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Make-or-Buy Entscheidung im Travel Management

Eine Analyse optionaler Organisationsformen für Geschäftsreisen

Diplomarbeit 2003 84 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Bewertung der eigenen GA mittels Scoring-Modell

Tabelle 2: Bewertung des Implants mittels Scoring-Modell

Tabelle 3: Bewertung des Fremdbezugs mittels Scoring-Modell

Tabelle 4: Provisionssätze nach Leistungsträgern

Tabelle 5: Annahmen zur Geschäftsreisekostenstruktur des fiktiven Unternehmens

Tabelle 6: Annahmen zu Geschäftsreisekosten und Anzahl der Buchungen

Tabelle 7: Annahmen zur Ticket Fee

Tabelle 8: Provisionserlöse der eigenen GA

Tabelle 9: Anzahl Flugsegmente

Tabelle 10: Incentiveerlöse der eigenen GA

Tabelle 11: Kosten Miete und Büroausstattung der eigenen GA

Tabelle 12: Kosten i.V.m. der IATA-Lizenz der eigenen GA

Tabelle 13: Personalkosten der eigenen GA

Tabelle 14: Kosten für Büromaterial der eigenen GA

Tabelle 15: Kosten i.V.m. CRS der eigenen GA

Tabelle 16: Telekommunikationskosten der eigenen GA

Tabelle 17: Stromkosten der eigenen GA

Tabelle 18: Kosten durch Ticket Fee der eigenen GA

Tabelle 19: Übersicht Kosten der eigenen GA

Tabelle 20: Incentiveerlöse des Implants

Tabelle 21: Kosten für Büromaterial des Implants

Tabelle 22: Übersicht Kosten des Implants

Tabelle 23: Kosten durch Ticket Fee bei Fremdbezug

Tabelle 24: Übersicht Kosten und Erlöse optionaler Organisationsformen

Tabelle 25: Übersicht der Kostenveränderung für eigene GA

Tabelle 26: Übersicht Kosten und Erlöse optionaler Organisationsformen, eigene GA mit DB-Lizenz

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Dieses Kapitel führt in die Arbeit ein, indem Problemstellung, Ziele und Aufbau dargestellt werden.

1.1 Problemstellung

Die Weltwirtschaft ist in den letzten Jahren zunehmend durch die Auswirkungen von Globalisierung, Technologieentwicklung und Liberali­sierung der Märkte gekennzeichnet. Ein starker Verdrängungswett­bewerb und beschleunigter Preisverfall zwingen Unternehmen zunehmend, sich um konse­quente Kostenreduktionen in allen Unternehmensbereichen zu bemühen, um sich auf dem Markt behaupten zu können. Im Rahmen der Bemühungen um die Optimierung von Prozessen und Kosten wurde erst in den letzten Jahren dem nicht unerheblichen Kostenblock der Geschäftsreisen in vielen Unternehmen Beachtung geschenkt. Untersuchungen belegen, daß Reisekosten mittlerweile den viert größten Kostenblock in deutschen Unternehmen darstellen[1].

Strukturveränderungen innerhalb der Reisebranche führen seit einigen Jahren dazu, daß Unternehmen im Bereich Geschäftsreisen zusätzlich finanziell belastet werden. Die bislang von Fluggesellschaften, Deutscher Bahn (DB), Hotels und Mietwagengesellschaften an die Reisemittler (Reisebüros) gezahlten Vermittlungsprovisionen brechen zunehmend weg. In Folge dieser Entwicklung stellen die Reisemittler Unternehmen neuerdings Gebühren für ihre Vermittlungstätigkeit in Rechnung[2].

Mit Einführung dieser Gebühren steht die Qualität der Vermittlungsleistung zunehmend auf dem Prüfstand. Externe Reisemittler werden häufig den Erwartungen von Unternehmen im Hinblick auf die Dienstleistungsqualität nicht gerecht. Aus dieser Problemstellung heraus stellt sich die Frage nach organisatorischen Alternativen, um angestrebte Kostenreduktionen und die Optimierung der Dienstleistungsqualität besser umsetzen zu können.

1.2 Ziele der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, alternative Organisationsformen zu dem gängigen Modell der Nutzung externer Reisemittler vorzustellen und anhand einer beispielhaften Analyse zu bewerten, inwieweit die einzelnen Alternativen die unternehmerischen Anforderungen an die Geschäftsreiseorganisation (GO) erfüllen. Diese Analyse kann als Anleitung für eine Make-or-Buy Entscheidung im Kontext Geschäftsreisen genutzt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit beginnt mit einem theoretischen Kapitel zu dem Thema Make-or-Buy, in dem dessen Bedeutung und die Abgrenzung zu weiteren mit diesem Thema in Verbindung stehenden Begriffen geklärt wird. Eine anschließende Darstellung der wesentlichen Inhalte der Transaktionskostentheorie (TKT) zeigt einen in der Theorie häufig verwendeten Erklärungsansatz für Make-or-Buy Entscheidungen auf.

