Die Tätigkeitsbereiche des Center Managers
Die Schnittstelle zwischen Konsument und Einzelhandel
©2004
Magisterarbeit
113 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Diese Studie gibt einen Einblick in die Welt der Einkaufszentren und beschäftigt sich mit der Frage über den Tätigkeitsbereich des Center Managers und in welchem Ausmaß er Beratungsleistungen an die Shop Partner erbringt. Dazu wurden elf Experten von unterschiedlichen Einkaufscenter-Größenklassen aus ganz Österreich befragt.
Die rasant zunehmende Anzahl an unterschiedlichsten Einkaufszentren seit Beginn der siebziger Jahre des vorigen Jahrhunderts hat sich in den letzten Jahren stark abgeflacht. Der Grund hierzu kann in der Verlangsamung der Gesamtwirtschaft, dem Überangebot an Einzelhandelsflächen und der nur noch im geringen Ausmaß vorhandenen attraktiven freien Plätze, gesucht und gefunden werden. Überdies wurden zum Schutz der Einzelhändler in Stadtzentren die gesetzlichen Bestimmungen verschärft. Einkaufszentren sorgten immer wieder für hitzige Debatten zwischen Befürwortern und Gegnern. Centers werden für das Geschäftesterben innerhalb der Stadtzentren und zum Teil für die Verkehrslawine verantwortlich gemacht. Doch muss beachtet werden, dass gut funktionierende Center einen
enormen Kaufkraftzustrom, Arbeitsplätze und Wohlstand für eine gesamte Region bedeuten. Einkaufszentren sind aber keine Produkte der Neuzeit, sie existieren bereits über Jahrhunderte hinweg und sind somit der lebende Beweis für die Gültigkeit des Ausspruches Handel ist Wandel. Schon in der Antike bildeten sich mit Bazars, Agoras oder Foren Mittelpunkte des städtischen Lebens, die von den Menschen für Handel und Kommunikation verwendet wurden. Im Mittelalter entstanden Märkte innerhalb und außerhalb der Stadtmauern. Diese weiteten sich bis hin zur Neuzeit zu berauschenden Einkaufstempeln aus. Die Zeit und die wandelnden Bedürfnisse der Konsumenten brachten immer wieder neue Erscheinungsbilder hervor und dieser Prozess wird auch in Zukunft fortgesetzt werden. Dies wird besonders durch die unterschiedlichsten Definitionen für Center verdeutlicht. Somit entspringt ein Einkaufszentrum aus keinem starren und fix vorgegebenen Konzept.
Um ein dynamisches und erfolgreiches Konzept entwickeln zu können bedarf es eines Center Managers, der die Führung eines Einkaufszentrums übernimmt. Organisatorisch kann das Centermanagement als eigene Betriebsgesellschaft dem Eigentümer unterstellt sein, oder an einen externen Dritten übertragen werden, der wiederum an den Eigentümer berichtet. Der umfassende Tätigkeitsbereich des Center Managers beginnt […]
Diese Studie gibt einen Einblick in die Welt der Einkaufszentren und beschäftigt sich mit der Frage über den Tätigkeitsbereich des Center Managers und in welchem Ausmaß er Beratungsleistungen an die Shop Partner erbringt. Dazu wurden elf Experten von unterschiedlichen Einkaufscenter-Größenklassen aus ganz Österreich befragt.
Die rasant zunehmende Anzahl an unterschiedlichsten Einkaufszentren seit Beginn der siebziger Jahre des vorigen Jahrhunderts hat sich in den letzten Jahren stark abgeflacht. Der Grund hierzu kann in der Verlangsamung der Gesamtwirtschaft, dem Überangebot an Einzelhandelsflächen und der nur noch im geringen Ausmaß vorhandenen attraktiven freien Plätze, gesucht und gefunden werden. Überdies wurden zum Schutz der Einzelhändler in Stadtzentren die gesetzlichen Bestimmungen verschärft. Einkaufszentren sorgten immer wieder für hitzige Debatten zwischen Befürwortern und Gegnern. Centers werden für das Geschäftesterben innerhalb der Stadtzentren und zum Teil für die Verkehrslawine verantwortlich gemacht. Doch muss beachtet werden, dass gut funktionierende Center einen
enormen Kaufkraftzustrom, Arbeitsplätze und Wohlstand für eine gesamte Region bedeuten. Einkaufszentren sind aber keine Produkte der Neuzeit, sie existieren bereits über Jahrhunderte hinweg und sind somit der lebende Beweis für die Gültigkeit des Ausspruches Handel ist Wandel. Schon in der Antike bildeten sich mit Bazars, Agoras oder Foren Mittelpunkte des städtischen Lebens, die von den Menschen für Handel und Kommunikation verwendet wurden. Im Mittelalter entstanden Märkte innerhalb und außerhalb der Stadtmauern. Diese weiteten sich bis hin zur Neuzeit zu berauschenden Einkaufstempeln aus. Die Zeit und die wandelnden Bedürfnisse der Konsumenten brachten immer wieder neue Erscheinungsbilder hervor und dieser Prozess wird auch in Zukunft fortgesetzt werden. Dies wird besonders durch die unterschiedlichsten Definitionen für Center verdeutlicht. Somit entspringt ein Einkaufszentrum aus keinem starren und fix vorgegebenen Konzept.
Um ein dynamisches und erfolgreiches Konzept entwickeln zu können bedarf es eines Center Managers, der die Führung eines Einkaufszentrums übernimmt. Organisatorisch kann das Centermanagement als eigene Betriebsgesellschaft dem Eigentümer unterstellt sein, oder an einen externen Dritten übertragen werden, der wiederum an den Eigentümer berichtet. Der umfassende Tätigkeitsbereich des Center Managers beginnt […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8116
Lechner, Peter: Die Tätigkeitsbereiche des Center Managers - Die Schnittstelle zwischen
Konsument und Einzelhandel
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule für Wirtschaft und Technik Wiener Neustadt, Magisterarbeit, 2004
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Printed in Germany
- V -
Inhaltsverzeichnis
1.
EINLEITUNG 1
1.1.
T
HEMATIK
1
1.2.
