Bewertung von F&E-Projekten in einem strategischen Kontext

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung und Aufbau der Arbeit
1.1 Einführung und Problemstellung
1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit

2 Strategisches Management
2.1 Konzepte des strategischen Managements
2.1.1 Marktorientierter Ansatz
2.1.2 Ressourcenorientierter Ansatz
2.1.3 Wertorientierter Ansatz
2.2 Die Bedeutung von F&E- Projekten für das Strategisches Management

3 Strategisches Projektmanagement von F&E-Projekten
3.1 Das Wesen von F&E-Projekten
3.1.1 Merkmale von F&E-Projekten
3.1.2 F&E Projekte in einem risikobehafteten Spannungsfeld
3.2 Herausforderungen des strategischen Projektmanagements von F&E Projekten
3.3. Traditionelle Investitionsbewertungsverfahren
3.3.1 Kapitalwertkonzept
3.3.2 Andere Methoden zur Berücksichtigung des Risikos

4 Der Realoptionsansatz
4.1 Grundlagen des Realoptionsansatzes
4.1.1 Optionspreistheorie
4.1.2 Übertragung der Optionspreistheorie auf reale Geschäftsentscheidungen
4.1.3 Analogie von Finanz- und Realoptionen
4.2 Arten von Realoptionen
4.2.1 Wachstumsoptionen
4.2.2 Lernoptionen
4.2.3 Versicherungsoptionen
4.3 Bewertung von Realoptionen
4.3.1 Duplikationsprinzip (Einperiodenfall)
4.3.2 Die risikoneutrale Bewertung
4.3.3 Das Binomialmodell (Mehrperiodenfall)
4.3.4 Black&Scholes-Modell

5 Theoretische und praktische Relevanz des Realoptionsansatzes
5.1 Grenzen der Analogie von Finanz- und Realoptionen
5.1.1 Handel der Optionen
5.1.2 Mangelnder Handel von Basisobjekten
5.1.4 Lange Optionslaufzeit
5.1.5 Keine vertragliche Fixierung
5.1.6 Wechselseitige Abhängigkeiten und Interaktionen
5.1.7 Mangelnde Exklusivität und Wettbewerbseffekte
5.1.8 Mehrere Unsicherheitsquellen
5.2 Realoptionsansatz als betriebswirtschaftliche Methode
5.2.1 Überlegenheit des Realoptionsansatzes als betriebswirtschaftliche Methode
5.2.2 Operrationalisierbarkeit des Realoptionsansatzes für die Praxis

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Szenariotrichter

Abbildung 2: Einordnung von Kernkompotenzen in die Wertkette

Abbildung 3: Shareholder Value Netzwerk

Abbildung 4: Integriertes Wertzielmodell

Abbildung 5: Flexibilitätsträger im Unternehmen

Abbildung 6: Umsatzanteil 1995 der in den letzten fünf Jahren eingeführten Produktinnovationen

Abbildung 7: Systematische Sichtweise des Projektmanagements

Abbildung 8: Phasen des Projektablaufs

Abbildung 9: Abstimmung von Entscheidungen

Abbildung 10: Entwicklungstrichter von F&E-Projekten

Abbildung 11: Der Innovationsprozess i.w.S.

Abbildung 12: Elemente des F&E-Projekt-Begriffs

Abbildung 13: Merkmale von risikoreichen Projekten

Abbildung 14: F&E-Projekt als sequentielle Investition

Abbildung 15: Innovationen im risikobehafteten Spannungsfeld von Qualität, Zeit und Kosten

Abbildung 16: Dekomposition der Unsicherheit eines F&E-Projektes

Abbildung 17: Grundmodell optimaler Innovationsgrade

Abbildung 18: Risiko und Ungewissheit

Abbildung 19: Projektportfolio mit risikoreichen Durchbrüchen

Abbildung 20: Qualitative und Quantitative Methoden der Bewertung

Abbildung 21: Berücksichtigung von zusätzlichen Optionswerten

Abbildung 22: Die vier Basispositionen von Optionen

Abbildung 23: Obere und untere Grenze für Werte einer Call Option

Abbildung 24: Asymmetrisches Zahlungsprofil am Ende der Laufzeit einer Call Option

Abbildung 25: Optionen in der Unternehmenswirklichkeit

Abbildung 26: Änderung der Risikoverteilung durch Handlungsflexibilitäten

Abbildung 27: Merkmale von Finanz- und Realoptionen

Abbildung 28: Interpretation der Optionsparameter eines Call Options auf Aktien

Abbildung 29: Payoff-Struktur bei Fertigstellung F&E und asymmetrische Verteilung der CFs

Abbildung 30: WLV-Framework

Abbildung 31: Parameter der Option to Grow/Innovate und Option to Expand

Abbildung 32: Parameter der Option to Stage Investment und -to Wait

Abbildung 33: Parameter der Option to Shut Down/Temporarily/Abandon, Option to Switch und to Contract

Abbildung 34: Arten von Optionspreismodellen

Abbildung 35: Möglicher Aktienkursverlauf

Abbildung 36: Mögliche Werte des Call Options zum Ausübungszeitpunkt

Abbildung 37: Wert des Duplikationsportfolios und des Call Options nach der Periode

