Die Wettbewerbssituation im europäischen Luftverkehrsmarkt aufgezeigt anhand einer Branchenanalyse und des Markteintritts von Easyjet in NRW

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

TEIL I

2. Branchenanalyse
2.1. Strategische Gruppen
2.1.1 Netzwerkfluggesellschaften (MNC)
2.1.1.1 Definition Strategische Allianzen
2.1.1.2 Motive für Strategische Allianzen
2.1.1.3 Strategische Allianzen im Luftverkehr
2.1.1.4 Vor- und Nachteile Strategischer Allianzen
2.1.2 Low-Cost Carrier (LCC)
2.1.3 Regionalflieger
2.1.4 Charterfluggesellschaften (Charter)
2.2. Wettbewerbsanalyse nach Porter
2.2.1 Konkurrenz zwischen vorhandenen Wettbewerbern
2.2.2 Bedrohung durch neue Anbieter
2.2.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.2.4 Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.2.5 Bedrohung durch Ersatzprodukte
2.2.6 Fazit Wettbewerbsanalyse
2.2.6.1 Exkurs: Der Marktaustritt der Swissair

3. Der Blick in die Zukunft

4. These zu Teil I

TEIL II

5. Markteintrittsanalyse von Easyjet in NRW
5.1. Einleitung
5.2. Entwicklung von Easyjet

6. Konkurrenzanalyse
6.1. Definition der Wettbewerber
6.2. Checkliste nach Aeberhard
6.2.1 Marketingressourcen und –fähigkeiten
6.2.2 Produktionsressourcen
6.2.3 Finanzkraft und Rentabilität
6.2.4 Managementpotenzial und – fähigkeiten
6.3. Gegenwärtige und zukünftige Ziele der Wettbewerber
6.3.1 Germanwings
6.3.2 Hapag-Lloyd Express (HLX)
6.3.3 Ryanair
6.3.4 Air Berlin City Shuttle

7. Chancen und Risiken für Easyjet
7.1. Chancen
7.2. Risiken
7.3. Strategieempfehlung für Easyjet

8. Schlusswort

9. English Summary

10. Literaturverzeichnis

11. Abbildungsverzeichnis

12. Abkürzungsverzeichnis

13. Tabellenverzeichnis

14. Anhang
14.1. Easyjet-Werbekampagne
14.2. Ergebnisse der verfassereigenen Umfrage
14.3. Sonstige Datenquellen und Abbildungen

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat der europäische Luftverkehrsmarkt signifikante Veränderungen und Entwicklungen erfahren. Die durch die wachsende Globalisierung entstandene Vernetzung der Märkte und die Prosperität immer größerer Bevölkerungskreise haben zu einem weltweit zunehmenden Bedürfnis nach Flugreisen geführt. Durch die weitgehende Liberalisierung der Luftfahrt innerhalb der EU verloren die staatlichen bzw. nationalen Fluggesellschaften schon einen Großteil ihrer Monopolstellungen und ermöglichte einen weitgehend freien Markt. Die welt- und sozialpolitischen Ereignisse der jüngsten Geschichte- 11. September 2001, Irak-Krieg, SARS- haben diese Entwicklung nicht nachhaltig aufhalten können.

Aber nicht nur die traditionellen Airlines stehen heute untereinander im Wettbewerb. Der wachsende Luftverkehrsmarkt führt vielmehr dazu, dass ständig neue Fluggesellschaften auf den Markt treten. Große Aufmerksamkeit ziehen dabei vor allem die so genannten Low-Cost-Carrier auf sich, die mit völlig neuen Konzepten und extrem niedrigen Flugpreisen um Kunden werben und damit teilweise große Erfolge erzielen.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, inwieweit die Geschäftssysteme der etablierten Airlines und der neuen Anbieter konkurrieren und welche Auswirkungen sich daraus auf den gesamten Wettbewerb im europäischen Luftverkehrsmarkt ergeben. Die derzeitige Wettbewerbssituation und ihre anhaltende Veränderung sind dabei von besonderem Interesse und werden in der vorliegenden Arbeit analysiert.

Diese Arbeit besteht aus zwei Teilen. Um eine detaillierte Analyse des Wettbewerbs innerhalb des europäischen Luftverkehrsmarktes vornehmen zu können, wird im ersten Teil eine Branchenanalyse nach Porter die Konzepte und Arbeitsweisen der traditionellen Netzwerklinienfluggesellschaften, Low-Cost-Carrier, Charter- sowie Regionalfluggesellschaften detailliert beschreiben, untereinander differenzieren und analysieren. Im Anschluss erfolgt eine ausführliche Bewertung der aktuellen Wettbewerbssituation und -dynamik des europäischen Luftverkehrsmarktes anhand des Fünf-Kräfte Wettbewerbmodells von Porter. Schließlich werden neue Wege angedacht, wie sich Fluggesellschaften in diesem Wettbewerb von den Konkurrenten abgrenzen können. Abschließend wird ein Ausblick auf die Wachstumsaussichten und die Entwicklung der Branche gegeben.

Der zweite Teil analysiert den aktuellen Markteintritt des britischen Billigfliegers Easyjet in Nordrhein-Westfalen. Anhand einer Konkurrenzanalyse werden seine Wettbewerber detailliert verglichen. Anschließend fließen unter anderem die Erkenntnisse der Branchen- und Konkurrenzanalyse in eine Gegenüberstellung der Chancen und Risiken des Markteintritts von Easyjet ein. Abschließend erfolgt eine Bewertung dieses Markteintritts und es werden Handlungsempfehlungen für die Zukunft aufgezeigt.

2. Branchenanalyse

Diese Art der Analyse teilt Branchen in „gute“ und „schlechte“ Branchen ein. Gute Branchen zeichnen sich durch beständigen Wachstum und Renditen auf hohem Niveau aus. Da in kaum einer Branche vollkommener Wettbewerb^[1] herrscht, besitzen Branchen unterschiedliche Ausprägungen. Sie unterscheiden sich in ihren Wachstumsraten, in den Wettbewerbsbedingungen, im technischen Fortschritt, aber auch in ihrer regionalen Ausdehnung und ihrer soziodemografischen Zusammensetzung.

In diesem Kapital werden die Merkmale der Branche „Passagier-Fluggesellschaften in Europa“ näher betrachtet. Dies geschieht auf Basis des Fünf-Kräfte-Modells von Porter. In diesem Wettbewerbsmodell identifiziert Porter fünf Faktoren, die für die Wettbewerbsintensität einer Branche wesentlich sind. Diese Kräfte beeinflussen die Wettbewerbsintensität nicht gleichermaßen, vielmehr ist die stärkere Kraft ausschlaggebend im Hinblick auf die Strategieformulierung. (Porter, 1999, S. 28ff.)

Ziel dieser Analyse ist es, die Wettbewerbsintensität für die Passagier-Fluggesellschaften innerhalb des europäischen Luftverkehrsmarktes zu definieren und Möglichkeiten darzulegen, welche die Attraktivität der Branche bzw. der diese nutzenden Wettbewerber erhöhen.

Um einen aktuellen Überblick über den Luftverkehrsmarkt in Europa zu erhalten, beginnt die Brancheanalyse mit einer Klassifizierung der „Strategischen Gruppen“, die die Fluggesellschaften in Gruppen aufzuteilen, welche dieselbe oder eine ähnliche Strategie verfolgen.

2.1. Strategische Gruppen

Nach Porter (1999; S. 182f.) könnte es eine einzige strategische Gruppe geben, wenn alle Unternehmen im Wesentlichen dieselbe Strategie verfolgten. Im anderen Extremfall könnte jedes Unternehmen eine eigene strategische „Gruppe“ bilden. Gewöhnlich gibt es jedoch eine kleine Zahl strategischer Gruppen, die die grundlegenden strategischen Unterschiede unter den Wettbewerbern erfassen, so wie es im Luftverkehrsmarkt der Fall ist. Da es sich hier um eine Dienstleistungsbranche handelt, unterscheiden sich, wie in anderen Branchen auch, die strategischen Gruppen eher in ihren Produkt- und Marketingkonzepten und weniger in der Herstellung und Forschung. Wichtig ist, dass strategische Gruppen nicht dasselbe wie Marktsegmente- oder Segmentstrategien sind; diese werden innerhalb einer strategischen Gruppe differenziert. (Porter, 1999, S. 184)

Strategische Gruppen können aus mehreren Gründen entstehen, so z.B. durch unterschiedliche anfängliche Stärken und Schwächen der Unternehmen, ungleichen Zeitpunkten des Brancheneintritts oder historischen Zufällen. Ein neues Unternehmen kann sich aber auch zielstrebig und absichtlich einer strategischen Gruppe annähern^[2]. In diesem Kapitel werden die Airlines der Luftverkehrsbranche nicht auf ihre Eigenschaften als strategische Gruppen hin analysiert, sondern es wird von der Annahme ausgegangen, dass solche Gruppen bestehen und sich innerhalb der Fluggesellschaften im europäischen Luftverkehrsmarkt wie folgt aufteilen:

A) Netzwerkfluggesellschaften (MNC)
B) Low-Cost Carrier (LCC)
C) Charterfluggesellschaften (Charter)
D) Regionale Fluggesellschaften (Regional)

Diese vier Gruppen werden jeweils ausführlich betrachtet, um einmal deren Tätigkeitsfelder genau zu beschreiben bzw. zu klären, was die jeweiligen Gruppen charakterisiert und wie diese sich von den anderen Gruppen abgrenzen.