P
ROBLEMSTELLUNG
2
1.3.
Q
UALITATIVE
S
OZIALFORSCHUNG
3
1.3.1.
Beobachtung 3
1.3.2.
Experiment 4
1.3.3.
Befragung 4
1.3.4.
Das qualitative Interview
5
1.4.
A
USWAHL DER
F
ORSCHUNGSMETHODE
12
1.5.
G
LIEDERUNG DER
A
RBEIT
14
2.
EINKAUFSZENTREN 15
2.1.
D
EFINITIONEN ZUM
E
INKAUFSZENTREN
16
2.2.
D
IE ALLGEMEINE
E
NTWICKLUNG VON
E
INKAUFSZENTREN
19
2.3.
D
IE
E
RSCHEINUNGSBILDER VON
E
INKAUFSZENTREN
22
2.3.1.
Architektur von Einkaufszentren
22
2.3.1.1.
Stripe-Form 23
2.3.1.2.
L-Form 24
2.3.1.3.
U-Form 24
2.3.1.4.
Mall-Form 24
2.3.1.5.
Cluster-Form 25
2.3.1.6.
Knochen-Form 26
- VI -
2.3.2.
Arten von Einkaufszentren
26
2.3.2.1.
Nachbarschaftseinkaufszentrum 27
2.3.2.2.
Kleinstadteinkaufszentrum oder Vororteinkaufszentrum 27
2.3.2.3.
Regionales Einkaufszentrum
28
2.3.2.4.
Passagen/Galerien/Einkaufshöfe 28
2.3.2.5.
Power-Center 29
2.3.2.6.
Factory-Outlet-Center 29
2.3.2.7.
Off-Price-Center 30
2.3.2.8.
Spezial-Themen-Center 30
2.3.2.9.
Urban-Entertainment-Center 30
2.4.
D
IE
S
TANDORTWAHL VON
E
INKAUFSZENTREN
31
2.4.1.
Die Standortanalyse zum Einkaufszentren
31
2.4.1.1.
Makrostandort 31
2.4.1.2.
Mikrostandort 32
2.4.2.
Gesetzliche und allgemeine Auflagen für Einkaufszentren
34
2.5.
D
AS
M
ANAGEMENT VON
E
INKAUFSZENTREN
36
2.5.1.
Interne soziale Beziehung
37
2.5.2.
Beziehung nach außen
38
2.5.2.1.
Imagebildung von Einkaufszentren
38
2.5.2.2.
Corporate Identity von Einkaufszentren
43
2.5.2.3.
Werbung von Einkaufszentren
44
2.6.
D
IE
T
RENDS VON
E
INKAUFSZENTREN
46
3.
CENTERMANAGEMENT 49
3.1.
A
BGRENZUNG ZUM
F
ACILITYMANAGEMENT
49
3.1.1.
Die Ganzheitlichkeit
50
3.1.2.
Der Lebenszyklus
51
- VII -
3.1.3.
Die Transparenz
51
3.2.
D
IE
F
UNKTIONEN DES
C
ENTER
M
ANAGERS
52
3.2.1.
Das Flächenmanagement von Einkaufszentren
53
3.2.2.
Das Vermietmanagement von Einkaufszentren
54
3.2.2.1.
Erstvermietungsphase 58
3.2.2.2.
Nachvermietungsphase 59
3.2.2.3.
Mietvertrag 60
3.2.3.
Die Marktforschung von Einkaufszentren
62
3.2.4.
Der Marketing Mix von Einkaufszentren
66
3.2.4.1.
Sortimentspolitik 67
3.2.4.2.
Qualitätspolitik 67
3.2.4.3.
Preispolitik 68
3.2.4.4.
Servicepolitik 69
3.2.4.5.
Werbepolitik 70
3.2.5.
Das juristisches Fachwissen des Center Managers
74
3.2.6.
Die Immobilienverwaltung von Einkaufszentren
75
3.2.6.1.
Die Betriebsgesellschaft
75
3.2.6.2.
Mietervereinigung 79
3.2.7.
Die Beratungsleistungen des Center Managers
79
3.3.
D
IE
B
ERUFSANFORDERUNGEN AN DEN
C
ENTER
M
ANAGER
81
3.4.
T
RENDS ZUM
A
UFGABENBEREICH DES
C
ENTER
M
ANAGERS
83
3.4.1.1.
Beratungsleistung 83
3.4.1.2.
Ladenöffnungszeiten 84
3.4.1.3.
Osterweiterung 85
3.4.1.4.
Wachstum der Einkaufszentren
85
4.
ZUSAMMENFASSUNG 87
- VIII -
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 93
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 94
LITERATURVERZEICHNIS 95
LITERATURVERZEICHNIS 95
EXPERTENVERZEICHNIS 102
ANHANG
104
- 1 -
1. Einleitung
1.1. Thematik
In den letzten Jahren und Jahrzehnten gab es einen permanenten Erweiterungs-
prozess der Einkaufszentren. Einerseits entstanden neue Shopping-Center und
andererseits wurden bestehende erweitert und auf den letzten Stand der Technik
gebracht. Anfänglich wurden Einkaufszentren auf die ,,Grüne Wiese" am Stadtrand
mit guter Erreichbarkeit gebaut. Speziell im letzten Jahrzehnt konnte eine Trend-
wende festgestellt werden: Das zuvor gemiedene Stadtzentrum rückte aufgrund
der mittlerweile immer knapper werdenden Anzahl attraktiver Standorte am Stadt-
rand wieder in den Mittelpunkt des Interesses.
In Österreich bestehen bereits 138 Einkaufszentren mit einer gesamtvermietbaren
Fläche von 2.250.000 m
2
bzw. einer Verkaufsfläche von 1.800.000 m
2
. Dabei ver-
fügen die zehn größten Einkaufscenter über ca. 32,5 % der angeführten Verkaufs-
fläche. Die österreichischen Einkaufszentren setzten im Jahr 2001 mit ca. 4.900
Betrieben und mit insgesamt 42.000 Mitarbeitern 6,8 Mrd Euro um. Im Jahr 2002
besuchten ca. 330 Mio. Kunden die Einkaufszentren, was umgerechnet über 1
Mio. Kunden pro Öffnungstag entspricht.
