Interkulturelle Kompetenz als Wettbewerbsfaktor international agierender Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

Ziel der Arbeit

Teil I: Globalisierung – kulturelle Vielfalt
1.1 Globalisierung und Internationalisierung – ein ungebrochener Trend
1.2 Kulturelle Vielfalt und Verschiedenheit trotz Globalisierung
1.3 Interkulturelle Kontaktpunkte aufgrund internationaler Geschäftsprozesse
1.4 Neue Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter aufgrund globaler Trends

Teil II: Kultur und interkulturelle Kompetenz
2.1 Definition Kultur
2.2 Der Stellenwert von Kultur im Unternehmen
2.3 Kulturelle Überschneidungssituationen
2.4 Auswirkungen von Kulturunterschieden
2.4.1 Kulturschock
2.5 Interaktionskultur – Basis für interkulturelle Überschneidungen
2.5.1 Synergien durch kulturelle Vielfalt
2.6 Interkulturelle Kompetenz – ein Schlagwort, viele Umschreibungen
2.6.1 Geschichte der interkulturellen Kompetenz
2.6.2 Definition interkultureller Kompetenz
2.7 Interkulturelle Kompetenz – Modewort oder der Schlüssel zum Erfolg
2.7.1 Interkulturelle Kompetenz als Komponente internationaler Handlungskompetenz
2.7.2 Interkulturelle Kompetenz als Basis für interkulturellen Wissenstransfer
2.7.3 Interkulturelle Kompetenz als operativer Werttreiber
2.7.4 Interkulturelle Kompetenz als psychologische Marktbarriere
2.7.5 Fazit – Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor internationaler Unternehmen

Teil III: Anwendungsbereiche interkultureller Kompetenz
3.1 Interkulturelle Kompetenz im Außenverhältnis der Unternehmung
3.2 Gezielte Personalauswahl
3.3 Verhaltensrelevante Unterschiede in den verschiedenen Kulturen
3.3.1 Abschlußorientiert versus beziehungsorientiert
3.3.2 Informelle versus formelle Kulturen
3.3.3 Zeitfixierte versus zeitoffene Kulturen
3.3.4 Expressive versus reservierte Kulturen
3.4 Keine Sicherheit im interkulturellen Handeln durch grobe Kategorisierung
3.5 Interkulturelle Kompetenz im Innenverhältnis der Unternehmung
3.6 Diversity Management
3.6.1 Diversity Management - ein wirklich neuer Ansatz?
3.6.2 Diversity Management in Deutschland
3.6.3 Cross Cultural Management – Diversity Management – Interkulturelles Management
3.7 Interkulturelles Management von Morgen

Teil IV: Durch Training interkulturelle Kompetenz erlangen
4.1 Vorsicht vor der „Fettnäpfchen-Philosophie“
4.2 Organisierter stufenweiser Lernprozess
4.2.1 Grenzen interkultureller Kompetenz
4.3 Interkulturelles Training
4.3.1 Trainingsziele
4.3.2 Kognitive, affektive und verhaltensbezogene Auswirkungen interkulturellen Trainings
4.3.3 Trainingstypen / Trainingsinhalt
4.3.4 Kulturübergreifend versus Kulturspezifisch
4.3.5 Kombination aus kulturübergreifendem und kulturspezifischem Ansatz
4.3.6 Information versus Interaktion
4.3.7 Trainingsinstrumente und –methoden
4.3.8 Trainingsklima
4.3.9 Trainingsteilnehmer
4.3.10 Trainer
4.3.11 Sprache
4.3.12 Weitere Faktoren
4.3.13 Trainingsplanung
4.4 Aktuelle Trainingsangebote
4.5 Aktuelle Trainingsnachfrage
4.6 Trainingskosten

Teil V: Interkulturelles Lernen als ganzheitlicher Unternehmensprozess
5.1 Eigene Modelle von Deutsche Bank, Siemens, Bayer, DaimlerChrysler
5.2 Das „interkulturelle Kompetenzzentrum“
5.3 Kontinuierliche Organisations- und Personalentwicklung
5.3.1 Lernmodule
5.3.2 Interaktionsorientierte Trainingseinheiten
5.4 Durchgängigkeit des Trainingsprozesses
5.4.1 On-the-job-Maßnahmen während der internationalen Zusammenarbeit
5.4.2 Nachbearbeitung in der Reintegrationsphase
5.5 Kompetenzaufbau durch Computertechnologie
5.5.1 Interkulturelle Personaldatenbank
5.5.2 Interne Länder-Datenbank
5.5.3 Expertennetzwerk
5.6 Ausblick – Web Based Training, Learn Management Systeme, E-Learning
5.6.1 Hybridlernen
5.6.2 Technologische und menschliche Voraussetzungen
5.6.3 Kostenersparnisse
5.7 Zusammenfassung der Erkenntnisse und deren Berücksichtigung im interkulturellen Kompetenzzentrum
5.8 Vorteile eines interkulturellen Kompetenzzentrums im Unternehmen
5.9 Aufwendungen für ein IKZ
5.10 Struktur eines interkulturellen Kompetenzzentrums
5.11 Schlusswort
5.12 Nachtrag - Die Rolle der Medien bei der Verbreitung von multikulturellem Verständnis

Literaturverzeichnis
Bücher I
Zeitschriften IV
Zeitungen VI
Skripte VI
Unternehmensbroschüren VI
Internet VI
Online PDF VIII
Interview / Telefon / Email IX

Anhang
Anhang I: Interview mit Dr. Wilfried Kopp
Anhang II: Auszüge verschiedener Unternehmen bezüglich interkultureller
Kompetenz
Anhang III: Fact-Sheets der Do’s and Dont’s in Australien
Anhang IV: Lebenslauf / Qualifikationsprofil eines interkulturellen Trainers
Anhang V: Tagesablauf – interkulturelles Seminar

Abbildungsverzeichnis

Abb. 01: Kulturpyramide

Abb. 02: Interaktionskultur als Basis für interkulturellen Wissenstransfer und Cross Cultural Know-How

Abb. 03: Leistungskurve homogener und heterogener Teams

Abb. 04: Komponenten interkultureller Kompetenz

Abb. 05: Zusammensetzung der fachlichen Kompetenz

Abb. 06: Zusammensetzung der methodischen Kompetenz

Abb. 07: Zusammensetzung der interkulturellen Kompetenz

Abb. 08: Komponenten internationaler Management-Kompetenz

Abb. 09: Abschlussorientierte versus beziehungsorientierte Kulturen

Abb. 10: Informelle versus formelle Kulturen

Abb. 11: Monochrone versus Polychrone Kulturen

Abb. 12: Expressive versus förmliche Kulturen

Abb. 13: Ebenen kultureller Vielfalt

Abb. 14: Chancen und Vorteile von Managing Diversity

Abb. 15: Entwicklungslinien im interkulturellen Management

Abb. 16: Entwicklungsmodell interkultureller Sensibilität

Abb. 17: Typen interkulturellen Trainings

Abb. 18: Kulturübergreifende versus kulturspezielle Trainings

Abb. 19: Interkulturelle Trainingsaktivitäten

Abb. 20: Trainingsplanung

Abb. 21: Trainingsmodule im interkulturellen Lernprozess

Abb. 22: Probleme deutscher Auslandsentsandter

Abb. 23: Phasenmodell des Auslandseinsatzes

Abb. 24: Mögliche Komponenten eines hybriden Lernkonzeptes

Abb. 25: Struktur des IKZ

Abb. 26: Interne Koordination interkultureller Schulungsmaßnahmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Meine persönliche Motivation zur Thematik der interkulturellen Kompetenz hat sich im Laufe meines Studiums der Medienwirtschaft an der Fachhochschule Wiesbaden, durch verschiedene Praktika und Jobs, sowie mittels einiger Auslandsaufenthalte und internationaler Kontakte entwickelt.

Während zahlreicher Reisen und durch viele internationale Freundschaften bin ich persönlich oft auf kulturelle Differenzen gestoßen, deren Ursprung und Auswirkung mich schon immer fasziniert haben. Soviel Konfliktpotential und Anlass für Missverständnisse mit diesen Unterschieden auch verbunden sind, so spannend und interessant sind sie auch.

Im Laufe meines Studiums wurden häufig internationale Geschäftsmodelle und -trends miteinander verglichen und internationale Wirtschaftsentwicklungen diskutiert. Kulturelle Differenzen wurden hier aus betriebswirtschaftlicher Sicht beleuchtet und in der Theorie diskutiert. Während verschiedener Praktika und Jobs habe ich schließlich die Relevanz der Thematik auch in der Praxis kennen gelernt.

Kulturelle Besonderheiten, auf die man zunehmend in jeder Lebenslage trifft, ob privat oder beruflich, haben so mein Interesse geweckt, diese Thematik weiter aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu beleuchten und auf seine heutige sowie zukünftige Relevanz hin zu untersuchen.

Ziel der Arbeit

Das Themengebiet der interkulturellen Kompetenz ist groß. Was unter interkultureller Kompetenz zu verstehen ist, wo sie besonders wichtig ist, wie sie zu erlangen und zu fördern ist oder wie sie im Verbund mit internationalem Management steht, sind nur einige Fragen, die in diesem Zusammenhang auftauchen. Ziel dieser Arbeit ist es, einen verständlichen Überblick über die relevanten Aspekte interkultureller Kompetenz zu geben. Dazu ist die Arbeit in fünf Teilbereiche untergliedert:

Im ersten Teil wird im Rahmen des Globalisierungsprozesses auf den Wandel der Unternehmensumwelt eingegangen, um damit die neu entstandenen Anforderungen speziell an international agierenden Unternehmungen aufzuzeigen. Es soll verdeutlicht werden, wie der Begriff der „interkulturellen Kompetenz“ mehr und mehr an Bedeutung gewinnt.

Es folgt im zweiten Teil die Definition interkultureller Kompetenz und eine Diskussion darüber, ob diese Kompetenz wirklich eine der in Zukunft entscheidenden Erfolgs-faktoren für Unternehmen sein wird, oder ob es sich dabei lediglich um ein Modewort handelt, welches auf Dauer von nur geringer Bedeutung sein wird.

Im Anschluss an diese Diskussion werden im dritten Teil die verschiedenen Bereiche aufgezeigt, in denen interkulturelle Kompetenz in der unternehmerischen Praxis eine besonders wichtige Rolle spielt. Dazu wird im Rahmen der externen Anwendungs-felder ein grober Überblick über die wichtigsten internationalen Handelspartner und deren kulturellen Differenzen gegeben. Um die Notwendigkeit interkultureller Kompetenz auch im Innenverhältnis der Unternehmung zu verdeutlichen, wird danach der Begriff des „Diversity Management“ näher betrachtet.

Der vierte Teil der Arbeit wird sich damit befassen, wie denn nun eine solche interkulturelle Kompetenz von Organisationen und deren Mitgliedern erlangt werden kann. Die wichtigsten Faktoren und verschiedenartige Methoden interkultureller Trainings werden aufgezeigt.

Auf den gewonnen Erkenntnissen wird im fünften und letzten Teil der Arbeit über ein internes Management interkultureller Kompetenz nachgedacht - dabei wird überlegt, wie ein interkulturelles Kompetenzzentrum im Unternehmen strukturiert sein könnte, damit es effektiv und effizient dauerhafte Wettbewerbsvorteile in dem neuen, durch globale Trends geprägten Umfeld generiert.

