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Die Balanced Scorecard für Kulturbetriebe

Diplomarbeit 2004 119 Seiten

Kulturwissenschaften - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kulturmanagement
2.1 Kulturbegriff
2.2 Definition Kulturmanagement
2.3 Kultur und Management – ein Widerspruch?

3 Kulturbetriebe
3.1 Kulturbetriebe und erwerbswirtschaftliche Unternehmen
3.2 Kulturbetriebe und Nonprofit Organisationen
3.3 Live Performing Arts
3.4 Künstlerischer Produktionsprozess
3.5 Formen des Kulturbetriebs
3.6 Kulturbetriebslehre

4 Controlling
4.1 Begriffliche Erläuterung
4.2 Ziele und Funktionen des Controlling
4.3 Strategisches Controlling
4.4 Operatives Controlling
4.5 Controlling im Kulturbereich

5 Die Balanced Scorecard – „Translating Strategy into Action”
5.1 Intention: Was versucht die Balanced Scorecard?
5.1.1 Entstehungsgeschichte
5.1.2 Grenzen rein finanzieller Kennzahlensysteme
5.1.3 Der Ansatz der BSC
5.2 Aufbau der Balanced Scorecard
5.2.1 Mission, Vision und Strategie
5.2.2 Perspektiven der BSC
5.2.3 Finanzperspektive
5.2.4 Kundenperspektive
5.2.5 Prozessperspektive
5.2.6 Lern- und Entwicklungsperspektive
5.2.7 Die Balanced Scorecard als flexibles Instrument
5.2.8 Ursache-Wirkungsketten
5.3 Die BSC als Managementsystem
5.4 Implementierung einer Balanced Scorecard
5.4.1 Den organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen
5.4.2 Die strategischen Grundlagen klären
5.4.3 Eine Balanced Scorecard entwickeln
5.4.4 Den Roll-out managen
5.4.5 Den kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen
5.5 Kritik am Modell

6 Die Balanced Scorecard in Kulturbetrieben
6.1 Begründung für eine BSC in Kulturbetrieben
6.2 Balanced Scorecard Modelle für NPOs
6.2.1 Modell nach Kaplan/Norton
6.2.2 Modell nach Haddad
6.2.3 Modell nach Berens, Karlowitsch und Mertes
6.3 Besondere Aspekte einer Balanced Scorecard für Kulturbetriebe
6.3.1 Mission
6.3.2 Finanzperspektive
6.3.3 Kundenperspektive
6.3.4 Prozessperspektive
6.3.5 Lern- und Entwicklungsperspektive

7 Schlusswort

8 Literaturverzeichnis

Vorwort

„Kultur und Wirtschaft – wie passt das zusammen?“

Als Musikstudent und Betriebswirt wurde mir im Verlauf meiner Studien wiederholt von Kollegen (beider Studienrichtungen) diese Frage gestellt.

Die für mich persönlich große Relevanz der Fragestellung führte in Folge zu einer intensiven Beschäftigung mit dem Forschungsgebiet Kulturmanagement, gleichsam Synthese von Kultur und Management. In diesem Sinne kann die vorliegende Arbeit als Versuch einer teilweisen Beantwortung gesehen werden.

Aufgrund meiner Spezialisierung auf Controlling und Unternehmensführung im Rahmen meines Studiums an der Wirtschaftsuniversität Wien interessierte mich die Anwendung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente auf Kulturbetriebe. Dabei schien mir die Analyse einer Einsatzmöglichkeit des Controlling-modells der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton von besonderer Sinn-haftigkeit und Relevanz.

In Dr. Peter Tschmuck vom Institut für Kulturmanagement in Wien fand ich für dieses Vorhaben einen nicht nur überaus kompetenten, sondern an meinem Thema auch äußerst interessierten Betreuer. Für die wissenschaftliche und menschliche Hilfestellung möchte ich mich an dieser Stelle herzlich bedanken.

Das Verfassen einer wissenschaftlichen Abschlussarbeit erfordert neben intellektuellen Denkprozessen auch einen großen Einsatz an zeitlichen Ressourcen. Für ihr Verständnis dafür möchte ich meiner Freundin Nobuko von ganzem Herzen danken.

Der abschließende Dank gebührt meinen Eltern, ohne deren großzügige und warmherzige Unterstützung es wohl gar nicht zu dieser Arbeit gekommen wäre.

Bernd Klausberger

Wien, im April 2004

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiede von Unternehmung und NPO in wichtigen Strukturmerkmalen

Abbildung 2: Vergleich der Arbeitsstrukturen von Industrie und Orchester

Abbildung 3: Der Kulturbetrieb – erweiterter systematischer Aufbau

Abbildung 4: Aufgaben- und Verantwortungsteilung zwischen Controller und Manager

Abbildung 5: Vergleich der Zwecksetzungen im Rechnungswesen

Abbildung 6: Aufbau einer Balanced Scorecard

Abbildung 7: Hierarchie der Balanced Scorecard

Abbildung 8: Das Denken in unterschiedlichen Perspektiven hilft, die Strategie in ein ausgewogenes Zielsystem überzuführen

Abbildung 9: Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele sind Bestandteil einer Balanced Scorecard

Abbildung 10: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 11: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell

Abbildung 12: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 13: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abbildung 14: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 15: Schritte einer BSC-Implementierung nach Kaplan/Norton

Abbildung 16: Die 5 Phasen des Horváth&Partner-Modells zur Implementierung einer Balanced Scorecard

Abbildung 17: Die Balanced Scorecard sollte eine Mischung aus verlaufs- und ergebnisorientierten Performancekennzahlen enthalten

Abbildung 18: Die Überführung in Aktionen konkretisiert die Strategie

Abbildung 19: Anpassung der Balanced Scorecard Hierarchie an NPOs

Abbildung 20: Balanced Scorecard für NPOs nach Haddad

Abbildung 21: Balanced Scorecard für NPOs nach Berens/Karlowitsch/Mertes

Abbildung 22: Zielarten und Zielobjekte im Kulturmanagement

Abbildung 23: Aufbau eines Fundraising-Management-Systems

Abbildung 24: Anspruchsgruppen von Kulturbetrieben der darstellenden Kunst

1 Einleitung

Die rasche Etablierung von Kulturmanagement als eigenständiges Forschungsfach spiegelt die dringende Notwendigkeit von professionellem Management für den Kulturbereich wieder. In Zeiten immer knapper werdender Budgets sehen sich Kulturbetriebe einem verstärkten Druck nach effizientem und wirtschaftlichem Umgang mit vorhandenen Geldmitteln ausgesetzt.

Für entsprechende Lösungsansätze wird meist auf Managementmodelle aus der Privatwirtschaft verwiesen, immerhin würde dort vorgezeigt, wie man mit einem minimalen Input das Maximum an Output erzielt. Aus diesem Grund erhofft man sich von der Betriebswirtschaftslehre eine entsprechende Hilfestellung für Problemlösungen im Kulturbereich.

In Kreisen vieler Kulturschaffender besteht jedoch nach wie vor eine Abwehrhaltung gegenüber privatwirtschaftlichen Denkweisen. Man fürchtet eine Kommerzialisierung der Kultur und ein Diktat der Wirtschaft über die Kunst. Der Kulturbereich dürfe seinen gesellschaftlich relevanten Freiheitsstatus nicht den Rechenstiften der Controller opfern.

