Wege für eine nachhaltige Personalentwicklung unter besonderer Berücksichtigung des demographischen Faktors

1 Problemstellung

1.1 Kein Zurück, der demographische Wandel ist da!

Der demographische Wandel wirft seit langem seine Schatten voraus und in den nächsten Jahren werden die Auswirkungen dieses Wandels spürbar. 2010 werden 42 % der Erwerbstätigen über 45 Jahre alt sein. Seitens der Politik scheint die Rente ab 67 eine beschlossene Sache zu sein. Wie sollen dann die 17! langen Berufsjahre ab 50 gestaltet werden?

Unternehmen brauchen jetzt motivierende und systemische Lern- und Arbeitsstrukturen, um das Miteinander zwischen Jung und Alt zum Wohle der Unternehmung und der Mitarbeiter gestalten zu können.

Norbert Bensel, Personalvorstand der Deutschen Bahn AG schildert die Situation wie folgt: „Es lassen sich fünf Einflussfaktoren festhalten, die die Entwicklung der Arbeitswelt in Deutschland und Europa beeinflussen:

- die Entwicklung von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft, die dazu führt, dass Dienstleistungen erfolgreiche Industrieprodukte begleiten bzw. ihnen vor- oder nachgelagert sind. Bereits heute werden zwei Drittel des Weltsozialprodukts mit Dienstleistungen erwirtschaftet,
- die Globalisierung der Weltwirtschaft, die nicht nur den Austausch von Gütern und Dienstleistungen auf internationaler Ebene meint, sondern auch zu einer verstärkten Verzahnung von Wertschöpfungsketten weltweit führt,
- die neuen IuK-Technologien, die wachsenden Einzug im Arbeitsalltag gewonnen haben und zu einer Vernetzung von Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft auf globaler Ebene führen,
- veränderte gesellschaftliche Werthaltungen, die zu einer zunehmenden Pluralisierung der Gesellschaft und der sozialen Beziehungen führen,

Gleichzeitig nehmen einheitliche Lebensformen und Lebenswege ab, Individualisierung im privaten und beruflichen Bereich nimmt zu.

Daraus resultieren neue Ansprüche an die Verzahnung von Leben, Lernen und Arbeiten und demographische Veränderungen, wie der seit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts zunehmender Geburtenrückgang, die mittelfristig zu einer wachsenden Anzahl älterer Mitarbeiter im Unternehmen und einem "War for Talents" führen. Ausländische, ältere und weibliche Arbeitnehmer avancieren zu zentralen neuen Zielgruppen“.^[1]

Wie wollen die vielen Unternehmen, in denen nur die Jüngeren als Leistungsträger gesehen und Ältere „beiseite“ gestellt werden, damit umgehen? Wie verhalten sich Unternehmen angesichts der faktischen Alterung der Belegschaft und des drohenden Know-how-Verlustes, wenn ganze Belegschaftsteile in den Ruhestand gehen? Ist die alternde Belegschaft überhaupt ein Risiko? Werden Jüngere noch motiviert sein, wenn sie sehen, dass alle Führungs- und Schlüsselpositionen von Älteren besetzt und diese Positionen über viele Jahre hinweg blockiert sind?

Zudem werden die Quoten des Verbleibs in einem Unternehmen weiter sinken, was den War for Talents verschärfen und zeitgleich die Frage aufwerfen wird, wie es sich mit dem Return on Invest verhält, da Ausbildung Geld kostet. Nach einer von Emnid 1999 im Auftrag von Immobilien Scout 24 durchgeführten Studie bei Personalberatern und Headhuntern wird ein Berufsanfänger heute im Schnitt sechsmal, in manchen Branchen sogar achtmal den Job wechseln^[2]. Es wird Einstellungen von gut oder perfekt ausgebildetem Personal „auf Vorrat“ nicht geben, was das Problem der Überalterung noch deutlicher in den Handlungsfokus stellt. Die allseits unterstellte verminderte Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer wird im Folgenden noch diskutiert werden.

Da das Human-Kapital in der Bewertung und im tatsächlichen Produktions- und Leistungsprozess eine immer zunehmend wichtigere Rolle spielt, sind die einzelnen Faktoren, aus denen sich Humankapital zusammensetzt, von immenser Bedeutung. Humankapital setzt sich aus Wissen, Erfahrungen, Fähigkeiten/ Fertigkeiten und Neigungen zusammen. Daraus folgt, dass sowohl Wissen als auch Erfahrung im Unternehmen gehalten werden, Fähigkeiten entsprechend auch der Neigung der Mitarbeiter zum Wohle einer höheren Produktivität ausgeprägt und verfeinert werden müssen.

Im Wesentlichen können 3 prägnante und insbesondere für ostdeutsche Unternehmen wichtige Punkte hinsichtlich der Altersentwicklung im Unternehmen heraus kristallisiert werden:

- Demographische Entwicklung in Deutschland,
- Zunahme der Kapitalisierung der Arbeitsplätze durch weitere Rationalisierung
- War for Talents,
- d. h. Abwanderung aus beschäftigungsschwachen Regionen in Regionen mit größerer Beschäftigungschance.

1.1.1 War for Talents:

Von den 1950 geborenen Frauen blieben nur 11 % kinderlos, von den 1960 Geborenen sind es bereits 22 % von den 1965 Geborenen werden nach Hochrechnungen 35 % kinderlos bleiben. Der demographische Wandel, das Altern unseres Volkes, ist zum größten Teil durch die mittlere und jüngere Generation ausgelöst. Wir haben keine „Überalterung“ (wo ist hier die Norm?), sondern „Unterjüngung“ durch zu wenige Kinder!^[3] Der Fakt bleibt derselbe. Wir werden in den kommenden Jahren in vielen Branchen eine Unterdeckung des Arbeitskräftepotentials (siehe Abb. 36 Alterspyramide Vattenfall) erleben. Der Wandel vom Anbieterüberhang zum Nachfragerüberhang ist jetzt schon in einigen Bereichen spürbar. So werden über 1.400 Ingenieure im Bereich der Luftfahrzeugbauindustrie in Hamburg gesucht, zu einer Zeit, in der es mehr als 4,5 Mio. Arbeitslose gibt. Bundesweit, so schätzt der Verein Deutscher Ingenieure (VDI), fehlen jährlich 15000 Spezialisten. "7000 davon allein im Maschinen- und Anlagenbau", ergänzt Jörg Mutschler vom Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer (VDMA) in Hamburg. Ein Ende des Mangels sei nicht in Sicht. "51 Prozent der Firmen will die Zahl der Ingenieure langfristig sogar erhöhen, weil die Anforderungen am Markt wachsen […]“. "Das Problem wird weiter zunehmen", glaubt auch Karl-Heinz Kolbe, Vorsitzender des VDI in Hamburg. Verbände und Firmen würden deshalb verstärkt um Frauen werben. Beispiele: Der Flugzeugbauer Airbus lud im Juni 150 Hamburger Gymnasiastinnen zu einer Betriebsbesichtigung ein - in der Hoffnung, sie für den Beruf der Ingenieurin zu begeistern. Und die Hamburger Hochschule für angewandte Wissenschaften (HAW) veranstaltete Aktionen in Schulen und warb im Radio und im Internet für das Thema.^[4]

1.1.1.1 Verstärkung der Gefahr für das Unternehmens hinsichtlich „War for Talents“ durch weitere Abwanderung aus Ostdeutschland

Das untersuchte Unternehmen^[5], die Vattenfall Europe AG^[6], hat seinen Hauptleistungsbereich im Osten Deutschlands. Begründet durch die katastrophale Arbeitsmarktsituation seit 12 Jahren und die dadurch entstehende Perspektivlosigkeit sind viele Leistungsträger mit Ihren Familien und vor allem junge Menschen in den Westen gezogen und stehen dem Ostdeutschen Arbeitsmarkt nicht mehr zur Verfügung. Über 74 % der unter 30 jährigen und 39 % der unter 50 Jährigen würden wegen besserer Berufsaussichten in den Westen ziehen. Diese Ergebnisse müssen vor dem Hintergrund einer bereits sehr hohen Pendlerquote gesehen werden: So hat bereits mehr als jeder zehnte Berufstätige seinen Arbeitsplatz in den westlichen Bundesländern. (Siehe Abb. 1). Die strukturelle Unzufriedenheit der 18 bis 59 Jährigen in Sachsen oder Brandenburg verschärft das Problem weiterhin, wie eine repräsentative Umfrage von McKinsey hervorbrachte. Sachsen und Brandenburg liegen hiernach auf den letzten Plätzen, dicht vor Mecklenburg-Vorpommern und Sachsen-Anhalt (Siehe Abb. 2).