2.1.1 Netzwerkfluggesellschaften (MNC)

Der Hauptanteil des Flugverkehrs in Europa wird von den sog. Netzwerkgesellschaften bzw. Major Network Carrier (MNC)^[3] erbracht. Diese MNC organisieren ihren Verkehr hauptsächlich nach dem „Hub-and-Spoke“ – System^[4]. Sinn dieses Systems ist es, Verkehr auf bestimmten Großflughäfen zu bündeln, um dem Passagier auch von Flughäfen mit weniger potenziellem Verkehr die Möglichkeit zu bieten, ein Ziel wenn auch mit Umstieg anzufliegen. So bietet die Lufthansa (LH) so genannte Feeder-Flüge^[5] aus bis zu 19 deutschen Flughäfen (eingehende Spokes) zu den beiden Umsteigeflughäfen Frankfurt und München (Hubs) Flüge an, um dort die Passagiere auf europäische und interkontinentale Strecken zu verteilen (abgehende Spokes) und natürlich andersherum.

Abbildung 1: Beispiel einiger Netzverbindungen des Hub-and-Spoke-Systems von LH in Frankfurt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aber längst sind diese von den MNC aufgebauten Systeme nicht mehr autonom. Heute bestimmen Allianzen^[6] das europäische und interkontinentale Bild des Luftverkehrsmarktes und sind inzwischen Hauptbestandteil der Geschäftsmodelle aller MNC geworden. Wesentlicher Vorteil eines Hub-and-Spoke-Systems ist die damit erreichbare hohe Marktabdeckung und die Möglichkeit, durch das Sammeln von Passagieren das eingesetzte Fluggerät besser auszulasten. Zudem lässt sich die Zahl der angebotenen Verbindungen sehr einfach steigern. Ein zusätzlicher Zubringerflug zum Hub fügt dem Streckennetz so viele Verbindungen hinzu wie Spokes existieren. Für die Passagiere werden die Nachteile einer verlängerten Reisezeit durch das Umsteigen am Hub von den Vorteilen zusätzlicher Verbindungen aufgehoben.

2.1.1.1 Definition Strategische Allianzen

Die Verwendung des Begriffs der „Strategischen Allianz“ in Wissenschaft und Praxis ist äußerst vielgestaltig und zum Teil verwirrend. Prinzipiell aber stellt eine strategische Allianz eine Zusammenarbeit dar. Wird dies begrenzt auf die wirtschaftliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen so kann eine strategische Allianz u. a. verstanden werden als:^[7]

- Eine partielle, temporäre oder dauerhafte Kooperation, in deren Verlauf die Abhängigkeit der Partner zunehmen kann,
- Eine langfristige strategische Planung zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition,
- Eine Partnerschaft zur Verfolgung gemeinsamer, langfristiger Interessen und Zielsetzungen,
- Gleichgerichtete Handlungen der Partner im Hinblick auf strategische Zielsetzungen für gemeinsame Geschäftsfelder, die das Kerngeschäft der Partner darstellen,
- „Alles, was sich ein Unternehmen allein nicht zutraut“

Eine einprägsame zusammenhängende Definition für eine „Strategische Allianz“ gibt Heck:^[8] „Eine häufig auf Zeit vereinbarte Zusammenarbeit von mindestens zwei rechtlich, finanziell und wirtschaftlich unabhängigen Firmen, die dieser Zusammenarbeit eine große strategische Bedeutung beimessen und hierdurch langfristige bedeutende Wettbewerbsvorteile auf bestimmten Märkten erzielen wollen.“

2.1.1.2 Motive für Strategische Allianzen

Motive für strategische Allianzen können anhand des allgemeinen Synergiekonzeptes und empirisch relevanter Motive wie Kostenvorteile, Know-how Vorteile, Veränderung von Marktbarrieren und Zeitvorteilen dargestellt werden.^[9] Neben den individuellen Zielen, die ein Unternehmen mit dem Eingehen einer strategischen Allianz verfolgt, können Synergiewirkungen^[10] als ein Grundprinzip für spezifische Kooperationseffekte bezeichnet werden. Der Begriff der Synergie bedeutet, dass ein Zusammenfassen von Einzelaktivitäten eine höhere Gesamtwirkungen erzielt als die Summe diese Einzelaktivitäten (2+2=5-Effekt).^[11]

So können Kostenvorteile bei der Verknüpfung einzelner Aktivitäten der Wertschöpfungskette innerhalb strategischer Allianzen erreicht werden. Beispielsweise können durch gemeinsame Forschung und Entwicklung die Fixkosten gesenkt, durch gemeinsame Produktion Erfahrungskurveneffekte erzielt oder durch gemeinsame Beschaffung und Distribution Kosten reduziert werden. Know-how Vorteile bzw. ein Wissensvorsprung können durch die Konzentration der Unternehmungen auf bestimmte Aktivitäten der Wertschöpfungskette erzielt werden. Durch Know-how Transfer können untereinander Wissensdefizite ausgeglichen werden. Gesetzliche oder ökonomische Marktzutrittsbarrieren können Auslöser für strategische Allianzen sein: Kenntnis des Marktes, Niederlassungen vor Ort und Zugang zu Absatzkanälen im anvisierten Markt sind kostspielige Faktoren, die ohne Partner oft nicht erreicht werden können. strategische Allianzen können aber auch Markteintrittsbarrieren für potenzielle Mitbewerber im Markt erhöhen, wenn z. B. eigene Standards geschaffen werden. Auch eine gebündelte Systemkompetenz, z. B. im Bereich der Kundenberatung, stärkt die Kundenbindung und stellt damit eine weitere Markteintrittsbarriere für Konkurrenten dar. Zeitvorteile können durch strategische Allianzen erreicht werden, indem schneller auf Umweltveränderungen reagiert wird, sich die Entwicklungszeiten durch unternehmensübergreifende Forschung reduzieren und damit ein Produkteinführungszeitraum vorgezogen wird.^[12]

Zusätzlich entstehen bei einer Kooperation so genannte Netzwerkressourcen, die genuin kollektiv sind. Das bedeutet, sie können im einzelnen Unternehmen nicht imitiert werden. Diese Netzwerkressourcen stehen damit im ähnlichen Kontext wie Kernkompetenzen.^[13]

Im Sinne der „Neuen Institutionenökonomik“ können strategische Allianzen als Stufe zwischen markttechnischer und hierarchischer Koordination verstanden werden: Strategische Allianzen sind eine Möglichkeit, Transaktionskosten zu senken, wenn Fusionen aufgrund staatlicher Vorschrift verboten sind. Im günstigsten Fall können die Nachteile einer Fusion ausgeschlossen werden und Vorteile der Marktabwicklung (v. a. Flexibilität und Risikoteilung) realisiert werden. Die sinkenden Transaktionskosten machen sich vor allem bemerkbar, wenn beteiligte Unternehmen die Transaktionen wiederholt vornehmen. Je stärker sich die Partner binden, umso geringer ist auch die Gefahr eines opportunistischen Verhaltens des Partners.^[14]

2.1.1.3 Strategische Allianzen im Luftverkehr

Schon seit einigen Jahren etablieren sich im weltweiten Luftverkehr Kooperationen von Fluggesellschaften ohne oder mit nur geringer gegenseitiger Kapitalverflechtung. Sie gingen in der Regel aus bilateralen Partnerschaften einzelner Airlines hervor, denen sich schrittweise weitere Unternehmen anschlossen. Die Bedeutung dieser Kooperationen ist inzwischen immens. Die drei großen strategischen Allianzen, Star Alliance, One World und Sky Team, vereinten 2002 bereits einen Anteil von 55% der gesamten RPK^[15] aller IATA-Fluggesellschaften auf sich (Vgl. Abbildung 6 dieser Arbeit). Größenvorteile und Synergieeffekte durch Expansion oder Unternehmenszusammenschlüsse - in anderen Branchen längst an der Tagesordnung – waren im Luftverkehr bislang nur sehr eingeschränkt möglich. Die Herausbildung der Allianzen ist daher in erster Linie ein Resultat der restriktiven Wettbewerbsordnung im Luftverkehr. Eine Vielzahl von bilateralen Abkommen zwischen den einzelnen Ländern erschwert es den Fluggesellschaften, in andere Regionen vorzudringen, da ihnen hierzu die entsprechenden Verkehrsrechte fehlen.