Teil I: Globalisierung – kulturelle Vielfalt

1.1 Globalisierung und Internationalisierung – ein ungebrochener Trend

Das Phänomen der Globalisierung und Internationalisierung ist keine neue Erscheinung unserer Zeit. Neu ist aber die Intensität, mit welcher der Globalisierungsprozess in den vergangenen Jahren vorangeschritten ist.^[1]

Verschiedene Entwicklungen haben dabei die weltwirtschaftliche Dynamik weiter bestärkt:

- Die Entstehung ausgedehnter einheitlicher Wirtschaftsblöcke, wie z.B. das Inkrafttreten des Europäischen Wirtschaftsraumes (EWR), der North American Free Trade Association (NAFTA) oder der Association of Southeast Asian Nations (ASEAN).
- Die Öffnung neuer Märkte in Osteuropa durch den Zusammenbruch des Kommunismus und deren weitere Integration durch die EU-Erweiterung.
- Die technologischen Entwicklungen und Diffusion, welche insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (Internet, Handy) Distanzen haben schmelzen lassen, wodurch die Möglichkeit, Grenzen zu überwinden nicht nur hinsichtlich der Quantität (Auswahlmöglichkeiten), sondern auch der Qualität (Schnelligkeit, Bildübertragung) immer weiter zunimmt.
- Eine neue Qualität und Quantität von grenzüberschreitenden Fusionen in bisher noch nicht bekanntem Ausmaß.^[2]
- Die zunehmende Präsenz von weltweit operierenden Unternehmen aus Japan, China, Indien und aus anderen westlichen Industrieländern.
- Das verstärkte Aufkommen von neuen, sehr erfolgreichen Wettbewerbern aus den Schwellenländern, wie Taiwan, Singapur, Südkorea oder Hongkong.^[3]

Die Zunahme der internationalen Geschäftstätigkeiten scheint auch im 21. Jahrhundert ein ungebrochener Trend, welcher vermehrt auch Unternehmen im Mittelstand erfasst.^[4] Dabei macht es keinen Unterschied, ob es sich um klassische Produktionsunternehmen oder Dienstleistungsunternehmen handelt.^[5]

In dem dynamischen Prozess der Globalisierung entwickeln sich einzelne Unternehmensstrukturen zunehmend zu transnationalen oder gar globalen Netzwerken.^[6] Weltweite Aktivitäten von Unternehmen sind heutzutage keine Seltenheit mehr, sondern Arbeitsalltag. Unternehmen orientieren sich in ihren Tätigkeiten zunehmend international, also über die eigenen Landesgrenzen hinweg. Nach Perlitz gilt ein Unternehmen als international, „[…] wenn die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind.“^[7]

„Für international agierende Unternehmen wird es in Zukunft selbstverständlich sein,

- mit ausländischen Mitarbeitern im eigenen Betrieb zu kooperieren,
- mit ausländischen Kunden und Lieferanten in Geschäftsbeziehungen zu treten,
- für einige Zeit oder auf Dauer Aufgaben in ausländischen Filialen oder Partnerbetrieben zu übernehmen.“^[8]

Als häufigstes Motiv für die Internationalisierung von Unternehmen wird in verschiedenen Studien von Robinson und Behrmann besonders die höhere Gewinnerwartung genannt, gefolgt von der Erschließung neuer Märkte, dem Erhalt von Marktanteilen, geringeren Produktionskosten und Diversifikation.^[9]

Diese Motive fördern den Wettbewerb auf internationaler Ebene. Internationale Unternehmen sehen sich durch den zunehmenden internationalen Wettbewerb über die einzelnen Landesgrenzen hinweg dazu gezwungen, neue Maßnahmen zu ergreifen, wenn sie nicht im internationalen Konkurrenzkampf untergehen wollen. Denn während die weltweiten Verflechtungen nicht mehr aufzuhalten scheinen, ist der daraus steigende internationale Wettbewerb durchaus gestaltbar.^[10]

Um trotz Internationalisierung weiterhin Marktorientierung und Kundennähe gewährleisten zu können, sind Unternehmen verstärkt dazu gezwungen, ihre Geschäftsprozesse an den veränderten Bedingungen neu auszurichten. In Zeiten der voranschreitenden Globalisierung und des dadurch zunehmenden Wettbewerbs werden Preis- und Produktionsvorteile immer geringer. Viele Produkte sind längst austauschbar und technische Konzepte leicht imitierbar geworden^[11] - es gilt sich also anderweitig vom Wettbewerb zu differenzieren. Einer globalen Distribution und Koordination der Geschäftsprozesse steht dabei eigentlich Nichts mehr im Wege, so dass für große internationale Unternehmen überall Alles möglich ist.^[12]

Doch nach einer ersten Welle der Ernüchterung scheint diese Welt der grenzenlosen Möglichkeiten eine Übertreibung zu sein, die nur in der Theorie besteht. Die kulturell geprägten Unterschiede sind so komplex wie eh und je und machen nach wie vor auch heute noch Unternehmen das Leben schwer.^[13]

1.2 Kulturelle Vielfalt und Verschiedenheit trotz Globalisierung

Solche kulturellen Unterschiede zeigen sich sogar im Vorzeigemedium der Globalisierung - dem Internet, denn selbst im internationalen Web-Business erweisen sich tatsächlich nur jene Unternehmen als stark, die ihre Ware auf nationalen Märkten mit den jeweiligen kulturellen Codes anbieten. So hat Amazon.com beispielsweise seine Angebote an die jeweiligen regionalen Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Auch ein guter Teil der Probleme, die bei Mergern wie Daimler und Chrysler entstanden, lagen in den nationalen Unterschieden und den heterogenen Wertvorstellungen begründet. McDonald´s verkauft sein Kernprogramm zwar weltweit, doch variiert die Speisekarte je nach Land und Vorlieben. Auch für Unilever bedeutet Globalisierung Vielfalt – deshalb schmeckt auch das Eis der Unternehmenstochter Langnese in Italien süßer als in den Niederlanden. Das sind nur einige der zahlreichen Beispiele, die aufzeigen, dass sich das Wollen der Menschen nicht zu einem einheitliche Geschmack etabliert hat, und stattdessen auf einem zwar mittlerweile globalem Markt weiterhin eine kulturelle Vielfalt besteht.^[14] „Die kulturellen Wurzeln bleiben und dürfen nicht übersehen werden.“^[15]

Gerade aus der Perspektive der „grenzenlosen Möglichkeiten“, wird der Begriff der Globalisierung häufig gerne mit der Steigerung des allgemeinen weltweiten Wohlstandes gleichgesetzt. Ursprünglich mit dem Ziel in den Köpfen, die globale Ungleichverteilung sozialer und ökonomischer Aspekte mindern oder bzw. nicht vergrößern zu können, zeigen heute leider die Zahlen, dass die globalisierte Welt, an der alle teilhaben, so nicht existiert. Neben den zahlreichen Chancen, die eine Entwicklung zum „Weltmarkt“ gerade für die wenigen „Global Player“ mit sich zu bringen scheint, birgt sie doch mindestens genauso viele Gefahren und Risiken.^[16]

Insbesondere den Hauptindustrieländern schwebte in den vergangenen Jahren das beliebte Konstrukt der „Welteinheitskultur“ vor, auf deren Basis sie ohne nationale Hindernisse den gesamten Globus als Markt betrachten und bearbeiten können.

Ein jüngstes Beispiel aus der Politik ließ dieses Konstrukt in den vergangenen Jahren doch eher als Wunschvorstellung statt als realistisches Ziel erscheinen, denn spätestens seit dem 11. September sind die Träume von der Welteinheitskultur zunächst einmal ausgeträumt. Sicher halten die Staaten im Kampf um den Terrorismus seitdem zusammen, doch Unterschiede in der Art und Weise dieses Vorgehens haben gerade zwischen Deutschland und Amerika zu Sprachlosigkeit, Enttäuschung und sogar Misstrauen geführt. Dabei war man doch davon ausgegangen, dass gerade diese Freundschaft nun wirklich auf einem festen Gefüge gemeinsamer Normen und Werte stünde, dass man die Welt mit gleichen Augen sehe, dass es keine tief greifenden Unterschiede im Denken, Fühlen und Verhalten zwischen Amerikanern und Deutschen gäbe. Frustration, Enttäuschung und Überraschung, die deutsch-amerikanische Arbeitsteams mehr als zur Genüge kennen, wurden plötzlich weltöffentlich. Viele Unternehmen mussten schon lange erfahren, dass die Zusammenarbeit mit den scheinbar doch so gleich denkenden Amerikanern kein „Selbstläufer“ ist – nun erlebte es eine ganze Nation.^[17]

Sicher handelt es sich hierbei um ein politisches Extrembeispiel, doch kann man daraus ableiten, dass trotz eines scheinbar offenen „Weltmarktes“, in dem Vieles über die Ländergrenzen hinweg möglich zu sein scheint, längst keine Welteinheitskultur herrscht, in der man ungeachtet der verschiedenen nationalen Besonderheiten und Wertvorstellungen agieren kann.

Aus den bisher genannten Punkten geht hervor, dass zwischen verschiedenen Nationen durchaus Unterschiede vorliegen, die teilweise sehr offensichtlich und beinah banal erscheinen können, teilweise aber auch im Verborgenen liegen und sich durchaus überraschend und doch extrem äußern können. In einer Welt, die immer weiter zusammenwächst, sind interkulturelle Differenzen allgegenwärtig.

Es existiert eine Vielfalt in der Einheit, die es mittels spezieller Fähigkeiten erfolgreich zu nutzen gilt.^[18]

„Die Unterschiede sind vorhanden, verborgen zwar, aber von großer Bedeutung und erheblichem Einfluss auf das gegenseitige Verständnis.“^[19]

1.3 Interkulturelle Kontaktpunkte aufgrund internationaler Geschäftsprozesse

Durch die Verflechtung unternehmerischer Wertschöpfungsprozesse in Form von Kooperationen, strategischen Allianzen oder Fusionen ist der Arbeitsalltag zu-nehmend von einer hohen Zahl interkultureller Kontaktpunkte gekennzeichnet.^[20]

Als interkulturelle Kontaktpunkte sind jene Situationen zu verstehen, die, in welcher Form auch immer, zwischen zwei oder mehreren Personen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund entstehen. Ob es sich dabei um eine komplexe Vertrags-gestaltung oder einen einfachen Anruf handelt, sei zunächst dahin gestellt. Dabei kann zwischen externen und internen interkulturellen Kontakten unterschieden werden, denn so wie die Geschäftskontakte der meisten Unternehmen quantitativ und qualitativ über die Landesgrenzen zunehmen und zahlreiche Mitarbeiter sogar ins Ausland entsandt werden, so bilden sich auch verstärkt multikulturelle Teams innerhalb der Unternehmung. Damit befindet sich das Unternehmen nicht mehr nur in einem Netzwerk verschiedener Kulturen, sondern ist auch in sich kulturell heterogen.^[21]

Es kommt also zum Aufeinandertreffen kulturell heterogener Kontaktpersonen zwischen verschiedenen Organisationen, aber auch innerhalb multikultureller Teams einer Organisation. In der Wirtschaft lassen sich hauptsächlich folgende Kontakt-situationen unterscheiden:

- Interne Kontaktsituationen innerhalb der Zusammenarbeit einer heterogenen Belegschaft.
- Indirekte Kontaktsituationen mit internationalen Kollegen oder Geschäfts-partnern über Kommunikationsmedien wie Telefon, E-Mail, Fax, etc.
- Direkte Kontaktsituationen durch den Empfang von internationalen Kollegen oder Geschäftspartnern im Heimatland.
- Direkte Kontaktsituationen im Ausland während kurz- oder langfristigen Mitarbeiterentsendungen.

Diese Unterscheidung wird im späteren Verlauf der Arbeit relevant sein, wenn es in Teil III darum geht, die Relevanz interkultureller Kompetenz im Innen- wie im Außenverhältnis der Unternehmung aufzuzeigen.