1.1.2 Zunahme der Kapitalintensivierung der Arbeitsplätze:

Seit Jahren ist die Zunahme der Kapitalintensität je Arbeitsplatz/ Beschäftigter zu verzeichnen^[7]. Diese kann wie folgt beschrieben werden: Infolge der schnellen technischen Entwicklung und der steigenden Anforderungen sowie der weiteren Zunahme der Kapitalintensität der Arbeitsplätze durch weitere Rationalisierung wächst in der Industrie der Bedarf an hochqualifizierten Ingenieuren und Technikern besonders im Maschinenbau und in den stark expandierenden Bereichen Energie-, Elektro- und Informationstechnik^[8]. Dies bedeutet, dass auf die Entwicklung einer strategischen Personalarbeit eine besondere Herausforderung zukommt. Der Aufbau einer systematischen und den Anforderungen der einzelnen Unternehmensteilen gerecht werdende Personalentwicklung im Kontext des weiteren Rationalisierungsdrucks unter Einbeziehung des vorhandenen Arbeitskräftepools und sich bestenfalls selbsttragenden neuen Business-Unit ist eine zentrale Aufgabe. Das Abschätzen von Trends und Technologieentwicklungen kann aber nur in engster Kooperation der Beteiligten (der Know-how-Träger), also der Konzernleitung mit den einzelnen Business-Units (Geschäftseinheiten) der Vattenfall Europe AG erfolgen. Hierfür müssten Kennzahlen und Zielkennzahlen eruiert und in die Planungen der Personalarbeit integriert werden. Szenarien müssen dann dafür wiederum in den Unternehmenszielen als Rückkopplung Einzug halten, da hier durchaus auch neue Ziele definiert werden können, wie Technologieführerschaft etc. Ein weiteres Indiz für die Zunahme der Kapitalintensivierung der Arbeitsplätze sind die Ausgaben des FuE -Bereichs. Danach beträgt der Anteil der FuE-Ausgaben derzeit 2,52 % am BIP (Bruttoinlandsprodukt). 2010 sollen es 3 % sein. Damit würde Deutschland gerade noch die untere Grenze der in anderen Ländern üblichen Finanzierung erreichen. Anzuerkennen aber ist, dass seit dem Regierungswechsel 1998 trotz massiven Geldmangels die Gesamtausgaben der Forschung und Entwicklung von ehemals 8 auf 9 Mrd. € angewachsen sind.^[9]

1.1.3 Begriffsdefinitionen und Abgrenzung der Themenstellung

Die vorliegende Arbeit will einen Beitrag zur Beantwortung o. g. Fragen leisten. Sie soll Wege aufzeigen, wie Unternehmen über die systematische Herangehensweise Teile des Spannungsverhältnisses zwischen der strukturellen Verjüngung und der gleichzeitigen Einbeziehung älterer Arbeitnehmer (zur Erhaltung und Erweiterung des Wissens im Unternehmen) eliminieren kann, wie nachhaltige Personalentwicklung im Rahmen des Human Resources Managements zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen kann. Sie will Wege weisen, wie Personalentwicklung gestaltet werden könnte und mit welchem Ergebnis zu rechnen wäre.

Überalterung: ist ein Begriff, der bislang in der wissenschaftlichen Betrachtung noch keine Bewertung und daher auch noch keine Definition erfahren hat. Die vorliegende Arbeit verwendet den Begriff wie folgt: Überalterung ist gegeben, wenn die Verteilung der Altersjahrgänge einer Belegschaft in einem Unternehmen eine signifikant ungleiche Verteilung zu Lasten der älteren Jahrgänge verzeichnet. Die "Alterspyramide" eines Unternehmens steht dabei - bildlich gesprochen - auf dem Kopf (siehe Abb. 35). Die Spitze bilden die wenigen Jüngeren, den Boden füllen die Älteren aus. Zu diesem Bild gehört eine weitere Annahme. Überalterung tritt dann ein, wenn sich der Saldo der Altersabgänge (Pensionierungen) und der Neuzugänge (Auszubildende, Trainees und Berufsanfänger) entweder nicht mehr ausgleicht (Gleichgewicht) oder zu einer rückläufigen Belegschaftszahl führt. Eine gesunde Fluktuationsbewegung (alt wächst heraus - jung folgt nach) ist im Zusammenhang mit der Entwicklung der absoluten Belegschaftsstärke zu sehen. Nur stark wachsende Unternehmen (Branchen) weisen in der Regel noch das Bild einer Pyramide (siehe Abb. 35) auf. Wenig wachsende oder in der Belegschaftszahl stagnierende Branchen erscheinen als Säule mit einem ausgeglichenen Saldo. Unternehmen in der Phase der Reorganisation, der Ausgliederung von Nicht-Kerngeschäft-Aktivitäten oder der Schrumpfung zeigen dagegen die angesprochene Überalterung extrem deutlich. Ein weiterer Aspekt betrifft die Entwicklung des Angebotes an Arbeitskräften für die Neurekrutierung der Unternehmen. Die demografische Entwicklung zeigt den negativen Geburtensaldo und die damit einhergehende Verschiebung der Altersklassenverteilung der Bevölkerung. Die Ressourcen werden mittelfristig ebenfalls älter, das Durchschnittsalter der Erwerbstätigkeiten muss demzufolge ansteigen und die Durchschnittsalterstruktur der Unternehmen beeinflussen.

Wissen: leitet sich von der althochdeutschen Form „wischan“ = "gesehen haben" ab und bezeichnet die Gesamtheit aller organisierten Informationen mitsamt ihrer wechselseitigen Zusammenhänge, die ein vernunftbegabtes, denkendes System besitzt. Das Wissen erlaubt es einem solchen System sinnvoll und bewusst auf Reize zu reagieren. Die Epistemologie, die den griechischen Wortstamm für Wissen (= episteme) im Namen trägt, ist die Lehre von der Erkenntnis. Erkenntnis folgt erst dann aus Wissen, wenn erkannt wird, welche Bedeutung die einzelnen Informationen für die Lösung eines Problems besitzen. Wissen kann man demzufolge als potentielle Nutzinformation definieren.

Nachhaltigkeit : Kaum ein Begriff ist in den letzten Jahren mehr strapaziert worden, wie der Begriff Nachhaltigkeit, auch engl. Sustainability. Der Grund für den inflationären Gebrauch liegt in der Definition. Die wohl meist genannte Definition von "Nachhaltige Entwicklung" stammt von der so genannten Brundtland-Kommission (benannt nach der norwegischen Vorsitzenden der UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung, Gro Harlem Brundtland, 1987): "Dauerhafte Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen“.^[10]

Auf die Unternehmen, speziell die Personalentwicklung bezogen, kann man festhalten^[11]: Sein Tun und Handeln so auszulegen, dass die dazu benötigten Ressourcen „nicht vom Kapital, sondern vom Zins“ entnommen werden, die Entwicklung von Organisation und Mitarbeitern im Sinne der Kapitalvermehrung zu betreiben, anstatt Humankapital ausschließlich zu „gebrauchen“. Die systematische Entwicklung zur erweiterten und flexibleren Nutzung (teils auch Spezialisierung) des Humankapitals ist allemal sinnvoller als ein Raubbau an jenen Ressourcen, für die Nachhaltigkeit zwingend dringend geboten ist.^[12]

Die Arbeit ist so angelegt, dass ersichtlich werden soll, wie die einzelnen Faktoren ineinander greifen, wie sie voneinander abhängig sind und sich gegenseitig bedingen. Über die Definitionen und Begrifflichkeiten und deren Erläuterung, deren Stellung in der theoretischen Betrachtung soll versucht werden, eine praktikable, teils pragmatische Lösung zu finden, welche sowohl den Unternehmen, als auch den Mitarbeitern und deren Bedürfnissen gerecht werden. Der Schwerpunk liegt hierbei nicht in der detaillierten Beschreibung einzelner Elemente der entworfenen Projektideen, sondern in der schematischen und systematischen Darstellung der möglichen Lösungswege. Dabei werden wegen des Charakters einer Diplomarbeit und der Fokussierung auf deren Kern, nämlich die Systematik der Lösungsansätze aufzuzeigen, einige Bereiche etwas verkürzt abgehandelt. Diese Bereiche, wie auch die juristische Betrachtung der Stellung der Weiterbildung im Unternehmen^[13] bieten jeweils genug Stoff, um ihnen eine gesonderte Diplomarbeit oder Dissertation zu widmen. Es werden beispielsweise das Projektmanagement und die organisatorische Integration wie die organisationale Anbindung der Lösungsansätze in den betrieblichen Leistungsprozess nur ansatzweise beschrieben. Die Evaluation und das Controlling sowie die Vermarktungsprozesse intern wie extern lassen ebenfalls noch viele Erweiterungen und Spezifizierungen zu.

1.2 Personalentwicklung als strategisches Element

Personalentwicklung muss die betrieblichen Anforderungen aus der Unternehmensstrategie ableiten. "Kern einer "Personalentwicklung durch virtuelles Organisieren" ist ein Entwicklungsprozess, bei dem sich die Mitarbeiter selbst auf Kernkompetenzen ausrichten und dabei von Experten unterstützt werden."^[14]

„Unter Personalentwicklung werden alle Konzepte und Maßnahmen zur Förderung der berufsbezogenen Qualifikation im Bereich des Wissens, Könnens und Verhaltens verstanden, die zur Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben notwendig sind. Diese Maßnahmen dienen einerseits der Bereitstellung von notwendigen Qualifikationen im Unternehmen, andererseits fördern sie individuelle berufliche Entwicklung von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen“^[15]. Die Ausbildung, die Fort- und Weiterbildung, die Förderung und die Organisationsentwicklung^[16] bilden die zentralen Schwerpunkte der Personalentwicklung.

Die Ausbildung, genauer gesagt Berufsausbildung, ist geregelt im Berufsbildungsgesetz und in den Ausbildungsordnungen. Sie dient der (Erst)-Ausbildung in einem Ausbildungsberuf wie z. B. Bankkaufmann. Zur Berufsbildung gehören außerdem die berufliche Fortbildung zur Anpassung und Vertiefung der Kenntnisse und des Wissens und die berufliche Umschulung für das Erlernen eines neuen Berufes. Fort- und Weiterbildung werden sowohl in der Literatur als auch in der Praxis unterschiedlich definiert. Nork^[17] und auch Rosenstiel^[18] ordnen der Fortbildung die Vertiefung und Modernisierung von Können und Wissen auf der gleichen beruflichen Ebene zu. Dagegen wird die Weiterbildung als Veränderung und Neuorientierung der bisherigen Berufsaufgabe gesehen. Praktisch werden beide Begriffe jedoch zunehmend synonym verwendet, wobei sich der Begriff Weiterbildung immer mehr durchsetzt. Die betriebliche Weiterbildung als Hauptgegenstand der Betrachtung definiert Weber über die Ziele der Weiterbildung:

- Verbesserung der fachlichen Qualifikation,
- Verbesserung der persönlichen Qualifikation,
- Motivation und Akquisition der Mitarbeiter,
- Integration der Mitarbeiter im Unternehmen,
- Flexibilitätssteigerung^[19].