Das darauffolgende Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen zum Thema Geschäftsreisen und soll die Spezifika der Branche näher erläutern. Zunächst wird der Begriff Tourismus allgemein definiert sowie die der Touris­muswirtschaft zugehörigen Wirtschaftssubjekte beschrieben. Anschließend wird der Bereich Geschäftsreisen innerhalb der Tourismusbranche positioniert und von Privatreisen abgegrenzt. Die Spezifika der Geschäftsreisevermittlung sowie die Anforderungen von Unternehmen an Geschäftsreiseagenturen (GA) werden eingehend erörtert. Die Entwicklung der Geschäftsreisekosten sowie die damit in Verbindung stehende steigende Bedeutung des Travel Managements (TM) zur Ausschöpfung von Optimierungspotentialen, sein Tätigkeitsfeld und seine organisatorische Einordnung werden zum Abschluß des 3. Kapitels dargestellt. Kapitel 4 stellt die Überleitung zur eigentlichen Make-or-Buy Analyse in Kapitel 5 dar, indem die Leistungsdefizite externer GA erläutert und optionale Organisationsformen beschrieben werden. In Kapitel 5 werden zunächst potentielle Restriktionen und Voraussetzungen überprüft, welche die Make-or-Buy Entscheidung im Vorfeld bereits auf bestimmte Organisations­formen einschränken könnten. Anschließend wird die TKT als theoretischer Entscheidungsansatz für die Make-or-Buy Entscheidung im Kontext Geschäftsreisen herangezogen und ihre Aussagekraft für die Entscheidungs­findung bewertet. Die qualitative Bewertung der optionalen Organisations­formen wird danach mit Hilfe einer Scoring-Modell Analyse durchgeführt. Abschließend dient eine Kalkulation der wesentlichen Kosten und Erlöse, die sich aus den einzelnen Organisationsformen für das Unternehmen ergeben, dem Vergleich der optionalen Organisationsformen aus kostenrechnerischen Aspekten.

2 Theoretische Grundlagen zu Make-or-Buy

Dieses Kapitel dient der Vermittlung theoretischer Grundlagen zum Thema Make-or-Buy, auf deren Basis später Spezifika für den Bereich GO herausgearbeitet werden. Nach einer kurzen Erläuterung terminologischer Grundlagen werden die wichtigsten Inhalte der TKT, des in der Theorie am häufigsten verwendeten Ansatzes für Make-or-Buy Entschei­dungen[3], dargestellt. Die praktische Anwendbarkeit ihrer Ergebnisse auf eine Make-or-Buy Entscheidung im Bereich GO wird im 5. Kapitel überprüft.

2.1 Terminologische Grundlagen

Als grundlegende Begriffe für das Verständnis dieser Arbeit werden nachfolgend die Begriffe Make-or-Buy, Insourcing und Outsourcing erläutert, voneinander abgegrenzt und für den Kontext dieser Arbeit definiert.

2.1.1 Make-or-Buy

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen zu dem Thema Make-or-Buy, die in der Auslegung ihrer Begriffsweite teilweise starke Unterschiede aufweisen. Diese Arbeit schließt sich der weiteren Begriffsdefinition an, die Make-or-Buy nicht ausschließlich auf den Produktionsbereich beschränkt, sondern als Oberbegriff für die grundsätzliche und allgemeine Entscheidung von Unterneh­men zwischen Eigenerstellung oder Fremdbezug bestimmter Leistungen betrachtet[4]. Mit Leistungen sind in dem Zusammenhang Sach- und Dienstleistungen ganzer organisatorischer Einheiten oder Teilbereiche daraus gemeint[5]. Eine Make-or-Buy Entscheidung beinhaltet aber nicht nur die beiden Optionen Eigenerstellung oder Fremdbezug. Dazwischen existiert ein „Kontinuum zahlreicher Einbindungs- und Integrations­möglichkeiten von Leistungen, die zwischen dem klassischen Markteinkauf und der vollständigen Integration von Entwicklung und Erstellung angesiedelt sind“[6]. Dazu zählen beispielsweise Kooperationen, Joint Ventures u.ä. Mischformen[7]. Eine Make-or-Buy Entscheidung wird zu einem sehr frühen Zeitpunkt festgelegt[8] und stellt eine Grundsatzentscheidung zur Leistungstiefe eines Unternehmens dar[9].

Die Make-or-Buy Entscheidung kann die verschiedensten Organisations­einheiten eines Unternehmens betreffen. Porter unterscheidet in seinem Wert­kettenansatz neun strategisch relevante Aktivitäten innerhalb von Unterneh­men, welche unterschiedlich stark an der Werterstellung im Unternehmen beteiligt sind[10]. Während die Produktion als Beispiel für eine primäre Aktivität unmittelbar Anteil an der Wertschöpfung hat, dienen unterstützende Aktivi­täten wie z.B. die Beschaffung oder Technologieentwicklung nur indirekt der Werterstellung[11]. Theoretisch kann bei jeder dieser Aktivitäten die Frage nach dem Make-or-Buy gestellt werden, in der Praxis jedoch stellt sich die Frage seltener für unternehmerische Aktivitäten, welche unmittelbar mit dem Wertschöpfungsprozeß in Verbindung stehen und praktisch nie für Bereiche, in denen das Unternehmen über Kernkompetenzen verfügt. Kernkompetenzen können den entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten sichern, deshalb steht der Fokus auf dem Erhalt und Ausbau derselben; Tätigkeiten, welche durch externe Anbieter besser erbracht werden können, werden tendenziell ausgelagert[12].