1.4 Neue Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter aufgrund globaler Trends

„Mit der zunehmenden Internationalisierung der Märkte haben sich auch die Geschäftsaktivitäten und -felder der Unternehmen verändert. Die Akteure stammen aus kulturell verschiedenen Ländern, haben unterschiedliche Wertvorstellungen und zeichnen sich durch divergierende Denk- und Handlungsweisen aus.“^[22]

Die zuvor erwähnten kulturüberschreitenden Kontakte, auch interkulturelle Überschneidungssituationen genannt, stellen neue Anforderungen an die Kontakt-personen und damit auch eine neue Herausforderung besonders für das Personal-management, welches die Personalbeschaffung, -betreuung und -entwicklung zunehmend im internationalen Kontext sehen muss.^[23]

Es entstehen an die Unternehmung und deren Mitarbeiter völlig neue Heraus-forderungen, die zum einen die individuelle Lernfähigkeit der Organisationsmitglieder und zum anderen die Lernfähigkeit der Organisation selbst erfordern.^[24]

Technische Innovationen und Wertewandel, welche die Neuausrichtung im Arbeits- und Wirtschaftsleben vorantreiben und grenzüberschreitende Unternehmens-tätigkeiten und Arbeitsteilung ermöglichen, verändern den Qualifikationsbedarf von Arbeitskräften. Im Zuge des dargestellten Wandels gehört die Fähigkeit, effektiv und angemessen mit Angehörigen verschiedener Kulturen interagieren zu können längst nicht mehr nur zum Anforderungsprofil der Führungselite, sondern zu jedem Mitarbeiter, der sich in einer interkulturellen Überschneidungssituation befindet.^[25]

Für die betroffenen Mitarbeiter bedeutet dies, dass sie Fähigkeiten besitzen müssen, um in einem fremdkulturellen Umfeld mit fremdkulturellen Partnern effektiv zusammenarbeiten zu können. Denn wer in fremden Kulturen erfolgreich tätig sein will, muss sich auf die Besonderheiten der jeweiligen Kultur einstellen können oder zumindest genug dafür sensibilisiert sein.^[26]

Wie sich eine solche Fähigkeit genau „zusammensetzt“ und wie relevant sie wirklich im Geschäftsleben ist, wird Bestandteil des nächsten Kapitels sein.

Teil II: Kultur und interkulturelle Kompetenz

Ziel des vorhergegangenen Abschnittes war es, den Wandel im Zuge der Globalisierung und damit das veränderte Umfeld, in dem Unternehmen nun operieren, ins Bewusstsein zu rücken. Dabei galt es herauszustellen, wie Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes an Intensität zunehmen und für Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken mit sich bringen.

Um zu untersuchen, inwiefern interkulturelle Kompetenz im veränderten Unternehmensumfeld eine Rolle spielt, müssen zunächst einige Begrifflichkeiten genauer definiert werden.

In Folgenden steht daher die Schaffung der begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen im Mittelpunkt, auf deren Basis schließlich eine Diskussion darüber erfolgt, ob interkulturelle Kompetenz tatsächlich ein erfolgsentscheidender Wettbewerbsfaktor international agierender Unternehmen ist.

2.1 Definition Kultur

Zunächst wird der Kulturbegriff definiert, da er den wichtigsten Einflussfaktor darstellt, auf dessen prägender Wirkung bedeutsame Aspekte der internationalen und inter-kulturellen Interaktion erläutert werden.

Nach Thomas ist „Kultur […] ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein für die sich in der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen spezifisches Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzungen zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung“.^[27]

Demnach ist Kultur als „die Summe [..] dessen [zu] verstehen, was dazu beiträgt, ein Volk, eine Gemeinschaft oder eine Gruppe von Menschen von anderen zu unterscheiden. Sie ist die Quelle, die Wörtern, Sätzen, Gesten und allen anderen Kommunikationsmitteln Bedeutung verleiht.“^[28]

Ein solches überindividuelles kulturspezifisches Orientierungssystem gibt den Mit-gliedern eine identitätsstiftende Wirkung und sorgt so für ein Zusammengehörigkeits-gefühl innerhalb einer Kultur (Integrationswirkung) und wirkt auf der anderen Seite abgrenzend gegenüber Mitliedern anderer Kulturen (Differenzierungswirkung).^[29]

Reisch spricht von diesem Orientierungssystem als Kulturstandard, in dessen Gegenwart sich der Mensch geborgen und verstanden fühlt. „Kulturstandards haben also eine Orientierungsfunktion: sie machen (Re-)Aktionen unserer Mitmenschen vorhersehbar [und] […] wirken damit verhaltensregulierend.“^[30] Diese Definition verdeutlicht, wie stark der kulturelle Hintergrund das Verhalten einzelner Individuen prägt.

Natürlich ist es nicht alleine die kulturelle Prägung, durch welche sich menschliches Handeln erklären lässt. Schließlich hat jedes Individuum seine eigene Persönlichkeit - „Culture is for a group what personality is for an individual.”^[31]

Nach Trompenaars lässt sich Kultur nur durch verschiedene Schichten beschreiben. Um sie zu verstehen, muss man in sie eindringen und sie erfahren.^[32]

Auch nach Hofstede setzt sich die Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung aus verschiedenen Ebenen zusammen. Jeder Mensch ist demnach eine einzigartige Kombination aus persönlichen, sozialen und kulturellen Erfahrungen.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.01: Kulturpyramide

Quelle: Hofstede, G.: Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993, S.19.

Diese Definition von Hofstede verdeutlicht, dass, obwohl man von unterschiedlichen Kulturstandards ausgehen kann, sich verschiedenartige Kulturen nicht einfach kategorisieren und erlernen lassen - sie müssen erlebt werden, zumal sie sowieso einem ständigen Wandel unterliegen und sich deren Prägung von Person zu Person unterschiedlich bemerkbar macht.^[34]

2.2 Der Stellenwert von Kultur im Unternehmen

Bereits gegen Ende der 1960er Jahre veröffentlichte Howard Perlmutter eine Typologisierung der Führungsstile in international agierenden Unternehmen anhand von qualitativen Faktoren, wie beispielsweise Werten, Einstellungen und Gewohn-heiten.^[35] Damit weckte Perlmutter erstmals das Interesse der Betriebswirtschafts-lehre für den Einfluss der Kultur auf die internationale Unternehmenstätigkeit.

Bis heute folgte eine ganze Reihe von Veröffentlichungen, die nicht nur die Beeinflussung der Unternehmenstätigkeit durch qualitative Faktoren bestätigten, sondern darüber hinaus eben genau diesen qualitativen Eigenschaften die entscheidende Wettbewerbsstärke zusprechen. Das 7-S-Modell von McKinsey, entwickelt in den 70er Jahren um amerikanische und asiatische Unternehmen auf ihre Erfolgsfaktoren hin zu vergleichen, ist nur eines von zahlreichen Beispielen der Wirtschaftstheorie, welches gerade die qualitativen kulturspezifischen „soft-skills“ (weiche Faktoren wie Stammpersonal, Spezialkenntnisse, Selbstverständnis und kultureller Stil) einer Unternehmung als besonders erfolgskritisch ansieht.^[36] Kultur „durchdringt und beeinflusst [..] jeden Aspekt der unternehmerischen Tätigkeit [und] durchtränkt das ganze Feld wirtschaftlicher Beziehungen.“^[37] Demnach werden organisatorische Handlungsabläufe und Routinen durch die Individuen und deren kulturelle Prägungen und Werte geprägt.^[38]

Neben der kulturellen Prägung ihrer Mitarbeiter gibt es in der Unternehmung selbst noch eine eigene Kultur, die Unternehmenskultur. „Bei der Unternehmenskultur handelt es sich um die geschriebenen oder ungeschriebenen Regeln, die das Fühlen, Denken und Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens [mit]bestimmen.“^[39]

Unternehmen können es sich natürlich nicht erlauben, sich aus der sie umgebenden Kultur und Gesellschaft auszugrenzen – daher ist die Unternehmenskultur lediglich eine Art Subkultur, welche dennoch die gleichen Funktionen wie ein Kulturstandard erfüllt. Sie schafft durch die Integration ihrer Mitarbeiter ein „Wir-Gefühl“, baut ein möglichst unverwechselbares Image auf und nutzt dies konkurrierend mit anderen Unternehmenskulturen. Von einer starken Unternehmenskultur kann eine wesentliche und innovative Kraft ausgehen.^[40]

2.3 Kulturelle Überschneidungssituationen

Man ist sich heute nicht mehr nur der Kultur der eigenen Gemeinschaft ausgesetzt. Massenmedien und technologische Entwicklungen ermöglichen einen Einblick in die Lebensweisen anderer Kulturen, ohne dass man dafür die Heimat verlassen muss - die Übermittlung von Elementen anderer Kulturen ist einfacher geworden. Die Globalisierung führt heute weltweit zu großen Migrationsbewegungen. Was vor Jahren noch als „exotische“ Lebensweise der Ferne galt, ist heute in große Nähe gerückt. Doch hat diese Nähe die Konflikte nicht entschärft und uns die Angst vor dem, was fremd ist, nicht genommen.^[41]

In der Wirtschaft prägen internationale Verhandlungen, Entsendungen oder multikulturelle Kooperation immer intensiver den Arbeitsalltag der Organisationen, das heißt, das „Fremde“ ist Teil des täglichen Geschäfts.

Dagegen ist das Verhalten der einzelnen Akteure meist durch einen natürlichen Ethnozentrismus geprägt, dass heißt von einem Überlegenheitsgefühl der eigenen Kultur sowie der Abwertung und Ablehnung von allem Fremden.^[42]

Ethnozentristische Einstellungen machen es schwer, die andere Kultur respektieren oder gar verstehen zu können und sich adäquat zu verhalten. Bei dem Aufeinander-treffen kultureller Differenzen besteht so ein hohes Konfliktpotential, das leicht unterschätzt wird.^[43]

Obwohl Sprachunterschiede die erste und offensichtlichste Kommunikationsbarriere sind, auf die man im internationalen Kontext stößt, sind es nicht alleine die Sprachunterschiede zwischen Kommunikationspartnern aus unterschiedlichen Kulturkreisen, die den präzisen Kommunikations- und Handlungsablauf stören können. Die Gesprächspartner müssen nicht nur über ein gemeinsames Repertoire an Wörtern verfügen, also die gleiche Sprache sprechen, sondern den einzelnen Wörtern auch dieselbe Bedeutung zumessen.^[44]

Nach Götz stoßen in kulturellen Überschneidungssituationen die heterogen geprägten Parteien neben der Sprachbarriere vor allem an folgende Grenzen:

1. Subjektive und selektive Realitätswahrnehmung:

Wahrnehmungsprozesse sind ein Produkt der kulturkreisbedingten Entwicklung, das heißt, es bestehen Unterschiede darin, was wahrgenommen wird und wie das Wahrgenommene interpretiert wird. Die selektive Wahrnehmung ist zwar ein durchgängiges Phänomen, doch gerade im interkulturellen Zusammenhang häufig ein Faktor für Konfliktherde.

2. Kategorisierung („Stereotyping“):

Wir alle kennen Stereotypisierungen wie „Amerikaner sind oberflächlich“ oder „alle Skandinavier sind blond“. Die Kategorie „Islam“, mit der man einst Länder der Dritten Welt und des Orients verband, wird heute oftmals mit Extremismus und Fanatismus in Beziehung gebracht.^[45]

Der Einfachheit halber neigen Menschen dazu, fremdkulturelle Kommunikationspartner in solche Kategorien einzuteilen und ihnen aufgrund einzelner Merkmale ein bestimmtes Verhalten zu unterstellen. Solch eine Kategorisierung geht mit einem großen Verlust an Informationen einher und führt oftmals sogar zu einer grundsätzlich falschen, von Vorurteilen belasteten Einstellung.

3. Nationale Überheblichkeit (Ethnozentrismus):

Eine Nation sieht zumeist die eigenen Wertvorstellungen als überlegen an. Das stellt ein großes Hindernis für die interkulturelle Verständigung dar. „Wir sehen die Dinge nicht wie sie sind, sondern wie wir sind.“^[46]

Das starre Festhalten an erlernten, gewohnten und eingeübten Handlungs-konzepten kann zu Spannungen führen, die interkulturelle Zusammenarbeit erschweren oder gar unmöglich machen.^[47]

„Das Ergebnis all solcher Barrieren sind Missverständnisse, unbeabsichtigte Beleidigungen oder das Brechen von kulturbedingten Tabus.“^[48]

Kulturelle Verschiedenheiten, die schnell zu Voreingenommenheit und Ablehnung führen können, müssen verstanden und überwunden werden, um die negativen Auswirkungen von Kulturunterschieden zu vermeiden.