Abbildung 38: Multiplikativer Binomialprozess

Abbildung 39: Kriterien für die Methodenauswahl und Erfüllungsgrad

Abbildung 40: Managementzyklus von Realoptionen

1 Einführung und Aufbau der Arbeit

1.1 Einführung und Problemstellung

Mit verschiedenen Konzepten des strategischen Managements versuchen Unternehmen in einer komplexen und dynamischen Umwelt die Sicherung des Unternehmenserfolges zu gewährleisten.^[1] Forschungs- und Entwicklungsprojekte (F&E-Projekte), die durch neu gewonnenes Wissen zukünftige Erfolgspotentiale von Unternehmen erheblich bestimmen, sind wichtige Aktivitäten um den Unternehmenserfolg zu sichern. Sie verschaffen Wettbewerbsvorteile, beeinflussen die Ressourcenbasis und den Marktwert des Unternehmens.^[2] Im Zuge eines wertorientierten strategischen Managements dürfen die spezifischen Eigenschaften eines F&E-Projektes nicht außer acht gelassen werden. Ein F&E-Projekt, als eine strategische Investitionsentscheidung, zeichnet sich durch hohe Unsicherheit im Hinblick auf die erwarteten Rückflüsse aus. Die Möglichkeit auf unsichere Entwicklungen flexibel reagieren zu können, hat deshalb einen Wert und wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im strategischen Management.^[3]

Traditionelle Investitionsbewertungsverfahren stehen unter Kritik, dass sie nicht in der Lage seien, die strategischen Aspekte einer Investition bzw. eines F&E-Projektes adäquat zu erfassen.^[4] Der Wert strategischer Handlungsflexibilitäten werden nicht erfasst und somit bleibt ein großer Teil des Wertes strategischer Projekte unberücksichtigt. In dieser Hinsicht werden strategisch wichtige Projekte unterbewertet bzw. abgelehnt.^[5] Die Qualität der Investitionsbewertungsverfahren bestimmt u.a. damit die langfristige Überlebenschance des Unternehmens. Der Realoptionsansatz stellt eine Analogie zwischen Investitionsmöglichkeiten und finanziellen Optionen fest, welche erhebliche Konsequenzen für die Behandlung der Unsicherheit im Investitionsbewertungskalkül hat.^[6]

1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit

Hauptziel dieser Diplomarbeit ist es, die Möglichkeit der Anwendung des Realoptions-ansatzes für die Bewertung von F&E-Projekten im Rahmen des strategischen Projektmanagements vorzustellen. Dabei beschränk sich die Arbeit nicht auf die Bewertung von F&E-Projekten. Folgende Ziele werden im Einzelnen verfolgt.

Zunächst wird im Kapitel zwei das theoretische strategische Management kurz erläutert. Dabei werden die Konzepte des strategischen Managements dargestellt und die Bedeutung von Handlungsflexibilitäten und F&E-Projekten für diese erläutert. Dies ist notwendig, da die Bewertung mit dem Realoptionsansatz gerade strategische Aspekte im Bewertungskalkül berücksichtigt.

Im dritten Kapitel erfolgt, nach Klärung wichtigster Begrifflichkeiten, eine Einführung in F&E-Projekte. Dabei wird schwerpunktmäßig auf die, für die Bewertung relevanten und wichtigsten, Eigenschaften von F&E-Projekten eingegangen. Im Anschluss daran werden die Herausforderungen für das strategische Projektmanagement hinsichtlich der Bewertung von F&E-Projekten herausgearbeitet und als eine weitere Problemebene wird die Auswahl des richtigen Bewertungsverfahrens in einem risikobehafteten Unternehmensumfeld betrachtet. Am Ende des Kapitels werden die für die Wertorientierung wichtigsten Bewertungsverfahren vorgestellt und kritisch beurteilt.

Das vierte Kapitel ist ausschließlich dem Realoptionsansatz gewidmet. Zunächst werden für die Einführung die Grundlagen und die Logik des Realoptionsansatzes dargestellt. Im Anschluss daran werden die Realoptionsarten und die Grundprinzipien ihrer Bewertung exemplarisch vorgestellt.

Das fünfte Kapitel befasst sich mit der kritischen Auseinandersetzung des Realoptionsansatzes. Zuerst wird die theoretische Anwendbarkeit des Realoptionsansatzes in Frage gestellt und die grundlegenden Annahmen kritisch untersucht. Danach wird der Ansatz in seiner Eigenschaft als betriebswirtschaftliche Methode untersucht und ein Managementmodel für Realoptionen vorgestellt.

Das Fazit bildet das abschließende sechste Kapitel der Arbeit.