Das heißt, dass der Begriff Weiterbildung und der Begriff Fortbildung für einen Wechsel der beruflichen Ebene, wenigstens aber für eine Veränderung innerhalb der beruflichen Ebene stehen. Der Begriff betriebliche Weiterbildung bezeichnet demnach alle Maßnahmen und Veranstaltungen, mit denen die erforderlichen Qualifikationen der Mitarbeiter, Fach- und Führungskräfte jetzt und für die Zukunft für das Unternehmen ein- und umsetzbar gemacht werden und der Defizitausgleich (von Soll auf Ist-Profil) für die derzeitige und zukünftige Anforderung an den Mitarbeiter über die Weiterbildung in allen Facetten geschieht. Der Begriff Förderung umfasst vorwiegend diejenigen Aktivitäten, die auf die Position im Betrieb und die berufliche Entwicklung des Individuums gerichtet sind. Förderung heißt somit, die Potenziale des Mitarbeiters zu ermitteln und für den weiteren beruflichen Werdegang zu entwickeln. Dies kann auch als Personalentwicklung im engeren Sinne verstehen.

Die Organisationsentwicklung als Teil der Personalentwicklung im weiteren Sinn wird von der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) so beschrieben: „Organisationsentwicklung ist ein längerfristig angelegter, Organisations- umfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrungen.“ Das Anwachsen der Organisationsentwicklung in den Unternehmen wird begünstigt wegen des ständig steigenden Bedarfes, folgende Aufgaben fachlich-sachlich und sozialverträglich zu lösen: Outsourcing, Integration neuer Betriebsteile, Änderung der Organisationsstrukturen, Standortverlagerungen, Wegfall von Grenzen, erweiterte Märkte, Internationalisierung.^[20] Die in dieser Arbeit vorgeschlagene Systematik lässt eine Abgrenzung der Personal- von der Organisationsentwicklung nur schwerlich zu. Laut Definition grenzen diese sich zwar von der Zielgruppe ab, so bezieht sich die Personalentwicklung auf die einzelnen Mitarbeiter, hierbei geht es aber um die Systematik, ganze Organisationseinheiten mit ihren Mitarbeitern zu qualifizieren. Dies unter anderem am Arbeitsplatz und außerhalb des Unternehmens. Wie man es letztlich nun bezeichnet, ist fast ein Wortspiel: Die Veränderung der Qualität des Arbeitslebens geht zwingend einher mit dem Aufbau von Wissen und Fertigkeiten, dem beruflichen Handeln. Auf Grund dessen kann hier davon ausgegangen werden, dass die Organisationsentwicklung ein Bestandteil der Personalentwicklung ist, als auch umgekehrt. Sechs systematische Schritte zur Personalentwicklung können festgehalten werden:

1. Analyse der Rahmenbedingungen,
2. Festlegung der Entwicklungsziele,
3. Bedarfseruierung,
4. Entwicklung der Personalmaßnahmen,
5. Umsetzung der Maßnahmen,
6. Bewertung der Ziele und bisherigen Schritte^[21].

Grundsätzlich können für jeden Mitarbeiter Aussagen zum Anforderungsprofil des Unternehmens hinsichtlich Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz sowie persönliche Kompetenz auch als "Handlungskompetenz" bezeichnet, getroffen werden.

Beispielhafte Maßnahmen der Personalentwicklung:

- into the job (Berufsausbildung, Anlernausbildung, Trainee-Programme, Einarbeitung, Coaching oder Mentoring⁾
- on the job (Training, Unterweisung am Arbeitsplatz, Einsatz von CBT oder WBT oder anderen technikgestützten Lernmöglichkeiten, qualifikationsfördernde Aufgabengestaltung, z.B. Sonderaufgaben, Projektarbeit, Einsatz als Stellvertreter, Coaching oder Mentoring)
- near the job (Lernstatt, Qualitätszirkel, Gremienarbeit, Projektarbeit)
- off the job (externe Bildungsveranstaltungen, Inhouse-Schulungen, Corporate Universities, Aufstiegsausbildung oder -fortbildung, Selbststudium)
- out of the job (Ruhestandsvorbereitung, gleitender Ruhestand. Die Fortbildung mit dem Ziel der Freisetzung wird unter der Aufgabe "Personalfreisetzung" eingeordnet).

1.1.1.2 Ziele einer nachhaltigen Personalentwicklung

Wie bereits beschrieben, dient die Personalentwicklung, besonders die nachhaltige, beiden Seiten gleichermaßen. Die an den Unternehmenszielen orientierte Personalentwicklung ist eine nach den Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtete und dadurch objektivierte und die an den Mitarbeiterzielen orientierte ist eher individualisierte Personalentwicklung. Diese müssen sich nicht zwingend ausschließen, aber auch nicht ergänzen. In der Literatur wird dort vielschichtig Stellung bezogen^[22]. Beispielhaft für die Divergenz zwischen objektivierter und individualisierter Personalentwicklung ist die Einordnung der individuellen Personalentwicklung in die Tarifverträge.

1.1.1.2.1 Mitarbeiterziele

Die Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit (Employee Ability) und die langfristige Existenzsicherung (entsprechend der Maslowschen Bedürfnispyramide) durch Einkommenssteigerung sowie der Aufbau der eigenen Laufbahn (Führungs-, Projekt- und Fachkarriere) und damit verbunden der Qualifikationsaufbau für die zukünftigen Anforderungen zur Erweiterung des Kompetenz-, und Verantwortungsbereichs und dadurch Entfaltung (Teil der durch Herzberg definierten Hygiene und Motivationsfaktoren) der eigenen Potentiale sind die prägnantesten Ziele der Mitarbeiter hinsichtlich der Personalentwicklung. Nach Herzbergs^[23] Definition der Hygienefaktoren ist das Erfüllen einer oder mehrerer dieser Wünsche und das Erreichen der Ziele zwar kurzfristig mit einer höheren Zufriedenheit verbunden, langfristig kann Arbeitszufriedenheit und damit einer hoher Bindungsgrad (für den Return of Invest) an das Unternehmen nur durch Kombination der verschiedenen Ziele realisiert werden.

1.1.1.2.2 Unternehmensziele

Die Ziele der Unternehmen sind schon beschrieben. Zum einen natürlich die Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter zur weiteren Leistungssteigerung sowie die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit mit der Anpassung an die Markterfordernisse und die Vorgaben der Shareholder. Die strategische Sicherung des Unternehmens durch einen profunden Bestand an Nachwuchskräften und die Senkung der Fluktuation sind weitere Merkmale. Jede Fluktuation ist mit einem großen Aufwand, materieller und immaterieller Art verbunden.

Eine allgemein gültige Methode zur Existenzsicherung durch nachhaltige Personalentwicklung kann nicht Gegenstand der Untersuchung sein. Ebenfalls unberücksichtigt bleiben die Vor und Nachteile der internationalen Einbindung des Unternehmen und der transnationalen Rahmenbedingungen wie die Osterweiterung der Europäischen Union. Die vorliegende Arbeit betrachtet das Unternehmen unter den Bedingungen des nationalen Marktes. Sie beschäftigt sich mit Formen der systematischen Weiterbildung und Qualifizierung unter Einbindung in die Organisation des Unternehmens. Die Komplexität dieses Feldes der Betriebswirtschaftslehre^[24] von arbeits- und tarifrechtlichen, kommunikationspolitischen bis hin zu didaktischen/methodischen und psychologischen Instrumenten lässt viel Raum für Betätigung. Der Umfang einer Diplomarbeit schränkt diese zugleich ein. Gleichwohl gibt es allgemeine Trends, von denen das untersuchte Unternehmen in besonders starker Form betroffen ist. Ziel dieser Arbeit ist es, ausgehend von der strategischen Bedeutung der Personalarbeit und den Handlungszwängen hinsichtlich der Problemstellung - Überalterung der Unternehmen und Wissensverlust bestandssichernde Wege und Methoden aufzuzeigen, die dem Unternehmen eine Art Handlungsempfehlung geben. Der Schwerpunktansatz liegt in der Weiterbildung. Der Bildungsrat hat 1970 Weiterbildung definiert^[25], dem kann sich der Autor anschließen: Danach wird Weiterbildung als „Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase bestimmt. Das Ende der ersten Bildungsphase und damit der Beginn möglicher Weiterbildung sind in der Regel durch den Eintritt in die volle Erwerbstätigkeit gekennzeichnet. Das kurzfristige Anlernen oder Einarbeiten am Arbeitsplatz gehört nicht in den Rahmen der Weiterbildung.“

Zur Situation der Weiterbildung als Teil der Personalentwicklung in Deutschland lassen Zahlen einen ersten Schluss zu: Fast jeder zweite 19 bis 64-jährige hat im Jahre 1997 allgemeine oder berufliche Angebote zur Weiterbildung^[26] genutzt (48%). Hochgerechnet entspricht dies bundesweit 24,1 Mio. Weiterbildungsteilnehmern. Die Weiterbildungsbeteiligung hat sich seit 1979 durchschnittlich verdoppelt^[27]. Daraus ergibt sich ein scheinbar prosperierender Markt. Für 1998 ermittelte das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln, dass die Privatwirtschaft für Investitionen in die berufliche Weiterbildung 17,3 Mrd. € aufwendete, was eine Steigerung von knapp einer viertel Mio. € im Vergleich zur letzten Umfrage von vor drei Jahren darstellt. Die Ausgaben der Bundesanstalt für Arbeit für Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung lagen 1998 bei ca. 6,2 Mrd. €. Die Kosten, die von dem Individuum getragen werden, werden auf rund 5 Mrd. € geschätzt. Weiterbildung gliedert sich also auch nach den Investoren in die Weiterbildung. Der Staat gibt riesige Summen für arbeitsmarktpolitische Programme aus, wie zum Beispiel Förderung der beruflichen Weiterbildung (FBW) nach dem Sozialgesetzbuch III und dem Sozialgesetzbuch X, Die Bundesanstalt für Arbeit hat 1998 knapp 20 Mrd. € ausgegeben. Davon entfielen auf die Förderung der beruflichen Weiterbildung 6,2 Mrd. €. Durch die arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen in der beruflichen Weiterbildung wurden 1998 im gesamten Bundesgebiet 607.970 Erwerbspersonen gefördert.^[28]

Die Europäische Union fördert Bildung im Rahmen ihrer Programme wie zum Beispiel Sokrates und Leonardo. Die EU-Förderprogramme werden für ca. fünf Jahre aufgelegt. Die Gemeinschaft stellt einen Fond in einem so genannten Rahmenprogramm zur Verfügung. Innerhalb eines Rahmenprogramms werden mehrere Programme ausgewiesen. Es gibt über 100 einzelne EU-Programme, die vor allem Forschung und Entwicklung, Struktur- und Regionalentwicklung, Aus- und Weiterbildung fördern sollen. Zur Förderung der Infrastruktur und zur Angleichung der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung aller Regionen stehen der EU drei Instrumente zur Verfügung: der Europäischer Fond für Regionale Entwicklung (EFRE); der Europäische Sozialfond (ESF) und der Europäische Ausgleichs- und Garantiefond für die Landwirtschaft (EAGFL). Alle diese Instrumente bedingen eine Kofinanzierung des Bundes oder des Bundeslandes.