2.4 Auswirkungen von Kulturunterschieden

Jeder sah sich in seinem Leben schon einmal mit kulturellen Differenzen konfrontiert, sei es im Geschäftsleben, durch die Medien oder im Urlaub beim Einkaufen, Essen oder sonstigen Aktivitäten. Im Folgenden werde ich mich bei meinen Ausführungen auf das interkulturelle Aufeinandertreffen im Geschäftsleben konzentrieren – einer Situation, die das besondere Feingefühl beider Parteien verlangt.

Vertritt oder repräsentiert ein Angestellter sein Unternehmen in der internationalen Zusammenarbeit auf eine unpassende Art und Weise, so wird seine eigene, aber auch die Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit seines Unternehmens geschwächt. Das Verhalten eines einzelnen Angestellten kann also weitreichende Folgen haben.^[49]

Gerade im internationalen Kontext ist das Risiko von Fehlverhalten besonders hoch. Mitarbeiter, die einen interkulturellen Kontaktpunkt der Unternehmung darstellen, sehen sich durch den internationalen Kontext mit einer viel höheren Komplexität ihrer Aufgaben konfrontiert. Die erhöhte Aufgabenkomplexität zeigt sich durch eine größere Variationsbreite an Aufgaben, eine höhere Anzahl an Einflussgrößen und eine insgesamt intensivere Differenziertheit und Unsicherheit.^[50] Aufgrund abweichender Umgangsformen und Geschäftsgewohnheiten bei Geschäftspartnern, Absatzmittlern oder Mitarbeitern können sich sonst unzweifelhafte Handlungen plötzlich weitaus komplizierter gestalten.^[51] Im Extremfall, zu dem es hauptsächlich bei Auslandsentsendungen kommt, führt diese intensive Unsicherheit zu dem so genannten „Kulturschock“.

2.4.1 Kulturschock

Jeder Mensch entspringt einem gewissen Kulturstandard, „[…] welchem kulturspezifische Normen zugrunde liegen, deren Nichterfüllung zu Störungen der Interaktion […] führt.“^[52]

Stößt ein Fremder bei dem Versuch sich interkulturell zu integrieren auf scheinbar unüberwindbare Schwierigkeiten, wird dieser Effekt meist mit dem Schlagwort „Kulturschock“ umschrieben. Der Fremde kann die Signale des neuen Umfeldes nicht richtig interpretieren und leidet verstärkt an Unsicherheits- und Fremdheitsgefühlen, Verwirrung und Unzufriedenheit. Der Kulturschock ist kein einmaliges Erlebnis, sondern ist vielmehr ein permanenter Prozess wie Individuen, die beispielsweise einen längeren Auslandsaufenthalt durchleben, ihre Einstellungen und Emotionen gegenüber der eigenen Kultur und dem Gastland verändern und wie sie die Anpassungsleistung an die jeweilige Kultur psychisch erleben. Stellen diese Individuen fest, dass in der neuen physischen und sozialen Umwelt ihre alten Deutungsmuster nicht mehr greifen, reagieren sie frustriert und durchleben eine Anpassungskrise – dies ist ein Kulturschock.^[53]

Der Betroffene versteht den Sinn der Handlungen anderer nicht mehr und seine eigenen Handlungen werden andersartig interpretiert als sie ursprünglich gemeint waren.^[54]

„Das soziale und kulturelle Orientierungssystem versagt. Es muss ein neues Orientierungssystem aufgebaut werden, das [dem Betroffenen] relative Verhaltenssicherheit ermöglicht.“^[55]

„Das Phänomen [des Kulturschocks] verschwindet in dem Maße, wie das Verstehen der Gastlandkultur wächst.“^[56] Nur durch eine angemessene Vorbereitung und Sensibilisierung für kulturelle Unterschiede lässt sich einem solchen Kulturschock vorbeugen, auch wenn er letztlich nicht vollständig zu vermeiden sein wird. Es gilt schnellstmöglich Grenzen zu überwinden und eine Basis zu schaffen, auf der interkulturelle Zusammenarbeit erfolgreich ablaufen kann.^[57]

2.5 Interaktionskultur – Basis für interkulturelle Überschneidungen

Eines darf bei der interkulturellen Konfliktvermeidung nicht falsch verstanden werden – es geht nicht darum, dass sich eine der beiden Seiten der gegenüberstehenden Kultur bedingungslos anpasst, damit interkulturelle Interaktion erfolgreich verlaufen kann.^[58]

Vielmehr geht es darum, eine gemeinsame Verständnisbasis aufzubauen, auf der die Parteien effektiv interagieren können. Eine solche gemeinsame Verständnisbasis kann als kulturelle Synergie bzw. als Interaktionskultur verstanden werden.^[59]

Casimir und Ascunción gehen noch einen Schritt weiter und sprechen in diesem Zusammenhang von einer neu geschaffenen „third-culture“ – „a situational subculture wherein temporal behavioural adjustments can be made by the interacting persons as they attempt to reach a mutually agreed upon goals, in their efforts to adjust each other, they build upon a commonality experience that can later serve as a starting point for renewed interactions.”^[60]

Holden versteht diese entstandene Verständnisbasis als Atmosphäre, in der gemeinsames Lernen und kulturübergreifender Wissenstransfer überhaupt erst möglich wird. Diese Erkenntnis beinhaltet zwei wichtige Aspekte.

Erstens kann Wissen nur über solch eine Verständnisbasis der beteiligten Personen oder Organisationen richtig transferiert werden.

Zweitens können die involvierten Akteure auf dieser Verständnisbasis völlig neue kulturübergreifende Fähigkeiten erlernen, das heißt, ihr Wissen weiter ausbauen. Holden spricht dabei von „Cross Cultural Know-how“, welches wiederum zu Wettbewerbsvorteilen führen kann.^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.02: Interaktionskultur als Basis für interkulturellen

Wissenstransfer und Cross Cultural Know-how

Quelle: eigene Darstellung i.A.a. Holden, N.: Cross Cultural Management, 2002.

2.5.1 Synergien durch kulturelle Vielfalt

Kulturunterschiede können sich demnach nicht nur negativ, sondern durchaus auch positiv bemerkbar machen. Kulturelle Heterogenität der Humanressourcen von Unternehmen – sowohl innerhalb des eigenen Unternehmens als auch zwischen internationalen Geschäftspartnern – birgt gleichermaßen „Konflikt- wie auch Kreativitäts-, Effektivitäts- und Synergiepotential.“^[62]

Dieses Maß an Synergiepotential gilt es bestmöglich zu nutzen.

Nach Untersuchungen von Nancy Adler kooperieren kulturell heterogene Teams entweder wesentlich effektiver oder aber wesentlich ineffektiver als kulturell homogene Gruppen^[63], das heißt, wenn man das zusätzliche Potential kultureller Heterogenität nutzt, kann man so bessere Ergebnisse erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.03: Leistungskurve homogener und heterogener Teams

Quelle: Adler, N.: Internationale Dimension of Organizational Behaviour, 1991, S.135.

Auch kalifornische Wissenschaftler bestätigten die Erkenntnis, dass durch personelle Vielfalt gekennzeichnete Teams ein größeres Erfolgspotential besitzen.^[64]

Dieses Resultat lässt nachvollziehbare Vergleiche mit kulturell heterogener Zusammenarbeit auch über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg zu. Demnach ist es also von extremer Wichtigkeit, mögliche Konflikte zwischen den Parteien zu vermeiden und anstatt dessen das Potential zu nutzen, welches oftmals zu einer überdurchschnittlicher Performance führt. Werden Kulturen zusammengebracht, öffnen sich ungeahnte Chancen und Möglichkeiten: „Cross-culture makes the world go around“.^[65]

Damit Unternehmen von dem positiven Effekt kultureller Vielfalt profitieren können, muss ein Bewusstsein für die Kulturgebundenheit von Denk-, Fühl- und Handlungs-weisen entwickelt werden, welches erlaubt, die verborgenen Differenzen aufzudecken und ihre Potentiale positiv zu nutzen.^[66]

Der Schlüssel zum Erfolg liegt im strategisch richtigen Umgang mit dem Kulturbewusstsein in Situationen, in denen sich kulturell heterogene Personen gegenüberstehen. Es gilt, sich „interkulturell kompetent“ zu verhalten.

2.6 Interkulturelle Kompetenz – ein Schlagwort, viele Umschreibungen

Nachdem ich den Begriff der „Interkulturellen Kompetenz“ schon öfter verwendet habe, folgt nun der Versuch einer genauen Definition. Schlägt man in der vorhandenen Literatur nach, findet sich eine Vielzahl schillernder Beschreibungen, die allerdings zumeist inhaltlich wenig konkret sind. Dabei taucht der Begriff in vielen unterschiedlichen Zusammenhängen auf. Mal wird er beispielsweise aus politischer Sicht beschrieben, mal auf Basis psychologischer oder medizinischer Thematik definiert.

Da es bei den unterschiedlichen Betrachtungsweisen um verschiedene Schwerpunkte geht, werde ich mich auf eine Definition beschränken, die dienlich für den wirtschaftlichen Gebrauch ist. Doch selbst im wirtschaftlichen Gebrauch sieht sich ein Firmenentsandter, der im Ausland lebt und arbeitet, anderen Anforderungen gegenüber als ein Verwaltungsmitarbeiter, der ausländische Kunden betreut. Angesichts der Vielzahl von Handlungsfeldern, in denen interkulturelle Kompetenz gefordert und gewünscht wird, ist es zunehmend wichtig zu berücksichtigen, auf welchen Kontext sie bezogen wird.^[67]

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird es weniger um die Anforderungen spezieller Stellen im Unternehmen gehen, als um die allgemeine Rolle interkultureller Kompetenz im täglichen Geschäftsgebrauch und um den Erwerb eben dieser Kompetenz.

2.6.1 Geschichte der Interkulturellen Kompetenz

Bereits in den 50er Jahren hat die US-amerikanische Regierung ihre Beamten systematisch auf Auslandseinsätze vorbeireitet. Anfang der 60er wandten sich schließlich aufgrund zunehmender Auslandsaktivitäten auch Wirtschaftsunternehmen dem Thema der interkulturellen Kompetenz zu. Es galt, die Gründe für Erfolg und Misserfolg in der internationalen Zusammenarbeit zu erforschen. Der Anthropologe Edward T. Hall entwickelte erstmals Schulungskonzepte für interkulturelle Begegnungen im Ausland. Während die Wissenschaft zunehmend an der theoretischen Grundlage der neuen Forschungsdisziplin arbeitete, kamen in den 70er-Jahren unzählige Handbücher mit praktischen Tipps (Doing Business in…) und Ratgeber auf den Markt, die den Leser mit einfachen Rezepten, was in einer fremden Kultur zu tun und zu lassen sei (Do’s and Dont’s), versorgten. „ Dieser Welle populärwissenschaftlicher Literatur ist es wohl zu verdanken, dass interkulturelle Kompetenz heute immer noch gerne mit dem Wissen um Benimmregeln fürs Ausland gleichgesetzt wird.“^[68]

Die folgende Definition wird zeigen, dass im wissenschaftlichen Verständnis interkulturelle Kompetenz neben kognitiven Aspekten, also dem bloßen Wissen über Kulturdifferenzen, vor allem auch eine affektive und verhaltensbezogene Ebene hat.

