
Phasen Identifikation, Planung, Realisation und Kontrolle. Unter der institutionellen
Umsetzung versteht man die Träger des Krisenmanagements. Als System bezieht es
sich schließlich auf die verschiedenen Aktionsfelder der Krisenvermeidung und
bewältigung (vgl. Krystek, 1987, S.91; zitiert nach Cezanne, 1998, S.22).
Vor dem Hintergrund des bereits vorgestellten Vier-Phasen-Modells von Krystek liegt
dieser Arbeit die Betrachtung des Krisenmanagements als System zugrunde. In der
Fachliteratur geht man dabei von einer Unterteilung in aktives und reaktives Krisen-
management aus. Während sich das aktive Krisenmanagement auf die Früherkennung
und Vermeidung von Krisen konzentriert, beschäftigt sich das reaktive Krisen-
management mit der Bewältigung bereits eingetretener und akuter Unternehmenskrisen.
Wie die Abbildung von Dreyer anschaulich darstellt, lassen sich das aktive und das
reaktive Krisenmanagement weiter differenzieren in:
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 5: Aktives und reaktives Krisenmanagement
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
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2.2.2.1. Aktives Krisenmanagement
Antizipatives Krisenmanagement
Ansatzpunkt hiervon ist die potentielle Krise. Darunter versteht man eine mögliche,
aber noch nicht reale Unternehmenskrise. In dieser Phase befindet sich das
Unternehmen noch im Normalzustand und es gibt noch keine wahrnehmbaren
Krisensymptome. Die zentrale Aufgabe des antizipativen Krisenmanagements ist die
gedankliche Vorbereitung auf mögliche Krisen. Natürlich ist es nicht möglich, sich auf
jede denkbare Katastrophe einzustellen, aber mithilfe von Verfahren wie z.B.
Brainstorming oder Szenariotechnik, kann sich das Unternehmen über das gesamte
Spektrum möglicher Probleme und Gefahrenzonen Gedanken machen, die Mitarbeiter
sensibilisieren und unter Zuhilfenahme bestimmter Methoden Gegenstrategien
entwickeln.
Präventives Krisenmanagement
Das präventive Krisenmanagement bezieht sich auf die zweite Phase des Krisen-
prozesses, der latenten Unternehmenskrise. Die Krisensymptome sind teilweise noch
verdeckt, es liegt aber bereits eine Gefährdung der Erfolgspotentiale vor. Die zentrale
Aufgabe in dieser Phase besteht im bewussten Einsatz von Frühwarnsystemen, die diese
schwachen Signale wahrnehmen und krisenvermeidende Maßnahmen ermöglichen.
Ebenso müssen präventive Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung latenter
Unternehmenskrisen geplant, realisiert und kontrolliert werden. Beispielsweise können
hier konkrete Krisenpläne aufgestellt werden.
2.2.2.2. Reaktives Krisenmanagement
Repulsives Krisenmanagement
Die Krise ist nun bereits eingetreten und das Unternehmen ist sich dessen auch bewusst.
Im Unterschied zur letzten Phase des Krisenprozesses ist die Krise aber noch
beherrschbar. Die zentrale Aufgabe ist die erfolgreiche Zurückschlagung und die daraus
folgende Bewältigung der Unternehmenskrise durch Planung, Realisation und Kontrolle
von Repulsivmaßnahmen im Sinne von Sanierungsstrategien und maßnahmen (vgl.
Krystek, 1987, S.107). Eine Maßnahme ist beispielsweise die schnelle, umfassende und
wahrheitsgemäße Unterrichtung der eigenen Mitarbeiter, der Medien und der
Öffentlichkeit.
Unternehmenskrise und Krisenmanagement
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Liquidatives Krisenmanagement
Auch hier ist die Krise schon eingetreten, allerdings ist sie nicht mehr beherrschbar und
führt letztlich zur Liquidation des Unternehmens. Von zentraler Bedeutung ist in diesem
Sinne eine zielorientierte Planung, Realisation und Kontrolle von Liquidativstrategien
und maßnahmen. Nur so ist es möglich den Schaden zu begrenzen und alle Beteiligten
vor größeren Verlusten zu schützen.
2.3.
Fazit
Abschließend soll nochmals der besonders wichtige Zusammenhang zwischen
,,Unternehmenskrise" und ,,Krisenmanagement" betont werden. Zur erfolgreichen
Krisenvermeidung und vor allem zur erfolgreichen Krisenbewältigung müssen beide
Bereiche ineinander greifen. Das heißt, dass auf der Seite der ,,Unternehmenskrise"
Kenntnisse über mögliche Ursachen, Auswirkungen, Phasen und Verlauf von Krisen
vorhanden sein müssen. Auf der Seite des ,,Krisenmanagements" ist hingegen die
richtige Einstufung in die Aktionsfelder wichtig. Anhand der entsprechenden
Maßnahmenkataloge kann das Unternehmen dann gezielt reagieren und die Krise von
Anfang an sowohl effizient als auch effektiv bewältigen.