Die Vielzahl potentieller Entscheidungsfelder macht es nicht sinnvoll, Patentlösungen für Make-or-Buy Entscheidungen zu erstellen. Hierdurch würde man ein hochkomplexes Thema unzulässig stark vereinfachen[13]. Dennoch gibt es verschiedene theoretische Ansätze zu dem Thema, die sich der Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen auf Grundlage allgemeiner für eine Make-or-Buy Entscheidung als relevant betrachteter Kriterien widmen. Einen derartigen Ansatz stellt beispielsweise die TKT dar.

2.1.2 Outsourcing und Insourcing

In Verbindung mit dem Thema Make-or-Buy werden häufig die Begriffe Out­sourcing und Insourcing verwendet. Nachfolgend werden diese voneinan­der abgegrenzt und ihr Zusammenhang mit dem Begriff Make-or-Buy darge­stellt.

Der Begriff Outsourcing stammt aus den USA und setzt sich aus den drei englischen Worten „outside“, „resource“ und „using“ zusammen, man kann ihn entsprechend seiner Wortbedeutung also als den Gebrauch äußerer Ressourcen übersetzen[14]. Damit ist der Zusammenhang zum Thema Make-or-Buy hergestellt. Während Make-or-Buy als grundlegende Entscheidung verschiede­ne Optionen zwischen der Nutzung des Marktes oder eigener Ressourcen abwägt, stellt Outsourcing als eine dieser Optionen die Entscheidung zum Fremdbezug dar[15]. Insourcing bezeichnet als Gegenteil zum Outsourcing den Gebrauch innerer Ressourcen, steht also für die Eigenerstellung. Outsourcing und Insourcing grenzen sich von der Make-or-Buy Entscheidung in zeitlicher Hinsicht dadurch ab, daß sie nachträgliche Korrekturentscheidungen zu einer einmal getroffenen Make-or-Buy Entscheidung darstellen[16]. Outsourcing beschreibt somit die Ausgliederung ehemals im Unternehmen erbrachter Leistungen, während Insourcing die Rückeingliederung ehemals zugekaufter Leistungen beschreibt[17]. Manche Autoren mögen mit dieser Auslegung der Begriffszusammenhänge nicht einverstanden sein, weil sie die Begriffe enger definieren. Make-or-Buy wird gelegentlich als ausschließlich die Produktion betreffend betrachtet, der Begriff Outsourcing wird in der Literatur häufiger eng verbunden mit der Ausgliederung von Dienstleistungen im Bereich Informationstechnologie[18]. Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der weiteren Begriffs­auslegung und betrachtet In- und Outsourcing ohne Einschränkungen im Hinblick auf die Art der Leistung als unterge­ordnete Optionen einer übergeordneten Make-or-Buy Entscheidung.

2.2 Die Transaktionskostentheorie

Die TKT ist Teil der Neuen Institutionellen Ökonomie, die Fragen der Wirt­schaftspolitik nicht als abstrakte mathematische Optimierungsaufgaben behandelt, sondern die jeweiligen institutionellen Rahmenbedingungen berück­sichtigt[19]. In diesem Rahmen sucht die TKT nach der günstigsten Form der Koordination bestimmter unternehmerischer Aufgaben, z.B. nach Make-or-Buy Entscheidungen für bestimmte Leistungen[20]. Die Inhalte dieser Theorie sowie ihre Grenzen werden nachfolgend dargestellt.

2.2.1 Grundsatzannahmen

Die TKT verwirft zwei grundlegende Annahmen der Neoklassik. Zum einen wird das rationale Verhaltensmuster des homo oeconomicus aufgegeben, indem vorausgesetzt wird, daß Menschen aufgrund eingeschränkter kognitiver Fähigkeiten nur beschränkte Rationalität besitzen[21]. Den Menschen wird eine opportunistische Veranlagung zuge­schrieben, die bewirkt, daß sie bestrebt sind, durch List und Täuschung ihre eigenen Interessen durchzusetzen[22]. Zum anderen gibt sie die Annahme der kostenlosen Tausch­beziehungen auf, indem Institutionen und Verträge einbezogen werden[23]. Die Vertrags­gestaltung wird u.a. als Resultat aus der opportunistischen Veranlagung der Menschheit betrachtet, gegen welche man sich absichern möchte. Jedoch bieten selbst Verträge keinen vollkommenen Schutz vor Opportunismus, deshalb ist der Mensch bestrebt, zusätzliche Kontrollmechanismen aufzusetzen. Die auf diese Weise zusätzlich zu den reinen Produktionskosten entstehenden Kosten der Transaktion werden in der TKT thematisiert[24].