Auch externes Wachstum – etwa durch die Fusion mit anderen Unternehmen – scheitert an Klauseln, die Verkehrsrechte der Fluggesellschaften an deren nationales Eigentum knüpfen^[16] (Anmerkung des Verfassers: Die Fusion von Air France und KLM könnte eine Wende in dieser Entwicklung darstellen^[17] ). Somit standen und stehen sowohl dem internen als auch dem externen Unternehmenswachstum von Fluggesellschaften hohe Hürden im Weg. Aus dieser Not machen die Fluggesellschaften eine Tugend und verschaffen sich durch Partnerschaften mit anderen Unternehmen Marktzutritt im Ausland. Hauptziel der strategischen Allianzen, die im Kern aus großen Fluggesellschaften der wichtigsten Luftverkehrsmärkte bestehen, ist es, den Kunden ein möglichst großes Streckennetz mit Direktverbindungen und komfortablen Umsteigemöglichkeiten zu bieten. Die Passagiere müssen dann nur mit einem Unternehmen Verträge abschließen. Ergänzt werden diese Allianzen der großen Fluggesellschaften durch kleinere Unternehmen mit Schwerpunkt im Regionalverkehr, die Zubringerdienste für die großen Hubs leisten bzw. Passagiere von den Hubs in die Randregionen bringen (Feeder-Funktion)^[18]. Strategische Allianzen ermöglichen also eine Netzausweitung und eine Netzvertiefung. Die positiven Netzwerkeffekte sind umso größer, je stärker sich die Flugnetze der Partner mit möglichst komplementären Netzen ergänzen. Grundsätzlich sind die Allianzen – wie schon vorher erwähnt – auf einen hohen Anteil an Umsteigeverkehren ausgelegt, der über die großen Drehkreuze der Partnergesellschaften erfolgt (Hub-and-Spoke-Netzwerke).

2.1.1.4 Vor- und Nachteile Strategischer Allianzen

Die Zusammenarbeit mehrerer MNC im Flugbetrieb basiert auf dem so genannten „Code Sharing“^[19]. „Code Sharing“ ist eine Kooperationsform von Luftfahrtgesellschaften, bei der diese Verkehrsdienste im eigenen Namen unter Nutzung (oder Mitnutzung) der Dienste eines anderen Luftfahrtunternehmens anbieten. Dabei verwendet das partizipierende Luftfahrtunternehmen seinen eigenen Airline-Designator-Code^[20] auf der von dem kooperierenden Luftfahrtunternehmen durchgeführten Flugverbindung, ohne selbst Fluggerät oder Personal für den Flug zu stellen.^[21]

Abbildung 2: Beispiel eines typischen „Code-Sharing“ zwischen AA und BA auf der Verbindung Düsseldorf-Chicago über den primären Hub von BA in London-Heathrow:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[22]

Quelle: www.amadeus.net

Die Vorteile des „Code Sharing“ liegen im Vergrößern des eigenen Flugnetzes und im Erhöhen der angebotenen Frequenz. Der Marktanteil kann ausgebaut werden, ohne dass dadurch zusätzliche Kosten für den operativen Flugbetrieb entstehen. Marktzutrittsmöglichkeiten werden eröffnet, die über die in bilateralen Abkommen erlaubte Rechte hinausgehen.

Code Sharing-Partner führen sich gegenseitig Passagiere zu, was zu einer Erhöhung des Sitzladefaktors führt. Je nach Integrationstiefe der strategischen Allianzen erstreckt sich die Zusammenarbeit der Partner auf unterschiedliche Bereiche: Abstimmung der Flugpläne, Zugang zu den Drehkreuzen, Terminals, Gates oder Lounges der Partner, Zusammenarbeit im Marketing und Vertrieb (gemeinsame Nutzung von Computerreservierungssystemen), gemeinsame Preisgestaltung, Verwaltung und/oder im Einkauf, gegenseitige Anerkennung von Vielfliegerprogrammen und damit Steigerung der Kundenbindung vor allem im profitableren Geschäftsreiseverkehr; gemeinsame Erbringung der Bodendienste, der Abfertigung, der Wartung und/oder des Catering, gemeinsame Schulung des Personals und Abstimmung der Flugzeugflotte. Synergieeffekte lassen sich also sowohl auf der Ertrags- als auch auf der Kostenseite erzielen. Strategische Allianzen weisen Größen-, Verbund- und Dichtevorteile auf (economies of scale, scope und density).

Nicht zu unterschätzen sind allerdings die Transaktionskosten, die mit einer zunehmenden Größe und Komplexität der Allianzen überproportional steigen können. Als potenzieller Nachteil sind ferner Differenzen in der Unternehmenskultur zu nennen, die zu Spannungen

zwischen den Partnern führen können. Finanzielle Probleme von Allianz-Mitgliedern können die Gefahr des Ausscheidens aus dem Markt mit sich bringen und damit die Vorteile des Netzwerks schmälern. Im Ergebnis ist jedoch unbestritten, dass die Vorteile strategischer Allianzen für die beteiligten Unternehmen überwiegen.

Bis dato waren strategische Allianzen ausschließlich den MNC vorbehalten. Seit etwa Ende 2003 gibt es auch die ersten Kooperationen im Billigflugsegment. So kooperieren seit Februar 2004 die deutsche Hapag-Lloyd Express und die italienische Volareweb. Sie bündeln dafür ihre Ressourcen und ihr Know-how um effizienter zu operieren und die Präsenz in den Heimatmärkten des jeweiligen Partners zu stärken.^[23] Auch Germanwings kooperiert seit Mai 2004 im Vertrieb mit der britischen Billigfluglinie bmibaby. Auf den Homepages der beiden Fluggesellschaften werden ausgewählte Flugverbindungen der jeweils anderen Airline mit dargestellt. Für die Buchung sollen die Kunden automatisch auf die Seite des Partners weitergeleitet werden. Dieses soll beiden Airlines die Möglichkeit geben, mehr Ziele über ihre jeweilige Webseite anzubieten.^[24] Die holländische Zeitung "Financiële Telegraaf"^[25] berichtet über die Pläne der Unternehmensleitung von Transavia - einer hundertprozentigen Tochter von KLM - über eine mögliche Allianz zwischen Transavias Billigtochter Basiqair und der deutschen Hapag-Lloyd Flug, der italienischen Volare und der dänischen Sterling. Als Ziele der Zusammenarbeit einer solchen Allianz von LCC sieht man z. B. den gemeinsamen Einkauf und eine gemeinsam organisierte Abfertigung. Deutlich weiter geht die Zusammenarbeit zwischen Air Berlin (AB) und der österreichischen Gesellschaft NIKI, die im November 2003 wiederum die österreichischen Tochter der insolventen Aero Lloyd übernommen hat: Air Berlin hat sich mit 24 Prozent an NIKI beteiligt. Der Auftritt der beiden Gesellschaften ist, im Unterschied zu den anderen genannten Kooperationen, komplett vereinheitlicht. Man gelangt z.B. unter www.airberlin.de und www.flyniki.com zu der gemeinsamen Homepage der beiden Gesellschaften. Auch ist NIKI nun fest in den Air Berlin Hub in Palma integriert.

Eine weitere Kooperation besteht seit Februar 2004 zwischen Air Berlin und Germania Express (Gexx). Dabei hat Air Berlin Ende März 2004 im Leasing drei Fokker-100-Jets von Germania übernommen und setzt diese auf ihren City-Shuttle-Strecken ein. Die Maschinen werden in Air Berlin-Farben fliegen. Im Cockpit sitzen Germania-Piloten, in der Kabine betreuen Flugbegleiter von Air Berlin die Gäste. Nachdem Gexx Ende März 2004 die Flüge von Hamburg, Berlin und Düsseldorf nach Zürich und nach Wien eingestellte, hat AB diese Strecken übernommen. Auch stehen noch existierende Gexx-Strecken mittlerweile im Flugplan der AB und sind dort buchbar.^[26]

Der Verfasser bezweifelt, ob - mit Ausnahme von Air Berlin/Gexx/NIKI - diese Kooperationen ihren Sinn erfüllen. Es ist zunächst nicht ersichtlich, welchen zusätzlichen Wert die Anzeige von Flugverbindungen der jeweiligen Partner auf den anderen Webseiten für den Kunden bringt, zumal eine Verbindungsbuchung, wie bei MNC üblich, bei Billigfliegern nicht möglich ist. Der Vorteil für die Gesellschaften liegt wohl in der steigenden Bekanntschaft in den ausländischen Märkten. Fluggäste ausländischer Billigflieger sind prinzipiell potenzielle Kunden für den eigenen Markt.