2 Strategisches Management

Der Begriff der Strategie ist gegenwärtig zu einem viel verwendeten Schlagwort geworden, dem es an einer einheitlichen Definition fehlt. Sowohl in der Praxis als auch in der Literatur wird häufig, was wichtig oder langfristig ist, als strategisch bezeichnet.^[7] Die Definition, welche im betriebswirtschaftlichen Bereich weiterhin Beachtung findet, ist die vom preußischem General Carl von Clausewitz vom 19. Jahrhundert. Nach ihm ist Strategie ein unter Ungewissheit formuliertes, im Lichte aktueller Informationen stets zu überprüfendes zielorientiertes Rahmenkonzept für eine Folge von Handlungen.^[8] Am kürzesten und daher für die meisten Fälle ausreichend, auch für diese Arbeit, ist die Wiedergabe der Strategie nach Moltke: „Die Strategie ist die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den sich stets ändernden Verhältnissen“.^[9]

In der Praxis greifen Strategie und Aktionspläne mehrfach übereinander und beeinflussen sich gegenseitig, deswegen wird es vermutlich auch in Zukunft keine einwandfreie Definition der Strategie geben.^[10] Für eine genauere Begriffsfassung differenziert beispielsweise Ringlstetter, M.J. zwischen Leitung, Führung und Management.^[11] Die Leitung ist institutionell im Organisationsentwurf verankert und teilt einer Instanz damit bestimmte Führungsaufgaben zu. Führung wird als beobachtbares reales Phänomen bezeichnet, während Management eine professionalisierte Form der Führung darstellt.^[12] Im Mittelpunkt des Begriffes „ Strategisches Management “ steht die Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmen. Konkret handelt es sich dabei, um die Festlegung der langfristigen Ziele, der Auswahl der zu bearbeitenden Marktsegmente und Geschäftsfelder und die Planung und Umsetzung langfristiger Maßnahmen (Strategien), mit deren Hilfe Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen. Nach Welge, M.K. / Al-Laham, A. / Kajüter, P. findet in Unternehmen ein erfolgreiches, strategisches Management statt, wenn frühzeitig die Spielregeln des zukünftigen Wettbewerbs zu ihrem Vorteil definiert werden, um den Bestand und Erfolg des Unternehmens dauerhaft zu sichern.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Konzepte des strategischen Managements

Durch verschiedene Konzepte der strategischen Managements, versuchen Unternehmen, verstärkt seit der Ölkrise, die globalen, schubartigen Veränderungen in ihrer Umwelt zu antizipieren und zu bewältigen. In den letzten zwanzig Jahren wurden hauptsächlich drei verschiedene Perspektiven des strategischen Managements diskutiert, welche heute noch die wichtigsten Grundrichtungen des strategischen Managements bilden. Diese sind die marktorientierte,^[14] die ressourcenorientierte^[15] und die wertorientierte^[16] Betrachtungsweise des strategischen Managements (Market-, Resource and Value-Based View of Strategy)^[17] In den achtziger Jahren wurden die ersten beiden neuen, sich voneinander unterscheidenden Ansätze des strategischen Managements erkennbar: der marktorientierte Ansatz und der ressourcenorientierte Ansatz. In der letztgenannten Sichtweise wurde erstmals erkannt, dass nicht nur externe, sondern auch interne Faktoren wesentlich für den Unternehmenserfolg verantwortlich sind. Diese beiden Ansätze sind heute noch aktuell, weshalb sie im Folgenden kurz beschrieben werden. Ebenso wird der Endpunkt (vorläufige) der Entwicklung des strategischen Managements aufgezeigt, nämlich das wertorientierte strategische Management.^[18]

2.1.1 Marktorientierter Ansatz

Die marktorientierte Betrachtungsweise nähert sich den Determinanten des Unternehmenserfolges von der Marktseite.^[19] Zum einen wird die Attraktivität des Unternehmensfeldes (Branchenattraktivität), zum anderen wird die Bedeutung der produkt- und der marktmäßigen Positionierung (Wettbewerbsstrategie) des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz in das Blickfeld der Überlegungen gerückt.^[20] Das erstere bestimmt als wesentliche Größe die Rentabilität des Unternehmens, das letztere bestimmt, nach Kenntnis der Wettbewerbsregeln, die Attraktivität der Branche.^[21] Nach Porter, M.E. soll sich die Strategie an das Ausnutzen von Marktunvollkommenheiten durch Aufbau spezifischer und überlegener Fähigkeiten, zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber Konkurrenten (competitive advantage) ausrichten.^[22] Demnach soll sich das strategische Management nicht nur reaktiv gegenüber Veränderungen in der externen Umwelt handeln, sondern auch pro-aktiv das Unternehmensumfeld selber beeinflussen.^[23] Die Attraktivität des Unternehmensfeldes hängt von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften ab. Diese sind: Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsstärke der Abnehmer.^[24]

Nach der Analyse des Unternehmensumfeldes, folgt die entsprechende Marktpositionierung. Mit Hilfe von Wettbewerbsstrategien soll sich das Unternehmen so positionieren, dass die beste Verteidigung gegenüber den Wettbewerbskräften möglich ist. Um die Wettbewerbsvorteile zu erreichen schlägt Porter, M.E. drei grundsätzliche Strategiekonzepte vor: Strategie der Kostenführerschaft, Strategie der Produktdifferenzierung, Strategie der Nischenanbieterschafft. Entsprechend des von dem Unternehmen bearbeiteten Marktes und der Marktpositionierung kann die zukünftige Unternehmensstrategie marktorientiert festgelegt werden.^[25]