2.2.2 Transaktionen und Transaktionskosten

Allgemein können Transaktionskosten (TK) als Preis für die Nutzung einer Institution oder Koordinationsform beschrieben werden[25]. TK stellen neben dem monetär erfaßbaren Preis für eine Leistung bzw. ein Produkt insbesondere die Kosten dar, die darüber hinausgehend unvermeidlich mit einer Transaktion verbunden sind[26]. In dem Zusammenhang unterscheidet die TKT die Kosten aus der Nutzung der Institution Markt und die Kosten aus der Nutzung der Institution Hierarchie[27]. Bei Nutzung des Marktes stellen die TK im weitesten Sinne Vertragskosten dar, also alle Kosten, die im Zusammenhang mit der An­bahnung, dem Abschluß und der Überwachung von Verträgen stehen[28]. Mit Kosten aus der Nutzung der Institution Hierarchie sind die Kosten der Disposi­tionsnutzung im Unternehmen gemeint, welche entstehen, wenn die Leistung bzw. das Produkt im eigenen Unternehmen hergestellt wird[29]. Hier sind insbe­sondere die Kosten für Management (z.B. Leistungsbewertung der Ange­stellten) und Informationsverarbeitung maßgeblich[30]. Die TKT vergleicht nun Markt und Hierarchie auf der Suche nach der institutionellen Struktur mit den geringsten TK[31].

2.2.3 Einflußfaktoren auf die Make-or-Buy Entscheidung

Vor Beginn der eigentlichen Make-or-Buy Analyse müssen die Rahmen­bedingungen erfasst und bewertet und potentielle Restriktionen überprüft werden, die den Rahmen der zu analysierenden Entscheidungsalternativen im Vorfeld bereits stark eingrenzen könnten[32]. Die Rahmenbedingungen können unterteilt werden in unternehmensinterne und –externe Rahmenbe­dingungen. Zu den unternehmensinternen Rahmenbedin­gungen zählen beispielsweise vorhandene Kompetenzen und Kapitalaus­stattung des Unternehmens, unter­nehmensexterne Rahmenbedingungen zeichnen sich z.B. durch die Technolo­gieentwicklung, die Konkurrenzsituation und rechtliche Vorschriften aus[33]. Neben diesen Rahmenbedingungen müssen noch potentielle Restriktionen überprüft werden, die den Spielraum für die Make-or-Buy Entscheidung einschränken könnten. Hierzu zählt z.B. ein fehlendes Markt­angebot, welches die Inanspruchnahme des Marktes von Anfang an unmöglich macht, oder rechtlich-politisch bedingte Restriktionen wie z.B. das Vorhanden­sein von Patentrechten, die eine Eigenfertigung ausschließen[34]. Nach Erörterung aller potentiellen Beschränkungen ist der Entscheidungsrahmen abgesteckt und die eigentliche Make-or-Buy Analyse möglich.

Während in der Betriebswirtschaft lange Zeit die Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug auf den Vergleich der Produktionskosten der Eigenerstellung mit dem Kaufpreis bei Fremdbezug reduziert wurde, verfolgt die TKT das Ziel, zusätzliche Anhaltspunkte für die Make-or-Buy Entschei­dung zu liefern[35]. Diesem Zweck dient die Einbeziehung von TK, welche die Make-or-Buy Entscheidung maßgeblich bestimmen. Die Entschei­dungs­regel der TKT besagt, daß eine Leistung dann intern (extern) erstellt werden soll, wenn die Summe aus Beschaffungs- und TK größer (kleiner) ist als die Summe aus Produktions- und TK[36]. Als Bestimmungsgrößen für die TK werden in der Literatur weitgehend einheitlich die Begriffe Spezifität, Unsicherheit, Transaktionshäufigkeit, Zentralität und Transaktionsatmosphäre genannt[37]. Ihre Bedeutung im Hinblick auf die Höhe von TK wird nachfolgend erläutert.

Spezifität der Leistung:

Die Spezifität der Leistung stellt den wesentlichen Bestimmungsgrund für die Make-or-Buy Entscheidung aus transaktionstheoretischer Sicht dar[38]. Spezifität liegt beispielsweise dann vor, wenn ein Zulieferer Teile produziert, die speziell für die Bedürfnisse eines einzelnen Abnehmers gefertigt sind. Dadurch ist eine starke Bindung an den Vertragspartner gegeben. Die Spezifität kann nun unter­schiedlich stark ausgeprägt sein. Bei maximaler Spezifität ist eine anderweitige Verwendung als der ursprüngliche Bestimmungs­zweck nicht möglich, mit sinkender Spezifität steigt dagegen die Möglichkeit der Fremdverwendung[39]. Die Spezifität der Leistung beeinflußt somit unmittelbar das Abhängigkeits­verhältnis zwischen Zulieferer und Abnehmer. Je höher (niedriger) die Spezifi­tät, desto höher (niedriger) die beiderseitige Abhängigkeit[40]. Je höher die Spezifität und damit die Abhängigkeit, desto höher das Bedürfnis nach Absicherung, welches in detaillierten vertraglichen Vereinbarungen mündet. Die beschränkte menschliche Rationalität bedingt jedoch, daß eine völlige Absicherung nicht oder nur zu extrem hohen Kosten möglich ist[41]. Abschließend ist festzuhalten, daß mit steigender Spezifität die TK steigen und damit die Vorteile für die Eigenerstellung zunehmen.