Wie das Code-Sharing und die strategischen Allianzen auf den Wettbewerb wirken, hängt wesentlich von der Zahl der kooperierenden Unternehmen und der Marktform ab. Von einer Wohlfahrtssteigerung wird erst dann ausgegangen, wenn der Markt oligopolistisch ist und weniger als die Hälfte der Marktteilnehmer in Allianzen involviert sind.^[27] Dies wird jedoch nicht erreicht, da die drei größten Allianzen bereits Ende 2002 schon 55% aller IATA-Airlines beinhalteten, einer Prozentzahl, die bis heute noch gestiegen sein dürfte.

2.1.2 Low-Cost Carrier (LCC)

Die zunehmende Bedeutung der Billigflieger im Luftverkehr ist derzeit eine der wichtigsten Entwicklungen im europäischen Luftverkehr. Die Geschäftsidee stammt ursprünglich aus den USA, wo Mitte der 70er Jahre die Southwest Airlines dieses Konzept in die Realität umsetzte. In Europa spielten die Billigflieger ab Mitte der 90er Jahre im Wesentlichen nur auf den britischen Inseln eine gewisse Rolle. Inzwischen sind LCC aber auch in Kontinentaleuropa sehr präsent. Neben den „alteingesessenen“ Unternehmen wie Ryanair oder Easyjet gibt es in Europa mittlerweile rd. 60 Fluggesellschaften^[28], die in der Kategorie der LCC einzuordnen sind. Die Zahl der dort verfügbaren Sitzplätze ist zwischen 1999 und 2003 um 400% gestiegen. Im deutschen Markt war allein 2002 ein fünffacher Anstieg der Kapazitäten zu verzeichnen.^[29] In der Literatur werden die LCC auch als No-Frills (kein Schnickschnack) – Gesellschaften bezeichnet, da der Begriff Low-Cost relativ ist und auch nicht deutlich macht, ob damit niedrige Betriebskosten oder niedrige Preise oder beides gemeint ist.

Prognosen deuten darauf hin, dass der Marktanteil der LCC am Passagieraufkommen im innereuropäischen Verkehr von derzeit knapp 10% bis 2010 auf etwa 20 bis 25% steigen kann.^[30] Ein großer Teil des bisherigen Wachstums im Low-Cost-Bereich wurde dabei nicht von den etablierten Fluggesellschaften abgeworben, vielmehr konnte durch die günstigen Ticketpreise zusätzliche Nachfrage generiert werden. Anders als die etablierten Netzwerkgesellschaften bedienen LCC große bis mittelgroße Städte ausschließlich im Punkt-zu-Punkt-Verkehr; Umsteigepassagiere spielen eine geringe Rolle. Ferner werden noch keine Interkontinentalverbindungen angeboten^[31]. Zielgruppe sind überwiegend Privatleute und preissensitive Geschäftsreisende. Kostenvorteile werden grundsätzlich durch mehrere Maßnahmen realisiert: Kostenfreier Service während des Fluges findet nicht statt. Die Unternehmen verzichten auf Platzreservierungen, Vielfliegerprogramme, Lounges für ihre Kunden, verschiedene Klassen usw. Wichtigster Vertriebsweg ist das Internet mit entsprechend niedrigen Transaktionskosten; auch an administrativen Bodenpersonal kann dadurch erheblich gespart werden. Die Lohnkosten sind in der Regel niedriger und die Arbeitszeiten länger als bei den etablierten Airlines.^[32] Die Flugzeugflotte ist weitgehend vereinheitlicht, um Synergieeffekte bei der Wartung der Maschinen und bei der Schulung des Personals erzielen zu können. Ferner wird die Einsatzdauer der Flugzeuge durch möglichst geringe Standzeiten erhöht. Je nach Carrier betragen die Umlaufzeiten zwischen 20 und 45 Minuten. Insbesondere Ryanair benutzt hauptsächlich Tertiär- und Quartärflughäfen, um eine Umlaufzeit von 20-25 Minuten einhalten zu können. Eine engere Bestuhlung in den Flugzeugen erhöht die Sitzplatzkapazität. LCC passen die Flugpreise flexibel an die jeweils noch vorhandene Kapazität des Fluges an, wobei Hin- und Rückflug einzeln bepreist werden. Insgesamt ist ein Flug für einen LCC trotz der niedrigeren Ticketpreise schon bei einer recht geringen Auslastung profitabel (für Ryanair nach eigenen Angaben bei 55%).^[33] Von besonderer Bedeutung sind die Verhandlungen der Unternehmen mit den Flughäfen über die dortigen Gebühren. Aufgrund ihrer Marktmacht gegenüber regionalen Airports, die oftmals über freie Kapazitäten verfügen, können einige LCC äußerst geringe Flughafengebühren aushandeln.^[34] In einem aktuellen Fall hat die EU-Kommission ein Beihilfeverfahren gegen Ryanair eingeleitet, da die niedrigen Gebühren am belgischen Flughafen Charleroi durch Subventionen des Staates finanziert wurden. In der kürzlich getroffenen Entscheidung ist zu Lasten von Ryanair entschieden worden. Das Unternehmen muss nun einen Teil der Subventionen zurückzahlen.^[35]

2.1.3 Regionalflieger

Es gibt keine einheitliche Definition, was eine Regionalfluggesellschaft ausmacht. Man kann aber davon ausgehen, dass mit diesem Begriff Fluggesellschaften gemeint sind, die ausschließlich Destinationen im Kurz- und Mittelstreckenbereich (200 km – 1500 km) anfliegen und deren Flotte Flugzeuge bis 100 Passagiere beinhaltet. In den letzten Jahren hat sich auch die Landschaft im europäischen Regionalflugverkehr erheblich verändert. So verschwand in 2001 der damals größte europäische Regionalflieger - die Schweizer Crossair – im Zuge der Integration in die Swissair-Nachfolgegesellschaft Swiss.

Wie auch Crossair als Regionalcarrier der Swissair, so war oder und ist es noch üblich, dass eine oder mehrere Tochtergesellschaften der großen Muttergesellschaften in Europa nur den Regionalverkehr übernehmen. So fliegt Lufthansa City Line für Lufthansa, BA Citi Express für British Airways oder Air Nostrum für Iberia. Dabei haben diese Tochtergesellschaften meist Basen an anderen Orten als die Hubs der Muttergesellschaften, so z.B. die LH City Line in Köln oder Air Nostrum in Valencia. So können die Maschinen der Regionalen sowohl für Feederflüge wie auch als Direktverbindungen zwischen aufkommensschwächeren Routen eingesetzt werden. Air Nostrum bedient z. B. sowohl die Strecken von Valencia (VLC) zu den Iberia-Hubs Madrid und Barcelona als auch die Direktverbindungen von VLC nach Bilbao, Palma, Zaragossa oder Sevilla.^[36] British Airways lässt für sich auch im so genannten Franchise-Verfahren fliegen. Dabei werden den Fremdfirmen die Livery^[37] und sämtliche

Infrastruktur zur Verfügung gestellt, geflogen wird aber mit eigenen Flugzeugen. Beispiele sind die Routen von GB Airways nach Valencia und Gibraltar oder von Brymon Airways nach Plymouth (bis 2003).^[38] Der primäre Vorteil dieses Verfahrens liegt in den geringeren Kosten für den Franchisegeber. Die kleinen Gesellschaften, und dies gilt auch für direkte Tochtergesellschaften, haben deutlich niedrigere Kostenstrukturen als die Muttergesellschaften. Dies liegt an erster Stelle an den niedrigeren Durchschnittsgehältern der Regionalfluggesellschaften. So verdienen angehende Erste Offiziere bei der Lufthansa rund 1/3 mehr als die Kollegen bei der Tochter City Line^[39].