2.1.2 Ressourcenorientierter Ansatz

Dem Begriff des Ressourcenorientierten Ansatzes werden verschiedene Ansätze und theoretische Konzepte zugeordnet, die den Unternehmenserfolg mit der Existenz spezifischer Ressourcen^[26] zu erklären versuchen.^[27] Danach liegt die eigentliche Ursache von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg mehr in den unternehmens- spezifischen Ressourcen,^[28] die sich durch die charakteristischen Historien der Unternehmung und dessen Fähigkeiten zur Ressourcenakkumulation entwickelt haben,^[29] als in der Struktur einer Branche begründet.^[30] Mit dem Begriff Ressource wird nicht nur, wie in der ökonomischen Theorie, die Faktoren Arbeit, Kapital und Boden, sondern auch alle materiellen-, immateriellen, finanziellen- und organisatorischen Ressourcen verstanden.^[31] Der ressourcenorientierte Ansatz erkennt die Branchenstrukturanalyse und die daraus ergebende Folgerung von Wettbewerbsstrategien nach Porter, M.E., aber erweitert dies und sucht nach den Quellen, die in den typischen Ressourcen, die in dieser Arbeit unter den Oberbegriffen Sach-, Human-, und Finanzkapital^[32] geordnet sind, eines Unternehmens liegen.^[33]

Hamel, G / Prahalad, C.K. identifizieren Kernkompetenzen als die eigentlichen Quellen für Wettbewerbsvorteile. Sie sehen sie als die Fähigkeiten des Unternehmens alle spezifischen Ressourcen so zusammenzuschließen, dass eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Anforderungen der Umwelt an das Unternehmen möglich wird.^[34]

Parallel zum Kernkompetenzansatz ist die Dynamic Capability Theory als Weiterentwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes einzustufen.^[35] Sie „sieht in einem Unternehmen ein System dynamischer Fähigkeiten, um interne und externe Kompetenzen zu entwickeln, zu integrieren und umzugestalten und damit auf Veränderungen in einer dynamischen Umwelt zu reagieren bzw. Veränderungen (Flexibilität) hervorzubringen“^[36] und damit den Erhalt und Erneuerung von Wettbewerbsvorteilen zu ermöglichen.^[37]

Die Ressourcenbasis des Unternehmens, bildet den Kern des strategischen Managements, weil sie die Unternehmensmöglichkeiten und -potentiale direkt beeinflusst.^[38] Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich nur mit der asymmetrischen Ressourcenbasis verschiedener, konkurrierender Unternehmen erklären,^[39] die aufgrund von Unvollkommenheiten der Ressourcenmärkte kurzzeitig nicht überwunden werden kann.^[40] Die ungleiche Ressourcenakkumulation von konkurrierenden Unternehmen ist auf die unterschiedlichen Erwartungen, aufgrund von einer schwer zu prognostizierbaren Zukunft, zurückzuführen. Sie ordnen verschiedenen Ressourcen und ihren Weiterentwicklungen^[41] unterschiedliche Gewinnerwartungen zu. Aufgrund des unvollkommenen Faktormarkts sind, in der ex-post Betrachtung, manche Ressourcen zu billig und manche zu teuer.^[42] Unternehmen können diese Unvollkommenheit ausnutzen, um Wettbewerbsvorteile zu bilden und ihren Unternehmenswert zu steigern. Investitionen unter Unsicherheit^[43] sind damit Voraussetzungen für die oben genanten Ziele.^[44] Die folgende Abbildung fast das grundsätzliche Konzept des ressourcenorientierten Ansatzes zusammen.

2.1.3 Wertorientierter Ansatz

Traditionelle Märkte tendieren verstärkt zur Sättigung und Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Auf diese Erkenntnis stützt sich der wertorientierter Ansatz im strategischen Management und fordert, dass der Unternehmenserfolg in Zukunft mehr als bisher aus Bereichen außerhalb des Produkt-Markt Spektrums kommen muss. Auch hier ist der Ausgangspunkt, welche Faktoren für den Unternehmenserfolg maßgebend sind. Die alleinige Orientierung -wie im marktorientierten Ansatz unterstellt- an Marktanteilen, Kostenvorteilen, Erträgen oder an unternehmensspezifischen Ressourcen werden nicht mehr als ausreichend angesehen.^[45] Die Leitidee des wertorientierten Ansatzes ist die Ausrichtung der Unternehmensführung auf die Erhöhung des Eigentümervermögens (Shareholder Value)^[46] bzw. des Unternehmenswertes (siehe Abb. 3).^[47] Die finanziellen Interessen der Eigentümer orientierten sich am Markt-Buchwert-Verhältnis oder den Shareholder Value.^[48] Eine Wertschaffung für die Eigentümer gibt es immer dann, wenn der Marktwert des Eigenkapitals größer ist als der Buchwert.^[49] Der Marktwert des Eigenkapitals stellt stellvertretend das Einkommen der Eigentümer dar, das für Konsumzwecke zur Verfügung steht. Ihn zu maximieren ist die normative Zielgröße im Planungsprozess im Unternehmen. Er ist auch der Beurteilungsmaßstab für die Leistungen des Managements (wertorientierte Unternehmensführung).^[50] Das Management erhöht den Marktwert des Eigenkapitals, in dem es Investitionen tätigt, deren Rendite über den risikoadjustierten Gesamtkapitalkosten (Opportunitätskosten) liegen bzw. das Kapital in die Bereiche lenkt, die eine Wertsteigerung ermöglichen.^[51] Diese Rendite bedeutet für die Eigentümer, dass sie eine über dem risikolosen Marktzinssatz hinausgehende Rendite erzielen. Sie entspricht einer zusätzlichen Vergütung für die Mitübernahme des Investitionsrisikos.^[52] Das am meisten verbreitete Verfahren zur Berechnung der investitionsspezifischen Risikoprämie über den Kapitalmarkt, ist das Capital Asset Pricing Model (CAPM) (siehe auch Kapitel 3.3.1).^[53] Der Shareholder Value Ansatz, als praktisches Instrument für das Management, benutzt die Discounted Cash Flow-Methode (DCFM) und das CAPM gemeinsam, um gezielt den Eigentümerwert zu erhöhen.^[54] Die DCFM diskontiert die für einen bestimmten Zeitraum über prognostizierten Cash Flows (CFs) mit, durch dem CAPM über den Kapitalmarkt ermittelten, risikoadjustierten Kalkulationszinssatz.^[55]