Angesichts zahlreicher Fälle unreflektierter Anwendung betriebswirtschaftlicher Modelle ohne Rücksicht auf Spezifika des Kulturbereichs, scheint diese Furcht vor der Wirtschaft nicht ganz unbegründet. Kulturbetriebe unterliegen eigenen Gesetzmäßigkeiten, auf die bei jeglichem Eingriff im Zuge einer Umstrukturierung geachtet werden muss. Zudem nimmt die Kunst in unserer Gesellschaft einen besonderen Stellenwert ein, ein Umstand der auch in Bezug auf ihr Management nach erhöhter Sensibilität verlangt.

Wird diesen Gegebenheiten aber die nötige Aufmerksamkeit zuteil, so kann Kulturmanagement aus dem weiten Feld der Betriebswirtschaftslehre wertvolle Einsichten gewinnen. Bendixen äußerte 1993 im Rahmen eines Symposiums den Wunsch, sich im Kulturmanagement auch anderer Wissenschaften zu bedienen, um „nach der Übertragbarkeit von Erfahrungen, wissenschaftlichen und praktischen Instrumenten“[1] zu fragen. Seit damals ist die Zahl der Forschungsarbeiten zum Thema Betriebswirtschaft für die Kultur weiter angewachsen, vor allem im Bereich Marketing und Controlling. Den Eigenheiten von Kulturbetrieben wird mittlerweile im eigenen Fach der Kulturbetriebslehre vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt.

Controlling hat im Kulturbereich einen besonders schalen Beigeschmack, wird es doch meist pauschal mit Kürzungen, Streichungen und Einsparungen assoziiert. Tatsächlich befassen sich die mir bekannten Arbeiten fast ausschließlich mit der Übertragung von rein auf Finanzkennzahlen ausgerichteten operativen Controllingstrukturen auf Kulturinstitutionen. Traditionelle Controllingkonzeptionen wurden ausgehend von den Gegebenheiten in industriellen Produktionsbetrieben entwickelt, mit denen Kulturbetriebe ja nun kaum vergleichbar sind, weshalb sich die Problemlösungskompetenz solcher Anwendungen in Grenzen hält.

Dennoch kann Controlling Kulturbetrieben entscheidende Impulse liefern, wenn auch nicht als wissenschaftlicher Vorwand für Subventionskürzungen seitens der öffentlichen Hand. Im Kulturbereich geht es nicht um die Erzielung von finanziellem Gewinn, sondern um ein qualitativ hochwertiges und vielfältiges künstlerisches Schaffen, also um gesellschaftlichen Gewinn. Das verlangt nach entsprechenden Strategien zur Erfüllung des gesellschaftlichen Auftrags sowie des Organisationsziels.

Mit der Balanced Scorecard hat in den letzten Jahren ein Controllinginstrument stürmischen Einzug in die Managementliteratur gehalten, das Anfang der 90er Jahre speziell für die Umsetzung von Unternehmensstrategien entwickelt wurde. Nachdem die Balanced Scorecard bereits im erwerbswirtschaftlichen wie auch im Nonprofit Bereich überaus erfolgreich angewendet wird, ist die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit die Beantwortung folgender Fragestellung:

Inwieweit kann das Controllingmodell der Balanced Scorecard auf Kulturbetriebe der darstellenden Kunst übertragen werden, und welche Aspekte sollten bei gegebenenfalls notwendigen Adaptierungen beachtet werden?

Die entscheidende Frage ist somit, welche Anleihen aus der Betriebswirtschaftslehre sinnvoll, und welche im Interesse der Kulturerhaltung und Kulturentwicklung besser zu meiden, umzugestalten oder zu ergänzen sind.[2]

Im Zuge dieser Arbeit werde ich zunächst auf den Forschungsbereich Kulturbetriebe näher eingehen, um deren Besonderheiten zu veranschaulichen. Da sich diese Arbeit neben professionellen Controllern vor allem an Kulturmanager richtet, lege ich auch auf eine eingehende Darstellung des Controllings im Allgemeinen und des Balanced Scorecard Konzepts im Speziellen wert.

Um die Lesbarkeit der Arbeit zu erleichtern, kommt im Folgenden eine geschlechtsneutrale Anrede zur Anwendung. Obwohl damit auf eine getrennte weibliche/männliche Schreibweise verzichtet wird, sind selbstverständlich beide Geschlechter inkludiert.

2 Kulturmanagement

2.1 Kulturbegriff

Am Beginn jeglicher Überlegungen zum Forschungsbereich des Kulturmanagements steht die Frage nach einer Auslegung des Begriffs „Kultur“. In der wissenschaftlichen Literatur wird man nach einer einheitlich akzeptierten Definition vergeblich suchen, existieren doch mehrere hundert teils sehr divergierende Ansätze.[3]

Die beiden nun folgend zitierten Stellungnahmen zum Terminus „Kultur“ sollen veranschaulichen, wie unterschiedlich weit einzelne Wissenschaftler den Kreis des Kulturbegriffs ziehen:

„Ich verstehe unter Kultur human gestaltete Lebensweise. ‚Lebensweise’ bindet Kultur nicht an Kunst, sondern an den Alltag der Menschen.“[4]

„[Der] Kulturbegriff [ist] nicht unendlich offen (…), wie manche (…) Theorien uns weismachen wollen“[5]

In einer sehr allgemein gefassten Begriffsbestimmung stellt „Kultur“ einen Gegensatz zur „Natur“ dar.[6] An diese Auffassung einer die existierende natürliche Umwelt verändernde menschliche Kultur knüpft auch Horton an, wenn er Kultur als einen „Sammelbegriff für alle menschlichen Äußerungen oder Werke, die auf der elementaren Sehnsucht nach geistigem Wachstum beruhen, welches uns über das Animalische hinaushebt,“ sieht.[7]

Wie oben dargestellt, wird Kultur aber durchaus nicht von allen Autoren derart weitreichend umschrieben. Es wäre für den Leser schließlich kaum nachvollziehbar, dass Kulturmanagement auch Bereiche der Esskultur, Unternehmens-kultur oder Religion umfassen soll. Zu gerne und vielleicht auch zu oft wird heute das Modewort Kultur in allen nur erdenkbaren Zusammenhängen verwendet. Bendixen verweist ebenfalls auf diese große Unschärfe des Kulturbegriffs, macht allerdings darauf aufmerksam, dass Kultur in der alltäglichen Sprachauffassung meist überlappend mit Kunst gesehen wird.[8]

Innerhalb der Bandbreite existierender Definitionen zum Kulturbegriff sind zwei Extremata festzustellen. Ausgehend von einer Kulturdiskussion in Deutschland in den siebziger Jahren kam es zu einer Differenzierung zwischen einem so genannten ‚engen’ und einem so genannten ‚erweiterten’ Kulturbegriff.[9]

Den erweiterten Kulturbegriff stellt Gau folgendermaßen dar: „Unter dem ,erweiterten’ Kulturbegriff wird all das gefasst, wie der Mensch lebt und arbeitet, wie er wohnt, seine körperlichen und geistigen Fähigkeiten entwickeln kann, welche Kunst ihm zugänglich ist und welche er sich selbst schafft, wie er seine freie Zeit verbringt und wie er seine Beziehungen zu anderen Menschen gestalten kann.“[10] Der enge Kulturbegriff hingegen stellt einen Oberbegriff für die Künste dar: Musik, Theater, Tanz, Literatur, bildende Kunst, usw. Es steht somit ein minimalistischer Begriff von Kultur (Kultur als Kunst, Bildungsgut) im Gegensatz zu einer maximalistischen Variante „alles ist Kultur“.