Seit ihrer Entstehung führen Einkaufszentren seitens regionaler Interessensgrup-
pen immer wieder zu heftigen Diskussionen. So werden Shopping-Center unter
anderem für das Geschäftesterben in den umliegenden Stadtkernen verantwortlich
gemacht. Andererseits sorgen gut funktionierende Center für einen enormen
Kaufkraftzustrom und gewährleisten damit Arbeitsplätze und Wohlstand für die
gesamte Region. Sie sind Anbieter von Produkten und Dienstleistungen, Veran-
stalter von Ausstellungen, Arbeitgeber, Kreditnehmer und geber, Steuerzahler,
Straßenbenutzer, Umweltverschmutzer, Konkurrent zu lokalen Anbietern, Kataly-
satoren für neue Siedlungsentwicklungen und vieles mehr. All diese Einflüsse be-
- 2 -
wirken, dass Einkaufszentren oft Auseinandersetzungen und verschiedenste Ein-
drücke auslösen.
Es ist jedoch nicht selbstverständlich, dass sich ein Einkaufszentrum tatsächlich
erfolgreich am Markt etabliert. Maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Zent-
rums obliegt dem Centermanagement. Daher beleuchtet diese Studie den Tätig-
keitsbereich des Center Managers anhand von durchgeführten Experteninterviews
und dessen Beratungsleistungen an die Shop Partner.
1.2. Problemstellung
Der Center Manager übernimmt die Betreuung eines Einkaufszentrums. Er trägt
die Verantwortung, dass ein Einkaufscenter erfolgreich und kostengünstig betrie-
ben wird. Der Center Manager hat sich erst in den letzten Jahren in Österreich
etabliert und von anderen Berufsbildern abgegrenzt. Speziell zum Facility Manager
ist es sehr schwierig eine theoretische Abgrenzung zu finden. Überdies behandelt
die Literatur das Centermanagement sehr stiefmütterlich, obwohl sich der Tätig-
keitsbereich sehr vielfältig gestaltet und bereits im Entwicklungsstadium eines
Zentrums beginnt und bis hin zur nachfolgenden Verwertung und Verwaltung
reicht.
Der zweite Bereich dieser Diplomarbeit behandelt die Beratungsleistungen eines
Center Managers. Der Center Manager besitzt aufgrund seines umfassenden Ar-
beitsgebietes ein breitgefächertes Fachwissen. Die Studie untersucht, ob dieses
Fachwissens in Form von Beratungsleistungen den Shop Partnern angeboten
wird. Zum anderen wird erforscht, ob aufgrund der teilweise schlechten wirtschaft-
lichen Situation des Einzelhandels, Beratungsleistungen vom Center Manager von
den einzelnen Betrieben im Center angefordert werden. Daraus leitet sich die
zentrale Frage ab, ob Beratungsleistungen eines Center Managers einen kriti-
schen Faktor für die erfolgreiche Bewirtschaftung eines Einkaufszentrums darstel-
len.
- 3 -
1.3. Qualitative
Sozialforschung
Die qualitative Sozialforschung macht sich qualitative Daten zu Nutzen. Vor allem
werden verbalisierte oder verschriftlichte Daten bzw. Texte herangezogen. Quali-
tative Daten sind Daten, die soziale Gegenstände der Forschung auf eine wissen-
schaftliche Art und Weise beschreiben, sodass sie die dem Gegenstand eigenen
Verhältnisse, besonders deren Bedeutung, Struktur und Veränderung erfassen.
Diese Daten werden mit Hilfe qualitativer Methoden erstellt und werden zur quali-
tativen Analyse, die interpretativ/hermeneutisch ist, verwendet. Die Begründung
der gesamten Vorgehensweise, also die Bestimmung der Methoden, sowie die Art
ihres Einsatzes zur Datenerzeugung und deren nachfolgenden Analyse ist Aufga-
be einer qualitativen Methodologie. Diese bindet gleichzeitig das qualitative For-
schungsverfahren in eine allgemeine Wissenschaftstheorie ein. Daher ist die quali-
tative Sozialforschung die Anwendung qualitativer Methodologie auf soziale Ge-
genstände und lässt sich in nachfolgenden unterschiedliche Verfahrensweise un-
terteilen:
1
Beobachtung
Experiment
Befragung
1.3.1. Beobachtung
Interpretative Beobachtung ist ein aktiver Prozess der Formierung von Tatbestän-
den. Interpretative Formen der Beobachtungsanalyse versuchen, beobachtbare
Phänomene und soziales Handeln in Zusammenhänge einzubinden. Dadurch
werden sie in ihrem Erscheinungsbild und in ihrer Entwicklung durch gesellschaft-
liche Rahmenbedingungen und Deutungsprozesse in einem sozialen Milieu beein-
1 Vgl. Heinze 2001, S. 12.
- 4 -
flusst. Beobachtung beinhaltet somit eine Widersprüchlichkeit zwischen gewissen-
hafter und selektiver Beschreibung von Sachverhalten.
2
1.3.2. Experiment
Anders als bei der Beobachtung wird bei einem Experiment eine Beobachtungssi-
tuation hergestellt, bei der die Situationsvariablen beeinflusst und kontrolliert wer-
den. Damit wird erkennbar gemacht, wie sich der Effekt auf die Versuchspersonen
bzw. auf die Experimentalgruppe auswirkt. Experimente können mit homogenen
oder merkmalsdifferenten Personen oder Gruppen, einmalig oder mehrmalig
durchgeführt werden. Die Merkmale eines Experiments sind Willkürlichkeit, Wie-
derholbarkeit und eine isolierte Bedingungsvariation. Bei unterschiedlichen Perso-
nen oder Versuchsgruppen kann davon ausgegangen werden, dass durch den
Forscher identische Situationen geschaffen werden, um die Auswirkungen zu ver-
deutlichen und danach eine Auswertung durchführen zu können.
3
1.3.3. Befragung
Eine Befragung liegt vor, wenn Fragen an einen bestimmten zuvor definierten
Personenkreis einer Stichprobe oder einer Grundgesamtheit gestellt werden.