Der marktorientierte Ansatz legt dar, wie die Analyse der Branchenstruktur und die entsprechende Strategie, für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Der ressourcenorientierte Ansatz erweitert dies und stellt die Eignung der Ressourcen für die Umsetzung der Strategie in den Vordergrund.^[56] Er hilft dem Unternehmen festzustellen, welche Branche und Wettbewerbsstrategie zu den unternehmensspezifischen Ressourcen passen und dadurch eine Wertsteigerung ermöglichen.^[57] Nach Hahn, D. kann nur ein integriertes Konzept dieser drei Ansätze des strategischen Managements das Hauptziel der Wertsteigerung ermöglichen. Der Unternehmenswert stellt die transformierte Größe aller entscheidungsrelevanten Faktoren dar. Deswegen hat der wertorientierter Ansatz einen integrierenden und auch einen dominierenden Charakter bei der Integration der ersten beiden genannten Ansätze.^[58] In der 4 Abbildung wird ein integriertes Wertzielmodell vorgestellt.

Exkurs 1: Der Zusammenhang zwischen Unsicherheit, Irreversibilität und der Bedeutung von Flexibilität im strategischen Management

Auf der einen Seite wird betont wie wichtig irreversible Investitionen in Ressourcen für die zukünftige Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens und somit für die ergreifbaren Unternehmensstrategien sind, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen.^[59] Auf der anderen Seite „birgt die Unsicherheit, unter der solche Investitionsentscheidungen getroffen werden, die Gefahr von Fehlinvestitionen, die wegen der Irreversibilität (siehe Exkurs 2) den Unternehmenswert verringern“.^[60]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Unternehmen muss, für nachhaltige Performance-Unterschiede, irreversible und unsichere Investitionen tätigen.^[61] Das Management steht in einem Spannungsfeld zwischen irreversiblen, unsicheren Investitionen und der Notwendigkeit genau sie zu tätigen, um durch die Irreversibilität und Unsicherheit hervorgehende Chancen nicht zu versäumen.^[62]

Nach der kybernetischen Wissenschaft von dynamischen Systemen, kann ein komplexes System (z.B. Unternehmensumwelt) nur kontrolliert werden, sofern das interne Kontrollsystem mindestens genauso viel Varietät -Komplexität- aufweist.^[63] „Dies bedeutet, dass ein Unternehmen, welches in einer komplexen Umwelt agiert, ein gewisses Maß an Handlungsmöglichkeiten besitzen muss und bestrebt sein sollte, solche pro-aktiv aufzubauen, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können.“^[64]

Eine stark zugenommene Dynamik, Komplexität und Diskontinuität in den Unternehmensumfelden, haben dazu geführt, dass sowohl strategische als auch operative unternehmerische Handlungsflexibilitäten als Erfolgsfaktoren eine bedeutende Rolle haben.^[65] Vor allem in den Forschung & Entwicklungs Projekten (F&E-Projekte)^[66] mit ihren spezifischen Unsicherheitsquellen.

2.2 Die Bedeutung von F&E- Projekten für das Strategisches Management

Aufgrund der steigenden Komplexität von Technologien und der Globalisierung der Märkte müssen Unternehmen, als Grundlage für den langfristigen strategischen Unternehmenserfolg, zunehmend Investitionen in Forschung und Entwicklung tätigen.^[67] F&E-Projekte haben eine herausragende strategische Bedeutung, weil sie den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen fördern^[68] und das Wachstum bzw. den Weiterbestand von Unternehmen beeinflussen. Sie bringen Innovationen hervor und schaffen weitere Synergieeffekte,^[69] sowie Optionen für Folgeprojekte.^[70] Somit schließen sie strategische Lücken und führen zu höheren Aktienkursen und erhöhen den Unternehmenswert.^[71] Die Entwicklung und Vermarktung von Produktinnovationen wirken wie ein Katalysator für die Unternehmenserneuerung und fördern den Aufbau, die Gestaltung, die Lenkung sowie die Entwicklung^[72] von relevanten Ressourcen.^[73] Der Innovationsprozess (siehe Kapitel 3.1) wird selbst zu einer der wichtigsten Kernkompetenzen eines Unternehmens, das langfristig seine Überlebenswahrscheinlichkeiten erhöhen will.^[74] Die hohe Bedeutung von F&E-Projekten, welche Innovationen hervorgebracht haben, kann anhand der folgenden Abbildung illustriert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Umsatzanteil 1995 der in den letzten fünf Jahren eingeführten Produktinnovationen

Quelle: Schlaak, T.M. (1999), S. 2.