Zembylas formuliert anhand der Aufarbeitung der Begriffsgeschichte zwei Kulturbegriffe:

- Kulturbegriff 1 = Im weitesten Sinn bedeutet Kultur alles, was von Menschen geschaffen ist, mit anderen Worten alle symbolischen, kognitiven, technischen und institutionellen Artefakte sowie sämtliche Strukturen und soziale Praktiken, die das Gemeinwesen […] mitkonstituieren.
- Kulturbegriff 2 = Im engeren Sinn bedeutet Kultur die Kultivierung der Persönlichkeit, also Bildung […] im humanistischen Sinn.[11]

Ausgehend von einer Analyse der im Zusammenhang mit Kultur zu beobachtenden Interaktionen, stellt Hasitschka Kultur als „Summe (geteilter) Werte und Normen (Ideen, Mentefakte), die symbolisch über Artefakte (menschliche Handlungen und Produkte) kommuniziert werden“,[12] dar. Durch kommunikative Interaktion von allgemein geteilten Werten leistet Kultur Sinn, Identität, Motivation und Integration.[13]

Angesichts der zahlreichen unterschiedlichen Wissenschaftskonzeption zum Kulturbegriff bleibt es dem geneigten Leser selbst überlassen, sich sein individuelles Kulturbild zu formen.

In Bezug auf die vorliegende Arbeit verlangt das Themengebiet Kulturbetriebe der darstellenden Kunst sehr wohl die Festlegung auf eine bestimmte Kulturdefinition. In diesem Sinne wird von mir dem zuvor beschriebenen engen Kulturbegriff der Vorrang gegeben.

2.2 Definition Kulturmanagement

Der Begriff Kulturmanagement hat sich überaus rasch auch außerhalb der Kulturszene zu einem viel benutzten Modewort entwickelt. Die Tatsache der Zusammensetzung dieses Terminus aus den Wörtern Kultur und Management, beide gerne und oft in vielfältigen Zusammenhängen gebraucht, dient nicht unbedingt der Erleichterung seiner Definition. Kaum ein Autor, der nicht am Beginn einer Abhandlung über Kulturmanagement ausführlich zu diesem Schlüsselwort Stellung nimmt. Beispielhaft seien hier einige Definitionen angeführt:

„Als Kulturmanagement bezeichnet man alle Steuerungen zur Erstellung und Sicherung von Leistungen in arbeitsteiligen Kulturbetrieben, die sich in einer komplexen und veränderbaren Umwelt abspielen und die auf Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und Nutzern ausgerichtet sind.“[14]

„Kulturmanagement ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in Kulturorganisationen erbracht werden müssen.“[15]

„Kulturmanagement [als] prozessual-organisatorischer Kontext der kommunikativen Werte-Symbolisierung.“[16]

„Kulturmanagement bezeichnet die Führung und Steuerung von arbeitsteiligen Institutionen und Unternehmungen des Kulturbetriebs.“[17]

„Kulturmanagement als diejenige Profession (…), die mit der Organisation infrastruktureller Bedingungen der Möglichkeit kultureller Prozesse befasst ist, insofern diese Prozesse gesellschaftliche (kommunikative) Prozesse sind.“[18]

In den obigen Zitaten wird wiederholt als Aufgabe des Kulturmanagements die Steuerung von Kulturbetrieben genannt, sodass von einem Kulturbegriff im engeren Sinn ausgegangen werden muss. Wie im vorigen Kapitel angesprochen, scheint mir aus eben diesem Grund ein erweiterter Kulturbegriff als zu umfassend. Einen solchen Kulturbegriff im Zusammenhang mit dem Management von Kulturbetrieben hält auch Heinrichs für zu weitreichend und hält fest, dass sich Kulturmanagement beschränkt auf

- die Erstellung von institutionellen, rechtlichen, ökonomischen und organisatorischen Rahmenbedingungen, um Kultur ermöglichen zu können.
- die Steuerung der Prozesse die zu konkreten künstlerischen und kulturellen Leistungen (etwa in Form eines Kunstwerk oder eines kulturellen Projekts) führen.
- die Vermittlung künstlerischer und kultureller Leistungen an ein Publikum.[19]

Bendixen macht darauf aufmerksam, dass der Begriff Kulturmanagement (engl. Arts Management, Cultural Administration) oft inhaltlich sehr weit gefasst ist.[20] Als zentralen Bestandteil sieht er jedoch das Management von Kulturbetrieben und nennt als wichtigste inhaltliche Aufgabengebiete des Kulturmanagements die Bearbeitung der Außenwelt einer Kulturinstitution, die Sicherung der finanziellen Basis und die Entwicklung einer leistungsfähigen Organisation.[21]

Ausdrücklich ist darauf zu achten, den hier diskutierten Terminus Kulturmanagement nicht mit dem Management von Organisationskultur zu vermischen. Wird Kulturmanagement als Bezeichnung für die Veränderung von Organisationen als soziale Systeme gebraucht, so versteht man Kultur in einem ethnologischen Sinne. Management von Kultureinrichtungen hingegen sieht Kultur als „Artefakt, als ästhetische Ausdrucksform einer Gesellschaft einschließlich ihrer Organisationen.“[22]

Nicht minder bedeutsam für eine entsprechende Trennschärfe in der Definition ist die Unterscheidung von Kulturökonomie und Kulturmanagement. Ökonomie beschäftigt sich mit den volkswirtschaftlichen Zusammenhängen als Ganzes und repräsentiert eine Makrosicht der Wirtschaft. Dem konform behandelt Kulturökonomie beispielsweise Theorien der Kunstmärkte oder das System der Preisbildung auf solchen Märkten. Kulturmanagement hingegen fokussiert auf die Mikroperspektive von Kulturbetrieben und bietet Lösungsansätze für deren komplexe Steuerungsaufgaben.[23]

Der Begriff Management wird üblicherweise mit der klassischen betriebswirtschaftlichen Managementlehre in Verbindung gebracht. Als deren Grund-funktionen gelten:

- Planung (planning)
- Organisation (organizing)
- Personaleinsatz (staffing)
- Führung (directing)
- Kontrolle (controlling)[24]

Die betriebswirtschaftliche Managementlehre wird allgemein differenziert in einen funktionellen und einen institutionellen Ansatz. Überträgt man dies auf das Kulturmanagement, so ist zwischen einem aufgabenbezogenen (=Kulturmanagement als Funktion) und einem personenbezogenen (=Kulturmanagement als Institution) Kulturmanagement zu unterscheiden. Funktionelles Management beschäftigt sich mit der Steuerung von Leistungsprozessen in Organisationen, demnach geht es im aufgabenbezogenen Kulturmanagement um die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle kultureller Einrichtungen und Veranstaltungen. Personenbezogenes Kulturmanagement hingegen untersucht die erforderlichen Qualifikationsmerkmale und Tätigkeiten, gleichsam das Berufsbild des Kulturmanagers.[25]