Unsicherheit :

Die Unsicherheit über eine Transaktion führt dazu, daß vertragliche Absicherungen an Bedeutung gewinnen. Unsicherheit kann strategischer Natur sein, indem sie sich auf das opportunistische Verhalten des Vertragspartners erstreckt[42]. Sie kann sich aber auch auf Vertragsinhalte beziehen, wenn z.B. der exakte Vertragsinhalt im Vorfeld ungewiß ist und – wie häufig bei Arbeitsver­trägen der Fall – eine Generalklausel aufgesetzt werden muß, um überhaupt eine vertragliche Übereinkunft zu ermöglichen[43]. Gerade derartige General­klauseln sind aber besonders anfällig für opportunistisches Verhalten. Dieses ist insbesondere dann problematisch, wenn sich der durch den Opportunismus geschädigte Vertragspartner in einer starken Abhängigkeit von seinem Gegenüber befindet[44]. Im Hinblick auf hochspezifische Leistungen sind Vertragspartner deshalb bestrebt, das eigene Risiko so niedrig wie möglich zu halten und sich weitestgehend abzusichern. Steigende Unsicherheit bedingt damit steigende TK, was die Vorteile für die Eigenerstellung erhöht[45].

Häufigkeit und Transaktionsatmosphäre :

Die Häufigkeit ist nicht separat zu betrachten, sondern nur im Zusammenhang mit anderen Entscheidungskriterien[46]. Beispielsweise ist sie fast untrennbar mit der Spezifität verbunden. Bei nur einmaligen oder gelegentlichen Transaktion­en wird sich kaum ein Anbieter finden, der bereit ist, sich auf diese Aufgabe zu spezialisieren. Je höher jedoch die Transaktionsanzahl, desto eher lohnt sich die Spezialisierung bzw. Investition[47]. Regelmäßige Transaktionen bei hoher Spezifität lassen jedoch ohne die Einbeziehung weiterer Kriterien keine eindeutige Entscheidungsregel für Eigenerstel­lung oder Fremdbezug zu: einerseits erhöhen sie die Abhängigkeit bei Fremd­bezug, andererseits ermöglichen häufige Transaktionen sinkende durchschnitt­liche TK durch Fixkostendegression, Lerneffekte und Spezialisierungs­gewinne[48].

Die Transaktionsatmosphäre umfaßt „alle für die Koordination einer Leistungs­beziehung relevanten sozialen und technologischen Rahmenbedingungen“[49]. Ebenso wie die Häufigkeit läßt auch die Transaktionsatmosphäre keine generellen Handlungs­empfehlungen für die Make-or-Buy Entscheidung zu. Das Vorhandensein fortschrittlicher technologischer Rahmenbedingungen kann beispielsweise für den Fremdbezug sprechen, wenn eine verbesserte Vernetzung durch EDV-Technik der Geschäftspartner erst die Auslagerung einer Leistung ermöglicht. Es kann ebenso für die Eigenerstellung sprechen, wenn z.B. neue Technologien auch die Eigenproduktion kleinerer Stückzahlen rentabel werden lassen[50].

Zentralität :

Mit dem Begriff Zentralität ist der Grad der Wichtigkeit der Transaktion für das Unternehmen gemeint. Bei zentralen Transaktionen hängt die Qualität des Endproduktes der Firma von der sachgemäßen Durchführung der betreffenden Leistung ab, hierbei handelt es sich oft um das Kerngeschäft. Bei peripheren Transaktionen nimmt die Durchführung eine untergeordnete Bedeutung ein, es sind meistens Randaktivitäten wie z.B. die Logistik betroffen[51]. Hierbei kann die Vergabe nach außen relativ leicht durch spezifizierte Kontrakte erfolgen, die bei fehlerhafter Ablieferung Konventionalstrafen zur Folge haben. Mit steigender Bedeutung der Transaktionen steigt die Abhängigkeit vom Lie­feran­ten. Hier muß versucht werden, Opportunismusgefahren zu mildern, z.B. indem gegenseitige Abhängigkeiten geschaffen werden[52].

Die geschilderten Einflüsse auf die Höhe der TK lassen sich wie folgt zusammenfassen: Je spezifischer, komplexer und unsicherer eine Transaktion, desto höher die TK bei Marktbezug und dementsprechend vorteilhafter wird die Eigenerstellung. Umgekehrt wird der Marktbezug zunehmend vorteilhafter, je unspezifischer, einfacher und sicherer eine Transaktion ist[53].