2.6.2 Definition Interkultureller Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz kann bezeichnet werden als „die linguistische, soziale und psychische Fähigkeit einer Person mit Individuen und Gruppen, die einer anderen Kultur angehören, erfolgreich zu kommunizieren.“^[69]

Diese Fähigkeit ist Resultat eines interkulturellen Lernens, in dessen Verlauf ein Individuum fremdkulturelles Verhalten zunehmend besser verstehen und akzeptieren kann und so sein Verhalten selbst ändert oder zumindest sein Repertoire an Verhaltensweisen erweitert. In seiner effektiven Anwendung wird interkulturelle Kompetenz häufig auch als interkulturelle Handlungskompetenz bezeichnet. Diese Schlüsselqualifikation des richtigen Handelns im internationalen Kontext beschreibt „die Fähigkeit einen Perspektivenwechsel einzuüben, die Relativität der eigenen Person zu erkennen und in der Folge konfliktfähiger zu werden.“^[70]

Gerade letztere Definition zeigt, dass interkulturelle Kompetenz zum Großteil eine besondere Form sozialer und kommunikativer Kompetenz ist. Sie geht weit über das bloße Wissen kultureller Unterschiede hinaus. Graf untergliedert interkulturelle Kompetenz vereinfacht in drei Komponenten: Wissen, Motivation und Fähigkeiten. Nur wenn alle drei Komponenten bei einer Person ausgebildet sind, kann diese angemessen und effektiv in einer anderen Kultur handeln.^[71]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.04: Komponenten interkultureller Kompetenz

Quelle: Graf, A. Personal, 06/2003, S.28.

- Wissen über die fremde Kultur:

Das Wissen über eine fremdartige Kultur beinhaltet Kenntnisse über deren Traditionen, Gewohnheiten und Verhaltensweisen. Auch die Beherrschung der Landessprache fällt unter die Wissenskomponente. Dabei ist es vorteilhaft, soviel Wissen wie möglich über die fremde Kultur zu haben, um so Missverständnissen oder gar Konflikten vorzubeugen. Es ist jedoch fatal sich eben nur auf dieses Wissen zu verlassen. Sprachkenntnisse sind oftmals hilfreich, aber kein Muss. Englisch als momentane „Weltsprache“ der Wirtschaft ist oftmals ausreichend.^[72]

- Motivation, mit Personen aus einer anderen Kultur zusammenzuarbeiten:

Der Wille und die Bereitschaft mit Personen aus anderen Kulturen zusammen-zuarbeiten und deren kulturellen Besonderheiten mit Respekt zu begegnen müssen vorhanden sein. Es gilt, Vorurteile abzubauen und den Willen zu zeigen „einen guten Eindruck zu machen“. Dies ist eine Einstellungssache, die selbst durch kulturelles Training längst nicht von jedem zu erlernen ist.^[73]

- Fähigkeiten – Kommunikations- und Anpassungsfähigkeit:

Selbst das Wissen über die fremde Kultur und die notwendige Motivation garantieren noch kein kompetentes Handeln. Es bedarf zusätzlich Fähigkeiten, sich gewissen Situationen anzupassen und interkulturell kompetent zu kommunizieren. Das mag für das Geschäftsleben banal klingen, doch sind gerade in interkulturellen Über-schneidungssituationen diese Fähigkeiten besonders gefragt. Leicht findet man sich in unvorhersehbaren Situationen wieder, auf die es angemessen zu reagieren gilt. Und selbst wenn man sich so ausdrückt wie es einem richtig erscheint, heißt das noch lange nicht, dass die Botschaft über die interkulturelle Sprachbarriere auch so aufgenommen wurde.^[74]

Nur wer diese drei Komponenten im Einklang beherrscht, kann interkulturell kompetent handeln. Wie sich in Teil IV der Arbeit zeigen wird, ist die Aneignung von interkulturellem Wissen über eine fremde Kultur relativ problemlos möglich. Auch die Landessprache kann in einem Sprachkurs relativ leicht erlernt bzw. verbessert werden, ist aber meist keine Grundvoraussetzung für interkulturell erfolgreiches Handeln. Demgegenüber sind die beiden anderen Komponenten weitaus schwieriger zu erlernen, weil sie die veränderungsresistenten affektiven Merkmale einer Person betreffen.^[75]

Hier liegt der entscheidende Unterschied zwischen denjenigen, die sich lediglich fremdkulturelles Wissen angeeignet haben und denen, die tatsächlich interkulturelle Handlungsfähigkeit besitzen.

Es gibt eine Vielzahl weiterer, meist äußerst komplexer Definitionen von interkultureller Kompetenz. Allen gemeinsam ist jedoch eine generelle Differenzier-ung in eine kognitive, affektive und verhaltensbezogene Dimension. Die kognitive Dimension beinhaltet fremdkulturelles Wissen und das Verständnis von eigen-, fremd-, und interkulturellen Prozessen. Der affektiven Dimension werden Eigenschaften und Einstellungen zugeordnet. Kognitive und affektive Dimension müssen letztlich auch adäquat in Verhalten und Handlungen umgesetzt werden – dies ist Inhalt der verhaltensbezogene Dimension.^[76]

„Bei kultureller Kompetenz geht es darum, „affektive, kognitive und verhaltens-bezogene Aspekte miteinander zu verknüpfen und in einen Handlungs-zusammenhang zu integrieren […]“.^[77]

Nachdem die Begrifflichkeiten und die Rolle von interkultureller Kompetenz geklärt sind, folgt nun die Diskussion darüber, inwieweit interkulturelle Kompetenz tatsächlich entscheidend für den Unternehmenserfolg international agierender Unternehmen ist.

2.7 Kulturelle Kompetenz – Modewort oder der Schlüssel zum Erfolg

Im Rahmen der allgemeinen Wellenbewegungen von Managementtrends und -moden sind es momentan wieder die „weichen Methoden“, also die Besinnung auf „soft skills“, die im Fokus der Manager liegen.^[78] Viele aktuelle wirtschaftliche Beiträge befassen sich mit der Diskussion um interkulturelle Kompetenz und interkulturelles Management. Fanden sich 1999 in einer Internet-Suchmaschine noch 58 Einträge zum Thema „interkulturelle Kompetenz“, so hatte sich diese Zahl Anfang 2001 auf 1740 verdreißigfacht.^[79] Heute findet man unter der Suchmaschine „Google“ ungefähr 57.300 Einträge unter „interkulturelle Kompetenz“. Es wird sich zeigen, ob es sich dabei nur um eine vergängliche Modeerscheinung handelt oder interkulturelles Management zum integralen Bestandteil des Unternehmensmanagement wird.

Die folgende Diskussion ist in vier Bereiche untergliedert, um anhand jedes einzelnen Bereichs die Wichtigkeit interkultureller Kompetenz aufzuzeigen, und schließlich ein zusammenfassendes Fazit darüber zu geben, wie sehr sie zum gesamten Unternehmenserfolg beiträgt und von welcher Relevanz sie zukünftig sein wird. Dazu wird interkulturelle Kompetenz als Komponente internationaler Handlungskompetenz, als Basis für interkulturellen Wissenstransfer, als operativer Werttreiber und als Möglichkeit zum Aufbau verhaltensbedingter Marktbarrieren betrachtet.

2.7.1 Interkulturelle Kompetenz als Komponente internationaler Handlungs-kompetenz

Ziel eines jeden Unternehmens ist es unter den gegebenen Umständen bestmöglich zu wirtschaften. Es gilt dabei strategisch so vorzugehen, dass die gesetzten Ziele so effektiv und effizient wie möglich erreicht werden. Im Kern geht es darum, durch situationsgerechtes Handeln nachhaltige Erfolgspotentiale unter Ausnutzung von Wettbewerbsvorteilen aufzubauen. Dieses optimale strategische Vorgehen wird im weiteren Verlauf als Handlungskompetenz bezeichnet. Vor dem Hintergrund international agierender Unternehmen spricht man von internationaler Handlungs-kompetenz.^[80]

„Die internationale Handlungskompetenz ist zu verstehen als die Fähigkeit des Individuums, in der sozialen Interaktion so zu handeln, dass unter Beachtung der geltenden sozialen Normen und Verhaltensregeln eigene Ziele verwirklicht, sowie für alle Interaktionsbeteiligten positive Konsequenzen maximiert und negative minimiert werden.“^[81]

„Der Leitgedanke der internationalen Handlungskompetenz bezeichnet die Gesamt-heit von Eignungsmerkmalen aus drei zentralen Kompetenzbereichen (fachliche, methodische und interkulturelle Kompetenz), mit deren Hilfe ein Mitarbeiter befähigt werden soll, im Rahmen internationaler Zusammenarbeit erfolgreich bestehen zu können. Dies beinhaltet eine gelungene persönliche Anpassung des tätigen Mitarbeiters, seine Akzeptanz seitens der Interaktionspartner im Ausland sowie schließlich eine gute Aufgabenerfüllung hinsichtlich der unternehmensbezogenen Arbeitsziele.“^[82]

Basierend auf dieser Definition internationaler Handlungskompetenz nach Geschka werden im Folgenden die drei verschiedenen Kompetenzbereiche (fachliche, methodische und interkulturelle Kompetenz), aus denen sich die internationale Handlungskompetenz zusammensetzt, näher betrachtet.

Die fachliche und methodische Kompetenz sollten ohnehin bei Mitarbeitern einer jeden Unternehmung, ob groß oder klein, national oder international, vorhanden sein. Ich werde dennoch kurz auf diese beiden Kompetenzbereiche eingehen, um den dritten, für diese Arbeit wesentlichen Bereich der interkulturellen Kompetenz, ab-zugrenzen und seine Rolle als entscheidenden Wettbewerbsfaktor zu verdeutlichen.

- Fachliche Kompetenz

Unter fachlicher Kompetenz versteht man die sachlich korrekte Erfüllung der mit einer konkreten betrieblichen Aufgabe verbundenen Anforderungen (= aufgaben-spezifisch), sowie die Fähigkeit, Arbeitshandlungen im unternehmerischen Gesamt-zusammenhang beurteilen zu können (= konzeptionelle Fähigkeit).

Da im internationalen Kontext Komplexität und Dynamik der Aufgaben meist zunehmen, sind dabei abteilungsübergreifende und unternehmensumfassende Kenntnisse immer wichtiger. Der international agierende Mitarbeiter sollte sowohl Universalist, als auch Spezialist sein.

Charakteristisch für die fachliche Kompetenz ist die deutliche Objektorientierung zur Erfüllung der Sachaufgabe.^[83]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.05: Zusammensetzung der fachlichen Kompetenz

Quelle: Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.8.

Nach dieser Definition mag die fachliche Kompetenz bereits als wichtigster Kompetenzbereich erscheinen. Die nachfolgenden Ausführungen zeigen jedoch, dass es nicht ratsam ist, hier den alleinigen Schwerpunkt zu setzten.

- Methodische Kompetenz

Wer sein komplexes Fachwissen nicht mit einfachen Worten wiedergeben kann, hat ein Problem. Um kompetent zu handeln, kommt es nicht nur alleine auf das Fachwissen eines Mitarbeiters an, sondern auch auf dessen Anwendungs- und Vermittlungsfähigkeit.

Die Leistung, Wissen in Nutzen zu transformieren, ist gerade in der heutigen Zeit der zunehmenden Informationsflut ein wesentlicher Faktor erfolgreicher Arbeitsleistung. Unter methodischer Kompetenz versteht man eben diese Fähigkeit zur selbst-ständigen Beschaffung, Erschließung und Verarbeitung von Informationen, um auf veränderte Situationen rasch und problemadäquat reagieren zu können.

Charakteristisch für die methodische Kompetenz ist die hohe Prozessorientierung im Zusammenhang mit der Realisierung der Sachaufgabe.^[84]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.06: Zusammensetzung der methodischen Kompetenz

Quelle: Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.9.

- Interkulturelle Kompetenz

Der dritte Kompetenzbereich der internationalen Handlungskompetenz stellt die soziale Komponente dar, die auf die erfolgreiche Interaktion zwischen Menschen abzielt.