Da sich diese Arbeit mit Managementinstrumenten für Kulturbetriebe auseinandersetzt, gehe ich mit Heinrichs konform, welcher im Kulturmanagement Methoden und Techniken sieht um Kultur zu ermöglichen und demnach von einem Management im funktionalen Sinne ausgeht.[26]

Eine Besonderheit des Kulturmanagements ist seine starke Verknüpfung mit einer Vielzahl von Wissenschaftsdisziplinen.[27] Interdisziplinarität durch ver-netztes Denken in Bezug auf andere Forschungsbereiche, die für Kulturbetriebe relevant sein können, zeichnet modernes Kulturmanagement aus. Diesen Umstand unterstreicht Siebenhaar besonders, wenn er die Disziplin des Kulturmanagements als „Collagenfach“ bezeichnet:

„Im Collagenfach Kulturmanagement werden Theorien und Methoden der Wirtschafts-, Sozial-, Kommunikations-, Rechts- und Kulturwissen-schaften miteinander verknüpft und auf die besonderen künstlerisch-organisatorischen Produktionsbedingungen des kommerziellen wie Non Profit Kulturbetriebs hin angewendet.“[28]

2.3 Kultur und Management – ein Widerspruch?

„Mit Kultur verbinden wir schöpferische Freiheit, Individualität und kreatives Chaos, während wir beim Wort Management an Effektivität, Produktivität und wirtschaftlichen Erfolg denken.“[29] Wie soll also die hehre Kunst von einem offensichtlich genau entgegengesetzten Wissensfeld profitieren?

Die starke Verflechtung von Kultur und betriebswirtschaftlichem Management ergab sich durch den in den vergangenen Jahrzehnten immer lauter werdenden Ruf nach effektiverer Mittelverwendung auch im Kunstbereich. Im Zuge dieser Diskussion etablierte sich Kulturmanagement seit Mitte der achtziger Jahre auch im deutschsprachigen Raum als rasant wachsendes Forschungsfach, wobei dem Institut für Kulturmanagement der Universität für Musik und darstellende Kunst in Wien eine Pionierrolle zukommt. Nachdem im angloamerikanischen Raum das professionelle Arts Management schon länger gang und gäbe ist, verspricht sich angesichts drohender Budgetkürzungen seitens der von wirtschaftlichen Rezessionen geplagten öffentlichen Hand nun auch hierzulande die Kultur offenbar Hilfe von ‚Machern aus der Wirtschaft’.[30]

Fast programmatisch wird von vielen Verantwortungsträgern im Kulturbereich sofort eine Abwehrhaltung gegenüber „der Wirtschaft“ eingenommen. Management sei nur auf Kommerz ausgerichtet und würde somit die Idee der Kunst und mit ihr die Künstler begraben, welche rein idealistisch ohne jeden materiellen Hintergedanken schöpferisch tätig sind. Dass ein solch weltfremdes Kunstbild niemals Realität war, belegen zahlreiche historische Dokumente. Seit jeher haben sich Künstler des Kulturmanagements bedient und es selbstverständlich für sich in Anspruch genommen.[31]

Ausdrücklich sei aber vor einer völlig unkritischen Rezeption einer Managementkonzeption, wie wir sie aus klassischen Wirtschaftsbetrieben kennen, als Allheilmittel für den Kulturbetrieb gewarnt. „Professionelles Management hält sich prinzipiell für kompetent, überall einsetzbar“, dennoch habe, wie Bendixen anmerkt, Kunst „mit Inhalten zu tun, die gesellschaftlich empfindlicher sind als Maschinenbau.“[32]

Der Staat als Subventionsgeber und somit finanzieller Hauptlastträger des öffentlichen Kulturangebots drängt Kulturbetriebe zu mehr Durchsichtigkeit von finanziellen Zahlungsströmen und organisatorischen Prozessen. Eine Gesell-schaft, welche Investitionen vor allem im Lichte einer möglichen Umwegrentabilität betrachtet, fordert von den Akteuren des Kultursektors ein Maximum an Output bei einem Minimum an eingesetzten finanziellen Ressourcen. Im Hinterkopf hat man bereits eine mögliche Kürzung des Budgets, somit stimmt wohl die Aussage: „Man fordert Wirtschaftlichkeit, meint aber Bescheidenheit.“[33]

Trotz aller Gefahren einer möglichen Instrumentalisierung von betriebswirtschaftlichen Sichtweisen zu Lasten der Freiheit der Kunst sind Einwände der Künstler erst „dann ernst zu nehmen wenn das Kulturmanagement seine dienende Funktion verlässt und Abhängigkeiten schafft.“[34] Dieser unterstützende Charakter von Kulturmanagement darf nicht unterschätzt werden, bewegt sich doch die Tätigkeit des Künstlers nicht „ausnahmslos in einer von zielgerichteten Interessen freien Idylle.“ Zudem ist Management nicht „ausschließlich ein seelenloses Gewinnstreben.“[35]

Im Kulturmanagement dominieren aufgrund der Besonderheiten, welche Kulturbetrieben immanent sind, lediglich andere Inhalte, was aber nicht zur Folge haben muss, in dem Irrglauben eines Eingriffs in die Unabhängigkeit der Kunst auf Grundsätze rationalen Managements generell zu verzichten.[36]

Es wäre aber ein falscher Ansatz, wenn professionelles Management nun zu einer Dominanz der Wirtschaft gegenüber der Kultur führen würde. Zu weit verbreitet ist bereits die Meinung, Kultur müsse sich rechnen oder das Geld für den Luxus Kultur müsse zuerst in der Wirtschaft verdient werden. Kulturelle Werte sind auf diese Art nicht mit wirtschaftlichen Werten vergleichbar, sie sind nicht genau in Geld darstellbar. Der wirtschaftliche Wert breiten kulturellen Schaffens zeigt sich aber sehr wohl in einer Langzeitwirkung auf das allgemeine gesellschaftliche Niveau.[37]

Schreyögg weist auf den Fehler hin, Kulturmanagement mit einem bedingungslosen Streben nach Profit durch Kultur gleichzusetzen. Kulturmanagement muss keinesfalls mit reiner Gewinnorientierung einhergehen.[38] Doch auch wenn sich Kultureinrichtungen nur einem beschränkten bis gar keinem marktwirtschaftlichen Wettbewerb gegenübersehen und ihre Existenzberechtigung aus der gesellschaftspolitischen Notwendigkeit von Kultur herleiten, so besteht kein Argument gegen einen wirtschaftlich sinnvollen Mitteleinsatz zum Wohle der Kunst.[39] Oberste Maxime des Kulturmanagements muss stets die „Ermöglichung von Kunst und Kultur“[40] sein. Unter diesem Gesichtspunkt wird Kulturmanagement auch in der vorliegenden Arbeit gesehen.