2.2.4 Grenzen der Transaktionskostentheorie

Es gibt verschiedene Kritikpunkte zu diesem Ansatz, von denen hier nur der wichtigste erwähnt werden soll. Eine Make-or-Buy Entscheidung mit Hilfe der TKT erfordert bei der Gegenüberstellung der Alternativen Eigenerstellung oder Fremdbezug eine präzise Erfassung der TK für Anbahnung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung der Verträge[54]. Die TK sind jedoch nur mangelhaft quantifizierbar. Somit sind ausschließlich Tendenzaussagen möglich, die zu suboptimalen Entscheidungen führen können[55]. Die ausschließliche Orientierung an diesem Modell ist daher nicht zu empfehlen, sondern es sollten ergänzende Ansätze herangezogen werden.

3 Grundlagen zum Thema Geschäftsreisen

Dieses Kapitel vermittelt allgemeine Grundlagen zu dem Thema Geschäftsreisen.

3.1 Definition Tourismus

Die Weltorganisation für Tourismus beschreibt den Tourismus als „die von Personen im Laufe ihrer Reisen und ihrer Aufenthalte während einer zusammenhängenden Periode von maximal einem Jahr außerhalb ihrer gewohnten Umgebung zu Freizeit-, Geschäfts- oder anderen Zwecken unternommenen Aktivitäten“[56].

3.2 Die Tourismuswirtschaft

Die Tourismuswirtschaft ist die Gesamtheit aller Betriebe, welche direkt an der Erstellung des touristischen Grundproduktes beteiligt sind, der Reise. In Deutschland trägt sie ca. 8% zur Entstehung des Volkseinkommens bei und beschäftigt ca. 8% der Erwerbstätigen[57]. Die Tourismuswirtschaft unterteilt sich in die Bereiche Leistungsträger, Reiseveranstalter und Reisemittler. Freyer bezeichnet diese Darstellung der Tourismuswirtschaft als „Tourismuswirt­schaft im engeren Sinne“ und schließt im weiteren Sinne Betriebe ein, die „nicht üblicherweise oder nicht ausschließlich tourismustypische Leistungen herstellen, aber sich entweder mit Teilen ihrer Leistungs­erstellung … auf tourismustypische Leistungen … spezialisiert haben oder deren Nachfrager vorwiegend Touristen sind“[58]. Da der Fokus nachfolgender Betrachtungen auf dem Bereich Geschäfts­reisen liegt, welche durch Reisemittler organisiert werden, ist die engere Darstellung der Tourismuswirtschaft für diese Arbeit relevant.

3.2.1 Leistungsträger

Die Leistungsträger erbringen im touristischen Produktionsprozeß die eigentlichen Grundleistungen der Reise, nämlich den Transport oder die Unterkunft. Im Bereich Transport sind Flüge, Bahn- und Seefahrten sowie der Straßentransport durch Mietwagenanbieter und Busunterneh­men von Bedeutung. Die Leistungsträger im Bereich Unterkunft stellen Hotels und sonstige Beherbergungsunternehmen dar[59].

3.2.2 Reiseveranstalter

Reiseveranstalter kombinieren die Teilfunktionen der Leistungsträger zu einer neuen Gesamtleistung, der Pauschalreise, indem mindestens zwei unab­hängige Leistungen zu einem Gesamtangebot mit einem Gesamtpreis verknüpft werden. Diese Pauschalreisen werden dann unter eigenem Namen und auf eigene Rechnung verkauft[60]. Strittig wird in der Literatur die Frage behandelt, ob durch die Formung einer Gesamtleistung aus mehreren Einzelleistung­en die eigentliche Vermittlungsfunktion aufgegeben und ein neues Produkt geschaf­fen wird[61]. Die Zielgruppe dieses Produktes sind ausschließlich Privatreisende.

3.2.3 Reisemittler

Die Leistung von Reisemittlern steht im Mittelpunkt dieser Arbeit. Aus diesem Grund werden ihre Aufgabenbereiche und der Markt, in dem sie sich bewegen, nachfolgend etwas näher betrachtet.

3.2.3.1 Definition und Tätigkeitsprofil

Ein Reisemittler kann definiert werden als ein Handelsbetrieb, der im Auftrag von Leistungsträgern und Reiseveranstaltern überwiegend Pauschal­reisen und touristische Einzelleistungen an den Endverbraucher vermittelt, gelegentlich nimmt er auch Veranstalterfunktionen wahr. Er hat die Funktion eines Handelsvertreters inne[62]. Der Reisemittler schließt mit Kunden einen Geschäftsbesorgungsvertrag ab und ist damit für die ordnungsgemäße Erbringung der Vermittlungsleistung zuständig und verantwortlich, nicht aber für die Erbringung der Reiseleistung selbst, die dem Leistungsträger obliegt[63]. Reisemittler stellen einen wichtigen Distributionskanal für die Leistungsträger dar.