Unternehmen greifen auf die Weiterbildung aus mehreren Gründen zurück:

- Verkürzung der „Produktlebenszyklen“,
- Einführung neuen Produktionsverfahren,
- Wettbewerb und Globalisierung,
- Neue Informations- und Kommunikationstechniken,
- Veränderungen im Kundenverhalten,
- Veränderungen in der Einstellung der Mitarbeiter.

Aufgrund dieser und anderer Herausforderungen wird es für jedes Unternehmen unabdingbar, Wissen und Können sowie die Motivation der Mitarbeiter dem betrieblichen Innovationsprozess anzupassen, eine Strategie der konsequenten Qualitätssicherung und umfassenden Kundenorientierung zu betreiben, die den gesamten betrieblichen Leistungsprozess durchdringen muss. Das erfordert betriebliche Weiterbildung, die auch das Management (siehe Abb. 38 Nachfragebedürfnisse der Unternehmen) einschließt, da sich auch in diesem Bereich die Anforderungen geändert haben^[29].

Das Lernen in der Arbeitssituation: Eine Repräsentativerhebung^[30] ergab, dass traditionelle Formen des Lernens in der Arbeitssituation bisher dominieren, wie Schulungs- und Unterweisungsmaßnahmen am Arbeitsplatz durch Kollegen und Vorgesetzte. Dieses trifft sowohl für die Großbetriebe als auch für kleinere Unternehmen zu. An zweiter Stelle steht die organisierte Einarbeitungsphase, die besonders in Groß- und Mittelbetrieben verbreitet ist und durch die Eingewöhnung des Mitarbeiters in die komplexen Strukturen Planmäßigkeit und eine längere Zeit erfordert. Dies wird von den Betrieben nicht als eine zu organisierende Weiterbildungsmaßnahme, sondern als selbstverständliche Form der Arbeitsgestaltung verstanden und wahrgenommen. Selbstgesteuertes Lernen umfasst z.B. das Lesen von Fachliteratur oder auch die Teilnahme an Fernlehrgängen, wie sie etwa die Studiengemeinschaft Darmstadt und viele andere anbieten. Lehrveranstaltungen wie Kurse, Lehrgänge sind immer noch sehr stark verbreitet, weil hier oftmals die effizienteste (Kosten/Nutzen-Relation) Form der Weiterbildung gesehen wird (Ein Raum, ein Trainer, viele Teilnehmer…). Das E-Learning ist mit der Seifenblase der New Media Industry ins straucheln geraten. Unternehmungen wie „CAPs“ (immerhin war hier die Deutsche Telekom AG beteiligt) – das Unternehmensplanspiel auf elektronischer Basis schlossen schnell wieder ihre Pforten. Das E-Learning hat für den Konsumenten nicht die größte Bedeutung. E-Learning spielt vor allem in den Großunternehmen wie Volkswagen, Siemens und DaimlerChrysler eine herausragende Rolle. Die lernende Fabrik der Volkswagen AG ist eines der Beispiele, wie Know how im Unternehmen gehalten und permanent erweitert wird. Reine E-Learning-Formen haben sich in der Praxis nicht durchgesetzt. Die Kopplung von Präsenz- und Fernunterricht in Form des Blended Learning scheint nach allen Analysen, die bisher vorliegen, das probateste Mittel in der Weiterbildung zu sein, weil es die besten Kosten/Nutzen-Relation ausweist. Diese Rechnung stimmt aber nur in sofern, als dass man hier den zu entwickelnden Lerncontent als gegeben voraussetzt. Einen Messebesuch oder Fachkongress als Weiterbildung zu bezeichnen, hält der Autor für wenig sinnvoll. Diese bieten in der Regel nur einen oft kurzen Ein- und Überblick über Neuerung, die dann wiederum Anlass für Studien von Fachliteratur im Sinne selbstgesteuerten Lernens sind.

Die Ausgaben der Privathaushalte^[31] wurde 1998 auf rund 5 Mrd. € geschätzt. Gründe für individuelle Weiterbildung lassen sich kurz wie folgt skizzieren:

Die Aufstiegsfunktion in der beruflichen Weiterbildung kann die Voraussetzungen für einen beruflichen Aufstieg schaffen bzw. sein. Während in der Nachholfunktion, falls eine berufliche Erstausbildung nicht vorliegt, entsprechende Fähigkeiten und Qualifikationen durch Weiterbildung nachgeholt werden können

Die Vielzahl anderer Klassifikationen soll hier weitestgehend unberücksichtigt bleiben. Die Konsequenz aus dem Beschriebenen ist, dass die Ausgaben des Staates als Hauptfinanzier der Weiterbildung weiter sinken werden. Damit einher geht die notwendige Verlagerung der Verantwortlichkeiten auf die Individuen und die Unternehmen. Der Trend dahin ist sichtbar. Die Gründe liegen teils in der unterschiedlichen Bedürfnisbefriedigung der Verantwortungsträger: Individuen lernen zur weiteren Stärkung ihrer Employee Ability und unterziehen sich der Qualifizierung und Zertifizierung, Unternehmen stärken die Kompetenz der Mitarbeiter, ohne dabei Gefahr zu laufen, dass der Arbeitnehmer teurer wird oder attraktiver für den Wettebewerber. Die Weiterbildung leidet also unter der Anpassungsfunktion – Sicherung der Arbeitsfähigkeit-, statt sich daraus resultierend, verstärkt der Innovationsfunktion zu nähern. Für das Unternehmen erfordert dies konkret, dass berufliche Weiterbildung innovativ (vorausschauend) in die Entwicklung der Arbeitsorganisation und Arbeitsprozesse eingebunden werden muss. Verschärft wird diese Notwendigkeit durch die aktuelle Bildungsdiskussion um Schulausbildung. Nach Meinung vieler erfüllen die Schulen nicht mehr den Anspruch der Grundlagenausbildung für die spätere Entwicklung. Signifikanter Beweis dafür sind nicht nur die PISA –Studie, sondern auch die jährliche Anzahl nicht besetzter Lehrstellen, weil die Bewerber die Minimalanforderungen des Unternehmens nicht oder nur zum Teil erfüllen. Langfristig, so sagen Experten, wird sich dies auch nicht strukturell ändern, so dass Unternehmen immer mehr gezwungen sein werden, wie die Individuen auch, in die Grundlagenausbildung mit zu investieren.

1.1.1.3 Die Problematik der rechtlichen Stellung der Weiterbildung

Die Berufsfreiheit ist im Art. 12 Abs. 1 des Grundgesetz (GG) geregelt, womit in der Diskussion um Weiterbildung häufig auch das Recht auf Weiterbildung in Zusammenhang gebracht wird. Die Weiterbildung stellt in erster Linie eine Förderpflicht dar. Dies regelt der §75 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG). „Die Förderpflicht ist eine Amtspflicht, durch die Arbeitgeber und Betriebsrat veranlasst werden sollen, den Arbeitnehmern die Teilnahme an betrieblichen und außerbetrieblichen Bildungsmaßnahmen zu ermöglichen“. Eine Pflicht zur Durchführung einer Weiterbildungsmaßnahme ergibt sich laut §96 BetrVG für den Arbeitgeber in Bezug auf einen prognostizierten Fachkräftemangel jedoch nicht^[32]. Die im Folgenden beschriebene Vorgehensweise der Level 4 Learn-Systematik steht im direkten Einklang mit der Entfaltung der Arbeitnehmerpersönlichkeit (Siehe §75 BetrVG, Abs. 2), da hier großen Wert auf die Kombination von Neigung und Eignung gelegt wurde.

Eine besondere Problemstellung bei dem bisher beschriebenen ist der Datenschutz. Für Arbeitnehmer bedeutet dies, dass ab der Bewerbung der Arbeitgeber Angaben über Schulbildung, berufliche Ausbildung, bisherige Tätigkeit usw. sammelt und auswertet. Diese Angaben werden mit der Zeit um weitere Informationen über die Tätigkeit im Unternehmen ergänzt.