Anwendung betriebswirtschaftlicher Modelle und Sichtweisen

Die Einführung einer betriebswirtschaftlichen Managementauffassung im Kulturbereich bringt zwangsläufig auch die Frage nach der Übertragung gängiger Instrumentarien aus dem Wirtschaftsmanagement mit sich. Da die wirtschaftswissenschaftliche Perspektive eine besondere Rolle im Kulturmanagement einnimmt[41], kommt dieser Frage eine zentrale Bedeutung zu. Im Sinne einer bestmöglichen Verwendung von knappen Ressourcen hält Fabel eine „Übertragung betriebswirtschaftlicher Sichtweisen (…) grundsätzlich [für] zulässig.“[42]

Die rationale Wissenschaft der Betriebswirtschaftslehre repräsentiert Ordnung. Immanent ist ihr der Drang nach genauer Berechnung und die statistische Quantifizierung aller Faktoren, um nichts dem Zufall zu überlassen. Bendixen stellt deshalb die Frage, ob eine solche Auffassung gerade mit dem Kulturbereich kompatibel sei.[43]

Grundsätzlich sind Managementinstrumente darauf ausgerichtet, unabhängig vom jeweiligen Betrieb zu funktionieren, folglich bereitet es keine Probleme sie auch im kulturellen Bereich anzuwenden. Allerdings stößt eine undifferenzierte Übertragung bald auf ihre Grenzen. Heinrichs führt drei Argumente für eine eigenständige Lehre von Kulturmanagement an und wendet sich gegen eine unreflektierte Übertragung:

1. Die Steuerungshandlung des Managements beeinflusst sehr oft das Produkt. Im Kulturmanagement besteht eine besonders enge Verbindung von Steuerungshandlung und Handlungsgegenstand. Kulturmanagement muss auf einen verantwortungsvollen Umgang mit künstlerischen und kulturellen Inhalten ausgerichtet sein. Ein solcher ist aber nur möglich, wenn von den wichtigsten künstlerischen Sparten entsprechende Grundkenntnisse vorhanden sind.
2. Im Kulturmanagement steht in jedem Fall die Ermöglichung von Kunst und Kultur als oberstes Ziel im Vordergrund, erst in einer zweiten Stufe folgt die Orientierung auf einen Unternehmensgewinn hin. Kulturmanagement ist sehr personenorientiert, es existiert eine starke Branchen-bindung welche sich auch in der Herausbildung von spezifischen Netzwerken reflektiert.
3. Die Art und Weise, wie wir Kultur ermöglichen, ist selbst schon Kultur. Unser staatliches Selbstverständnis ist ganz wesentlich durch den Grundsatz der Freiheit der Kunst geprägt. Eine Kultur die nur als Wirtschaftsfaktor eine Chance hat würde dem nicht entsprechen.[44]

3 Kulturbetriebe

3.1 Kulturbetriebe und erwerbswirtschaftliche Unternehmen

Ein Kulturbetrieb ist eine Einrichtung in der kulturelle Aktivitäten stattfinden und deren physische Ressourcen das Zustandekommen von Symbolproduktionen ermöglichen, also gleichsam ein „institutionell-organisatorischer Kontext der kommunikativen Werte-Symbolisierung.“[45] Diese Arbeit befasst sich mit Kulturbetrieben nicht-kommerzieller Natur, deren Charakteristik sich in einer Vielzahl von Faktoren von erwerbswirtschaftlichen Betrieben unterscheidet.

Bendixen zählt explizit anhand der Unterscheidung zwischen Wirtschaftsmanagement und Kulturmanagement auch wesentliche Unterschiede zwischen erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Betrieben und Kulturbetrieben auf:

- In der Wirtschaft geht es um die physische Gestaltung von Lebenswelten, im Kulturbereich hingegen um die ästhetische Gestaltung von Lebenswelten.
- Oberstes Ziel des Wirtschaftsbetriebes ist die Kapitalrendite oder Umsatzsteigerung, wobei diese Ziele leicht durch Formalisierung auf der Geldebene präzisiert werden können.
- Der Zweck der Existenz von Kultureinrichtungen (außer von kommerziell ausgerichteten Kulturbetrieben) wird mehr oder weniger prägnant von den Inhalten bestimmt, z. B. durch Satzungen oder durch Vereinbarungen mit den zuständigen staatlichen Organen. Dieser Umstand soll aber keineswegs den Anschein erwecken, Kulturbetriebe würden gänzlich auf die Einhaltung wirtschaftlicher Nebenbedingungen wie „ausgeglichenes Budget“ oder „Steigerung der Eigeneinnahmen als Gegengewicht zu Subventionskürzungen“ verzichten. Gemeint ist, dass eindeutige monetäre Zielsetzungen, wie Kapitalrendite oder andere in der Wirtschaft übliche, im Kulturbereich weitgehend fehlen.

- Erfolgskriterien des Wirtschaftsbetriebes wie der erzielte Gewinn sind leicht quantifizierbare Größen.
- Im Kulturbereich sind objektive Erfolgskriterien nur sehr schwer festzumachen, da der künstlerische oder kulturelle Erfolg einer Einrichtung nicht quantifizierbar ist.
- Im Kulturbereich spielt die Außenbewertung durch Publikum, Kritiker, Subventionsgeber und Sponsoren eine wichtige Rolle.
- In der Wirtschaft zu beobachten ist ein eindeutiges Maximierungsverhalten, festgemacht an der vereinheitlichten Messgröße Geld.
- Im Kulturbereich hingegen geht es um kulturelle oder künstlerische Wirkungen (wäre beispielsweise eine Orchesterleitung im kommerziellen Sinne ergebnisorientiert, müsste sie die Zahl der Proben minimieren und könnte in der gleichen Zeit mehr Stücke einstudieren als ein anderes vergleichbares Orchester)

- Ein Wirtschaftsbetrieb gesteht dem was letztlich physisch vor sich geht nur eine sekundäre Rolle zu. Die Dinge durchlaufen den Wirtschaftsbetrieb nicht wegen ihrer Wertigkeit an sich, sondern wegen ihrer Formbarkeit im Interesse der Verkäuflichkeit und damit letztlich wegen ihrer Wirkungen auf das Ziel der Geldvermehrung.
- Obwohl auch Kulturbetriebe mit Geld operieren, ist der essenziellste Vorgang in ihnen die kulturelle Produktion, das heißt, was substanziell in einem Kulturbetrieb oder -projekt abläuft.
- Ziel eines Kulturbetriebs ist nicht die Stimulierung von Waren- oder Dienstleistungsverkäufen zu höchstmöglichen Preisen, sondern die Anbahnung von kommunikativen Kontakten zwischen Kunst und Publikum. Aus dieser Kommunikation erwächst allmählich die Reputation der Einrichtung.[46]

Als Unternehmensziele unterscheidet man allgemein Sachziele, welche den eigentlichen Gegenstand des Unternehmens ausmachen, und Formalziele, welche durch ihre Erfüllung die Erreichung der Sachziele unterstützen. Das Oberziel eines jeden erwerbswirtschaftlichen Unternehmens stellt die Gewinn-maximierung dar.[47] Aspekte wie beispielsweise Qualität und optimale Leistungserstellung sehen Wirtschaftsunternehmen lediglich als notwendige formale Voraussetzungen zur Sicherung übergeordneter Unternehmensziele.