Viele Regionalflieger bedienen auch ohne eine Kapitalverflechtung Feederflüge für große MNC. Bis vor einem Jahr flogen diverse kleine Gesellschaften im Verbund „Team Lufthansa“ nachfragegeringere Strecken, z. B. seit 2002 die Augsburg Airways im Wet-Lease^[40] für Lufthansa unter deren Flugnummer. Der Verfasser merkt an, dass diese Abhängigkeit allerdings sehr gefährlich sein kann. Falls Augsburg Airways einmal nicht mehr in das Konzept der Lufthansa passen sollte, fehlt jener kleinen Airline jegliche Infrastruktur, um den Unternehmensbetrieb erfolgreich weiterzuführen.

Heute heißt das Team Lufthansa „Lufthansa Regional“. Dabei ist das Konzept des „Team Lufthansa“ weitgehend übernommen worden. Neu ist, dass die Flugzeuge unter einheitlicher Livery fliegen, um dem Kunden das Gefühl zu vermitteln, er fliege schon während des Zubringerfluges mit Lufthansa. Lufthansa Regional besteht aktuell aus den Gesellschaften Air Dolomiti, Augsburg Airways, Contact Air, Eurowings sowie Lufthansa CityLine.^[41] Eurowings, bis 2001 größter deutscher Regionalflieger und innerdeutsch stärkster Konkurrent der Lufthansa, ist nach einer Beteiligung von Lufthansa über anfangs 24,9% und später 49 % vollständig in das Geschäftsmodell von Lufthansa Regional integriert worden.

Derzeit ist die Saarbrücker Cirrus Airlines der größte unabhängige Regionalflieger Deutschlands.^[42] Cirrus ist zwar nicht in den LH Regionalverbund integriert, fliegt jedoch weiterhin in der Team Lufthansa Livery Code Share Flüge für Lufthansa.^[43] Die einzig verbliebenen, gänzlich unabhängigen Regionalen mit regelmäßigem Linienverkehr sind OLT (Ostfriesische Lufttransport, Bremen) sowie LGW (Luftfahrtgesellschaft Walter, Dortmund). Beide Gesellschaften operieren mit Kleinstfluggerät bis 30 Passagiere und bedienen meist innerdeutsche Strecken. Im Fall der LGW sind dies durchweg Routen von Dortmund, die früher von Eurowings bedient wurden, im Zuge des Lufthansa Engagements bei Eurowings aber peu à peu aufgegeben wurden.^[44]

Als Beispiel für die Entwicklung außerhalb Deutschlands soll der Südwesten Englands und Wales genannt werden, wo sich zwei unabhängige Carrier, Air Southwest und Air Wales, etabliert haben. Dies, weil BA Strecken aufgab und diese übernommen wurden oder weil die Infrastruktur^[45] für ein Engagement seitens der Billigflieger nicht ausreicht.

Auf die übrigen regionalen, europäischen Märkte wird im Folgenden nicht näher eingegangen, da diese sich ganz überwiegend auf den jeweils nationalen Markt beschränken und im Übrigen der deutschen Entwicklung sehr ähnlich ist.

2.1.4 Charterfluggesellschaften (Charter)

Der Charterflugverkehr ist in seinem ursprünglichen Sinne entstanden, um Touristen aus den west- und mitteleuropäischen Ländern zu den Warmwassergebieten rund um das Mittelmeer zu bringen. War Charter bis in die Mitte der Neunzigerjahre weitgehend auf so genannte Pauschalreiseangebote beschränkt, so führt der Trend seit einigen Jahren, bedingt durch ein verändertes Reiseverhalten, auch verstärkt zum Einzelplatzverkauf von Chartersitzplätzen. Bei Air Berlin z.B. lag dieser Anteil in 2002 bei 50%.^[46]

Da der Charterflugverkehr sich weitgehend auf die europäischen Nord-Südachsen beschränkt und die überwiegende Mehrheit der Chartergesellschaften aus dem jeweiligen Quellland kommt, konzentriert sich der Wettbewerb weitgehend auf nationaler Ebene. Daher wird in dieser Arbeit nur auf den deutschen Charterflugmarkt eingegangen.

Dieser ist in Deutschland übersichtlich und klar aufgeteilt zwischen Air Berlin (AB), Hapag-Lloyd (HF), LTU (LT) und Condor (DE). Die seit Ende März 2004 fliegende AeroFlight, die aus der im Oktober 2003 insolvent gewordenen Aero Lloyd hervorgegangen war, kann hier vernachlässigt werden. Zum einen sind die Quellen, die über diese sehr junge Gesellschaft vorliegen, unzureichend. Zum anderen besitzt AeroFlight derzeit nur drei Flugzeuge und hat daher wenig Einfluss auf den deutschen Charterflugmarkt.^[47]

Während AB und HF ausschließlich Ziele im Mittelmeerraum anfliegen, bedienen LT und DE auch Interkontinentalziele. Differenzierter zu betrachten ist Air Berlin, die durch ihr Mallorca-Shuttle mit insgesamt 2,9 Mill. Passagieren in 2003 Marktführer auf der Insel ist. Im Sommer 2004 wird Palma de Mallorca von Deutschland 222mal pro Woche von AB angeflogen.^[48] Ansonsten verteilen sich, mit Ausnahme der genannten Interkontinentalzielen von LT und DE, die Ziele relativ einheitlich. Die geographische Aufteilung innerhalb Deutschlands erscheint da signifikanter:^[49]

DE konzentriert sich neben ihrem Hub in Frankfurt^[50] hauptsächlich auf die großen Flughäfen Hamburg, Berlin-Tegel, Düsseldorf, Stuttgart und München. Hapag-Lloyd ist sehr stark auf ihrem Heimatflughafen in Hannover sowie den kleineren Flughäfen Bremen und Saarbrücken vertreten, die sonst nur von sehr wenigen anderen Chartern bedient werden.

LTU hat sich nach finanziellen Schwierigkeiten von kleineren Flughäfen (z.B. Münster/Osnabrück und Paderborn) zurückgezogen und bedient in großem Umfang nur noch von ihrem Heimatflughafen Düsseldorf aus.

AB engagiert sich seit vielen Jahren in der Breite, d. h. dass möglichst viele Flughäfen angeflogen werden. So werden Tertiärflughäfen^[51] wie Dortmund, Paderborn, Münster/Osnabrück, Erfurt oder Rostock fast ausschließlich von AB bedient.

Durch die Insolvenz der Aero Lloyd sowie durch Kapazitätsreduzierungen bei der LT und DE könnte man von einer bereits begonnenen Marktbereinigung die den deutschen Chartern sprechen. Andererseits beginnt die rasante Entwicklung der LCC, sich auch auf den Markt der Charter auszuwirken. Zahlreiche LCC bedienen bereits Ziele rund um das Mittelmeer und stehen somit in direktem Wettbewerb mit den traditionellen Charterfluggesellschaften.

2.2. Wettbewerbsanalyse nach Porter

Zur Strukturanalyse von Branchen hat Porter ein Modell entwickelt, in dem fünf Wettbewerbskräfte (Five Forces) identifiziert werden, die für die Wettbewerbsintensität einer Branche wesentlich sind. Dabei beeinflussen diese Kräfte die Wettbewerbsintensität nicht gleichermaßen; vielmehr ist die stärkere Kraft ausschlaggebend für die Strategieformulierung. Damit werden neue Möglichkeiten aufgezeigt, wie die Wettbewerbsstruktur einer Branche verändert werden oder wie von Veränderungen profitiert werden kann.

Die fünf Wettbewerbskräfte zeigen, dass neben den bestehenden konkurrierenden Unternehmen der Wettbewerb in der Branche auch die Kunden, Lieferanten, Ersatzprodukte und potenzielle neue Anbieter umfasst. Alle fünf Wettbewerbskräfte zusammen genommen bestimmen die Wettbewerbsintensität und damit die Rentabilität der Branche. Je stärker die Wettbewerbskräfte desto geringer ist das Gewinnpotenzial der Branche. Die Stärke der einzelnen Kräfte ist wiederum abhängig von einer Reihe von Faktoren.^[52]

Diese Faktoren sollen nun betrachtet und auf den europäischen Luftverkehrsmarkt angewendet werden. Dabei werden alle strategischen Gruppen mit einbezogen und deren Wettbewerbssituation innerhalb der Gruppen und überlappend untersucht. Am Ende werden Möglichkeiten diskutiert, wie sich Fluggesellschaften in Zukunft differenzieren und etablieren können, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erlangen.