Die Leitlinien für die Planung und Steuerung von F&E-Projekten werden von den strategischen Ausrichtungen des Unternehmens gebildet. So legt eine marktorientierte Strategie fest, welche Produktinnovationen zu welchem Zeitpunkt auf welchen Märkten erscheinen sollen. Die F&E-Ressourcen bzw. Kernkompetenzen determinieren Make-or-Buy Entscheidungen bzw. die Technologiestrategie^[75] und letztendlich untersucht die werteorientierte Strategie den Beitrag des zu wählenden Projektes zum Unternehmenswert.^[76] Da die herausragende „Bedeutung von Neuproduktentwicklungen für den Erfolg, das Überleben und die Erneuerung von Unternehmen heutzutage unbestritten“^[77] ist, ist auch in Folge dessen, die Ideenfindung für Innovationen^[78] in den Unternehmen bereits institutionalisiert. Die Projektvorschläge werden im Rahmen eines F&E-Managements hinsichtlich des attraktivsten Nutzenmix für die strategischen Unternehmensziele gesammelt, ausgewählt und bewertet.^[79] Aufgrund der Bedeutung der F&E-Projekte für die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wird im Folgenden bei der Auswahl und Bewertung von F&E- Projekten von strategischem Projektmanagement gesprochen.

3 Strategisches Projektmanagement von F&E-Projekten

Als bewährtes Organisations- und Führungsinstrument wird Projektmanagement mit seinen interdisziplinären und koordinierenden Eigenschaften in Projekten jeglicher Branchen in der Organisation, F&E, Produktion und in jeglichen Investitionsvorhaben benutzt.^[80]

Im deutschsprachigen Raum ist ein Projekt nach der DIN 69901 wie folgt definiert: Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet“^[81] ist und folgende Eigenschaften hat:^[82] Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.

Im angelsächsischen Raum erweitern Meredith, J.R / Mantel Samuel J. Jr^[83] und im deutschsprachigem Raum Madauss, B.J. diese Definition mit der Eigenschaft Komplexität.^[84] Um die Dimension eines als Projekt abgewickelten Vorhabens besser zu verdeutlichen, kann man ein Projekt als ein System bezeichnen, worin auch Eigenschaften wie Komplexität (sowohl hinsichtlich Technik und Organisation) als auch Einmaligkeit impliziert werden. ^[85]

[...]

^[1] Vgl. Hahn, D. (1998), S. 563.

^[2] Vgl. Schlaak, T.M. (1999), S. 1.

^[3] Vgl. Luehrman, T.A. (1998), S. 90 ff, Trigeorgis, L. (1999), S. 9 ff.

^[4] Vgl. Hayes, R.H. / Abernathy, W.J. (1980), S. 71, zitiert nach Koch, C. (1999), S. 1, Herter, R.N. (1992), S. 320 ff.

^[5] Vgl. stellvertretend für andere Slater, F.S. / Reddy, V.K. / Zwirlein, T.J. (1998), S. 450, Luehrman, T.A. (1998), S. 89, Trigeorgis, L. (1993), S. 4.

^[6] Vgl. Meise, F. (1998), S. 1, Mostowfi, M. (1999), S. 2.

^[7] Das Wort „Strategie“ ist auf die griechischen Begriffe „stratos“ (Heer) und „agein“ (führen) zurückzuführen; und ist mit „Kunst der Heerführung“ gleichzusetzen. Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, P.A. (1998), S. 18 f.

^[8] Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 17 f, zitiert nach Hahn, D. / Simanek, A. (2000), S. 18.

^[9] Molke-Zitat nach Hinterhuber, H.H. (1999), S. 63 f.

^[10] Vgl. Hinterhuber, H.H. (1999), S. 63.

^[11] Vgl. Ringlstetter, M.J. (1997), S. 32 ff.

^[12] Vgl. Kirsch, W./ Ringlstetter, M. (1995), S. 223 ff.

^[13] Vgl. Welge, M.K. / Al-Laham, A. / Kajüter, P. (2000), S. 4.

^[14] Hauptvertreter: u.a. Bain (1968), Porter, M.E. (1980/1985/1990/1991), Shapiro, C. (1989).

^[15] Haupvertreter: u.a. Pionierarbeiten von Penrose, E. (1959), Wernerfelt, B. (1984/1994), Dierickx, I. / Cool, K. (1989), Barney, J.B. (1991), Hamel, G. / Prahalad, C.K. (1990/1994), Amit/Schoemaker (1993), Hall (1992), Collis, D.J. / Montgomery, C.A. (1991), Peteraf (1993), Rasche/Wolfrum (1994), umfassender Überblick bei Hamel/Heene (1994).