In Bezug auf die Sachziele in Kulturbetrieben ist anzumerken, dass diese allgemein künstlerischer Natur sind, was ihre genaue Definition im Vergleich zum einfach festzulegenden Unternehmensziel Gewinn bedeutend erschwert. Angeführt werden diese Ziele aber sicherlich von einem Streben nach einer hohen künstlerischen Qualität der Aufführungen und Produktionen, und einer optimalen Deckung des Bedarfs nach solchen Aufführungen.[48]

Als Formalziele, gleichsam Wegbegleiter zu übergeordneten Unternehmenszielen, können in Kulturbetrieben sehr wohl monetäre Größen herangezogen werden. Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit, also der Versuch mit gegebenem Faktoreinsatz ein Maximum an Output zu erzielen (Maximalprinzip), bzw. ein vorgegebenes Ziel mit dem kleinstmöglichen Einsatz an Ressourcen zu erreichen (Minimalprinzip), hat durchaus in Kulturorganisationen ebenfalls einen berechtigten Stellenwert. Neben einem möglichst hohen Grad an Kostendeckung mit dem Ziel einer Zuschussminimierung, ist aber stets dem Sachziel ‚performance excellence’ oberste Priorität einzuräumen.[49] Somit weisen Kulturbetriebe, wie Hasitschka es ausdrückt, „als (sachliches) Oberziel jene Leistung auf, die analog in anderen Sektoren lediglich funktionale Relevanz erlangt.“[50]

3.2 Kulturbetriebe und Nonprofit Organisationen

Nonprofit Organisationen sind vor allem in der Dienstleistungsbranche aktiv und decken eine Vielzahl gesellschaftlich relevanter Bereiche ab. Aktivitäten von NPOs spannen sich von Kultur über Sport bis zum Gesundheits- und Sozialwesen[51], weshalb die NPO-Forschung bereits einen wichtigen Platz in der aktuellen Managementliteratur einnimmt. Oft wird aus der Bezeichnung Nonprofit irrtümlicherweise abgeleitet, diese Organisationen dürften keinen Profit machen. Der englische Ausdruck ‚nonprofit’ ist aber nicht als ‚no profit’ zu verstehen, sondern meint lediglich ‚not for profit’.[52] In diesem Sinne ist das oberste Ziel einer NPO nicht die Gewinnerzielung. Dennoch ist es diesen Organisationen zum Zwecke der Erfüllung ihrer Aufgaben sehr wohl gestattet Gewinne zu erzielen.[53] Einnahmenüberschüsse sind aber nicht Selbstzweck, weshalb für NPOs das Verbot der Gewinnausschüttung (non-distribution constraint) bindend ist.[54] Gewinne werden lediglich für Investitionen und die Sicherstellung der Leistungserbringung herangezogen, es gibt aber keine Gewinnausschüttung an Kapitaleigner, wie bei gewinnorientierten Unternehmungen.

Private NPOs sind als solche keine staatlichen Organisationen, was aber nicht ausschließt, dass diese von der öffentlichen Hand unterstützt oder sogar weitgehend getragen werden. Die Grenze zwischen ‚privaten’ und ‚öffentlichen’ Organisationen verläuft vor allem in Europa sehr fließend und eine scharfe eindeutige Abgrenzung von NPOs ist ohnehin kaum möglich. Neben einem bestimmten Maß an Selbstverwaltung bzw. Entscheidungsautonomie sollten NPOs das Kriterium der Freiwilligkeit erfüllen. Dies kann von ehrenamtlicher Mitarbeit über freiwillige Mitgliedschaft bis hin zu Geldspenden reichen.[55]

Horak definiert die Nonprofit Organisation in obigem Sinne als „ zielgerichtetes, produktives, soziales, offenes, dynamisches, komplexes System, dessen Ziel die Befriedigung von Bedürfnissen verschiedener Interessensgruppen (…) durch die Erbringung von Sach- und, in dominierendem Ausmaß, Dienstleistungen ist, wobei eventuell erzielte Gewinne (…) nicht an Organisationsmitglieder (Eigentümer, Mitarbeiter, etc.) verteilt werden dürfen.“[56]

Gewinnorientierte Unternehmen richten ihr Handeln auf die Befriedigung der Kapitalgeber durch eine entsprechende Verzinsung des eingesetzten Kapitals aus, während die Erfüllung von Erwartungen unterschiedlicher Interessensgruppen ein wesentliches Spezifikum der NPO darstellt.

Diese Interessens- oder Anspruchsgruppen (Stakeholder) bezeichnen Gruppen von Personen, die in irgendeiner Weise von der Zielerreichungsaktivität einer NPO betroffen sind und daraus einen besonderen Anspruch ableiten. Jede NPO ist in ein Umfeld mit zahlreichen Stakeholdern eingebettet. Im Zuge einer sorgfältigen Stakeholderanalyse empfiehlt sich eine Klassifizierung gemäß ihrer Relevanz und Nähe zur NPO in interne Stakeholder (Mitglieder der Organisation), primäre Stakeholder mit direktem Kontakt (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Spender) sowie sekundäre Stakeholder mit indirekter Beeinflussung durch die NPO (z.B. Gebietskörperschaften, Verbände, Politik).[57]

Kennzeichnend für NPOs ist im Gegensatz zur reinen Gewinnausrichtung erwerbswirtschaftlicher Unternehmen ein vielschichtiges Sachzielsystem, welches sich auf eine übergeordnete Mission zurückführen lässt. Unter einer solchen Mission oder einem strategischen Leitbild versteht man „schriftlich formulierte Grundaussagen, die normativ die Basis beziehungsweise die Rahmenbedingungen für alle weiteren strategischen und operativen Managemententscheidungen einer NPO vorgeben.“[58] Die Erstellung eines Leitbilds zur optimalen Einbindung der Interessen verschiedener Anspruchsgruppen zählt zu den zentralen Punkten erfolgreichen NPO Managements.[59]

Die folgende Tabelle zeigt zusammenfassend eine Gegenüberstellung der wichtigsten Merkmale von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und Nonprofit Organisationen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiede von Unternehmung und NPO in wichtigen Strukturmerkmalen[60]

Aufgrund zahlreicher Charakteristiken, welche auf Kulturbetriebe ebenfalls zutreffend sind, werden Managementempfehlungen für den Kulturbereich meist aus dem NPO Management abgeleitet. In der gängigen NPO Literatur werden Kulturbetriebe auch diesem Bereich zugeordnet.[61]

Besondere Managementproblemstellungen von NPOs sind größtenteils auch für Kulturbetriebe von höchster Relevanz. Auch im Kulturbereich erschwert ein mehrdimensionales und komplexes Zielsystem das Messen der Zielerreichung und eine präzise Strategieformulierung. Kulturbetriebe sehen sich aufgrund ihrer gesellschaftlich wichtigen Aufgabe einer Vielzahl von Anspruchsgruppen gegenüber. Viele Kulturbetriebe sind in keinen klassischen Preismärkten tätig, weshalb Marketingaktivitäten eine wesentliche Rolle spielen, vor allem auch im Hinblick auf die vielschichtigen Kundengruppen. Da meist keine marktgerechten Preise erzielt werden können, sind Kulturbetriebe, wie NPOs, von anderen Finanzierungsmöglichkeiten abhängig. Die Problematik der Qualitätsmessung überfordert traditionelle Kennzahlensysteme und stellt besondere Anforderungen an das Controllingsystem (das System der Balanced Scorecard kann hier eine unverzichtbare Unterstützung darstellen, Anm.).[62]

Wie stark Kultur mit dem Begriff NPO verbunden ist, zeigt beispielsweise der Umstand, dass Badelt dem Bereich Kultur und Erholung im Zuge der Abhandlung des Nonprofit Sektors in Österreich einen eigenen Abschnitt widmet. Dabei werden im Zusammenhang mit Musik die Gesellschaft der Musikfreunde in Wien und die Wiener Konzerthausgesellschaft als traditionsreiche NPOs hervorgehoben.[63]

Beschränkt sich nun das Untersuchungsgebiet Kulturbetrieb darauf, eine spezielle Ausprägung von NPOs darzustellen? Schwarz betrachtet es als „sinnvoll und zweckmäßig, aus der Profit-Managementlehre alle jene Erkenntnisse und Methoden zu übernehmen und in NPO einzusetzen, welche zur Lösung gleicher oder ähnlicher Probleme tauglich und brauchbar sind.“[64] Analog empfehle ich zu verfahren, wenn man die Adaptierung von Nonprofit Konzepten auf Kulturbetriebe untersucht.