Das Produkt des Reisemittlers stellt das neutrale Angebot aller Leistungsträger in Verbindung mit qualifiziertem Service und Beratung dar[64]. Mit Hilfe von Computer Reservierungssystemen (CRS), in Deutschland ist Start das gebräuchlichste[65], prüfen sie zentral Verfügbarkeit und Preise der unterschiedlichsten, an das System angeschlossenen Leistungsträger und stellen bei Bedarf sofort die entsprechenden Wertdokumente, z.B. Flug- oder Bahntickets, aus. Voraussetzung hierfür ist das Vorliegen der entsprechenden Leistungsträgerlizenz, welche an das Erreichen eines bestimmten Mindestumsatzes gebunden ist. Reisemittler verwalten treuhänderisch die Wertdokumente der Leistungsträger (z.B. Flugtickets), übergeben diese den Kunden und sorgen für das Inkasso[66].

CRS sind meistens durch eigene Betriebsgesellschaften organisiert und auf dem Markt frei erhältlich. Deshalb ist es denkbar, daß der Reisemittler seine Rolle als traditioneller Reisevermittler mittelfristig verlieren könnte[67]. Hinzu kommt, daß sich die Leistungsträger zunehmend um den Direktvertrieb bemühen, um Gebühren für den Vertrieb über die CRS und Provisions­zahlungen an die Reisemittler zu umgehen.

3.2.3.2 Darstellung des Reisemittlermarktes

Innerhalb dieses Marktes gibt es verschiedene Tätigkeitsschwerpunkte, auf die sich einzelne Reisemittler spezialisieren. Einige Reisemittler konzentrieren sich ausschließlich auf das Privatreisegeschäft, andere ausschließlich auf die Organisation von Geschäftsreisen, wieder andere Reisemittler spezialisieren sich auf eine spezielle Zielgruppe innerhalb eines Segmentes, z.B. auf Gruppenreisen. Ein traditionelles Vollreisebüro verfügt über mindestens eine Reiseveranstalter- und eine Leistungsträgerlizenz[68]. Reisebüros, die mangels Umsätzen nicht über eigene Lizenzen verfügen, können in Form von Koopera­tionen als Unteragenturen von Vollreisebüros agieren und ihren Kunden dadurch die nachgefragten Reisedokumente vermitteln, obwohl sie nicht direkt zur Ausstellung dieser Wertdokumente berechtigt sind.

Der Reisemittlermarkt setzt sich aus verschiedenen Arten von Reisever­mittlungsstellen zusammen. Im Februar 2001 stellten touristische Reisebüros, das sind Reisemittler mit mindestens zwei Veranstalterlizenzen und ohne Leistungsträgerlizenz, mit 7.470 Büros in Deutschland die größte Gruppe innerhalb des Marktes dar, dicht gefolgt von 6.231 klassischen Voll-Reisebüros[69]. Hinzu kamen verschiedene Arten von Nebenerwerbsbüros und sonstigen Buchungsstellen. Hierbei handelte es sich um Reisemittler, deren Kerntätigkeit auf anderen Erwerbsquellen wie z.B. Lotto/Toto beruht oder über deren sonstige Erwerbsquellen nichts bekannt ist. Insgesamt waren 19.822 Reisevermittlungsstellen in Deutschland bekannt[70].

Der Reisemittlermarkt ist von einem starken Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet, verbunden mit zahlreichen Konkursen, zunehmender Konzen­tration und Kooperation[71]. Im Jahr 2000 gehörten 32% der Reisemittler einer Reisebürokette oder einem Franchisesystem an, 32% einer Kooperation, und 36% aller Reisemittler waren ungebunden. 1997 dagegen betrug die Anzahl ungebundener Reisemittler noch 52%[72].

3.3 Positionierung von Geschäftsreisen im Tourismus

Die Nachfrage nach touristischen Leistungen ergibt sich aus zwei verschiedenen Grundarten von Reiseentscheidungen, den konsumtiven und investiven Reisen. Reisen kann im weitesten Sinne als Bewegung von einem Ort zum anderen verstanden werden[73], jedoch bezieht sich die Tourismus-Definition der Weltorganisation für Tourismus nur auf Reisen „außerhalb der gewohnten Umgebung“[74] und grenzt damit diese weit gefaßt Reisedefinition vom Tourismus ab. Konsumtive Reisen kann man grob mit dem Oberbegriff Privatreisen belegen.

Bei investiven Reisen wird ein Teil der betrieblichen Ausgaben für Reisen verwendet. Dieses betrifft Unternehmen, die für ihre Leistungs­erstellung notwendigerweise Geschäftsreisen durchführen müssen[75]. Geschäfts­reisen sind geschäftlich bedingte Reisen, wobei die Motive dafür vielfältig sind. Eine Marktforschungsstudie aus den Jahren 2000/2001 kommt zu dem Ergebnis, daß mit 44% die häufigsten Geschäftsreisegründe Konferenzen, Tagungen und Firmenmeetings sind und mehr als jeder dritte Geschäfts­reisende Messen besucht[76]. Weitere Motive für Geschäftsreisen sind beispiels­weise die Vorbereitung von Geschäftsabschlüssen, Weiterbildungs­maßnah­men, Kundenbetreuung und der Vertrieb[77]. Man kann also festhalten, daß die Geschäftsreise als eine Unterart des Tourismus eine spezielle Art der Reiseentscheidung darstellt, die im weitesten Sinne geschäftlich bedingt ist und deren Motive sehr unterschiedlich gelagert sein können.