Wie bereits im Kapitel 2.5 erwähnt geht es dabei nicht um die vollständige Anpassung an das fremdkulturelle Umfeld, als vielmehr um ein Ausbalancieren gegenseitiger Standpunkte zur Schaffung einer interkulturellen Austauschbasis. Die angestrebte Balance zwischen eigenen und fremden jeweils kulturgeprägten Erwartungen als zentrale Zielgröße interkultureller Kompetenz wird auch als bewusste Verhaltenssensibilisierung bezeichnet. In dieser Verhaltensensibilisierung kommt die Fähigkeit zum Ausdruck, Gründe und Ursachen andersartigen Verhaltens erkennen, verstehen und interpretieren zu können, um darauf aufbauend interkulturelle Interaktionsbeziehungen erfolgreich zu gestalten. Damit ist interkulturelle Kompetenz zwar nicht die alleinige, doch aber eine notwendige Vorraussetzung für die erfolgreiche internationale Zusammenarbeit.

Charakteristisch für die interkulturelle Kompetenz ist somit die hohe Verhaltens-orientierung im Zusammenhang mit der Realisierung der Sachaufgabe.^[85]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.07: Zusammensetzung der interkulturellen Kompetenz

Quelle: Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.10.

Für die Bewährung im fremdkulturellen Umfeld wird die interkulturelle Kompetenz als grundlegend angesehen und stellt somit die Basis für eine erfolgreiche Entfaltung der fachlichen und methodischen Kompetenz dar. Durch interkulturelle Kompetenz kann die betreffende Person abschätzen, wie er seine fachliche und methodische Kompetenz an die kulturell geprägten Bedürfnisse des Interaktionslandes anzupassen hat. Nur ein effektives Zusammenspiel der drei Kompetenzbereiche ermöglicht es, auf internationaler Geschäftsebene kompetent zu handeln.^[86]

Auch andere Experten zeigen immer wieder auf, wie interkulturelle Kompetenz die entscheidende Komponente ist, um erfolgreiches Management - und Alles was dazu gehört - auch im internationalen Kontext zu betreiben.

Das folgende Modell stellt die interkulturelle Kompetenz dazu in Zusammenhang mit den allgemeinen Kompetenzfeldern des Managements. Im Hinblick darauf, dass wir hier interkulturelle Kompetenz als Fähigkeit für wirtschaftlich erfolgreiches Management im internationalen Kontext betrachten, macht das durchaus Sinn.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.08: Komponenten internationaler Management-Kompetenz

Quelle: Götz, K.: Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2001, S.70.

Alle Kompetenzfelder sind untereinander interdependent, stehen also in einem Zusammenhang und bedingen sich gegenseitig. Das Zusammenspiel der äußeren vier Kompetenzfelder kann als nationale Managementkompetenz bezeichnet werden, dasjenige aller fünf Kompetenzfelder als internationale Managementkompetenz. Danach nimmt interkulturelle Kompetenz die entscheidende Rolle für international erfolgreiches Management ein.^[87]

Beide Ansätze machen klar, dass interkulturelle Kompetenz im Rahmen der für erfolgreiches internationales Wirtschaften notwendigen internationalen Handlungs-kompetenz eine entscheidende Rolle einnimmt. Infolgedessen ist in meinen Augen interkulturelle Kompetenz dadurch besonders für Entscheidungsträger internationaler Unternehmungen ein ganz entscheidender Wettbewerbsfaktor.

2.7.2 Interkulturelle Kompetenz als Basis für interkulturellen Wissenstransfer

Im Kapitel 2.5 über die Interaktionskultur wurde bereits die wertvolle Erkenntnis gewonnen, dass interkulturelle Kompetenz als unternehmerische Fähigkeit in zweierlei Hinsicht wertsteigernden Charakter enthält – als Basis für kultur-übergreifendes Lernen (Cross Cultural Know-how) und für kulturübergreifenden Wissenstransfer.

Da wir uns momentan im laufenden Übergang von einer Industriegesellschaft zur Wissens- und Informationsgesellschaft befinden, in der die steigende Relevanz von Wissen als kritische Ressource diese zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor gemacht hat^[88], möchte ich hier auf den Punkt des kulturübergreifenden Wissenstransfers weiter eingehen, um dadurch auch in diesem Kontext die interkulturelle Kompetenz auf ihre Relevanz zu untersuchen.

Immaterielle Vermögensgegenstände machen heute teilweise bis zu 80% des Unternehmenswertes aus. Unter immateriellen Vermögensgegenständen versteht man beispielsweise das intellektuelle Kapital eines Unternehmens, welches sich wiederum aus Kundenkapital, strukturellem Kapital und Humankapital zusammen-setzt.^[89]

Besonders diese „verborgenen Vermögensgegenstände“ stellen eine spezielle und strategisch besonders wertvolle Form der immateriellen Ressourcen dar. Sie tragen relativ dauerhaft in nutzenstiftender Weise zum Leistungsprozess bei, sind begrenzt verfügbar und schwer zu imitieren.^[90]

Da es weitestgehend imitationsresistent und nicht standardisierbar ist, ist es gerade das intellektuelle Kapital, das Wertschöpfung generieren und dem Unternehmen so den entscheidenden Mehrwert bringen kann. Intellektuelles Kapital nimmt als Wett-bewerbsfaktor im internationalen Kontext eine immer größere Schlüsselposition ein.^[91]

Aufgrund der Wichtigkeit dieser immateriellen Werte bedarf es eines effektiven Managements, um aus diesen versteckten Potentialen höchst möglichen Mehrwert zu generieren.^[92] „Human Capital Management“ und „Wissensmanagement“ sind nur einige Schlagwörter, die in dieser Entwicklung entstanden sind und heute jedem Unternehmen ein Begriff sein sollten.

Innerhalb einer Organisation Wissen zu managen bedeutet, die Identifikation, Bewahrung, (Ver)teilung, Nutzung und Bewertung von Wissen auf verschiedenen Ebenen integriert zu koordinieren.^[93]

Im Rahmen dieser Arbeit werden international agierende Unternehmen betrachtet. Dabei stellt sich die ohnehin schon extrem komplexe Aufgabe des Wissens-managements der besonderen Problematik des interkulturellen Wissenstransfers gegenüber, die sich durch folgendes Zitat von Markus Venzin verdeutlichen lässt: „ Shared knowledge is generated in different language systems, (organizational) cultures, and (work) groups. If the context changes (e.g. culture), knowledge also changes”.^[94]

Der Wissenstransfer über kulturelle Grenzen hinweg ist deshalb so problematisch, weil es auf Empfängerseite leicht zu Informationsverlusten, „Interpretationsschwierig-keiten und Bedeutungsverschiebungen von Wissensinhalten“ kommen kann.^[95] Über die bloße sprachliche Übersetzung muss das Wissen noch in einen anderen sozialen und kulturellen Kontext integriert werden. Um dieser Problematik zu entgehen, muss man in der Lage sein, zwischen kulturell unterschiedlichem Kontext sinngemäß übersetzen zu können. Da solche Kontexte als jeweils eigene Lebens-, Sprach- und Wissensform zu verstehen sind, geht die Übersetzung über eine rein linguistische Ebene hinaus.^[96]

Interkultureller Wissenstransfer verlangt nach der Fähigkeit, über kulturgeprägte Lernstile und Wissensformen hinweg Inhalte zu übersetzen. Keiner weiß das besser als Wissensunternehmen. Für diese stellt sich die Frage, ob Wissen überhaupt ein globalisierbares Gut ist. Für Unternehmensberatungen zum Beispiel ist es von existentieller Wichtigkeit, dass Menschen miteinander reden und Wissen über kulturelle Grenzen miteinander teilen und nutzen. Burkhard Schwenker von der Unternehmensberatung Roland Berger hat ganz richtig erkannt, dass man im Consulting zwar hervorragend international arbeiten kann, aber genügend lokale oder zumindest interkulturell kompetente Kollegen braucht, sobald es um die Umsetzung geht. Auch McKinsey musste erkennen, dass ihr Office in China viel besser läuft, seit dort auch Chinesen arbeiten – zumindest solange bis auch fremde Mitarbeiter in der Lage sind, kulturelle Barrieren zu überwinden.^[97]

Angesichts der aufgeführten Informationen komme ich zu dem Schluss, dass interkulturelle Kompetenz der Schlüssel dazu ist, Wissen über interkulturelle Grenzen zu transferieren – eine Fähigkeit, die im Geschäftsleben durchaus über Erfolg und Misserfolg entscheiden kann. Folgendermaßen sehe ich auch hier die Bedeutung interkultureller Kompetenz als entscheidenden Wettbewerbsfaktor bestätigt, da es mehr denn je für Unternehmen gilt, sich durch solche „immateriellen Werte“ wie Wissen vom Wettbewerb zu differenzieren und dadurch einen Vorteil im internationalen Konkurrenzkampf zu erlangen.

2.7.3 Interkulturelle Kompetenz als operativer Werttreiber

Im Rahmen des Value Based Performance Management, also des Wertsteigerungs-management, sind gerade in den vergangenen Jahren interessante Diskussionen entstanden. Basierend auf der Tradition des Shareholder-Value-Ansatzes geht es dabei um die effektive wirtschaftliche Liquiditätssteuerung bzw. ein optimales Wertsteigerungsmanagement im Unternehmen.^[98]

Um die möglichst optimale Liquiditätssteuerung auf seine Effizienz zu untersuchen, wurde eine Vielzahl von theoretischen Modellen und Kennzahlensystemen entwickelt, welche die einzelnen Werttreiber auf allen Organisationsebenen der Unternehmung identifizieren, priorisieren und versuchen, ihren Wertbeitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens zu messen.

„Werttreiber sind all jene beeinflussbaren Faktoren, die einen maßgeblichen Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis einzelner Funktionen oder Prozesse ausüben können und deren Verbesserung zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führt.“^[99]

Eine wichtige Erkenntnis ist die Unterscheidung von klassischen finanziellen Wertreibern wie Profitabilität, Kapitaleffizienz oder Umsatzwachstum und operativen Werttreibern. Operative Werttreiber sind beeinflussbare Stellhebel des täglichen Geschäftes auf allen Organisationsebenen. Gerade diese leicht zu beeinflussenden Stellhebel sind meist von besonderer Bedeutung für den Gesamterfolg der Unternehmung.^[100]

Wie in Kapital 2.2 beschrieben, „[findet] alles, was Menschen im Arbeitsleben tun, [..] im Rahmen kulturell geprägter Vorstellungen statt.“^[101]

Agiert ein Unternehmen weltweit, so ist die interkulturelle Kompetenz eine elementare Voraussetzung für alle internationalen Kontaktpunkte, also für alle Mitarbeiter, die sich in interkulturellen Überschneidungssituationen befinden. In Unternehmen mit einer kulturell heterogenen Belegschaft dürfte dies eigentlich jeder einzelne Mitarbeiter sein.

Ich sehe interkulturelle Kompetenz als operativen Werttreiber, der dazu beiträgt, interkulturelle Handlungsabläufe effektiv zu gestalten und andere wichtige Wettbewerbsfaktoren, wie zum Beispiel Wissen, effizient zu nutzen und so eine prägende und wertschöpfende Wirkung auf allen Organisationsebenen hat.

Gerade über die Verknüpfung aller Werttreiber des Unternehmens wird die Relevanz der einzelnen Stellhebel deutlich. Nur die einwandfreie Abstimmung aller Faktoren garantiert dem Unternehmen eine optimale Performance und in internationalen Unternehmen kann dies eben nur auf Basis interkultureller Kompetenz, nämlich durch interkulturell kompetentes Verhalten und Handeln erreicht werden.^[102]

Wettbewerbsvorteile, die auf Basis organisationaler Kompetenzen erzeugt werden, sind zudem tendenziell dauerhaft, weil die Funktionsweise von Kompetenzen für Konkurrenten in der Regel schwer zu verstehen und daher auch schwer nachzuahmen sind.^[103]

So bleibt festzuhalten, dass interkulturelle Kompetenz ein Erfolgsfaktor ist, der zwar, wie sich im weiteren Verlauf der Arbeit zeigen wird, nur in einem langwierigen Prozess zu erlangen ist, sich aber schließlich als besonders lohnenswert erweist.