Dabei werden sich nicht für alle Probleme die Kulturbetrieben eigen sind Lösungsvorschläge finden. Ein Grund dafür ist die Dominanz des Gesundheits- und Sozialwesens in der Nonprofit Forschung. Aufgrund von Besonderheiten und Unterschieden zu Nonprofit Organisationen erfordern Kulturbetriebe eine eigene Betrachtung.[65]

Neben den Besonderheiten des künstlerischen Produktionsprozesses und der gesellschaftlichen Symbolproduktion, auf die im Kapitel 3.4 näher eingegangen wird, sei auf die Problematik der Qualitäts- und Nutzenmessung von Kultur hingewiesen. Während eine Leistungsmessung im Bereich der Altenpflege noch durchführbar ist, ist selbiges im Kunstbereich kaum nachvollziehbar. In der Erfüllung ihres öffentlichen Auftrags haben Kulturbetriebe keinerlei Markt an dem sie sich orientieren können, wie dies teilweise bei anderen NPOs der Fall ist.[66]

All diese Aspekte zeigen die Notwendigkeit einer gesonderten Betrachtung von Kulturbetrieben, wobei, wie erwähnt, selbstverständlich auf eine große Zahl von Lösungsansätzen für sich mit NPOs überschneidende Bereiche zurückgegriffen werden kann und soll.

3.3 Live Performing Arts

Die vorliegende Arbeit untersucht die Anwendungsmöglichkeiten des Modells der Balanced Scorecard auf Kulturbetriebe. Im Sinne einer notwendigen Abgrenzung des Forschungsgebietes erfolgt dabei eine Konzentration auf Kulturbetriebe der live performing arts. Diese umfassen den Bereich der Darstellenden Kunst, also Sprech-, Singtheater (Theater, Oper, Operette und Musical) und Tanz (Ballett) sowie der Ernsten Musik. Klassische Institutionen der darstellenden Künste sind somit Theater, Oper und Konzerthäuser, wobei konkrete Detailaspekte in weiterer Folge primär im Zusammenhang mit letzteren zu sehen sind.

Für alle Institutionen der darstellenden Künste gilt, dass sie auf unbestimmte Dauer eingerichtet sind und häufig auf eine lange Tradition zurückblicken (z.B. Gesellschaft der Musikfreunde in Wien, Wiener Konzerthausgesellschaft). Ihre Besonderheit ist der relativ große technische und organisatorische Aufwand ihres Betriebes und dessen Aufrechterhaltung, sowie die daraus entstehende Notwendigkeit einer ökonomisch zweckmäßigen Ressourcenadministration. Finanztechnische Herausforderungen ergeben sich zum Teil durch den hohen Anteil an Fixkostenblöcken.

Gemeinsam ist den traditionellen darstellenden Künsten, dass sie nicht kommerzialisierbar, d.h. aus eigener Leistung wirtschaftlich eigenständig sein können. Dies ist aufgrund der spezifischen Bedingungen der Kunstpflege im öffentlichen Interesse auch nicht notwendig.[67] Die Kunstform der performing arts nimmt eine besondere Position in der Selbstdarstellung und Selbstbestätigung einer Gesellschaft ein, weshalb ihre Existenz nicht in einer möglichen Gewinnerzielung begründet ist.[68]

Auffällig ist eine Fokussierung der Literatur auf die Kulturinstitutionen der darstellenden Kunst. Bendixen sieht dies in ihrer akuten Gefährdung begründet, welche auf ihre aufwendige Betriebsform zurückzuführen ist.[69]

3.4 Künstlerischer Produktionsprozess

Kulturbetriebe fungieren als physische Orte für künstlerische Produktionsprozesse. Der gesamte künstlerische Entstehungsprozess von der Idee im Kopf des Künstlers bis zur Aufnahme durch das Publikum gliedert sich in folgende Stufen:

- Künstlerische Kreation (Stoffsuche und Themenidee, ästhetische Erfindung, künstlerische Vision, Werkskizzen und Entwürfe)
- Künstlerische Ausführung (z.B.: Inszenierung eines Theaterstücks, Einstudierung einer Sinfonie)
- Präsentation in der Öffentlichkeit (z.B.: Konzert, Theateraufführung)
- Rezeption durch das Publikum (z. B.: Besuch eines Konzertes)[70]

Charakteristisch für Betriebe der darstellenden Kunst ist die Ausprägung als Dienstleistungsunternehmen. Kulturbetriebe produzieren somit Dienstleistungen mit deren immanenter Besonderheit, dass Produktion und Verbrauch zeitlich zusammenfallen.[71] Im Kunstbereich besonders hervorzuheben sind die Merk-male der Flüchtigkeit und Einmaligkeit, da sich keine zwei Aufführungen gleichen werden und daher ein singuläres Ereignis darstellen.[72]

Kunst als arbeitsteiliges Produkt ist das Resultat eines komplexen Prozesses, und dieser Vorgang des Werdens verlangt nach einer Begleitung durch professionelles Management.[73] Diese Komplexität des künstlerischen Produktionsprozesses ist darauf zurückzuführen, dass wir es „im Kulturbetrieb (…) mit einem höchst differenzierten Netz von zusammenwirkenden Personen und Institutionen zu tun [haben], die teilweise extrem spezialisiert sind und nur durch sehr gezielte und äußerst sensibel angelegte Steuerungshandlungen zu einer erfolgreichen Kooperation bewegt werden können.“[74]

Der Berufstypus des Künstlers verlangt nach einem besonders behutsamen Umgang. Künstlerische Arbeit findet unter sehr spezifischen Rahmenbedingungen statt und ist „ein Suchprozeß auf dem Wege nach vollkommenem Ausdruck für eine ästhetische (gestalterische) Vision.“[75] Bendixen verdeutlicht dies durch einen direkten Vergleich der Produktionsstrukturen von Industrie und Orchester (vgl. nachfolgende Tabelle). Ein Orchester erstellt durch den künstlerischen Arbeitsprozess kein fertiges Produkt, sondern erlangt eine Darstellungsfertigkeit. Das eigentliche Produkt entsteht erst im Beisein des Publikums bei der Aufführung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vergleich der Arbeitsstrukturen von Industrie und Orchester.[76]

Im Zuge der Auseinandersetzung mit dem künstlerischen Produktionsprozess stößt man unweigerlich auf den Begriff des Kulturgutes. In Anlehnung an den ökonomischen Güterbegriff lässt sich auch ein kultureller Güterbegriff definieren. Analog zur industriellen Güterproduktion mit dem Endresultat Wirtschaftsgut werden also in Kulturbetrieben im Zuge des künstlerischen Produktionsprozesses Kulturgüter erstellt. Im Folgenden soll kurz näher auf diesen Begriff eingegangen werden.