Abbildung 3: Das 5-Kräfte-Wettbwerbsmodell von Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:http://www.themanagement.de/Ressources/P5F-Dateien/image002.gif, 12.05.04

2.2.1 Konkurrenz zwischen vorhandenen Wettbewerbern

Generell wird die Intensität des Wettbewerbs im Wesentlichen durch folgende Größen bestimmt:

- Wachstum der Branche: Stagnierende oder gering wachsende Branchen bedeuten einen härteren Kampf um Marktanteile als in stark wachsenden Branchen
- Kapazitätsauslastung: Nicht ausgelastete Kapazitäten führen zu Wettbewerb über den Preis, um zumindest die Fixkosten zu decken
- Produktdifferenzierung: Je differenzierter das Produkt (Qualität, Service, Lieferbereitschaft, Markenimage etc.), desto weniger Rivalität über den Preis
- Marktaustrittsbarrieren: Die können spezielle Anlagegüter, Verträge, Bindungen etc oder bestehende Synergien im Unternehmensverbund sein
- Anzahl der Wettbewerber sowie Grad der Homogenität der Branche

Der Wachstum der Branche betrug, wie schon in der Einleitung berichtet, seit den 90er Jahren nie mehr als 6 % im Jahr^[53] ; in den Jahren 2001 und 2002 lag es aufgrund der oben genannten Ereignisse, im Schnitt bei negativen 8,5%, laut IATA in 2003 jedoch wieder bei knapp 7% (jeweils bezogen auf den RPK).^[54] Bei den Passagierzahlen werden aktuell enorme Zuwächse beobachtet, allerdings „verbrannten“ laut IATA die Airlines zw. 2001 und 2003 weltweit ca. 30-35 Mrd. USD an Werten – mehr als in 100 Jahren Luftfahrt zusammen eingenommen wurde.^[55]

Die Prognosen für die nächsten Jahre fallen durchweg positiv aus. Dabei sieht IATA für die Jahre bis 2020 für den innereuropäischen Verkehr und für die Strecken nach Südamerika ein durchschnittliches Wachstum von etwa 6 %. Für die Routen nach Nordamerika werden ca. 5%, für die Asienrouten etwa 7% erwartet.^[56] Der Flugzeughersteller Boing rechnet etwas vorsichtiger und prognostiziert innerhalb Europas ein durchschnittliches Wachstum von 4,5% bis zum Jahr 2022.^[57]

Dies sind natürlich Werte für die gesamte Branche. Anders sieht es aus, wenn man Prognosen für LCC betrachtet. Nachdem sich die Zahl der verfügbaren Sitzplätze von 1999 bis 2003 in Europa vervierfachte, in Deutschland von 2002 auf 2003 sogar verfünffachte^[58], sind auch die Blicke in die Zukunft optimistisch. So behauptet die Geschäftsführung der deutschen Hapag-Lloyd Express (HLX): „Zweistellige Zuwachsraten sind realistisch, da wir völlig neue Schichten erschließen, die nie zuvor mit Billigfliegern reisten.“^[59]

Allerdings relativieren sich diese prognostizierten positiven Wachstumszahlen, wenn man die Entwicklung der Durchschnittserlöse im weltweiten Luftverkehr dagegen hält. Diese sind nämlich zwischen 1980 und 2000 um fast die Hälfte gesunken (von 12 auf 6,8 US-Cent/RPK)^[60]

In Folge des Einbruchs der Nachfrage nach Flugreisen nach dem 11. September 2001 haben viele Fluglinien einen Teil ihres Fluggerätes still gelegt. In 2003 standen noch 15% aller Flugzeuge der weltweiten IATA-Mitglieder in den Wüsten von Arizona und Nevada in Bereitschaft. Der Vorstandsvorsitzende der Lufthansa AG, Mayrhuber, hält es allerdings auch für unwahrscheinlich, dass „die Branche zur Vernunft kommt und Überkapazitäten abbaut. Nicht einmal eine nachhaltige Belebung der Konjunktur würde garantieren, dass das Übermaß an Flugzeugen beseitigt wird. Sobald die Nachfrage auch nur ein leicht ansteigt, dürften die rund 2600 Reservemaschinen wieder auf die Pisten rollen.“ Ein weiterer Anstieg der Überkapazitäten könnte erfolgen, wenn in drei Jahren der neue 555-sitzige Airbus A 380 ausgeliefert wird. „Es ist wahrscheinlich, dass dieses Fluggerät zur Not mit Schleuderpreisen gefüllt werden wird.“^[61]

Die oben angesprochene Entwicklung wird sich vor allem durch das schnelle Wachstum der Billigflieger strukturell nicht verändern. So geht aus einer Prognose der Strategieberatung „Monitor Group“ hervor, dass sich die Passagierzahl von Billigfliegern in Deutschland von 16 Millionen in 2003 auf 31 Millionen in 2006 fast verdoppeln wird. In 2006 soll danach das City-Shuttle von Air Berlin 7,1 Millionen, Ryanair 7 Millionen, die DBA 6,1 Millionen, Germanwings 3,9 Millionen, Hapag-Lloyd Express 3,3 Millionen und Easyjet 2,8 Millionen Passagiere transportieren. Die weiteren Airlines kämen dann auf 0,8 Millionen. In diesem Jahr rechnet die Monitor Group auf dem deutschen Markt mit insgesamt 22,2 Millionen Passagieren; 2005 sollen es dann schon 26,1 Millionen sein.^[62]

Schon heute haben Überkapazitäten auf bestimmten europäischen Strecken Folgen gehabt. So musste Air Berlin kürzlich den City-Shuttle von Hamburg und Dortmund nach London-Stansted aufgrund von Überkapazitäten im Markt aufgeben. Allein von NRW nach London gibt es täglich 32 Verbindungen (17 von Lufthansa und BA, 6 von AB City Shuttle sowie 9 von Germanwings und Ryanair) mit Jets der Größe Boing 737 oder Airbus 320. Die Kapazitäten werden weiter wachsen, wenn Easyjet von September 2004 an vier weitere Verbindungen (DTM-LTN 2x, CGN-LGW 2x) täglich nach London anbieten wird.

Auch andere Routen sind betroffen: Das bis dato nur durch Charterflieger bediente Palma de Mallorca wird dieses Jahr erstmals auch von LCC angeflogen werden. Zusätzlich hat Lufthansa ihre Kapazitäten erhöht und fliegt fast täglich von Düsseldorf auf die Insel.

Auf dieser Route stehen demnach Charter, MNC und LCC im Wettbewerb. Dies spiegelt sich auch in den Preisen wieder: Sie liegen im Sommer 2004 weit unter dem Niveau des Vorjahres. Bei Testbuchungen für eine Flugreise in der Hochsaison (09.-16. August, Sommerferien in NRW) ergab sich folgendes Bild der Preisgestaltung aller aus dem Ruhrgebiet mit Destination Palma startenden Fluggesellschaften^[63] (nach Preisen aufsteigend, bei mehreren Ablughäfen einer Airline wurde der billigste gewählt):

Easyjet: DTM-PMI-DTM: 114,98 EUR

Hapag-Lloyd: CGN-PMI-CGN: 122,00 EUR

Lufthansa: DUS-PMI-DUS: 123,88 EUR

Air Berlin: DTM-PMI-DTM: 168,00 EUR

Germanwings: CGN-PMI-CGN: 178,22 EUR

HLX: CGN-PMI-CGN: 179,98 EUR

LTU: DUS-PMI-DUS: 198,00 EUR

Condor: CGN-PMI-CGN: 312,00 EUR

Anhand dieser Ergebnisse ergibt sich ein Durchschnittspreis von 174,64 EUR für diese Strecke. Interessant ist die Beobachtung, dass bis auf Easyjet sich keine proportionale Beziehung zwischen „erwarteter“ Qualität und Preisen erkennen lässt. Im Gegenteil bieten die Full-Service Carrier Hapag-Lloyd und Lufthansa die zweit- und drittgünstigsten Tarife an. Hapag-Lloyds Schwestergesellschaft und Billigflieger im TUI Konzern, HLX, ist deutlich teurer. Der Charterflieger des Lufthansa-Konzerns Condor bietet mit Abstand das teuerste Angebot im Test und ist damit um etwa 2,5fach teurer als die Muttergesellschaft. Aber auch Germanwings, die Billigflieger-Beteiligung der Lufthansa, liegt deutlich über dem Preis der LH aber noch auf dem Niveau des Durchschnittspreises. Die Strecke nach Palma kann zwar als extremes Beispiel eingestuft werden; aber auch andere Strecken zeigen, dass - wie auf der Palma-

Strecke - erhöhte Kapazitäten den Preis und damit den Ertrag senken.