Unternehmen benutzen automatisierte Datenverarbeitungssysteme für die Verwaltung der Daten. Hinzu kommen noch weitere Dateien (auch nicht automatisierte) mit Personaldaten, wie Urlaubskartei und Krankenkartei. Die Einführung automatisierter Systeme zur Verarbeitung von Arbeitnehmerdaten unterliegt in weiten Bereichen, insbesondere soweit diese sich zur Verhaltens- und Leistungskontrolle eignen, der Mitbestimmung des Betriebs- oder Personalrats (z.B. die Einführung einer Leistungserfassung). Die Personalinformationssysteme erheben u. a. folgende Daten: Besondere Kenntnisse, Fähigkeiten (z.B. Führerscheinlizenzen, Fremdsprachen) Leistungsdaten, (Beurteilungen, Zeugnisse, Testergebnisse), Zulagen, Aufzeichnungen über Gleitzeit, Schul- und Berufsausbildung sowie Fortbildungskurse. So muss beispielsweise, um notwendige Skills, Fähigkeiten/Neigungen per Test flächendeckend zu eruieren, die Zustimmung des Betriebsrates nach § 87 Abs. 1 Nr. 1 und Nr. 6 BetrVG (und nach § 50 Abs. 1 Satz 1 für die Behandlung von Angelegenheiten, die das Gesamtunternehmen oder mehrere Betriebe betreffen und die nicht durch die einzelnen Betriebsräte innerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs geregelt werden können) eingeholt werden. Darüber hinaus ist dem Mitarbeiter auch ein permanentes Einsichtsrecht in seine auf ihn bezogenen Daten zu gewähren (siehe Bundesdatenschutzgesetz BDSG, § 19, 19a, 33, 34) beziehungsweise vor Einholung der Daten um seine Erlaubnis zu bitten (siehe BDSG, § 4, 4a). Für die systematische Datenerhebung, die als Voraussetzung für die Erhebung der Skillmatrix notwendig ist, besteht nach § 94 Abs. 2 Abs. 1 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates. Nach dieser Vorschrift bedarf die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze der Zustimmung des Betriebsrats. Allgemeine Beurteilungsgrundsätze im Sinne von § 94 BetrVG sind Regelungen, die die Bewertung des Verhaltens oder der Leistung der Arbeitnehmer objektivieren oder vereinheitlichen und an Kriterien ausrichten sollen, die für die Beurteilung jeweils erheblich sind. Gegenstand ist danach die Frage, nach welchen Gesichtspunkten der Arbeitnehmer insgesamt oder in Teilen seiner Leistung oder seines Verhaltens beurteilt werden soll. Mit solchen allgemeinen Grundsätzen soll ein einheitliches Vorgehen bei der Beurteilung und ein Bewerten nach einheitlichen Maßstäben ermöglicht und so erreicht werden, dass die Beurteilungsergebnisse miteinander vergleichbar sind^[33]. Da sich solche Beurteilungsgrundsätze stets auf die Person eines oder mehrerer bestimmter Arbeitnehmer beziehen müssen, und nicht nur auf den Arbeitsplatz, sind z. B. Arbeitsplatzbewertungen keine Beurteilungsgrundsätze, weil sie nicht personenbezogen sind^[34]. Es ist daher zu empfehlen im Zuge der Umsetzung solcher Projekte, den Betriebsrat frühzeitig in das Projekt als Promotor und/oder Supervisor zu involvieren, zumal mit diesen Ansätzen ja nicht nur die Arbeitgeberseite, sondern auch vor allem die Arbeitnehmerseite Nutzen aus dem langfristigen Kompetenzaufbau zieht. Erinnert sei hier nochmals an das Thema Employee Ability.

2 Grundlagen strategischer Personalarbeit

Schon allein die umfängliche Begrifflichkeit in der Personalarbeit gibt Anlass, sich schwerpunktmäßig auf einige wenige zu konzentrieren, um den Rahmen nicht zu sprengen. Die ausgewählten Beispiele widerspiegeln als zeitlicher Abriss, wie sich die Personalarbeit als „Wurmfortsatz der erweiterten Buchhaltung“ zur der strategischen Managementkomponente entwickelt hat. Hier können Unternehmen noch signifikante Wettbewerbsvorteile erzielen, in dem sie Mitarbeiter vorhalten, welche den Marktanforderungen in Bezug auf Innovation, auf Begeisterung , auf Kunden- und Lieferantenbeziehungen, also den Faktoren, die ein Unternehmen in der Umfeldbetrachtung auch ausmachen - da viele andere Faktoren inzwischen defacto austauschbar geworden sind -, gerecht werden. Hier gilt die oft als Plattitüde gesetzte Weisheit: „Die Mitarbeiter sind das größte Kapital in unserem Unternehmen“.

Wie in der Einleitung beschrieben, ist eine Teilung nach Organisations- und Personalentwicklung in den folgenden Erörterungen nach Auffassung des Autors nicht sinnvoll. Vereinigt sind diese jedoch unter dem Dach der strategischen Personalarbeit, dem Human Resources Management oder dem Personalmanagement. Die genaue Einordnung unterscheidet sich deshalb auch von Unternehmen zu Unternehmen.

2.1 Theoretische Lösungsansätze

Rahn beschreibt strategischen Personalarbeit wie folgt: „Das strategische Personalmanagement sollte langfristig eine kooperative Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen anstreben. Die langfristige Personalarbeit ist so zu gestalten, dass das Personal den Anforderungen gerecht wird. Auf lange Sicht wirksame Anreizsysteme sowie der nötige Nachwuchs an Führungskräften sind sicherzustellen, Die langfristigen Wirkungen der Technik auf die arbeit werden dabei berücksichtigt. Die effektive Gestaltung und der zweckentsprechende Einsatz der Human Ressourcen sind für den langfristigen Erfolg der Unternehmung von großer Bedeutung.“^[35]

Reiß ^[36] fasst den Begriff weiter und konkreter und teilt das HRM (Human Ressourcen Management) in 3 integrative Sektoren: die Ressourcengestaltung ist Gegenstand des ersten Sektor und beschreibt die Determination oder Modifikation des Qualifikations- und Motivationspotentials. Fähigkeiten und Bereitschaft definieren in ihrer multiplen Verknüpfung das Ressourcenpotential eines einzelnen Menschen. (Eine Fortführung dessen findet sich in High Performance Leadership von Fröhlich. Dieser beschreibt den zwingenden Zusammenhang zwischen Eignung und Neigung.^[37] ) Im Sektor der Ressourcenbeschäftigung als zweitem Tätigkeitsfeld wird die Zuordnung von Ressourcen zu bestimmten Institutionen bzw. Organisationen beeinflusst (Allokationsmodell). Gestaltungs- und Beschäftigungsaktivitäten schaffen zusammen ein Verfügungspotential über einen bestimmten Ressourcenpool. Aufgabe der Ressourcennutzung als drittem Sektor ist es, das nominal verfügbare Potential für die Erfüllung aktueller Aufgaben nutzbar zu machen.

Hinterhubers Personalmanagement: Es geht vor allem um die partizipative Entwicklung, Einführung und Erfolgskontrolle von integrativen Konzepten zu Gewinnung, Beurteilung, Honorierung und Entwicklung von Mit-Unternehmern. Dabei steht zuerst das Management im Vordergrund.^[38]

Bei der beschriebenen Personaladministration steht die Diagnose, Planung, Durchführung und Kontrolle der Gewinnung, Verarbeitung und Speicherung personen- und funktionsbezogener Daten im Fokus.

Die Personalführung als direkte Systemlenkung hat ihren Schwerpunkt in der „FROM – TO“- Beziehung. (Beispiel: FROM: added value to the boss – TO: added Value to the customers, shareholders, human resources and society)

Hier beschreibt Hilb den (notwendigen) Wandel in der Führung von Human-Ressourcen von „Shareholder“ - zu „Stakeholder“ –orientierten Unternehmen. Das strategische HR-Management übt sozusagen eine Metafunktion aus, welche Querschnittsfunktionen und Prozessfunktionen miteinander verknüpft. Die Querschnittfunktionen wie Personalcontrolling oder Personalmarketing werden ergänzt durch die Prozessfunktionen wie Personaleinsatzplanung und Personalentwicklung, wobei die Prozessfunktionen auf die betriebliche Ebene heruntergebrochen die Vertikalebene, die Querschnittsfunktion die Horizontalebene, darstellt^[39].

Die Organisationsentwicklung nach Orgland ^[40] stellt einen integrierten Ansatz dar, welcher wie folgt beschrieben wird: „fundamental change in complex transational organizations can only be effectively initiated, managed and sustained by considering all the three ‘forces’ of change: top down direction setting, horizontal process redesign and bottom up performance improvement”.

Die Kommunikationsebenen und Wege werden im Nachgang noch etwas ausführlicher beschrieben. Die Organisationsentwicklung hat aber als integraler Bestandteil der Personalentwicklung die Aufgabe, die Systematik der individualisierten Personalentwicklung zu fördern. Ja, sie bedingen einander regelrecht. Ein Vergleich mit einer Fußballmannschaft als Organisationseinheit und der bekannte Spruch: „Eine Kette ist immer so stark, wie das schwächste Glied“ machen plastisch, was gemeint ist. Die Organisationsentwicklung kann immer nur so weit fortschreiten, wie die Individualentwicklung es zulässt. Wird in einem Fußballteam die Spielweise von der bisherigen Liberospielweise auf die so genannte „Viererkette“^[41] umgestellt und ein oder mehrere Spieler haben dieses System nicht verinnerlicht, bricht das System zusammen wie ein Kartenhaus. Hier haben wir ein einfaches Beispiel für die Abhängigkeiten von Personal- und Organisationsentwicklung. Die Wechselwirkungen nach Orgland in der Kommunikationshierarchie von Oben nach Unten, von Unten nach Oben bezeichnen letztlich nur, dass die Organisationsentwicklung von den Individualvoraussetzungen der einzelnen „Stakeholder“ abhängig ist.

Strategisches Personalmanagement nach Wunderer und Dick: Die vorher beschriebene Entwicklung eröffnet neue Perspektiven und Vorteile:

- Die Human Resources Arbeit wird mehr Anerkennung erfahren, sie wird zunehmend Element der strategischen Unternehmensführung.
- Mit vermehrter strategischer Ausrichtung des Personalbereichs kann ethischen Fragen und menschlichen Werten mehr Gewicht verliehen werden.
- Auf Grund dieser Entwicklungen können attraktivere Führungspositionen im Human Resources -Bereich angeboten und Talente gewonnen werden.