Kulturgut

Gemäß Bechler lassen sich kulturelle Leistungen als ökonomische Güter deklarieren

- die dem Einzelnen einen Nutzen stiften und deshalb nachgefragt werden,
- die als Resultat menschlichen Handelns zu beobachtbaren Phänomenen wie Kaufverhalten und Preisbildungsprozessen führen, und
- zu deren Erstellung knappe Ressourcen eingesetzt werden.[77]

Um den Begriff eines Wirtschaftsgutes für sich in Anspruch nehmen zu können, müssen Kulturgüter also zu ihrer Herstellung Ressourcen benötigen, der Knappheit unterliegen und ein Mittel zur Bedürfnisbefriedigung darstellen.

Kulturgüter sind also nicht automatisch auch Wirtschaftsgüter. Zembylas verweist darauf, dass viele Menschen im Rahmen ihrer privaten Freizeitgestaltung kulturell tätig werden. Von Kulturgütern als Wirtschaftsgüter spricht man erst dann, wenn diese in einem Tauschprozess vorkommen, doch sie verlieren damit „keinesfalls ihren Status als kulturelle Güter. Die ökonomischen Tauschakte, die Kulturgüter auslösen können, sind stets mit spezifischen Erwartungen und kulturellen Wertvorstellungen gepaart.“[78]

Kulturgüter wie wir sie in Kulturbetrieben der darstellenden Kunst antreffen, weisen außer den Merkmalen von Gütern noch die Merkmale von Dienstleistungen auf:

- Immaterialität
- Einen zeitlich vorgelagerten Verkauf
- Die simultane Erstellung und Konsum
- Die Notwendigkeit einer nachfrageunabhängigen Leistungsbereitschaft als Voraussetzung des Leistungsaustausches
- Die fehlende Konstanz der Qualität im Zeitablauf
- Das notwendige Vertrauensverhältnis beim Kauf, da die Qualität der Leistung zu diesem Zeitpunkt nicht genau einschätzbar ist
- Die schwere bzw. mangelnde Wiederverkäuflichkeit[79]

[...]


[1] Bendixen (1993), S. 15f.

[2] Vgl. Bendixen (2002), S. 42.

[3] Vgl. Fabel (1998), S. 35., sowie Rauhe (1994), S. 5.

[4] Fuchs (1993), S. 142.

[5] Zembylas (2002), S. 86.

[6] Bendixen (2002), S.123.

[7] Horton (1991), S.131.

[8] Bendixen (1998), S. 49.

[9] Fabel (2002), S. 73.

[10] Gau (1990), S. 18f, (zit. nach: Heinrichs (1999), S. 19).

[11] Zembylas 2003, S. 15f.

[12] Hasitschka (1997), S. 17.

[13] Vgl. ebenda, S. 29.

[14] Heinrichs/Klein (1996), S. 147.

[15] Schreyögg (1993), S. 27.

[16] Hasitschka (1997), S. 32.

[17] Siebenhaar (2002), S. 10.

[18] Fuchs/Heinze (1994), S. 143.

[19] Heinrichs (1999), S. 20f.

[20] Vgl. Bendixen (2002), S. 122.

[21] Vgl. ebenda (2002), S. 352.

[22] Schreyögg (1993), S. 22.

[23] Vgl. ebenda (1993), S. 24.

[24] Schreyögg (1993), S. 27.

[25] Vgl. Siebenhaar (2002), S. 10.

[26] Vgl. Heinrichs (1999), S. 16.

[27] Vgl. Fabel (1998), S. 23.

[28] Siebenhaar (2002), S. 10.

[29] Heinrichs (1999), S. 13.

[30] Bendixen (2002), S. 38.

[31] Vgl. Heinrichs (1999), S. 35.

[32] Bendixen (2002), S. 38.

[33] Bendixen (1994), S. 47.

[34] Heinrichs (1999), S. 35.

[35] Ebenda, S. 13.

[36] Vgl. Bendixen (2002), S. 51.

[37] Vgl. ebenda (2002), S. 241.

[38] Vgl. Schreyögg (1993), S. 23.

[39] Vgl. Hartung (1998), S. 9.

[40] Heinrichs (1999), S. 17.

[41] Vgl. Hasitschka (1997), S. 23.

[42] Fabel (1998), S. 24.

[43] Vgl. Bendixen (2002), S. 41.

[44] Vgl. Heinrichs (1999), S.16ff.

[45] Hasitschka (1997), S. 32.

[46] Vgl. Bendixen (2002), S. 133ff.

[47] Vgl. ebenda (2002), S. 71.

[48] Vgl. Hoegl (1995), S. 24.

[49] Vgl. ebenda (1995), S. 26f.

[50] Hasitschka (1997), S. 33.

[51] Vgl. Badelt (2002), S. 3f.

[52] Vgl. ebenda (2002), S. 6.

[53] Vgl. Horak (1993), S. 16.

[54] Vgl. Schwarz u.a. (2002), S. 22.

[55] Vgl. Badelt (2002), S. 8f.

[56] Horak (1993), S. 18.

[57] Vgl. Haddad (1998a), S. 22ff.

[58] Horak (1998), S. 15.

[59] Da eine weitere Vertiefung in dieses Thema den Rahmen sprengen würde, möchte ich dem Leser folgendes Buch empfehlen: Buber/Fasching (1999): Leitbilder in Nonprofit Organisationen.

[60] Quelle: Schwarz (1992), S. 25f.

[61] Vgl. Schwarz (2001), S. 21.

[62] Vgl. Horak/Heimerl (2002), S. 193.

[63] Vgl. Badelt (2002), S. 80.

[64] Schwarz (1992), S. 24.

[65] Vgl. Vakianis (2003), S. 21.

[66] Vgl. ebenda (2003), S. 23f.

[67] Vgl. Bendixen (2002), S. 318.

[68] Vgl. Bendixen (1998), S. 105.

[69] Vgl. Bendixen (2002), S. 121.

[70] Vgl. Bendixen (1998), S. 187.

[71] Diesen Vorgang der Produktion bei gleichzeitigem Verbrauch bezeichnet man auch als uno actu-Prinzip (Anm.)

[72] Vgl. Till (2002), S. 40.

[73] Vgl. Heinrichs (1999), S. 24.

[74] Ebenda, S. 21.

[75] Bendixen (1998), S. 167.

[76] Quelle: Bendixen (1998), S. 168.

[77] Bechler (1991), S. 33.

[78] Zembylas (2002), S. 84.

[79] Vakianis (2003), S. 17.

Details

Seiten
119
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783832480882
ISBN (Buch)
9783838680880
Dateigröße
849 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v223316
Institution / Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien – Handelswissenschaften
Note
1,0
Schlagworte
kulturmanagement controlling strategie

Autor

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Titel: Die Balanced Scorecard für Kulturbetriebe