4
Ge-
nerell wird die mündliche (Interviews) und die schriftliche Befragung (Fragebogen)
unterschieden. Die schriftliche Befragung gewährleistet dem Befragten eine ge-
wisse Anonymität, die sich positiv auf die Qualität der zu erhebenen Daten aus-
wirkt. Es bleibt jedoch unklar, welche Person im Endeffekt den standardisierten
Fragebogen tatsächlich ausgefüllt hat. Überdies ist es nicht bekannt, ob die vor-
gegebene Reihenfolge eingehalten wurde und wie viel Zeit für das Ausfüllen ge-
braucht wurde. Die mündliche Befragung verhält sich genau umgekehrt. Der For-
scher hat bei einem Interview die Begleitumstände der Befragung so gut wie mög-
2 Vgl. Lueger 2000, S. 99 ff.
3 Vgl. Scheuch 1993, S. 259 f.
4 Vgl. Scheuch 1993, S. 242.
- 5 -
lich zu standardisieren, wobei das Interview selbst vom Ablauf her sehr schwer im
vorhinein eingeschätzt werden kann.
5
1.3.4.
Das qualitative Interview
Beim qualitativen Interview oder auch Leitfadeninterview genannt, das ein Teilge-
biet der qualitativen Sozialforschung darstellt, handelt es sich um ein Verfahren
zur Datenermittlung, das speziell für sozialwissenschaftliche Forschungsgegen-
stände entwickelt wurde und daher auch dafür geeignet ist. Qualitative Interviews
werden im Gegensatz zur normalen Datenerhebung situationsangepaßt eingesetzt
und bieten den Vorteil auf Antworten der Befragten flexibel eingehen zu können.
6
Das besondere an der qualitativen Befragungstechnik besteht darin, dass der
Entwicklung des Gespräches weniger vom Interviewer aber dafür verstärkt vom
Interviewten gesteuert und gestaltet wird.
7
Die Aufgabe des qualitativen Interviews in der Sozialforschung besteht darin, dass
Angaben über Einstellung, Erfahrung und Verhalten zu einem bestimmten Ge-
genstand erfragt werden. Die Befragung wird mit Hilfe eines Interview-Leitfadens
durchgeführt, der eine nachträgliche Vergleichbarkeit ermöglichen soll. Dieses
Verfahren garantiert jene Elastizität, die für die Erforschung individueller Fälle un-
erlässlich ist.
8
Charakteristisch für das Leitfadeninterview ist, dass Interviewer und Befragter ein
freies Gespräch führen. Nur anhand einer groben Liste (Leitfaden), die die The-
men enthält, die angesprochen werden sollen, greift der Interviewer in das Ge-
spräch ein. Das qualitative Interview ist in dieser Form somit als Intensiv-Gespräch
5 Vgl. Bortz, Döring 1995, S. 216 f.
6 Vgl. Hopf 1995, S. 177.
7 Vgl. Bortz, Döring 1995, S. 283.
8 Vgl. Jahoda 1974, S. 146.
- 6 -
zwischen zwei Partnern zu verstehen und nicht als Frage-Antwort-Spiel zwischen
Interviewer und Befragten.
9
In der Literatur werden folgende drei Arten von qualitativen Interviews angeführt:
Das strukturierte/standardisierte Interview
Das semistrukturierte/teilstandardisierte Interview
Das offene Interview
Das strukturierte/standardisierte Interview
Bei einem standardisierten Interview werden die Fragen präzise formuliert, und
der Interviewer spielt eine aktiv dominante Rolle, indem er dem Befragten die vor-
bereiteten Fragen stellt. Standardisierte Interviews eignen sich für klar definierte
Themenbereiche, wo der Forscher bereits klare Vorkenntnisse besitzt.
10
Das semistrukturierte/teilstandardisierte Interview
Ein teilstandardisiertes Interview beinhaltet zahlreiche unterschiedliche Formen
des qualitativen Interviews. Die Verschiedenheiten liegen vor allem in den Berei-
chen, die die Häufigkeit der Interviewtermine oder die Konkretisierung und Strenge
bezüglich den Frage- und/oder Themenvorgaben betreffen. Ein wesentlicher As-
pekt zur Differenzierung von strukturierten oder standardisierten Interviews liegt in
den offenen Antwortmöglichkeiten der Befragungspersonen und in der Möglichkeit
des Forschers, ergänzend zum Gesprächsleitfaden zusätzlich Nachfragen zu stel-
len um Schwerpunkte aufzugreifen, die sich aus der Gesprächssituation ergeben
und für die Datenerhebung wichtig sind.
11
9 Vgl. Schub von Bossiazky 1993, S. 88 f.
10 Vgl. Borz, Döring 1995, S. 218.
11 Vgl. Hopf 1995, S. 177.
- 7 -
Das teilstandardisierte Interview hat den Vorteil, dass die Gesprächsführung sehr
offen und ungesteuert erfolgt, wobei gleichzeitig eine Mindest-Strukturierung des
Interviews vorhanden ist. Daraus resultiert eine leichtere Vergleichbarkeit und eine
erste vorsichtige Gewichtung des Befragungsergebnisses.
12
Das offene Interview
In einem offenen Interview lenkt der Forscher das Interview so unauffällig wie
möglich, um die Aktivitäten des Befragten nicht negativ zu beeinflussen. Somit fällt
die Steuerung des Gespräches großteils dem Befragten zu, wobei der Interviewer
für die Aufrechterhaltung des Gespräches und für die Einhaltung des Themenge-
bietes verantwortlich ist. Diese Art der Befragung wird nur selten schriftlich durch-
geführt, da die Testpersonen eher zu mündlichen Äußerungen bereit sind als zum
Anfertigen von schriftlichen Abhandlungen.