Als Problemstellungen und Herausforderung beschreibt Wunderer folgendes:

- Fraglich ist, ob die zur strategischen Ausrichtung der Personalarbeit erforderliche Qualifikationen – insbesondere die Fähigkeit zum Changemanagement und Knowledge-Management - ausreichend vorhanden sind.
- Zudem sind Kulturaufbau und Pflege sehr aufwendig und langwierig, Erfolge werden relativ spät sichtbar^[42].

Mit Blick auf die demographische Entwicklung stellt Wunderer auch das Diversity Management^[43] als zukünftige Herausforderung dar. Das Personalressort muss eine Harmonisierung der unterschiedlichen Kulturen fördern^[44]. Personalmanagement muss zukünftig die Fragen der internationalen Mobilität, Flexibilität, Leistungsstärke und Kooperation beantworten können. Zudem ist wegen der drohenden Überalterung und der abnehmenden Zahl junger Bewerber die Gewinnung junger, aber auch bisher noch wenig integrierter weiblicher Führungskräfte und Spezialisten als Problempotential seitens der durch Wunderer/Dick befragten Personalverantwortlichen benannt worden.^[45]

Hilb definiert in seiner HR-Bilanz^[46] (siehe Tab. 1) zwar betriebs-wirtschaftliche Indikatoren zur Messung der Entwicklung der Mitarbeiter. Das eigentliche Problem, der sog. Vierte Produktionsfaktor – das Wissen, wird damit nicht berücksichtigt. Leistungsindikatoren in Bezug auf Wissen sind z.B. auch die Anmeldung von Patenten, Veröffentlichungen technischer Neuerungen etc., die wiederum zur erhöhten Wertschöpfung im Unternehmen beitragen. Diese Kennzahlen sind jedoch wichtig, wenn die Zukunftsfähigkeit gesichert werden soll. Hilb bietet jedoch einen praktikablen Ansatz zum Vergleich mit dem direkten Wettbewerb auf operativer Ebene. Dieses Modell ist jedoch nicht geeignet, um die Nachhaltigkeitsentwicklungen, - die strategische Ebene eines Unternehmens - zu beschreiben. Aus einer Studie der internationalen Unternehmensberatung Dröge & Comp.^[47] wird ersichtlich, woran es in der Personalarbeit insgesamt mangelt. So ist die Ableitung der Personalmanagementstrategie aus den Unternehmenszielen immer noch nicht durchgesetzt, es gibt lt. dem Management Summery noch deutliche Barrieren auf dem weg zur Akzeptanz des Personalmanagements als Businesspartner bis hin zur Frage des Nachwuchs auf Grund mangelhafter Attraktivität von Laufbahnen im Personalmanagement. Die fokussierten Topthemen ab 2004 ff sind laut Dröge & Comp. folgende:

- eine Emanzipierung des Human Resources Management (HRM) hinsichtlich der Beteiligung als strategischer und Business-Partner,
- die Gestaltung der Personalarbeit so dicht am Mitarbeiter wie möglich,
- die Vereinheitlichung der Personalarbeit (Corporate Governance HR),
- die stärkere Integration in die Datenverarbeitung (DV) z. B. E-Learning und letztlich
- die Etablierung der Personalbereiche als Wertschöpfungscenter.

Neue Schlagzeilen liefert selbstverständlich auch das strategische Personalcontrolling zur Messung und Steuerung des Human Capital (auch die Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) Human Resources (HR) gewinnt trotz wieder rückläufiger Einführungsquote der BSC an strategischer Bedeutung, wenn man das HR Management als Dienstleistungs- und Wertschöpfungscenter begreifen will). Das Risk-Management, zur Minimierung der Personalrisiken, wie der Bindung der High Potentials und der Leistungsträger, dem Change und Performance Management werden langfristig eine stärkere Bedeutung zu gesprochen. Nach den durchgeführten Expertengesprächen verfügen nur 10% der HR-Verantwortlichen über eine klar fixierte HR-Strategie. Die daraus resultierenden Kernaussagen kann man wie folgt zusammenfassen:

- Wandel des HRM von Personalverwaltung zur Personalgestaltung,
- HR ist Führungskräfteberatung in Sachen Skill Management, Compensation & Benefits und Wertschätzung,
- HR ist auch Hygienefaktor (nach Herzberg) in Sachen Alltagsbetreuung und reibungslose Abrechnung bis hin zum Betriebsrats-Handling.

Am ehesten wird wohl Wunderer in Kombination mit Fröhlich den Ansprüchen an nachhaltiges Personalmanagement gerecht, wenn man bedenkt, dass Nachhaltigkeit -als zukunftsorientiertes Handeln definiert-, also die Operationalisierung und damit strategische Ausrichtung der Personalarbeit, vor allem der Personalentwicklung (die im Wort an sich schon zukunftsorientiert, nicht vergangenheitsorientiert ist) in den Unternehmen Einzug hält. Der Weg von der Reaktion zur Aktion ist in der Personalarbeit ein zwingender Faktor für den Erfolg von Unternehmen am Markt. Dazu bedarf es der organisatorischen Einbindung des HRM in die strategische Unternehmensführung. Der ganzheitliche Ansatz und die Prozessorientierung von der systemischen, zentralen Ebene hin zur operativen Ebene kann wie folgt beschrieben werden:

- Management der Personalsysteme (Erarbeitung einer Personalstrategie, Entwicklung von Personalinstrumenten, Vorgabe von Standards und Sicherstellung der Einhaltung) Zentral
- Organisation und Entwicklung des Personals ( Gestaltung und Begleitung von Veränderungsprozessen, Recruiting des Managements sowie Förderung und Befähigung, Organisation und Durchführung der Aus und Weiterbildung) Zentral
- Management der Personaldaten (Stammdaten erfassen und Pflegen, Gehalts und Benefit-Abrechnung, Personalcontrolling/Budgetierung einführen) Zentral
- Betreuung des Personals (Beschaffung, Steuerung des Einsatzes und Begleitung) Operative Ebene

Die Unternehmen werden aus den beschriebenen Faktoren heraus nicht umhinkommen, zur Sicherung ihrer Existenz langfristig die HR-Bereiche zu strategischen Einheiten umzufunktionieren, ihnen die Möglichkeiten zur Entwicklung hin zu einem Wertschöpfungscenter zu geben und sie am internen und externen Markt als Profitcenter zu etablieren.

2.1.1 Einordnung der betrieblichen Weiterbildung

2.1.1.1 Ziele der betrieblichen Weiterbildung:

Die Europäische Kommission hat dazu folgendes festgestellt:

Die Humanressourcen sind der größte Schatz der EU, und mittlerweile ist allgemein anerkannt, dass sich Investitionen in die Humanressourcen – ebenso wie Investitionen in Kapital und Ausstattung –maßgeblich auf das Wachstum und die Produktivität auswirken. Es wurde errechnet, dass eine Zunahme der durchschnittlichen Verweildauer der Bevölkerung im Bildungssystem um 1 Jahr einzusätzliches Wachstum von kurzfristig 5 % und langfristig zusätzlich 2,5 % bewirkt. Zudem wurden die positiven Auswirkungen der Bildung auf die Beschäftigung^[48], die Gesundheit, die soziale Eingliederung und die aktive Teilnahme an der Bürgergesellschaft vielfach aufgezeigt^[49]. Sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber haben aus o. g. Tatsachen heraus ein großes Interesse an Qualifizierung und betrieblicher Weiterbildung, verbinden mit ihr aber unterschiedliche Erwartungen und Ziele. Die Qualifizierung ist meist gekoppelt mit einer [weiteren] und notwendigen Spezialisierung der Mitarbeiter entsprechend den Anforderungen des Unternehmens im Zuge der weiteren technischen Erneuerung und betrieblicher Umstrukturierung. Diese dient der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens und damit letztlich der Sicherung der Arbeitsplätze. So steht jeder technischen Neuerung nicht nur die Skepsis der Arbeitnehmer in Bezug auf die Konsequenzen der Rationalisierung, sondern auch der Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter gegenüber. Der Arbeitgeber muss lt. Betriebsverfassungsgesetz § 81 Abs. 4 die entsprechenden Neuerungen mit dem Arbeitnehmer besprechen und über den Ausgleich der fachlichen Defizite beraten^[50]. Das gehört aber übrigens zu den Originärinteressen des Arbeitgebers. Denn die Anpassung des Arbeitnehmers für den Umgang mit Neuerungen ist aller Wahrscheinlichkeit nach kostengünstiger als der „Zukauf“ neuer Kräfte im Kontext der Neuerung. Es sei denn, dass diese radikal [von lat.: radix = Wurzel] und so komplex ist, dass eine generelle Um- oder Neuorientierung von Nöten wäre.

2.1.1.2 Motive für Weiterbildung:

Ein Spannungsverhältnis ergibt sich aus der Motivation zur Teilnahme an betrieblichen Weiterbildungen dadurch, dass Mitarbeiter an einem höheren und auch über die Grenzen des Unternehmens anerkannten Abschluss durch die Weiterbildung, das Unternehmen aber in erster Linie an der Teilnahme und an dem Know-how Transfer interessiert ist^[51]. Das Unternehmen scheut die Kosten des Abschlusses, die sich nicht nur auf evtl. Prüfungsgebühren beschränken^[52], sondern auch im Nachgang finanzielle Forderungen des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber nach sich ziehen können und sehr wahrscheinlich werden. Zu dem steigt die Attraktivität des Arbeitnehmers in Bezug auf einen möglichen Wechsel zu direkten Wettbewerbern. Dies ist umso wahrscheinlicher, je weniger der direkte Vorteil durch die Weiterbildung/Spezialisierung für den Arbeitnehmer signifikant wird (Zukunftsplanung/Entwicklungsgespräche/Gratifikation…). Dieses Spannungsverhältnis brach Volkswagen mit seinem Projekt 5000x5000 (siehe: best practice Beispiele) erstmalig auf.

2.1.2 Konsequenzen aus der demographischen Entwicklung

2.1.2.1 „Junge“ versus „Alte“ Mitarbeiter?