In Kapitel 2.5.1 wurde zudem schon erläutert, wie interkulturelle Kompetenz auch innerhalb der Organisation in der Zusammenarbeit von multikulturellen Teams zu Synergieeffekten führen und neue Potenziale schaffen kann. Auch dies ist eine weitere Form der internen Wertschöpfung, basierend auf interkultureller Kompetenz.

2.7.4 Interkulturelle Kompetenz als psychologische Marktbarriere

Marktbarrieren stellen für etablierte Unternehmen einen Schutz und für neue Anbieter ein Risiko dar. Man unterscheidet zwischen ökonomischen und psychologischen Barrieren. Während es bei den ökonomischen Barrieren hauptsächlich um Kostendegressionseffekte geht, die für Konkurrenten Eintrittshemmnisse darstellen, sind die psychologischen Grenzen verhaltensrelevanter Natur. Solche psycho-logischen Marktbarrieren sind meist noch schwieriger zu überwinden als ökonomische Barrieren.^[104]

Interkulturelle Kompetenz ist der Grundstein zum Knüpfen internationaler Kontakte, diese auszubauen und zu pflegen. Hat man sich als kompetenter Geschäftspartner bewiesen, genießt man eine Art „Good Will“ und einen gewissen Präferenzvorteil, den es für drohende Konkurrenz erst einmal mit viel Mühe zu überwinden gilt. Im weltweiten Geschäft ist es zumeist komplizierter, Partner zu finden bzw. zu wechseln, und so haben bestehende Geschäftsverbindungen eine besondere Bedeutung. Von solchen Geschäftsverbindungen versprechen sich alle Beteiligten langfristig wirtschaftliche Vorteile gemäß dem jeweiligen Zielsystem.^[105] Unter beidseitigem Commitment entsteht eine starke innere Bindung zwischen den Geschäftspartnern, deren wahrgenommene Qualität im internationalen Kontext durch interkulturelle Kompetenz beeinflusst wird.^[106] Je stärker die Geschäftsverbindung, desto niedriger die Wechselneigung von Geschäftspartnern, desto abschreckender wirken sich psychologische Marktbarrieren für die Konkurrenz aus.^[107]

Gerade im asiatischen Markt sind wirtschaftliche Kontakte auf Dauer ausgelegt und bestehende Geschäftsverbindungen besonders wertvoll. Interkulturelle Kompetenz hilft, solche „Connections“ zu knüpfen, zu stärken und aufrecht zu erhalten.^[108]

So führt interkulturelle Kompetenz zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen durch die Schaffung psychologischer Marktbarrieren.

2.7.5 Fazit Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor internationaler Unternehmen

Vor dem Hintergrund, dass die Internationalisierung zwar weiter fortschreitet, aber dadurch kein globaler Markt mit einer Welteinheitskultur besteht, ist deutlich geworden, dass sich international agierende Unternehmen zunehmend mit unter-schiedlichen Kulturen im Geschäftsleben auseinandersetzen müssen.

Dabei werden „global agierende Unternehmen auf den wichtigen Wettbewerbsvorteil einer gut ausgebildeten interkulturellen Kompetenz auf Seiten der Mitarbeiter nicht verzichten können.“^[109]

Die von mir untersuchten Bereiche haben zu dem Ergebnis geführt, dass kulturelle Kompetenz

- die entscheidende Komponente internationaler Handlungskompetenz ist,
- die Basis für interkulturellen Wissenstransfers stellt,
- als operativer Werttreiber innerhalb der Organisation zur Wertsteigerung beitragen kann und die Möglichkeit bietet,
- dauerhafte Geschäftsverbindungen aufzubauen, die sich für das Unternehmen als Wettbewerbsvorteil gegenüber drohender Konkurrenz auswirken.

Nach dieser Erkenntnis kann man sicherlich von einem „Return on Intercultural Competence“ sprechen, der sich sowohl im Außenverhältnis mit externen Interaktionspartnern zeigt, als sich auch im Innenverhältnis der Organisation wert-steigernd bemerkbar macht. Ich komme daher zu dem Schluss, dass interkulturelle Kompetenz eine fundamentale Anforderung und ein kritischer Erfolgsfaktor für effektives und angemessenes Interagieren im internationalen Wettbewerb ist, und dass dessen Stellenwert mit Fortlauf des Globalisierungsprozesses und der fortschreitenden Entwicklungen sogar noch weiter an Wichtigkeit gewinnen wird. „Interkulturelle soziale Kompetenz bildet im Kontext der Globalisierung die Schlüsselkompetenz für erfolgreiche transnationale Tätigkeit auf allen Gebieten.“^[110]

Natürlich gilt es letztlich immer abzuwägen, wie relevant dieser Erfolgsfaktor für das einzelne Unternehmen ist. Das kann zum Beispiel von der Anzahl der transnationalen Verbindungen eines Unternehmens abhängen oder aber von dessen weiterer Wachstumsstrategie. Ebenso werden sich Unternehmen, die ein grundsätzliches Kostenproblem aufgrund ineffizienter Produktionsverfahren haben, mit Sicherheit nicht primär um die kulturelle Kompetenz ihrer Mitarbeiter sorgen.

Basierend auf dem wohl wichtigsten japanischen Managementkonzept „Kaizen“, dessen „Philosophie der permanenten Verbesserung aller Bereiche“ mittlerweile international angestrebt wird, um dadurch höchst möglichen Wertgewinn zu generieren,^[111] sollte die interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter und der gesamten Organisation als zwar schwer greif- und messbarer, aber dennoch entscheidender Erfolgsfaktor nicht unterschätzt und integrativer Bestandteil des Unternehmens-managements werden. Denn neben Prozess- und Produktverbesserung sind gerade die Einbeziehung aller Mitarbeiter, Führungskräfte und der Geschäftsleitung und deren stete Weiterentwicklung der Schlüssel zum Erfolg.^[112]

TEIL III: Anwendungsbereiche interkultureller Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz und deren entscheidende Rolle als Wettbewerbsfaktor für international agierende Unternehmen ist damit in Teil II beschrieben.

Bevor ich mich dem Teil der Arbeit zuwende, der sich mit dem Erwerb interkultureller Kompetenz durch interkulturelles Training auseinandersetzt, möchte ich in diesem Kapitel aufzeigen, wo sich in der Praxis kulturübergreifende Überschneidungs-situationen ergeben und worin sich dabei kulturelle Differenzen vor allem äußern. Ziel ist es, nach all der Theorie die wirkliche Anwendbarkeit in der täglichen Wirtschaft anhand verschiedener praxisrelevanter Aspekte zu veranschaulichen. Denn nur, wenn einem diese praktische Relevanz bewusst ist, sieht man letztlich auch den Nutzen von komplexen und aufwendigen Trainingsmodellen.

In Kapitel 1.3 wurden verschiedene interkulturelle Kontaktsituationen erläutert, die hier in interne und externe Kontaktsituationen unterschieden werden.

3.1 Interkulturelle Kompetenz im Außenverhälntis der Unternehmung

Externe Kontaktsituationen treten auf, wenn sich Mitarbeiter geschäftlich ins Ausland begeben – ob kurzfristig, beispielsweise für einen Vertragsabschluß oder aber für eine längerfristige Auslandsentsendung. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird oftmals von einer längeren Auslandsentsendung als Beispiel interkultureller Über-schneidungssituationen ausgegangen, da gerade hier die interkulturelle Kompetenz eine besonders wichtige Rolle spielt, und interkulturelles Training meist als Vorbereitung für „Auslandsprojekte“ dient. Mitarbeiter, die auf Projektbasis ins Ausland gehen, werden als Expatriaten bezeichnet. Die richtige Personalauswahl spielt in diesem Zusammenhang eine besonders wichtige Rolle.^[113]

3.2 Gezielte Personalauswahl

Untersuchungen über den Misserfolg von Auslandsentsendungen geben Zahlen von bis zu 70% an.^[114] Ca. 10% brechen den Auslandsaufenthalt sogar vorzeitig ab, weitere 20-30% geben fehlende Akzeptanz in der fremden Kultur als direkten Grund für das Misslingen der „Mission“ an.^[115]

Zu besonders hohen Raten kommt es bei Entsendungen in Entwicklungsländer und bei völlig neu herzustellenden internationalen Kontakten. Diese hohe Misserfolgsrate wird in der Regel nicht auf mangelnde Fachkompetenz zurückgeführt, sondern vielmehr auf ungenügende interkulturelle Kompetenz.^[116]

Solch ein Abbruch bzw. Misserfolg einer Auslandsentsendung ist mit hohen direkten und indirekten Kosten für das Unternehmen verbunden. Nach Borstoff betragen solche Kosten $ 55.000 bis zu $ 250,000, mal ganz abgesehen vom Nichtzustande-kommen des Geschäftes, der Belastung der Geschäftsbeziehung und dem Verlust an Image.^[117]

Und selbst wenn es nicht zur vorzeitigen Rückkehr kommt, besagen Schätzungen, „dass 30 – 50% der (amerikanischen) Expatriaten, deren durchschnittliches jährliches Entgelt bei $ 250.000 liegt, von ihren Firmen für uneffektiv oder wenig effektiv eingeschätzt werden.^[118]

Die Notwendigkeit, alles nur Mögliche zu unternehmen, um den erfolgreichen Ablauf einer Auslandsentsendung zu planen und die betreffenden Mitarbeiter bestmöglich auf die interkulturelle Kontaktsituation vorzubereiten scheint offensichtlich, und dennoch erhalten nur etwa 10-20% aller entsandten Mitarbeiter ein interkulturelles Training als Vorbereitung.^[119]

„Interkulturelle Kompetenz wird in den wenigsten Unternehmen (auch weltweit operierenden Konzernen) bei Bewerbungen, Auslandseinsätzen oder bevor-stehenden [internationalen] Verhandlungen gezielt und strukturiert geprüft.“^[120]

Das ist gerade vor der eben verdeutlichten ökonomischen Bedeutung verwunderlich, zumal diese bereits in mehreren Studien belegt wurde.

Auch Herr Dr. Kopp von Bayer sieht in der richtigen Personalauswahl für internationale Projekte bzw. Aufgaben einen kritischen Punkt für den Erfolg der Entsendung: „Es ist von enormer Wichtigkeit, für die richtige Aufgabe den richtigen Mitarbeiter zu finden.“^[121]

[...]

^[1] Vgl. Geistmann, C.: Interkulturelle Kompetenz, 2002, S.1.

^[2] Vgl. Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.1.

^[3] Vgl. Perlitz, M.: Internationales Management, 2000, S.2.

^[4] Vgl. Grimm, K.: Internationale Kompatibilität, in: FAZ, Nr.132, 09.06.2004, S.B3.

^[5] Vgl. Buchholz, S. / Sommer, C.: Lässt sich Wissen globalisieren?, in: Brandeins, Heft 05, 05/2001, S.110.

^[6] Vgl. Koch, E.: Globalisierung der Wirtschaft, 2000, S.4.

^[7] Von Perlitz, M.: Internationales Management, 1993, S.10.

^[8] Von Weinbrenner, P.: Schriften zur Didaktik der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, S.3, (07.05.2004).

^[9] Vgl. Behrmann-Studie, USA 1962, in: Dülfter, E. Internationales Management, 2001, S.109.

^[10] Vgl. v. Weiszäcker: infopool: Was ist Globalisierung und wie erklärt sie sich?, (16.04.2004).

^[11] Vgl. Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.1.

^[12] Vgl. Cross-Culture Communication, (29.04.2004).

^[13] Vgl. Nefzger, S.: Herausforderungen des Weltmarktes, in: wirtschaft & weiterbildung, 06/2000, S.14.

^[14] Vgl. Lotter, W. / Sommer, C.: Einmal große Welt und zurück, in: Brandeins, Heft 05, Juni 2001, S.78 f.

^[15] Von Kopp, W.: persönliches Interview, 16.05.2004.

^[16] Vgl. Christen, C.: Globalisierung und Beschäftigung, 12/2000, (16.04.2004).