13
Das Expertengespräch
Die empirische Forschungsmethode, die in dieser Studie angewendet wurde, ist
das teilstandardisierte Experteninterview. Diese Auswahl wurde dadurch bestimmt,
dass nur eine geringe Anzahl von Experten Center Manager am Markt tätig ist
und eine schriftliche Befragung aufgrund der ohnedies geringen Rücklaufquote
keine wissenschaftlich gültigen Aussagen zugelassen hätte. Durch die Expertenin-
terviews konnten spezielle Ansichten, Markteinschätzungen und Trends erhoben
werden. Die Befragung wurde durch einen zuvor definierten Leitfaden gestützt, um
eine einheitliche Vorgangsweise und Vergleichbarkeit zu ermöglichen.
Grundsätzlich muss bei Experteninterviews erwähnt werden, dass es sich hierbei
um ein Terrain handelt, das theoretisch noch wenig aufgearbeitet wurde. Die Li-
teratur behandelt zu Experteninterviews vorwiegend Fragen des Feldzugangs und
12 Vgl. Salcher 1995, S. 39.
13 Vgl. Borz, Döring 1995, S. 283.
- 8 -
der Gesprächsführung, betreffend der Auswertung liegen nur wenige Informatio-
nen vor.
14
Das Experteninterview ist ein Bereich der Feldarbeit, die für die wissenschaftliche
Aufbereitung eines Themas herangezogen werden kann.
15
Darunter wird verstan-
den, dass der Forscher selbst eine bestimmte Anzahl ca. 10 bis 15 Personen
von wirklich gut informierten Fachleuten auf die Forschungsfrage schriftlich oder
mündlich interviewt. Die Grundsatzthematik dabei ist, dass der Interviewer absolu-
te Fachleute erreicht, die zum Problemgebiet eine fundierte und verlässliche Mei-
nung besitzen z.B. Experten in Ministerien, Universitäten oder anderen For-
schungsinstituten, Militär, Ingenieure in Unternehmen, aber auch Händler bzw.
Großhändler, usw.). Die Experten können dem Forscher in mehrerer Hinsicht wei-
terhelfen:
1. Datenmaterial und Datenquellen können genannt werden, zu denen der For-
scher keinen Zugriff hätte, wobei die empfohlenen Materialien von den Exper-
ten besser beurteilt werden können.
2. Forschungsergebnisse, die zum Zeitpunkt des Interviews bereits bestehen,
können von Spezialisten objektiver beurteilt, kommentiert, interpretiert und
bestätigt werden. Überdies können durch das Interview neue Ansichtsweisen
entstehen.
3. Fachmänner haben aufgrund ihrer langjährigen Erfahrungen exzellente Markt-
kenntnisse und können daher Prognosen mit relativ guter Genauigkeit äußern.
Experten werden zumeist durch Empfehlungen von Spezialisten zum Spezialisten
gefunden. Der Nachteil dieses Schneeballsystems kann sein, dass einige der be-
fragten Fachmänner sich später als wenig hilfreich und kompetent herausstellen
und daher die gemachten Aussagen unberücksichtigt bleiben müssen.
14 Vgl. Garz, Kraimer, 1991, S. 441.
15 Dieser und folgende Absätze folgen Roth 1987, S. 315 ff.
- 9 -
Kennzeichnend für den Experten ist also nicht nur sein im Verhältnis zu anderen
mit dem Problem befassten Personen exklusives Wissen, sondern zudem seine
verantwortliche Stellung innerhalb einer Organisation, die dazu beiträgt Probleme
zu lösen. Das bedeutet, dass der Fachmann schließlich die Letztverantwortung
der Expertise trägt.
16
Der Leitfaden
Laut wissenssoziologischem Erkenntnisinteresse am Expertenhandeln ist das leit-
fadengestützte offene Interview ein geeignetes Erhebungsinstrument.
17
Eine leit-
fadenorientierte Gesprächsführung wird dem Forscher als auch dem Experten ge-
recht. Das Erstellen eines Leitfadens trägt dazu bei, dass sich der Interviewer be-
reits vor dem Gespräch mit dem Experten vertraut macht, und somit keinen in-
kompetenten Eindruck hinterlässt. Zusätzlich verhindert ein Leitfaden ein Ausglei-
ten in andere Themenbereiche. Die Frage ist, ob eine teilstrukturierte Befragung
von Experten dem offenen Experteninterview vorzuziehen wäre. Diese Aussage ist
nur dann richtig, wenn Experten angesprochen werden, Daten und Fakten be-
kanntzugeben, die anderweitig nicht in Erfahrung gebracht werden können. In die-
sem Fall würde sogar eine schriftliche Befragung ausreichen. Wenn es sich aber
um handlungsleitende Regeln jenseits von Verordnungen bzw. ungeschriebene
Gesetze des Spezialisten handelt, gibt es zum offenen Expertengespräch keine
Alternative.
18
Einleitend für das Interview empfiehlt es sich, eine kurze Übersicht über den Ab-
lauf zu geben und kurz betreffend dem aktuellen Projektstand Stellung zu bezie-
hen. In diesem Zusammenhang wird beidseitig der Status zwischen Interviewer
und Experten geklärt, um danach das Gespräch optimal gestalten zu können.
19
16 Vgl.Pfadenhauer 2002, S. 116.
17 Vgl. Meuser, Nagel 2002, S. 268.
18 Vgl. Garz, Kraimer, 1991, S. 448 f.
19 Vgl. Leitner, Wroblewski 2002, S. 251 f.
- 10 -
Trotz guter Vorbereitung kann es jedoch vorkommen, dass während dem Ge-
spräch Probleme auftreten, die letztendlich zum Scheitern des Interviews führen
können.
20
Misslingen von Experteninterviews:
Das Misslingen einer Befragung kann mehrere Gründe aufweisen, die nachfolgend
erklärt werden:
1. Der Experte boykottiert die Befragung. Die Anlässe dafür können sein, dass er
sich im Thema nicht mehr zurechtfindet oder kein Wissen mehr vorweisen
kann. Hier muss der Forscher zu einem raschen diplomatischen Ende des
Gespräches leiten um den Schaden so klein wie möglich zu halten, damit der
Experte sein Gesicht nicht verliert.
2. Der Fachmann benutzt die Situation, um vor allem über seine Themen zu
sprechen, die jedoch nicht im Rahmen des Leitfadens enthalten sind. Der For-
scher erhält dadurch ein zweifelhaftes Bild vom Experten.