2.1.2.1.1 Brauchen wir die „Alten“?

Den Dozenten kommt in der beruflichen Weiterbildung mit älteren Arbeitnehmern eine äußerst wichtige Rolle zu: Nicht der traditionelle Frontalunterricht ist gefordert, sondern auch die Fähigkeit, als Moderator zu wirken und den Unterricht auf die vorhandene Qualifikation und Erfahrung der Teilnehmer abzustimmen. Gerade die Motivierung von Teilnehmern ist bedeutsam, da die Gefahr besteht, dass Weiterbildungsmaßnahmen als stigmatisierend erlebt werden. Um dies zu vermeiden, sind altersheterogene Lerngruppen sinnvoll, wobei sich jedoch in altersgemischten Gruppen das Problem unterschiedlicher Lerngeschwindigkeiten stellen kann und sehr wahrscheinlich wird. Während Vereinbarungen der Sozialpartner zur Festlegung von Fortbildungsverordnungen führen^[53], lässt sich unterhalb dieser Ebene ein hoher Angebotspluralismus (mit wenig oder gar nicht vergleichbaren Abschlüssen) beobachten. Neben dem Erwerb oder der Aktivierung von Fachwissen müssen in Fortbildungsmaßnahmen auch Schlüsselqualifikationen vermittelt werden: "Selbstgesteuertes Lernen", "Lernen" lernen sowie "soziale Kompetenzen" sollen die betroffenen Mitarbeiter in die Lage versetzen, notwendiges, berufsbezogenes Wissen eigenständig zu erwerben^[54]. Nach Untersuchungen des Instituts für Arbeit und Beschäftigung (IAB)^[55] achtet die Mehrheit der Betriebe gegenwärtig nicht auf die Altersstruktur ihrer Belegschaft und sieht keine spezielle Personalpolitik vor. Maßnahmen, die sich speziell auf Ältere beziehen, werden nur in der Altersteilzeit gesehen. Der Frühverrentungspraxis entspricht die Zurückhaltung bei der Einstellung Älterer. Auch bei der Weiterbildung werden die Älteren weniger berücksichtigt. Geht es um die Einschätzung der Leistungs- und Kompetenzprofile von älteren und jüngeren Mitarbeitern, so kommen die älteren erstaunlich gut weg. Größtenteils werden sie als genauso leistungsfähig wie die jüngeren eingeschätzt mit verschiedenen Schwerpunkten: Vorteile haben sie bei der Arbeitsmoral und dem Qualitätsbewusstsein, der Loyalität und der Selbstständigkeit, während den Jüngeren eher Eigenschaften wie Kreativität, Belastbarkeit und Lernfähigkeit zugeschrieben werden. Die Divergenz zwischen Antworten, die die Wertschätzung Älterer ausdrücken und der faktischen Unternehmenspraxis, die sie benachteiligt, wird in jeder Studie konstatiert, aber höchstens auf die soziale Erwünschtheit des Antwortverhaltens zurückgeführt. Nur die Autoren des Berichts zur Situation in Baden-Württemberg ziehen den nahe liegenden Schluss, dass es eben nicht die beruflichen Kompetenzen sind, die bei Rekrutierung und Beschäftigung den Ausschlag zugunsten der Jüngeren geben, sondern dass neben dem Nutzenkalkül auch ein Kostenkalkül der Betriebe vorliegt, das sich auf rechtlich-institutionelle Rahmenbedingungen bezieht, wie zum Beispiel gesetzliche Regelungen zum Kündigungsschutz („Sozialauswahl“) oder Senioritätsprivilegien bei Bezahlung und Beförderung. Starke Hinweise darauf liefern die Ergebnisse im IAB Betriebspanel, die sich auf Voraussetzungen beziehen, unter denen Ältere eingestellt werden würden. Antworten lauten zum Beispiel: Nur als Teilzeitkräfte, nur mit befristetem Vertrag, nur mit Lohnkostenzuschüssen, nur wenn keine jüngeren Bewerber vorhanden sind, usw.^[56]. Andere Untersuchungen^[57] (siehe Abb. 17) kommen zu dem Ergebnis, dass die Leistungsbereitschaft der älteren Mitarbeiter nicht durch das Altern abnimmt, sondern durch verschiedenartige andere Einflussfaktoren. Lange Zeit war das sog. Defizit-Modell der Leistungsfähigkeit herrschende Meinung. Dieses besagt, dass die geistigen und körperlichen Fähigkeiten eines Menschen mit zunehmendem Lebensalter einen Höhepunkt erreichen und danach einer kontinuierlichen Abnahme unterliegen. Aus einer größeren Zahl neuerer Forschungsergebnisse ist jedoch erkennbar, dass das kalendarische Alter hinsichtlich der im Beruf erforderlichen physischen und psychischen Fähigkeiten nur eine untergeordnete Einflussgröße darstellt. Die Abnahme dieser Fähigkeiten wird vielmehr durch eine Vielzahl von Faktoren ausgelöst, die Angehörige bestimmter Altersgruppen, Teilgruppen der Bevölkerung oder auch nur einzelne Individuen betreffen. Eine gute Schulbildung, eine qualifizierte berufliche Tätigkeit und berufliche Stellung, berufliches Training, geringe Arbeitsbelastungen und ein hohes Begabungsniveau sind empirisch geprüfte Faktoren mit positiver Wirkung auf die Fähigkeiten älterer Menschen. Auch die jeweilige ökonomische Situation sowie Umgebungsfaktoren konnten als Einflüsse nachgewiesen werden, wobei vergangene und gegenwärtige Ansprüche und Verhaltenserwartungen zusammenwirken. Als ebenfalls wirksame Einflussgrößen sind die für eine bestimmte Leistung verfügbare Zeit und schließlich auch die Motivstruktur anzusehen. Damit kann als erwiesen gelten, dass die dem Typus »älterer Arbeitnehmer« zugeschriebene abnehmende Leistungsfähigkeit zum einen häufig auf andere Faktoren als zunehmendes Lebensalter zurückgeführt werden kann, und zum anderen beim Fehlen dieser Einflüsse die volle Leistungsfähigkeit vorhanden sein kann^[58].

Die Beschreibung des Fakts „Alter“ differiert schon in der Frage nach der „Altersgrenze“ bei älteren Mitarbeitern. Ab welchem Lebensalter gehören „man“ zu den „älteren Arbeitnehmern“? Eine Befragung von 800 Unternehmen in Tirol/ Österreich ergab, dass die dortigen Personalleiter die Mitarbeiter über 45 Jahre bereits zu den „älteren Arbeitnehmern“, d.h. weniger Leistungsbereiten, zählen^[59].

[...]

^[1] Norbert Bensel: Arbeitszeit, Weiterbildung, Lebenszeit - neue Konzepte, Beitrag zum Kongress "Gut zu Wissen", Heinrich-Böll-Stiftung, veröffentlicht unter www.wissensgesellschaft.org im Juni 2001

^[2] Berufsmobilität und Lebensform, Norbert F. Schneider, Kerstin Hartmann und Ruth Limmer [Verbundprojekt des Staatsinstituts für Familienforschung an der Universität Bamberg (ifb) und der Johannes Gutenberg-Universität Mainz], ifb - Materialien 8-2001, S 11

^[3] Ursula Lehr, „Die Jugend von gestern – und die Senioren von morgen“, aus Politik und Zeitgeschichte, Mai 2003, Veröffentlicht unter www.das-parlament.de

^[4] Hamburger Abendblatt vom erschienen am 8. Juli 2004 in Wirtschaft

^[5] siehe Wunderer/Dick, Seite 42 Personalmanagement: Quo vadis, 3. Auflage 2000, Luchterhandverlag, Neuwied

^[6] Die Charakteristik der Vattenfall Europe AG und ihre spezifischen Personalprobleme sind im Abschnitt 3.2 beschrieben.

^[7] Quelle: Statistisches Bundesamt, Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen (Fachserie 18). - (a) 1950-1960: Ohne Saarland und Berlin; 1960-91: Früheres Bundesgebiet; Ab 1991: Deutschland. - (b) Bruttoinlandsprodukt in Preisen von 1991 je Erwerbstätigen. - (c) Bruttoanlagevermögen in Preisen von 1991 (Jahresmitte). - (d) Kapitalstock je Erwerbstätigen. - (e) Bruttoinlandsprodukt in Preisen von 1991 je Kapitalstockeinheit.

^[8] Memorandum des Ingenieurdialogs von Mai 2001 VDI http://www.vdi-nachrichten.com/allgemein/full_search.asp am 15.05.2003

^[9] Quelle: http://www.bmbf.de/pub/bufo2004.pdf am 28.06.2004

^[10] Quelle: aus www.ecoglobe.org.nz/sustain/d/def.htm im Januar 2002

^[11] Vergl. Stössenreuter, Heinrich, Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensentwicklung am Beispiel der Hewlett-Packard GmbH, Diskussionsbeitrag des Instituts für Wirtschaft und Ökologie (IWÖ) der Universität St. Gallen, Nr. 31, St. Gallen 1996

^[12] Gemeint war ursprünglich (der aus der Forstwirtschaft stammende Begriff) „die Substanz erhaltende Bewirtschaftung von Wäldern, d. h. nur so viele Bäume zu fällen, wie in derselben Zeit wieder nachwachsen können“

^[13] siehe Susanne Fracke „Die betriebliche Weiterbildung“

^[14] Vergl. Scholz, Christian, Handbuch "Personalmanagement", 5. Aufl. München 2000, S. 414 ff.

^[15] Quelle: zitiert nach Lorentz , Neue Wege der Personalentwicklung, Manuskripte 239, aus http://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/SID-3D0AB75D-DC5EDECA/hbs/hs.xsl/29509_1493.html

^[16] Hierbei wird davon ausgegangen, dass die Organisationsentwicklung als Rahmen für die auf die Individuen zielende Personalentwicklung steht und sich beide bedingen.