^[17] Vgl. IFIM: Welteinheitskultur - Das abrupte Ende einer Illusion, 04/2003, (21.04.04).

^[18] Vgl. Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.13.

^[19] Von Hall, E. / Hall, M.: Verborgene Signale, 1984, S.7, zitiert in: Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.14.

^[20] Vgl. Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.7 f.

^[21] Vgl. Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.7 f.

^[22] Von Rothlauf, J.: Interkulturelles Management, 1999, S.V.

^[23] Vgl. Zander, E.: Internationales Personalmanagement, in: Personal, 06/2003, S.1.

^[24] Vgl. Argyris, C. / Schön, D.: Organizational Learning, 1978, S.20, in: Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.7.

^[25] Vgl. Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.7.

^[26] Vgl. Dülfer, E.: Internationales Marketing, 2001, S.537-570.

^[27] Von Thomas, A.: Kulturstandards, 1996, S.112.

^[28] Von Klußmann, J.: Interkulturelle Kompetenz und Medienpraxis, 2004, S.16.

^[29] Vgl. Geistmann, C.: Interkulturelle Kompetenz, 2002, S.65.

^[30] Von Reisch, B.: Kulturstandards lernen und vermitteln, zitiert in: Thomas A.: Kulturstandards in der internationalen Begegnung, 1991, S.78.

^[31] Von Laurent, A.: Relationship between Culture and Management, 1991, zitiert in: Götz, K.: Interkulturelles Lernen /

Interkulturelles Training, 2003, S.12.

^[32] Vgl. Trompenaars, F.: Handbuch Globales Managen, 1993, S.19.

^[33] Vgl. Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S.19.

^[34] Vgl. Kainzbauer, A.: Kultur im interkulturellen Training, 2002, S.105 ff.

^[35] Vgl. Perlmutter, H.: Multinational Corporation, 1969, S.11-14, in: Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.11.

^[36] Vgl. Bea, F.X. / Haas, J.: Strategisches Management, 2001, S.16 ff.

^[37] Vgl. Trompenaars, F.: Handbuch Globales Managen, 1993, S.32.

^[38] Vgl. Bartlett, C.C. / Goshai, S.: Managing across boarders, 1998, in: Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.10.

^[39] Vgl. IFIM: Anmerkung zur Debatte um DaimlerChrysler, Presse-Service 04/2000.

^[40] Vgl. IFIM: Unternehmenskultur, www.ifim.de/faq/faq-training.htm, (14.05.2004).

^[41] Vgl. E-Yamchi, N.: Interkulturelle Kommunikation, in: Klußmann, J.: Interkulturelle Kompetenz und Medienpraxis, 2004, S.15.

^[42] Vgl. Baumer, T.: Handbuch interkultureller Kompetenz, 2004, S.143.

^[43] Vgl. Moosmüller, A.: Kulturen in Interaktion, 1997, S.33 ff.

^[44] Vgl. Pausenberger, E. / Noelle, G.F.: Entsendung von Führungskräften in ausländischen Niederlassungen, 1994, S.102, in: ZfbF – Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 29, 1977, S.359 f.

^[45] Vgl. Klußmann, J.: Interkulturelle Kompetenz und Medienpraxis, 2004, S.21 f.

^[46] Vgl. Nin, A.: Cross-Culture Communication, (28.05.2004)

^[47] Vgl. Götz, K.: Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2001, S.13 f.

^[48] Von Klußmann, J.: Interkulturelle Kompetenz und Medienpraxis, 2004, S.21 f.

^[49] Vgl. Barcelona Relocation Services, (02.05.2004).

^[50] Vgl. Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.5.

^[51] Vgl. Deller, J.: Interkulturelle Eingungsdiagnostik, in: Thomas, A.: Psychologie Interkulturellen Handelns, 1996, S.288.

^[52] Von Reisch, B.: Kulturstandards lernen und vermitteln, zitiert in: Thomas A.: Kulturstandards in der internationalen Begegnung, 1991, S.81 ff.

^[53] Vgl. Maletzke, G.: Interkulturelle Kommunikation, 1996, S.65 ff.

^[54] Vgl. Dorow, W. / Schröder, H. / Wittmann, R.: Akkulturation und Kulturschock, (11.05.2004).

^[55] Von Reisch, B.: Kulturstandards lernen und vermitteln, zitiert in: Thomas A.: Kulturstandards in der internationalen Begegnung, 1991, S.78.

^[56] Vgl. IFIM: Was versteht man eigentlich unter Kulturschock?, (14.05.2004).

^[57] Vgl. Götz, K.: Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2001, S.13 f.

^[58] Vgl. Bergmann, A.: Interkulturelle Managemententwicklung, 1993, S.208.

^[59] Vgl. Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.16 ff.

^[60] Von Casimir, F. / Àsunción-Lande, N.: Intercultural Communication, 1989, zitiert in: Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.16.

^[61] Vgl. Holden, N.: Cross Cultural Management, 2002, S.256, in: Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.17.

^[62] Von Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln, 1997, S.5.

^[63] Vgl. Adler, N.: International Dimension of Organizational Behaviour, 1991, S.135, in: Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.15.

^[64] Vgl. Nefzer, S.: Herausforderung des Weltmarktes, in: Wirtschaft & Weiterbildung, 07/2000, S.15.

^[65] Vgl. Bittner, A.: Cross-culture makes the world go around, in: Manager-Seminare, 04/1993, S.39.

^[66] Vgl. Moosmüller, A.: Kulturbegriff, 2000, S.27.

^[67] Vgl. Palumbo, E.: Interkulturelle Kompetenz, Politische Studien, Heft 383, 06/2002, S.76.

^[68] Von Palumbo, E.: Interkulturelle Kompetenz, Politische Studien, Heft 383, 06/2002, S.72.

^[69] Von Moosmüller, A.: Interkulturelle Kompetenz und Interkulturelle Kenntnisse, in: Roth, K.: Mit der Differenz leben, 1996, S.271-290, zitiert in: Palumbo, E.: Interkulturelle Kompetenz, Politische Studien, Heft 383, 06/2002, S.73.

^[70] Von Klußmann, J.: Interkulturelle Kompetenz und Medienpraxis, 2004, S.61.

^[71] Vgl. Graf, A. : Personal, 06/2003, S.26–29.

^[72] Vgl. Graf, A. : Personal, 06/2003, S.26–29.

^[73] ebenda

^[74] ebenda

^[75] Vgl. Graf, A.: Personal, 06/2003, S.28.

^[76] Vgl. Götz, K.: Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2001, S.68 f.

^[77] Vgl. Götz, K.: Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2001, S.71.

^[78] Vgl. Jäger, W.: Analysten entdecken das Humankapital, Personalwirtschaft, 12/2002, S.16.

^[79] Vgl. Bolton, J.: Interkulturelle Kompetenz, 2001, S.5.

^[80] Vgl. Martin, M.: Skriptum zur Vorlesung Unternehmensführung I, Teil II, WS 03.

^[81] Von Eder, G.: Soziale Handlungskompetenz als Bedingung und Wirkung interkultureller Begegnung, in: Thomas, A.: Psychologie interkulturellen Handelns, 1996, S.411.

^[82] Von Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.6.

^[83] Vgl. Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.7 f.

^[84] Vgl. Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.9 f.

^[85] Vgl. Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.10 ff.

^[86] Vgl. Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.17.

^[87] Vgl. Götz, K.: Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2001, S.70.

^[88] Vgl. Prange, C.: Organisationales Lernen und Wissensmanagement, 2001, S.11 ff.

^[89] Vgl. Edvinsson, L. / Brüning, G.: Aktivposten Wissenskapital, Wiesbaden 2000, S.27-32.

^[90] Vgl. Geistmann, C.: Erfolg durch interkulturelle Kompetenz, 2003, S.1.

^[91] Vgl. Jäger, W.: Skriptum Unternehmensführung II – Ansätze und Probleme der Bewertung von Humankapital, 2003, Folie 9.

^[92] Vgl. Wolf, P.: Managementkompetenz – Erfolgsmessung der Einführung von Wissensmanagement, 2003, S.54 ff.

^[93] Vgl. Gensicke, H.: Prozessbegleitende Projektarbeit als Weg zum Wissensmanagement und zur lernenden Organisation, 2002, S.17.

^[94] Von Venzin, M.: Knowledge Management, in: CEMS Business Review, 1998, S.207, zitiert in: Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.15.

^[95] Von Krogh, G. / Kröhne, M.: Der Wissenstransfer in Unternehmen, in: Die Unternehmung, 06/1998, S.237.

^[96] Vgl. Holden, G.: Cross-cultural Management, 2002, S.208, in: Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.20.

^[97] Vgl. Buchholz, S. / Sommer, C.: Lässt sich Wissen globalisieren?, in: Brandeins, Heft 05, 05/2001, S.110 – 114.

^[98] Vgl. Jäger, W.: Skriptum zur Vorlesung Unternehmensführung II, WS 03

^[99] Von Brunner, J.: Value Based Performance Management, 1999, S.67.

^[100] Vgl. Brunner, J.: Value Based Performance Management, 1999, S.64 ff.

^[101] Vgl. IFIM: Was verstehet man unter interkulturellem Management?, (12.05.2004).

^[102] Vgl. Brunner, J.: Value Based Performance Management, 1999, S.64 ff.

^[103] Vgl. Probst, G. / Raub, S.: Wissensmanagement, 1998, S.134, in: Zeitschrift für Organisation, 03/1998, S.132–137.

^[104] Vgl. Martin, M.: Skriptum zu Unternehmensführung I, Teil 4: Markteintritts- und Marktverteidigungsstrategien, WS 03.

^[105] Vgl. Stich, M.: Interkulturelle Kompetenz, 2003, S.25 f.

^[106] Vgl. Diller, H. / Ivens, B.: Beziehungsstile im Business-to-Business-Geschäft, in: ZfB, 03/2004, S.253.

^[107] Vgl. Martin, M.: Skriptum zu Unternehmensführung I, Teil 4: Markteintritts- und Marktverteidigungsstrategien, WS 03.

^[108] Vgl. Gesteland, R.: Global Business Behaviour, 2002, S.155 ff.

^[109] Vgl. Nefzer, S.: Herausforderung des Weltmarktes, in: Wirtschaft & Weiterbildung, 07/2000, S.17.

^[110] Von o.V.: Cross-Culture Communication, (25.05.2004).

^[111] Vgl. Bea, X. /Haas, J.: Strategisches Management, 2001, S.511 ff.

^[112] Vgl. FBMA - Stiftung: Kaizen, (12.05.2004).

^[113] Vgl: Dülfer, E.: Internationales Management, 2001, S.452 ff.

^[114] Vgl. Black, S. / Gregersen, H.: The Right Way to Manage Expats, Harvard Business Review, 04/1999, S.53, in: Chong, L-C.: The Extra-Ordinary Economies of Cross-cultural Management and the Requisite Managerial Competencies, (09.05.2004).

^[115] Vgl. Reppert, I.: Chinesischkurs, Kofferpacken, los!, in: Financial Times Deutschland vom 18.10.2002.

^[116] Vgl. Graf, A.: Interkulturelle Kompetenz als Herausforderung, Personal, 06/2003, S.26.

^[117] Vgl. Borstoff, P. / Harris, S. / Field, H. / Chiles, W.: Who Will Go: A Review of Factors Associated with Employee Willingness to Work overseas, Human Resource Planning, Vol. 20, in: Chong, L-C.: The Extra-Ordinary Economies of Cross-cultural Management and the Requisite Managerial Competencies., (09.05.2004).

^[118] Von Deller, J.: Interkulturelle Eingungsdiagnostik, zitiert in: Thomas, A.: Psychologie Interkulturellen Handelns, 1996, S.286.

^[119] Vgl. Reppert, I.: Chinesischkurs, Kofferpacken, los!, in: Financial Times Deutschland vom 18.10.2002.

^[120] Von Baumer, T.: Handbuch Interkulturelle Kompetenz, 2004, S.146.

^[121] Von Kopp, W.: persönliches Interview, 16.05.2004.