3. Der Spezialist schwankt häufig zwischen privatem und beruflichem Bereich.
Das gibt dem Wissenschaftler zwar Aufschluss über die Überempfindlichkeit
des Befragten, nicht aber über das Thema.
Eine Erleichterung für die Durchführung der Interviews ist die Verwendung von
einschlägigem Fachjargon. Durch diese Vorbereitung des Interviewers und das
dadurch von ihm erlangte Wissen wird dieser nicht nur vom Gesprächspartner
leichter akzeptiert, sondern das gesamte Gespräch gewinnt an Qualität und
Wert.
21
20 Folgende Absätze folgen Garz, Kraimer 1991, S. 449 ff.
21 Vgl. Leitner, Wroblewski 2002, S. 253.
- 11 -
Daraus resultiert, je besser sich der Interviewer auf das Expertengespräch vorbe-
reitet, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Gespräch den erwünsch-
ten Erfolg bringt.
22
Gelingen des Interviews:
1. Wichtig ist die Neugierde des Experten zu wecken und eine vertrauensvolle
Basis für das Gespräch zu schaffen. Dies führt augenscheinlich im häufigsten
Fall zum Gelingen des Interviews. Eine solche Befragung beginnt oft mit dem
Nachfragen des Experten zur Forschungsfrage, zum Forschungsinstitut, zu
den Ressourcen. Der Wissenschaftler muss gleich zu Beginn den richtigen
Ton finden, damit der Experte seine Sichtweisen während des Gespräches
darlegen kann. Der Spezialist bedient sich dabei der unterschiedlichsten Dar-
stellungsformen, er berichtet, typisiert, erzählt, interpretiert, usw.
2. Eine andere Art eines positiven Gesprächsverlaufs kommt auf Seiten des
Fachmanns zustande. Dabei unterstellt es die Gegenseitigkeit der Perspekti-
ven und es bedarf nur noch der Bestätigung durch den Forscher, um das Ge-
spräch zu starten. Ein solches Gespräch wird großteils über einen Dialog ge-
führt.
3. Ein Zwitter zwischen positivem und negativem Experteninterview stellt das
rhetorische Interview dar. Dabei benutzt der Fachmann die Befragung, um
sein Wissen kundzutun und liefert dabei einen Vortrag bzw. ein Referat. Dort
wo dieser Vortrag das Thema trifft ist es für den Forscher positiv zu werten,
anderenfalls gleitet das Interview in die negative Seite ab.
Die Auswertung
Die Frage der Auswertung stellt aufgrund der knappen Ressourcen und des vor-
gegebenen Zeitaufwandes einen erheblichen Punkt dar, da wissenschaftliche
Standards eingehalten werden müssen. Überdies werden Experteninterviews nicht
selten von subjektiven Interpretationen geprägt. Infolgedessen ist bereits bei den
22 Folgende Absätze folgen Garz, Kraimer 1991, S. 450 f.
- 12 -
Vorarbeiten des Interviews auf die Auswertung Bedacht zu nehmen. Mit Hilfe des
Leitfadens wird der anschließende Auswertungsprozess erheblich erleichtert, da
Fragen gleichartig gestellt werden können und eine Vergleichbarkeit liefert. Grund-
lage für die Analyse sind Transkripte der Befragungen, wobei nur Schlüsselstellen
bearbeitet werden. Die restlichen Teile des Interviews werden paraphrasiert und
gegebenenfalls zusammengefasst. Am Anfang der Auswertung werden die unter-
schiedlichen Meinungen der Befragten in Bezug zu den im Leitfaden erwähnten
Themenbereichen erfasst und gegenübergestellt. Die nachfolgende Kontrastierung
der unterschiedlichen Standpunkte ermöglicht eine Plausibilitätsprüfung der Er-
gebnisse. Erhaltenen Botschaften sind so zusammenzufassen, zu kategorisieren
und auszulegen, dass letztendlich die Gesamtstruktur der Maßnahme greifbar
wird, wobei die konfliktfreien Bereiche im gleichem Maße berücksichtigt werden
müssen wie aktuelle bzw. potentielle Problemfelder. Ein weiterer Punkt der Aus-
wertung besteht darin, sich von der Ebene der Befragung zu lösen und somit auf
die Maßnahmenebene zu kommen. Um diese Stufe zu erreichen, werden die ein-
zelnen Interviews vor dem Hintergrund der weiteren Informationen über die Maß-
nahme und Ihren Kontext gegenübergestellt. Auf diese Weise können abweichen-
de Interessen, widersprüchliche Anforderungen an die Experten, ineffiziente Ab-
läufe aber auch ,,best practices" aufgezeigt und in die Auswertung miteinbezogen
werden.
23
1.4. Auswahl der Forschungsmethode
Als Forschungsmethode wurden Experteninterviews, die ein Teil der qualitativen
Sozialforschung sind, herangezogen. Es wurden elf Experten Center Manager
von unterschiedlichen Einkaufszentren aus ganz Österreich befragt (siehe
Abbildung 1 und Abbildung 2), um einerseits regionale Trends erkennen zu kön-
nen und andererseits typenabhängige Wesensmerkmale darstellen zu können. Mit
der Hilfe von Experteninterviews konnte das Tätigkeitsprofil des Berufsstandes
des Center Managers nachhaltig beschrieben und analysiert werden. Im zweiten
Schritt der Expertenbefragung wurden die Center Manager nach deren Beratungs-
23 Vgl. Leitner, Wroblewski 2002, S. 253 ff.
- 13 -
leistungen an die Shop Partner interviewt. Dieser Aspekt wurde dahingehend
durchleuchtet, ob Beratungsleistungen vom Center Manager angeboten werden
bzw. vom Mieter nachgefragt werden, um besonders in der heutigen schnelllebi-
gen Zeit verstärkt unterstützend tätig zu werden und damit gemeinsam den Markt
erfolgreich bearbeiten zu können.