Auf der Route London –Dublin erhöhte sich die Passagierzahl seit dem Markteintritt von

Ryanair in 1985 um das vierfache – auch British Airways und Aer Lingus erreichten hohe Wachstumszahlen, der Yield^[64] jedoch verringerte sich in gleichen Zeitraum um 40%.^[65] Ähnliches ist auf der Strecke London – Barcelona zu beobachten, die seit einigen Jahren auch von Easyjet beflogen wird. Die Passagierzahlen stiegen durchweg bei allen Gesellschaften, Durchschnittspreis und Yield aber sanken. Europaweit ist ein Ende der Ausweitung der Kapazitäten nicht in Sicht: So haben Easyjet bei Airbus und Ryanair bei Boeing Großaufträge (inklusive Optionen) über jeweils 250 Maschinen abgegeben. Diese Bestellungen sind die größten in der Geschichte der zivilen Luftfahrt.^[66]

Die niedrigen Preise in der europäischen Luftverkehrsbranche sind auch durch eine geringe Produktdifferenzierung der Branche begründet. Besonders auf den innereuropäischen Kurz- und Mittelstrecken mit relativ kurzen Flugzeiten ist es für die Gesellschaften schwierig, sich so zu differenzieren, dass ein höherer Preis verlangt werden könnte. Den MNC bleiben als Vorteil, zumindest im Wettbewerb mit den LCC, oft nur die besseren bzw. öfter frequentierten Abflugzeiten sowie der Zugang zu den größeren und zentraler gelegenen Hub-Flughäfen.

Vor einigen Jahren noch gab es zumindest für die traditionellen Gesellschaften mehr Möglichkeiten, sich nachhaltig zu differenzieren. So bot die damalige Swissair sogar auf innereuropäischen Flügen noch eine First-Class an. Dies wurde damals ebenso wie die Business-Class vom Kunden gezahlt. Dass dies heute nicht mehr gilt, merkt Schulte-Strathaus, Generalsekretär der europäischen Airline-Vereinigung AEA, an: „Die Kundschaft wird rebellisch. Besonders die Geschäftsreisenden begehren auf. Sie wollen nicht mehr einsehen, warum ein einstündiger Flug ins nahe Ausland tausend Euro kosten soll“.^[67]

Produktdifferenzierung kann aber auch Markenimage bedeuten. Ob Premium Carrier oder LCC, wichtig für die Fluggesellschaft ist, dass das jeweilige Image vom Kunden verstanden wird. Carrier wie BA oder Lufthansa haben sich auf den Europastrecken zwar recht schnell ähnlich den Billigfliegern rationell und schnörkellos organisiert und das zu attraktiven Preisen, die teilweise unter denen der Billigflieger liegen (vgl. Testbuchungen NRW-PMI); allerdings suchen viele Kunden derzeit bei Ihren Preisrecherchen noch immer nur bei Billigfliegern, da nur diese in ihren Augen billige Preise anbieten.^[68]

Bei den MNC gab es in den letzten Jahren einige externe Veränderungen, die im Rahmen ihrer strategischen Planung Berücksichtigung fanden. So war zu beobachten, dass die unrentablen niedrigen Economy Class-Tarife durch hochpreisige und höher rentable Business Class-Tarife subventioniert wurden. MNC bemühen sich deshalb verstärkt, durch eine Differenzierung im Bereich exklusiver hochwertiger Geschäftsreiseflüge rentabel zu bleiben. Es wird dabei versucht, Geschäftsreisende durch entsprechende Anreize neu zu gewinnen und bei bestehenden Kunden die Bindung zu erhöhen. Im Folgenden werden dazu einige Beispiele gegeben:

- In Kürze wird Lufthansa wieder auf Kurzstrecken einen Getränke- und Snackservice anbieten^[69].
- Auf der Strecke von Düsseldorf nach New York hat Lufthansa ein neuartiges Geschäftsreisekonzept gestartet: Es werden von der Schweizer Private Air im Auftrag der Lufthansa nur noch Business Class-Flüge in umgebauten Boeing 737 mit überdurchschnittlichem Service- und Komfortniveau angeboten. Dieses Angebot scheint erfolgreich zu sein, da Lufthansa inzwischen eine zweite Verbindung ex Düsseldorf nach Chicago mit einem Airbus 319 aufgelegt hat.^[70]
- Seit Frühjahr 2004 bietet Lufthansa in der Business Class den Passagieren mehr Platz durch einen frei gehaltenen Mittelplatz, wodurch eine optische Aufwertung gegenüber der Economy Class erreicht wird.^[71]
- Als erste Fluglinie bietet Lufthansa seit April 2004 auf ihren Langstrecken das so genannte FlyNet an: Email- und Internetzugang von jedem Sitzplatz.

Betrachtet man die Reaktionen der MNC auf den Markteintritt der LCC, fällt als erstes eine drastische Senkung der Flugpreise sowie die Erhöhung der Flugfrequenzen auf den mit den LCC gleichen Routen auf. Greifenstein und Weiß (2003) ziehen daraus die Konsequenz, dass diese Strategie mit der Erwartung verknüpft ist, die bis nach einem eventuellen Marktaustritt eines LCC erlittenen Verluste wieder hereinzuholen und die Marktmacht dann voll auszuschöpfen. Als Reaktion auf den Markteintritt neuer Konkurrenten in den deutschen Markt hat beispielsweise Lufthansa im Herbst 2002 ein neues Preissystem (ab € 88, später dann € 92) für alle innerdeutschen Verbindungen eingeführt mit der Möglichkeit der Buchung einzelner Streckenabschnitte wie dies bei LCC üblich ist. Die in der Vergangenheit oft zu hörende Aussage, es handle sich bei den von Lufthansa angesprochenen Kunden um eine vollkommen andere Zielgruppe als die der LCC, muss laut Greifenstein und Weiß angesichts dieser jüngsten Preisreduzierungen auf den Prüfstand. Vielmehr ist es wohl ein Versuch, den Angeboten aus den Reihen der LCC gerecht zu werden, um den Verlust an Marktanteilen in diesem Segment aufzuhalten.

Die Branche der Passagier-Fluggesellschaften ist durch mehrere relativ gleich starke Anbieter - wenn man auch die einzelnen Allianzen als Anbieter ansieht - gekennzeichnet; unter den ca. 600 Fluglinien weltweit befinden sich allerdings alleine in Europa 60 Billigflieger bzw. solche, die sich als LCC bezeichnen. Studien wollen wissen, dass von diesen aber nur wenige langfristig überleben werden.^[72] Die durch den Markteintritt der LCC inzwischen deutlich gestiegene Homogenisierung der Branche wird sich auch durch diese Entwicklung kaum verlangsamen; genauso wenig wie sich die Rivalität der Fluggesellschaften verringern wird. Der europäische Luftverkehrsmarkt wächst aktuell für seine Verhältnisse relativ schnell, verglichen mit anderen Branchen aber noch langsam. Offensichtlich herrschen signifikante Überkapazitäten, die im Markt stark über den Preis ausgetragen werden. Die Kluft zwischen MNC und LCC bezüglich der Produktdifferenzierung schrumpft immer mehr. Von Bedeutung ist die große Anzahl von Wettbewerbern, in letzter Zeit vor allem durch die Billigflieger, was sich in verstärkt heterogenem Wettbewerb äußert.

Zusammenfassend ist eine sehr hohe Rivalität unter den Wettbewerbern im europäischen Luftverkehrsmarkt festzustellen.

2.2.2 Bedrohung durch neue Anbieter

Die Wahrscheinlichkeit des Markeintritts neuer Konkurrenten hängt von drei wesentlichen Faktoren ab:

- Die zu erwartende Reaktion der existierenden Wettbewerber;
- Die staatliche Politik durch Regulierung bzw. Deregulierung;
- Die Eintrittsbarrieren für diesen Markt: Economy of Scales, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu dem Vertriebskanälen, absolute Kostenvorteile

Wie eine zu erwartende Reaktion existierender Wettbewerber ausfällt, konnte bereits an dem Bsp. NRW-PMI festgestellt werden. Es gibt genügend Airlines in Europa, die über ausreichende, finanzielle Mittel für Vergeltungsmaßnahmen verfügen. So dürften Gesellschaften wie Lufthansa, Ryanair oder Easyjet in einem Preiskampf einen längeren Atem haben als neue Anbieter. In diesem Zusammenhang wird es interessant sein, die seit Sept. 2003 vom Flughafen Niederrhein operierende V-Bird zu beobachten. Bei einem durchschnittlichen Sitzladefaktor von 55% scheint die Zukunft für diese Airline ungewiss. Insbesondere wenn man verfolgt, in welch großen Umfang die Airline derzeit Tickets zu Preisen von 19.99 oder 29.99 EUR auf den Markt wirft.

[...]