^[16] Hauptvertreter: u.a. Rappaport, A. (1986), Copeland, T. / Koller, T. / Murrin, J. (1990), Lewis, T.G. (1995), Stewart, S. (1991).

^[17] Vgl. Hahn, D. (1998), S. 563 f.

^[18] Vgl. Eberhardt, S. (1998), S. 71.

^[19] Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, A.P. (1997), S. 20.

^[20] Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 20.

^[21] Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, A.P. (1997), S. 94.

^[22] Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, A.P. (1997), S. 20.

^[23] Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 20.

^[24] Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 25 ff, Lombriser, R. / Abplanalp, A.P. (1997), S. 95.

^[25] Vgl. Poster, M.E. (1990), S. 67.

^[26]. Vgl. Ollig, W. (2001), S. 139 f.

^[27] Vgl. Krings, M. (1996), S. 105.

^[28] Vgl. Ollig, W. (2001), S. 139.

^[29] Vgl. Wüllenweber, J. (2002), S. 61.

^[30] Vgl. Krings, M. (1996), S. 105.

^[31] Vgl. Welge, M.K. / Al-Laham, A. (1999), S. 256. “Firm resources include all assets, capabilities, organisational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.” Barney, J.B. (1991), S. 101, zitiert nach Fischer, T.M. (2000), S. 86.

^[32] Vgl. Hamel, G. / Prahalad, C.K. (1989), S. 64.

^[33] “The traditional ´competitive strategy ´paradigm, with its focus on product-market-positioning, focuses only the last few hundred yards of what may be a skill-building marathon.” Vgl. Hamel,G. (1991) zitiert nach Krings, M. (1996), S. 105.

^[34] Vgl. Hamel, G. / Prahalad, C.K. (1990), S. 79.

^[35] Vgl. Wüllenweber, J. (2002), S. 70.

^[36] Vgl. Hutzschenreuter, T. (2001), S. 16 f.

^[37] Vgl. Fischer, J. (2002), S. 156.

^[38] Vgl. Collis, D.J. / Montgomery, C.A. (1996), S. 15.

^[39] Prämisse der Ressourcenheterogenität als Ursache für die Unterschiedlichkeit von Unternehmungen; zuerst dargelegt von Penrose, E. (1959). Vgl. Ollig, W. (2001), S. 139.

^[40] Vgl. Wüllenweber, J. (2002), S. 61, Welge, M.K. / Al- Haham, A. (1999), S. 258 ff.

^[41] Vgl. Damisch, P.N. (2002), S. 80.

^[42] Vgl. Zu Knyphausen-Aufseß, D. (2000), S. 47 f.

^[43] Zum Begriff „Unsicherheit siehe Exkurs 2.

^[44] Vgl. Freihube, K. (2001), S. 9.

^[45] Vgl. Eberhardt, S. (1998), S. 79.

^[46] Vgl. Rappaport, A. (1986), S. 12. zitiert nach Serfling, K. / Pape, U. (1996), S. 58.

^[47] Vgl. Hahn, D. / Hintze, M. (1999), S. 324 ff.

^[48] Vgl. Eberhardt, S. (1998), S. 81.

^[49] Vgl. Brealey, R.A. / Myers, S.C. (2000), S. 824.

^[50] Vgl. Freihube, K. (2001), S. 10.

^[51] Vgl. Copeland, T. / Koller, T. / Murrin, J. (2000), vii.

^[52] Vgl. Liebler, H. (1996), S. 23.

^[53] Vgl. Copeland, T./ Koller, T./ Murrin, J. (2000), S. 214 ff, Brealey, R.A. / Myers, S.C. (2000), S. 195 ff. Das CAPM ist der klassischer Ansatz der Kapitalmarkttheorie. Sharpe(1964)/Lintner(1965)/ Mossin (1965) entwickelten es auf der Grundlage der Portefeuilletheorie von Markowitz (1952/1959) zunächst für die Bewertung von Wertpapieren Vgl. Perridon, L. / Steiner, M. (1999), S. 118. Ein weiterer bedeutender Kapitalmarktmodell ist das von Ross, S.A. (1976) entwickelte Abitrage Pricing Theory (APT), welches in dieser Arbeit nicht weiter vertieft wird. Für APT siehe Brealey, R.A. / Myers, S.C. (2000), S. 205 ff, Perridon, L. / Steiner, M. (1999), S. 275 ff, Copeland, T./ Koller, T./ Murrin, J. (2000), S. 226 ff.

^[54] Vgl. Eberhardt, S. (1998), S. 82.