Abbildung 1: Die Top 100 Shopping-Center in Österreich (Quelle: RegioPlan 2003, S. 22)
Einkaufszentrenstandort der durchgeführten Experteninterviews
- 14 -
Einkaufs-
zentrum
Ort Eröffnung
Vermietbare
Fläche in m
2
Einzugsgebiet* Umsatz
in
Mio. Euro
CCA Amstetten 2003
18.140 k.A. 70,0
dez Innsbruck 1970
47.800
302.436
222,0
Donaufinanz** Wien
k.A.
k.A.
k.A.
Donauzent-
rum
Wien 1975
98.334
2.100.000
273,4
Ekazent** Wien
88.506
k.A.
k.A.
Fischapark Wr.
Neustadt
1996
20.800
381.171
102,3
Merkur City
Wr. Neustadt 1989 14.830 322.488 k.A.
Plus City
Pasching/Linz
1989
57.932
569.151
204,5
SCS Vösendorf 1976
135.000
1.974.584
400,0
Seiersberg Seiersberg/Graz 2003
62.000
750.000
k.A.
Trillerpark Wien
1997 16.000 1.806.663
k.A.
* Einwohner innerhalb von 30 Fahrminuten
** Anbieter von Centermanagement-Dienstleistung
Abbildung 2: Die befragten Einkaufszentren (Quelle: eigen erstellt)
1.5. Gliederung der Arbeit
Nach der Einleitung und einem kurzen Einblick über die qualitative Sozialfor-
schung beschreibt die Studie im zweiten Abschnitt die Entstehung und Entwick-
lung der Einkaufszentren. Ein wesentlicher Bereich dieses Kapitels entfällt auf die
Beschreibung der unterschiedlichsten Arten von Centers, die der Markt im Lauf
der Zeit gebildet hat. Überdies beschreibt dieser Teil der Arbeit die Standorte und
die bauliche Gestaltungen von Zentren. Eine allgemeine Beschreibung des Ein-
kaufszentrenmanagements gibt einen kurzen Überblick über deren umfangreichen
Verantwortungsbereich. Danach behandelt dieser Abschnitt die Bedeutung von
Einkaufszentren und deren mögliche zukünftige Entwicklungen.
Im dritten Kapitel erfolgt nach einer Abgrenzung der beiden Begriffe ,,Center Ma-
nager" und ,,Facility Manager" die detaillierte Darstellung des Aufgabengebietes
von Center Managern. Dazu fließen die Ergebnisse der durchgeführten Experten-
interviews zu den entsprechenden Punkten ein.
Abschließend faßt das vierte Kapitel die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen.
- 15 -
2. Einkaufszentren
In diesem Kapitel werden im ersten Teil einige Definitionen zu Einkaufszentren
vorgestellt, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben. Danach wird auf die allge-
meine Entstehung von Einkaufszentren und deren unterschiedlichen Erschei-
nungsbilder näher eingegangen. Im nächsten Schritt werden die Standortwahl und
die umfassenden Aufgaben des Managements beschrieben. Als Abschluss be-
handelt dieses Kapitel die weiteren Trends von Einkaufszentren.
In den letzten Jahrzehnten sind im Handel eine Reihe von neuen Betriebsformen
entstanden: Selbstbedienungsläden, Supermärkte, Verbrauchermärkte, Cash &
Carry-Geschäfte
24
, Einkaufszentren, Gemeinschaftswarenhäuser und viele mehr.
Die unterschiedlichen Formen sind jedoch für Außenstehende betrachtet nur sel-
ten erkennbar, da die Unternehmungen selten diese Begrifflichkeiten in der Na-
menslegung nicht berücksichtigen. So wird durch den Begriff ,,Einkaufszentrum"
oft fälschlich bzw. irrtümlich verwendet. Eine klare Definition des Begriffs Ein-
kaufszentrum als spezifische Betriebsform des Einzelhandels ist deshalb von fun-
damentaler Bedeutung und dient gleichzeitig zur Abgrenzung von anderen Be-
triebsformen.
25
Im nachfolgenden werden in diesem Kapitel
Definitionen zum Einkaufszentren
Die allgemeine Entwicklung von Einkaufszentren
Die Erscheinungsbilder von Einkaufszentren
Die Standortwahl von Einkaufszentren
Das Management von Einkaufszentren
Die Trends von Einkaufszentren
24 Darunter werden Abholgroßhändler verstanden, die durch Selbstabholung und den Ausschluss von speziellen Finanzie-
rungspaketen auf eine aggressive Preispolitik setzen z.B. Metro.
25 Vgl. Vielberth 1973, S. 29.
- 16 -
2.1. Definitionen zum Einkaufszentren
Ein Einkaufszentrum ist eine Anzahl von Geschäftsräumlichkeiten für Handel und
Dienstleistungen, die als eine Einheit geplant und gebaut werden, im Besitz eines
Eigentümers oder einer Gesellschaft sind und als eine Einheit durch das Center-
management verwaltet sowie vermarktet werden. Diese Gruppierung von Ge-
schäftslokalitäten bezieht sich auf Standort, Größe und Art der Shops auf das Ein-
zugsgebiet, das erreicht werden kann. Überdies sind im Verhältnis zur Geschäfts-
fläche des Einkaufszentrums ausreichend Parkplätze auf dem Geschäftsgrund-
stück um das Center vorhanden. Es ist durchaus auch möglich, dass ein Ein-
kaufszentrum sowohl Verbrauchermärkte als auch Cash & Carry Märkte oder Dis-
kontgeschäfte als Mieter hat. Aber auch diese Geschäftstypen müssen als Mieter
des Einkaufszentrum eingereiht werden und dadurch auch dem Center unterge-
ordnet sein.
26
In Abbildung 3 werden die einzelnen Tätigkeitsbereiche des Centermanagements
abgebildet. Das Centermanagement, das auch als eigene Betriebsgesellschaft
organisiert sein kann, ist der Eigentümergesellschaft unterstellt und bildet die
Schnittstelle zu den Konsumenten (Marketing), zu den Shop Partnern bzw. Mie-
tern der einzelnen Geschäftslokalitäten (Vermietung, Immobilienverwaltung) und
zu den Bereichen, die für die Instandhaltung des gesamten Einkaufszentrums zu-
ständig sind (Technik, Dienstleistung). Einzelne Tätigkeitsbereiche können auch
an Drittfirmen vergeben werden. Besitzt eine Eigentümergesellschaft mehr als ein
Center, so kann sie auch eine Zentrumsleitung als übergeordnete Stelle mit einem
Centermanagement vor Ort installieren.