Unternehmenskommunikation und Krisenkommunikation
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3.
Unternehmenskommunikation und Krisenkommunikation
Ziel dieses Kapitels ist die ausführliche Darstellung der beiden Begriffe
,,Unternehmenskommunikation" und ,,Krisenkommunikation". Was wird unter ihnen
verstanden? Welche Ziele, Aufgaben und Funktionen verfolgen sie? Welche Zielgruppen gibt
es bzw. welche sind wichtig? Und welche Instrumente können eingesetzt werden?
Die folgende Abbildung gibt einen ersten kurzen Überblick über den Kommunikations-
prozess während ,,ruhiger" und ,,stürmischer" Zeiten.
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Krisenkommunikation, Zielgruppen und Krisenprozess
3.1. Unternehmenskommunikation
3.1.1. Definition und Bedeutung
In unserer durch wachsende Konflikte gekennzeichneten Gesellschaft nehmen auch die
Anforderungen an die nach innen gerichtete Kommunikation eines Unternehmens ständig zu.
Es ist heutzutage nicht mehr ausreichend, dass ein Unternehmen nur seine Produkte und
Dienstleistungen in der Öffentlichkeit kommuniziert. Unter den veränderten
Rahmenbedingungen (gesellschaftlicher Wertewandel, erhöhte Bedeutung der
Massenkommunikation, gestiegene Konkurrenz, wachsende Produktvielfalt) sind die
Produkte der einzelnen Unternehmen zunehmend austauschbar und das Unternehmensimage
Unternehmenskommunikation und Krisenkommunikation
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wird immer bedeutender. Ebenso muss der wachsende Informationsbedarf der Öffentlichkeit
und auch der der eigenen Mitarbeiter befriedigt werden. Dies ist aber nur durch die
Einrichtung von Strukturen und Organen möglich, die die äußerst wichtige
Kommunikationsfunktion für das Überleben und das ,,Sichbehaupten" der Institutionen
übernehmen, und Konzepte entwickeln, die diese kommunikative Grundfunktion leisten und
langfristig sichern (vgl. Beger, 1989, S.33).
Die Unternehmenskommunikation bezeichnet demzufolge die Gesamtheit sämtlicher
Kommunikationsinstrumente und maßnahmen innerhalb eines Unternehmens, die eingesetzt
werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen
Zielgruppen der Kommunikation darzustellen, und sämtliche Kommunikationsprozesse
aufeinander abzustimmen (vgl. Bruhn, 2003, S.2).
3.1.2.
Kommunikationsprozess
Die Bedeutung der Unternehmenskommunikation lässt sich anhand des
Kommunikationsprozesses nach Lasswell detaillierter und verständlicher darstellen (vgl.
Köcher/Birchmeier, 1992, S.66):
Quelle: In Anlehnung an Köcher/Birchmeier, 1992, S.66
Abbildung 7: Kommunikationsprozess
Ein Kommunikationsprozess wird gestartet, indem der Sender eine bestimmte Botschaft unter
bestimmten Bedingungen sendet. Diese Botschaft wirkt auf den Empfänger ein und ruft bei
ihm eine bestimmte Reaktion hervor. Diese Reaktion entspricht im Idealfall der
Kommunikationsabsicht des Senders. Folglich versteht man darunter die Übertragung von
Bedeutungsinhalten und Informationen mit dem Ziel, Meinungen, Einstellungen,
Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten zu steuern (vgl. Meffert, 2000,
S.684).
3.1.3. Ziele
Allgemein betrachtet sind Kommunikationsziele zukünftige Zustände, deren Erreichung sich
das jeweilige Unternehmen zum Ziel gesetzt hat, und die es versucht, mit abgestimmten
kommunikationspolitischen Maßnahmen und Instrumenten zu erreichen. Diese Ziele richten
Unternehmenskommunikation und Krisenkommunikation
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sich entsprechend an den obersten Unternehmenszielen aus und sollen ein entsprechendes
Verhalten der Adressaten hervorrufen.
Neben der Entscheidungs- und Steuerungsfunktion übernehmen Kommunikationsziele auch
eine Koordinationsfunktion (Abstimmung der Kommunikationsinstrumente), eine
Kontrollfunktion (Feststellung des Zielerreichungsgrades) und eine Anreizfunktion
(Motivation der Mitarbeiter im Unternehmen) (vgl. Stender-Monhemius, 1999, S.36; vgl.
Steffenhagen/Funke, 1986, S.546).
Das Hauptziel von der Unternehmenskommunikation ist der Aufbau und die Festigung eines
konsistenten, einzigartigen und unverwechselbaren Images des Unternehmens, der
Organisations- oder Einzelpersonenimages zur Sicherung der Gewinn- und Rentabilitätsziele.