^[55] Vgl. Brealey, R.A. / Myers, S.C. (2000), S. 36 ff, 195 ff. Kapitalmarktmodelle stellen den Zusammenhang zwischen der Rendite und dem Risiko von Investitionen her. Dabei sind die Renditen normalerweise mit dem relevanten Risiko linear verknüpft, d.h. mit steigendem Risiko steigen auch die Kapitalkosten. Grundgedanke aller Kapitalmarktmodelle ist die Trennung des Risikos einer Investition in einen systematischen, nicht diversifizierbaren Teil und einen unsystematischen, grundsätzlich diversifizierbaren Teil. Ein effizienter Kapitalmarkt gewährt nur für die Übernahme des systematischen Risikos eine Prämie, da das unsystematische Risiko durch Diversifikation eliminiert werden kann. Die so ermittelten Eigenkapitalkosten spiegeln die Opportunitätskosten der Investition wieder. Vgl. Serfling, K. / Marx, M. (1990), S. 365 ff.

^[56] Vgl. Freihube, K. (2001), S. 12.

^[57] Vgl. Freihube, K. (2001), S. 12 f.

^[58] Vgl. Hahn, D. (1998), S. 568.

^[59] Vgl. Ghemawat, P. (1991), S. 43 ff, zitiert nach Meise, F. (1998), S. 13.

^[60] Vgl. Freihube, K. (2001), S. 13.

^[61] Vgl. Ghemawat, P. (1991), S. Xi, zitiert nach Meise, F. (1998), S. 13, Collis, D.J. / Montgomery, C.A. (1996), S. 48 f.

^[62] Vgl. Dixit, A.K. / Pindyck, R.S. (1995), S. 110, Perridon, L. / Steiner, M. (1999), S. 98 f.

^[63] Vgl. Ashby, W.R. (1974), S. 4 ff, zitiert nach Peske, T. (2002), S. 15.

^[64] Vgl. Peske, T. (2002), S. 15.

^[65] Vgl. Copeland, T. / Weiner, J. (1990), S. 133 ff, Luehrman, T.A. (1998), S. 89 ff, Janssen, H. (1997), S. 1 ff, Damisch, P.N. (2002), S. 75 ff, Rams, A. (2001), S. 159 ff.

^[66] In der Literatur wird oft eine Unterscheidung zwischen Grundlagenforschung und angewandter Forschung bzw. zwischen Neu- und Weiterentwicklung gemacht. Siehe Kupsch, P. et al. (1991), S. 1074 ff, Scholz, L. (1976), S. 25. In der Realität können sie aber nicht ohne weiteres voneinander getrennt werden. Siehe Brockhoff, K. (1973), S. 23 ff. Aufgrund des Schwerpunkts dieser Arbeit wird auf eine Unterscheidung zwischen Forschungs- bzw. Entwicklungsprojekten verzichtet und im weiteren Verlauf nur von F&E-Projekten gesprochen.

^[67] Vgl. Litke, H.D. (1993), S. 46 f, Stummer, C. (1998), S. 2, Krüger, A. (2001), S. 33.

^[68] Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 169 ff.

^[69] Vgl. Völker, R. (2000), S. 2.

^[70] Vgl. Boutellier, R. / Völker, R. / Voit, E. (1999), S. 145.

^[71] Vgl. Brockhoff, K. (1994), S. 112 ff, Gassmann, O. (2001), S. 6, Völker, R. (2000), S. 28 ff.

^[72] Vgl. Boutellier, R. / Völker, R. / Voit, E. (1999), S. 10.

^[73] Vgl. Prahalad, C.K. (1993), S. 40 ff.

^[74] Vgl. Schlaak, T.M. (1999), S. 1.

^[75] Vgl. Boutellier, R. / Völker, R. / Voit, E. (1999), S. 8 f, Pfeiffer, W. / Dögl, R. (1999), S. 447 ff.

^[76] Vgl. Völker, R. (2000), S. 43 ff.

^[77] Vgl. Schlaak, T.M. (1999), S. 1.

^[78] Der Begriff Innovation dient in dieser Arbeit als Synonym für Produkt-, und Prozessinnovation. Eine Unterscheidung zwischen Ergebnisorientierung und Prozessorientierung wird ebenfalls nicht gemacht. Innovation dient auch hier als Synonym für Entwicklung, Einführung oder als Bezeichnung eines neu geschaffenen Produktes.

^[79] Vgl. Stummer, C. / Günther, M. (2002), S. 289.

^[80] Vgl. Litke, H.D. (1993), S. 15, Franke, A. (1993), S.24.

^[81] Vgl. Schelle, H. (1989), S.4.

^[82] Vgl. Krallmann, H. et al. (1999), S. 105. “A project is a temporary endeavour undertaken to create a unique product or service. Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end. Unique means that the product or service is different in some way from all other products or services.” Vgl. PMI, A guide to the Project Management Body of Knowledge (2000), S.4. In der Literatur haben sich verschiedene Autoren bemüht den Begriff „Projekt“ zu bestimmen und immer war es möglich eine neue hinzuzufügen. Vgl. Müller, C. (2000), S.16 ff. Sie zu analysieren und Eignung für diese Arbeit zu untersuchen, ist nicht Ziel dieser Arbeit.

^[83] Vgl. Meredith, J.R. / Mantel Samuel, J.JR. (2000), S. 9.

^[84] Vgl. Madauss, B.J. (1994), S. 37.

^[85] Vgl. Müller, C. (2000), S.16 ff. Für „Systemtheorie“ siehe Krallmann, H. et al. (1999), S. 19 ff.