26 Vgl. Vielberth 1973, S 29 f.
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Abbildung 3: Organisation eines Einkaufszentrums (Quelle: eigen erstellt)
Eine umfassende Definition betreffend Einkaufszentrum beschreibt das österrei-
chische UVP (Umweltverträglichkeitsprüfungsgesetz):
,,Einkaufszentren sind Gebäude und Gebäudekomplexe mit Verkaufs- und Ausstel-
lungsräumen von Handels- und Gewerbebetrieben samt den damit in Zusammen-
hang stehenden Dienstleistungs- und Freizeiteinrichtungen, die in einem räumli-
chen Naheverhältnis stehen und eine betriebsorganisatorische oder funktionelle
Einheit bilden. Zur Berechnung der Flächeninanspruchnahme ist die gesamte Flä-
che heranzuziehen, die mit dem Vorhaben in einem funktionellen Zusammenhang
steht, insbesondere die überdachte Nutzfläche und die Flächen für Kfz-Parkplätze
oder Parkgaragen."
27
Zu Beginn des Jahres 2003 verfügte der österreichische Markt über insgesamt
138 Einkaufszentren. Davon zählten 104 Zentren mit mindestens 4.000 m
2
Nutz-
fläche für Einzelhandels-, Dienstleistung- und Gastronomiebetriebe (vermietbare
Fläche) und Fachgeschäfts-Mix (mindestens 20 Betriebe oder zumindest 10 Be-
triebe, wenn mindestens zwei Leitbetriebe aus unterschiedlichen Branchen vor-
27 Umweltverträglichkeitsprüfungsgesetz 2000, BGBl.Nr. 697/1993 zuletzt geändert durch BGBl. I Nr. 89/2000.
Dienstleistungen
Marketing
Immobilienverwaltung
Centermanagement
Eigentümergesellschaft
Vermietung
Technik
- 18 -
handen waren) zu den klassischen Einkaufszentren. Von den 138 waren 32
Fachmarktzentren als planmäßig errichtete Bereiche mit mindestens fünf Fach-
märkte oder fachmarktähnliche Betrieben. Zuletzt gab es noch ein Factory Outlet
Center und mit dem Airport Shopping einen Sonderfall. Die gesamtvermietbare
Fläche betrug 2.250.000 m
2
und wies eine Verkaufsfläche von 1.800.000 m
2
auf.
28
Die zehn größten Einkaufscenter verfügten dabei über ca. 32,5 % der angeführten
Verkaufsfläche (siehe Abbildung 4). Abgesehen von der Neueröffnung von Shop-
ping-Center Seiersberg, gab es wie in den letzten Jahren kaum Veränderung der
Flächenverhältnisse.
29
Abbildung 4: Top 10 Shopping-Center in Österreich (Quelle: RegioPlan 2003, S. 16)
28 Vgl. o. A.: www.acsc.at
29 Vgl. Kraus 2003, S. 14.
m
2
Verkaufsfläche
- 19 -
Der Umsatz der österreichischen Einkaufszentren betrug im Jahr 2001 6,8 Mrd.
Euro und wurde von ca. 4.900 Betrieben mit insgesamt 42.000 Mitarbeitern erzielt.
Im Jahr 2002 besuchten ca. 330 Mio. Kunden die Einkaufszentren, das sind auf
die Öffnungstage umgerechnet über 1 Mio. Kunden pro Tag.
30
2.2. Die allgemeine Entwicklung von Einkaufszentren
Einkaufszentren führten immer wieder zu Auseinandersetzungen und zu kritischen
Schlagzeilen. Der Hauptkritikpunkt liegt darin, dass durch die Zentren eine Konkur-
renzierung von traditionellen Einzelhandelsgefügen stattfindet. Hinzu kommen die
Veränderung der Siedlungsstruktur, die ökologische Umweltbelastung und die
Förderung von passivem Konsumverhalten, dass Einkaufen mit Freizeiterlebnis
gleichgesetzt wird.
31
Die Entwicklung des Einkaufens begann mit der Erfindung des Geldes als
Tauschobjekt. In den Siedlungen entstanden die ersten Märkte, die meist nahe der
Siedlungsbrunnen gelegen waren. Nach und nach wurden die damaligen Stadt-
zentren zu eng für das rasante Wachstum des Einkaufs. Überdies wurden die
Marktauflagen für die Händler verschärft. Dies führte dazu, dass sich das Treiben
vor die Stadt zunehmend verlagerte. Damals schon deckte der Markt als Nahver-
sorger nicht nur die Grundbedürfnisse der Bevölkerung ab, sondern stand für ein
sattes, pralles Leben und Nahrung für die Seele.
32
Die orientalischen Bazars, grie-
chischen Agoras oder römische Foren waren immer Mittelpunkte der Gesellschaft
und reger Handelstätigkeiten und können als Einkaufszentren der Antike bezeich-
net werden.
33
Leonardo da Vinci (1452 1519) plante bereits vor 500 Jahren ei-
gene Bereiche für Fußgängerzonen innerhalb der Stadt. Ende des achtzehnten
Jahrhunderts gründete der Herzog von Orleans in Paris hochoffiziell einen Vorläu-
fer des innerstädtischen Einkaufszentrums. Dieses Center beinhaltete diverse Ge-
30 Vgl. o. A.: www.acsc.at
31 Vgl. Stammbach 1993, S. 82.
32 Vgl. Stukhard, Wagner 1996, S. 36 ff.
33 Vgl. Stammbach 1993, S. 82.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832481162
- ISBN (Paperback)
- 9783838681160
- DOI
- 10.3239/9783832481162
- Dateigröße
- 819 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Wiener Neustadt – Wirtschaftsberatende Berufe
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Juli)
- Note
- 1
- Schlagworte
- center manager management einkaufszentrum facility beratung