Mit Hilfe der klaren, überzeugenden und widerspruchsfreien Darstellung der Interessen und
Ansichten wird versucht, Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Sympathie und Loyalität in der
Öffentlichkeit und bei den eigenen Mitarbeitern aufzubauen. Auch versucht das
Unternehmen, in einen gleichberechtigten Dialog mit seinen Mitarbeitern und Kunden zu
treten und diese durch gezielte Informationen auf den neuesten Stand (z.B. bezüglich neuer
Produkte, neuer Qualitätsstandards) zu bringen.
Die interne Kommunikation dient sowohl der Motivation und als auch der Information der
Mitarbeiter. Mit ihr verfolgt man das Ziel unter den Mitarbeitern eine Vertrauensbasis zum
Betrieb aufzubauen und die Identifikation mit dem Betrieb zu schaffen. Zur Gewährleistung
dieser reibungslosen Zusammenarbeit der verschiedenen Unternehmensbereiche ist es
notwendig, die Mitarbeiter kontinuierlich und ausführlich über Neuigkeiten zu informieren.
Weitere Ziele sind die Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens und seiner
Produkte oder Dienstleistungen, die Erreichung eines Wettbewerbsvorsprungs und dessen
langfristige Sicherung, die Verkaufsförderung der Produkte, die Darstellung und
Positionierung der Qualität und Reduzierung der Unsicherheit.
3.1.4. Aufgaben und Funktionen
Man unterscheidet die folgenden Aufgaben und Funktionen der
Unternehmenskommunikation (vgl. Weis, H.-C., 1997, S.452):
·
Informationsfunktion: Übermittlung von Informationen bzgl. des Unternehmens an
relevante Zielgruppen mit dem Ziel, eine verständnisvolle Einstellung im Hinblick auf
das Unternehmen und seine Situation zu erreichen
·
Imagefunktion: Aufbau, Pflege und gegebenenfalls Änderung eines bestimmten
Vorstellungs- und Meinungsbildes der Zielgruppen gegenüber dem Unternehmen
Unternehmenskommunikation und Krisenkommunikation
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·
Führungsfunktion: Beeinflussung der relevanten Öffentlichkeit im Hinblick auf die
Positionierung eines Unternehmens auf dem Markt
·
Kommunikationsfunktion: Zustandebringen von Kontakten zwischen dem
Unternehmen und relevanten Zielgruppen
·
Existenzerhaltungsfunktion: Glaubwürdige Darstellung der Notwendigkeit des
Unternehmens für die Öffentlichkeit
3.1.5. Zielgruppen
Die Unternehmenskommunikation ist nicht auf eine Öffentlichkeit im Sinne einer anonymen
Masse, sondern nur auf bestimmte Gruppen der Öffentlichkeit ausgerichtet (vgl. Köcher/
Birchmeier, 1992, S.59). Diese unternehmensrelevanten Gruppen werden auch Zielgruppen
genannt und lassen sich in interne (z.B. Mitarbeiter) und externe (z.B. Kunden, Lieferanten,
Konkurrenten, etc.) Zielgruppen unterteilen. Diese Strukturierung der Öffentlichkeit
ermöglicht die Identifikation der wichtigsten potentiellen Risiken und Chancen, die sich aus
den unternehmensrelevanten Zielgruppen ergeben, und erfüllt damit eine wichtige
Grundvoraussetzung der Unternehmenskommunikation. Nur so ist es möglich, die
Kommunikationsstrategien optimal auf die Bedürfnisse und Informationsansprüche der
Zielgruppen abzustimmen und diese mit möglichst geringen Streuverlusten zu erreichen.
Wichtig ist vor allem die regelmäßige Anpassung der Zielgruppen an die Unternehmensziele.
Für den späteren Einsatz der Kommunikationsinstrumente und den langfristigen Erfolg des
Unternehmens ist auch die Abstimmung der Kommunikationsstrategien auf die
entsprechenden Zielgruppen entscheidend.
Folgende Fragestellungen (vgl. Köcher/ Birchmeier, 1992, S.61) sind bei der Bestimmung der
Zielgruppen behilflich:
·
Welche Zielgruppen müssen angesprochen werden, um die jeweiligen
Unternehmensziele zu erreichen? (z.B.: Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten)
·
Mit welchen Gruppen der ökonomischen, gesellschaftlichen und sozio-politischen
Umwelt steht das Unternehmen in Kontakt? (z.B.: Wirtschafts-verbände,
Konkurrenten, Politische Parteien)
·
Welche Zielgruppen treten für eine Verbesserung der unternehmensspezifischen
Rahmenbedingungen ein? (z.B.: Branchenverbände, Politische Parteien)
·
Wie sehen die verschiedenen wichtigen (potentiellen) Anspruchsgruppen das
Unternehmen? (z.B.: Umweltschutzorganisationen, Massenmedien)
·
Welche Bedeutung haben die ermittelten Ziel- und Anspruchsgruppen?
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832483180
- ISBN (Paperback)
- 9783838683188
- DOI
- 10.3239/9783832483180
- Dateigröße
- 949 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Konstanz – Politik- und Verwaltungswissenschaft
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Oktober)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- kommunikation konfliktmanagement verlauf antizipation