^[1] Vollkommener Wettbewerb ist dann gegeben, wenn folgende Kriterien herrschen würden: freier Markteintritt, da keine Marktmacht der bereits bestehenden Unternehmen existiert; vollkommene Information; gleichartige der Produkte und Unternehmen; keine Rivalität, da hohe Anzahl von Anbietern. Ein Beispiel für einen nahezu vollkommenen Markt/Wettbewerb ist der Wertpapiermarkt.

^[2] Porter, 1999, S. 185

^[3] MNC werden in anderer Literatur oft auch als Full Service Carrier bezeichnet und als FSC abgekürzt

^[4] Hub übersetzt man am ehesten als Radnabe und Spokes als Radspeichen, so dass man sich ein Hub-and-Spoke-System bildlich als Speichenrad vorstellen kann. Abb. 1 zeigt einen kleinen Auszug dieses Systems der Lufthansa in Frankfurt.

^[5] „Feeder“ abgeleitet von dem engl. Wort „to feed“ = füttern

^[6] Vgl. Kapitel 2.1.1.1 ff. dieser Arbeit

^[7] Vgl. Blancke, 1994, S. 14ff.

^[8] Vgl. Heck, 1999, S.4

^[9] Vgl. Bronder/Pritzl, 1992, S. 77ff.

^[10] Der Begriff Synergie stammt aus dem Griechischen und bedeutet soviel wie „Zusammenwirken“.

^[11] Vgl. Jäckel, 1991, S.93

^[12] Vgl: Backhaus/Meyer, Strategische Allianzen und strat. Netzwerke, 1993, S. 331ff.

^[13] Vgl. Schreyögg, 1999, S. 403

^[14] Vgl. Schmitt, 2002, S. 103f.

^[15] RPK: Revenue Passenger Kilometre = Ertrag pro Passagier pro Flugkilometer

^[16] Vgl.: Verordnung (EWG) 2408/92 des Rates vom 23. Juli 1992 über den Zugang von Luftfahrtunternehmen zu Strecken des innergemeinschaftlichen Flugverkehrs

^[17] Vgl. Kapitel 3.1 dieser Arbeit

^[18] Vgl: Kapitel 2.3.1 dieser Arbeit: Regionale Airlines

^[19] Bsp.: Auf der Route Düsseldorf – London-Heathrow betreiben American Airlines (AA) als Oneworld Partner das Code-Sharing mit British Airways um diesen Flug als Feeder für die AA-Verbindungen von LHR nach USA zu nutzen (siehe Abb. 2)

^[20] Airline-Designator-Code : Ein 2-oder 3-Letter-Code, der eine Fluggesellschaft identifiziert, z.B. LH für Lufthansa oder BA für British Airways; bei neueren Fluggesellschaften können dies auch Nummern sein: 4U für Germanwings, U2 für Easyjet

^[21] Vgl : http://www.luftrecht-online.de/bmvbw/codesharingD.htm

^[22] First = First Class, Biz = Business Class, Eco = Economy Class

^[23] Vgl. http://www.hlx.com/de/press_aktuell_10895.html, 14.04.04

^[24] Vgl. www.germanwings.com/de/00/2057_6027.html, 15.04.04

^[25] am 11. Mai 04, S. 18

^[26] vgl. http://www.airberlin.com/site/index.php?LANG=deu&NCOM=true, 26. Februar 2004

^[27] Vgl. Schmitt, 2002, S. 109f.

^[28] Vgl.: FAZ, 14.02.2004, Nr. 38, Seite 16

^[29] Vgl.: AEA, Jahrbuch 2003, 2003

^[30] Vgl.: McKinsey, Studie: „Billigflieger in Europa, Juli 2003, S.2

^[31] Seit Ende Mai 2004 nur noch bedingt gültig, da Condor Interkontinentalziele ab 99 EUR; ob Condor trotzdem zu den LCC gezählt werden kann ist jedoch nicht sicher: Vgl. Kapitel 4 dieser Arbeit

^[32] Ausnahme sind die Piloten, die teilweise höhere Vergütungen als bei MNC bekommen, da hier ein Angebotsengpass besteht.

^[33] Vgl. www.ryanair.com, 10.04.04

^[34] Vgl. Kapitel 2.2.3 dieser Arbeit

^[35] Vgl. FVW, 26.02.2004, S. 22f. „Ryanair streicht Flüge in Charleroi“

^[36] Vgl.: Flugplan der Iberia unter www.iberia.com, 25.04.04

^[37] Luftverkehrspezifischer Begriff für die individuelle Flugzeugbemalung einer Airline

^[38] Vgl.: Flugplan der British Airways unter www.ba.com, 25.04.04

^[39] Vgl. Lufthansa Flight Training unter www.lft-online.com, 27.04.04

^[40] Wet-Lease: Vermieten oder Anmieten eines Flugzeuges mit Besatzung, das unter dem Luftverkehrsbetreiberzeugnis des Vermieters betrieben wird – Vgl. http://europa.eu.int/comm/transport/air/safety/doc/com_2004_0073_annex_de.pdf, 30.04.04

^[41] Vgl. www.lufthansa-regional.de, 30.04.04

^[42] Vgl. www.iata.org, 30.04.04

^[43] z. B. Rostock - München oder Mannheim - Berlin

^[44] Vgl.: Flugplan unter http://www.lgw.de, 05.05.04

^[45] Am Plymouth City Airport haben sich Air Southwest und Air Wales etabliert, da deren Fluggerät klein genug ist, um auf der nur 1200m langen Piste zu operieren.

^[46] Vgl. Frankfurter Rundschau, 02.11.03, S. 11

^[47] Vgl. Die Welt, 12.03.04, S. 20

^[48] http://www.hotelkritiken.de/index.php?seite=/news/200404025.htm, 13.05.04

^[49] Laut den Online-Flugplänen der jeweiligen Airlines: www.airberlin.de, www.condor.de , www.hlf.de, www.ltu.de

^[50] DE als Unternehmen im Lufthansa Konzern nutzt in Frankfurt die Lufthansa Zubringerflüge auch als Feederflüge für seine Interkontinentalverbindungen.

^[51] Für eine genaue Definition siehe: „Privatisierung und Regulierung der deutschen Flughäfen“, von Hirschhausen, TU Berlin, 2004, S. 19)

^[52] Vgl. Porter 1999, S. 33ff.

^[53] Vgl. Markus Franke, Journal of Air Transport 10, 2004,S.15

^[54] Vgl. http://www.iata.org; IATA = International Air Transport Association. Fungiert als Dachorganisation für die meisten Linienfluggesellschaft dieser Welt

^[55] Vgl. Heymann (2004), Anm.: Wird vom Verfasser aus betriebswirtschaftlicher Sicht allerdings angezweifelt.

^[56] Vgl. IATA, Gobal Passenger Prospects 2003-2007, 2003

^[57] Vgl. Boing, „Current Market Outlook“, 2003

^[58] Vgl. AEA, www.aea.org, 13.05.04

^[59] Vgl. FAZ, 29.03.2004, S.21

^[60] Vgl. Präsentation „Luftverkehr unter verschärften Bedingungen, S.4, Lufthansa FRA CE, 16. Mai 2002

^[61] Lufthansa VV Wolfgang Mayrhuber in Manager Magazin 07/2003, S. 58

^[62] Vgl. Capital, 08/2004, S.42f.

^[63] Durchgeführt am 02. Mai 2004. Flughäfen in 3-Letter-Codes angegeben: CGN = Köln/Bonn, DTM = Dortmund, DUS = Düsseldorf; PMI = Palma de Mallorca, V-Bird wurde nicht untersucht, da diese Airline nur zweimal wöchentlich fliegtund daher nicht an jenem Datum.

^[64] Der englische Begriff Yield wird in der Luftfahrt generell als standardisierter Begriff für Ertrag genannt. Dabei ist meistens der Ertrag eines Flugzeuges oder einer Strecke pro Jahr gemeint

^[65] Vgl. Franke 2004, S. 16

^[66] Vgl. Handelsblatt, 17. Juni 2003, S. 16-17

^[67] Vgl. Manager Magazin, 07/2003, S.58

^[68] Vgl. Abb. 15 dieser Arbeit

^[69] Vgl. RTL Extra, 03. Mai 2004

^[70] Vgl. www.lufthansa.com

^[71] Die Bestuhlung auf innereuropäischen Strecken ist in den Klassen Economy und Business gleich und deren optische Aufteilung wird je nach Buchungslage kurzfristig durch einen Vorhang vorgenommen

^[72] Vgl. McKinsey Business Breakfast, „Billigflieger in Europa“, Frankfurt, 08.07.03