^[17] Vergl. Nork, Manuela, Managementtraining, Hampp-Verlag, München u. a. 1989, S. 39 ff

^[18] Vergl. Rosenstiel, Lutz von, Entwicklung und Training von Führungskräften, in: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Hrsg. v. L. Von Rosenstiel/ E. Regnet/ M. Domsch, Stuttgart 1995, S. 58 f

^[19] Vergl. Weber, Wolfgang, Betriebliche Weiterbildung, Empirische Analyse betrieblicher und individueller Entscheidungen über Weiterbildung, Poeschel-Verlag, Stuttgart, 1985, S. 53 ff.

^[20] Quelle: Hermann M. Erhard, Personalentwicklung/Weiterbildung, http://www.s-a.uni-muenchen.de/scripts/pe/pe-skript2%20aktuell.pdf am 25.6.04

^[21] Vergl. http://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/SID-3D0AB75D-DC5EDECA/hbs/hs.xsl/29509_1493.html

^[22] Vergl. Scholz, Christian Handbuch Personalmanagement, 5. Aufl. München 2000, S. 506

^[23] Vergl. Herzbergs Zweifaktorentheorie in Beziehung zu Maslow’s Bedürfnispyramide (aus Davis 1967 S. 37, nach Bruggemann 1975,S. 35)

^[24] Dazu: Dr. Hans Böhm (Geschäftsführer DGFP e.V.) „Professionelles Personalmanagement ist eine hochkomplexe multi-disziplinäre Aufgabenstellung geworden. So gehören z. B. Kenntnisse aus den Bereichen der (Micro- und Macro-)Ökonomie, Pädagogik und Psychologie, der Soziologie und des Rechts sowie spezifische instrumentelle Kenntnisse zum ‚State of the Art Body of Knowledge and Competencies’ des Personalmanagements dazu“. Quelle: Veröffentlichung des Arbeitskreises Personalmanagement der DGFP, zu veröffentlichendes Manuskript des DGFP, September 2004

^[25] Quelle: Der Weiterbildungsmarkt, Studie von Arthur Andersen Consulting im Auftrag des BMBF vom Juni 2001, Vorgestellt auf der Weiterbildungskonferenz des BMBF,

alle Bundesländer

^[26] Die Trendanalyse stützt sich auf die Daten der sieben Repräsentativerhebungen im Rahmen des BSW, die seit 1979 im Dreijahresturnus durchgeführt werden. Hier und im folgenden wurde bewusst eine Beschränkung auf drei ausgewählte Jahre vorgenommen: 1979 wurde die erste Erhebung durchgeführt, die Auswahl des Jahres 1991 erfolgte vor dem Hintergrund der deutschen Vereinigung, 1997 gibt die neuesten Daten wieder, die 1999 publiziert wurden. Die Ergebnisse für 1979 beziehen sich ausschließlich auf die alten Bundesländer, für 1991 und 1997 dagegen auf

^[27] Quelle: Der Weiterbildungsmarkt, Studie von Arthur Andersen Consulting im Auftrag des BMBF vom Juni 2001, Vorgestellt auf der Weiterbildungskonferenz des BMBF,

alle Bundesländer.

^[28] ebenda

^[29] ebenda S. 77

^[30] Vergl. Muskatewitz, Ralf ;Wrobel Marion; Sonderheft: Die Weiterbildungsszene in Deutschland 98/99, Studie über den Weiterbildungsmarkt in Deutschland, Österreich und der Schweiz, ManagerSeminare (Hrsg.)

^[31] Vergl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.), Berichtssystem Weiterbildung VI. Integrierter Gesamtbericht zur Weiterbildungssituation in Deutschland, Bonn 1996, S. 318,

^[32] Vergl. Fracke Susanne, Die betriebliche Weiterbildung, Dunker & Humblot Verlag Berlin, S. 99

^[33] Bundesarbeitsgericht: BAG 23. Oktober 1984 - 1 ABR 2/83 - BAGE 47, 96, zu B II 5 b der Gründe, http://www.bundesarbeitsgericht.de am 12.07.2004

^[34] ebenda (MünchArbR/Matthes Bd. 3 § 340 Rn. 4; Richardi BetrVG 7. Aufl. § 94 Rn. 51; Kraft in GK-BetrVG Bd. 2 6. Aufl. § 94 Rn. 14; Fitting/Kaiser/Heither/Engels BetrVG 19. Aufl. § 94 Rn. 31; DKK-Klebe aaO § 94 Rn. 3)

^[35] Vergl. Rahn, Unternehmensführung 5. Auflage, Verlag Kiel

^[36] Vergl. Reiß, Michael, Stuttgart, HRM in Corsten, Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, S. 317 – 322, R. Oldenbourg Verlag München, 1992

^[37] Vergl. Werner Fröhlich: High Performance Leadership, in: Schwuchow, K./Gutmann, J.: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung Praxis und Perspektiven Hermann Luchterhand Verlag GmbH, Neuwied Kriftel/Ts., 2002

^[38] Vergl. Corsten, Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, S. 317 – 322, R. Oldenbourg Verlag München, 1992, Seite 449 ff

^[39] siehe Abb. 22 Quelle: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Holger Luczak, D-52062 Aachen veröffentlicht unter http://www.iaw.rwth-aachen.de am 22.10.03

^[40] Vergl. Corsten, Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, S. 317 – 322, R. Oldenbourg Verlag München, 1992, Seite 454

^[41] Eine Blockabwehr bestehend aus 4 Spielern, welche versucht, die Räume für die gegnerischen Mannschaft undurchdringbar zu machen, im Gegensatz zum Liberosystem, in dem es die so genannten Manndecker gibt, also einem angreifenden Spieler werden ein oder mehrere Abwehrspieler direkt zugeordnet

^[42] Wunderer, Rolf, Personalmanagement: Quo vadis, 3. Auflage 2000, Luchterhandverlag, Neuwied, Seite 36

^[43] Der vielfältige Betrieb wird im Diversity Management als die multikulturelle Organisation beschrieben. Diversity Management geht dabei von einem sehr weiten "Kulturbegriff" aus. In diesem Kulturverständnis finden alle Unterschiede Berücksichtigung, wie z. B.: Einheimische und Ausländer, Hautfarbe, e, Religion, Frau/ Mann, verschiedene Lebensformen, soziale Herkunft, behindert/nicht behindert, heterosexuell/homosexuell, Alter und auch individuelle Arbeitsstile und Organisationskulturen. Ziel ist es, durch gleiche Rechte auch gleiche Zugangsmöglichkeiten für alle verschiedenen Gruppen, die in diesem Denk-Ansatz "Kulturen" genannt werden, die Arbeitszufriedenheit und damit das unternehmerische Gesamtergebnis zu verbessern. Dies ist sicher ein längerfristiger Prozess, der auch eine Veränderung im Denken voraussetzt.

^[44] Wunderer, Rolf, Personalmanagement: Quo vadis, 3. Auflage 2000, Luchterhandverlag, Neuwied, Seite 40

^[45] ebenda Seite 43

^[46] Nach Hilb S 461 in Hinterhuber, Hans H., Das neue Strategische Management, Gablerverlag, Wiesbaden, 2. Auflage 2000, vergl. Reichheld, Frederick F. [Hrsg.];The quest for loyalty; Harvard Business School Press, Boston, Mass.; 1996 S. 224

^[47] Quelle: Dröge & Comp. Internes Arbeitspapier für die Deutschen Gesellschaft für Personalarbeit (DGfP)

^[48] Die Arbeitslosenquoten sinken mit höheren Bildungsabschlüssen. Damit einhergehen auch niedrigere wirtschaftliche und soziale Kosten. Desgleichen steigen die Beschäftigungsquoten, je höher die erreichten Bildungsabschlüsse der erwerbstätigen Bevölkerung sind.

^[49] Mitteilung der Europäischen Kommission "Wirkungsvoll in die allgemeine und berufliche Bildung investieren: eine Notwendigkeit für Europa", KOM(2002) 779 vom 10. Januar 2003 (Dok. 5269/03).

^[50] Vergl. Die betriebliche Weiterbildung, Susanne Fracke, Dunker & Humblot Verlag Berlin, Seite 45

^[51] ebenda. Seite 44, vergl. BGBl. I 1996, S. 1246 ff., 1252 f.

^[52] Siehe hierzu Erhöhung der Prüfungsgebühren für den gewerblichen Bereich von 180,- auf 590,- € bei der IHK zu Berlin in 2003

^[53] Bundesministerium für Bildung und Forschung, 1999 Über die Vergleichbarkeit beruflicher Abschlüsse, http://www.bmbf.de/publikationen/index.php#theme3

^[54] Vergl. Dritter Altenbericht der Bundesregierung 2003 veröffentlicht unter http//:www.geroweb.de

^[55] Vergl. Pohl, Hans-Joachim, Zur Situation älterer Beschäftigter in Betrieben der Region Nürnberg Autoren: Baigger, Geldermann, Schulze, Erschienen in: http://www.aqua-nordbayern.de am 12.06.2004

^[56] ebenda

^[57] z.B. IAW, Strotmann – vom 24. November 2003 veröffentlicht unter http://www.iaw.edu am 12.06.2004

^[58] Brusten, Manfred, Hohmeier. Jürgen (Hrsg.), Zur Produktion gesellschaftlicher Randgruppen, Darmstadt 1975. S. 109 - 123; Beide Bände sind leider vergriffen und werden auch nicht mehr aufgelegt. Der Luchterhand-Verlag hat BIDOK die Erlaubnis zur Veröffentlichung gegeben, 1975 Hermann Luchterhand Verlag, http://www2.uibk.ac.at/bidok/library/grundlagen/stigmatisierung-index.bdkb am 11.06.2004

^[59] Vergl. Auer, Manfred; Arbeit, Heft 4, Jg. 5 (1996), S. 438-454, Die Beschäftigungsproblematik älterer Arbeitnehmer aus betrieblicher Perspektive, Empirische Ergebnisse aus Tirol, 1996, http://aleph.uibk.ac.at/ALEPH/ am 10.05.2004