3.4 Abgrenzung von Geschäftsreisen und Privatreisen

Privatreisen und Geschäftsreisen unterscheiden sich in ihrer Struktur grundlegend voneinander. Drei maßgebliche Unterschiede werden nachfolgend erläutert.

Reisedauer:

Die durchschnittliche Dauer von Geschäftsreisen ist wesentlich kürzer als die von Privatreisen. Innerhalb Deutschlands ist die Eintagesreise zur Norm geworden, innerhalb Europas dauern die meisten Geschäftsreisen nicht länger als zwei Tage[78].

Reisekosten:

Weiterhin sind die Reiseausgaben für Geschäftsreisen durchschnittlich höher. Dieses hat verschiedene Hintergründe. Zum einen werden im Geschäftsreise­bereich häufiger höherwertige Beförderungsklassen genutzt, z.B. Flüge in Business Class[79], um den Mitarbeitern insbesondere bei Langstreckenflügen das Arbeiten zu ermöglichen oder eine entspannte Anreise zu wichtigen Geschäftsterminen sicherzustellen. Weiterhin lassen sich z.B. Fluggesell­schaften sogenannte flexible Tickets, das sind kostenlos umbuchbare und stornierbare Flugtickets ohne Mindestaufenthalt im Zielgebiet, teuer bezahlen. Eben diese flexiblen Tickets werden im Bereich Geschäftsreisen jedoch meistens benötigt, da die exakte Dauer von Geschäftsterminen häufig im Vorfeld nicht festgelegt werden kann. Im Bereich der Hotelunterkunft können sich die Erwartungen der Geschäftsreisenden nach einer verkehrsgünstigen Lage im Stadtzentrum und einer höherwertigen Zimmerausstattung leicht in relativ hohen Übernach­tungspreisen niederschlagen[80]. Beispielsweise halten 83% der Geschäfts­reisenden Telefax, Modem und Internetanschluß im Hotel für unverzichtbar[81]. Zudem beinhaltet die Unterkunft einen hohen Prestige­faktor, der Unternehmen häufig veranlaßt, höherwertige Hotels zu buchen, um die Außenwirkung des Unternehmens gegenüber Kunden zu erhöhen.

Zielgebiete:

Bezogen auf die Zielgebiete unterscheiden sich Geschäftsreisen in erster Linie dadurch von Privatreisen, daß überwiegend Städtereisen unter­nommen werden, während Privatreisende häufiger Ferienregionen wählen[82]. Während Privatreisen häufig durch wechselnde Reiseziele gekennzeichnet sind, bereisen Unternehmen häufig gleiche Reiseziele oder –regionen. Grund hierfür ist, daß häufig feste Geschäftspartner oder Kunden sowie Unterneh­mens­standorte besucht werden. Auch Messen und Kongresse werden häufig jährlich in der gleichen Stadt durchgeführt.

3.5 Geschäftsreiseagenturen

Nachfolgend wird der Begriff GA definiert, die Spezifika der Geschäfts­reisevermittlung dargestellt und erläutert, welche Vorteile sich aus der Spezialisierung von GA auf den Bereich Geschäftsreisen ergeben.

3.5.1 Definition Geschäftsreiseagentur

Der Begriff GA wird nicht einheitlich verwendet. Firmen- oder Geschäfts­reisedienst, Geschäftsreisebüro und Business Travel Center sind Beispiele für weitere Begriffe, die synonym angewendet werden[83]. Eine GA ist ein Reisemittler, der sich auf die Organisation von Geschäfts­reisen spezialisiert hat und vorwiegend touristische Leistungen, die geschäftlich bedingt sind, an Unternehmen vermittelt.

3.5.2 Spezifika der Geschäftsreisevermittlung

Die Besonderheiten bei der Vermittlung von Geschäftsreisen gegenüber Privatreisen sind die Faktoren Zeit und Involvement der Reisenden. Während Privatreisende i.d.R. viel Zeit und Interesse für die Planung von Urlaubsreisen aufwenden, wird die Geschäftsreise meistens als reine Notwendigkeit betrachtet. Dementsprechend wird die Geschäftsreisebuchung nicht als Erlebnis empfunden, wie dies häufig bei Privatreisen der Fall ist, sondern als reiner Beschaffungsprozeß. Geschäftsreisende sind sehr anspruchsvolle Kunden. Sie erwarten eine zügige und korrekte Bereitstellung der erforder­lichen Reiseunter­lagen[84] bei möglichst geringem eigenen Engagement. Eine weitere Besonder­heit im Vergleich zur Privatreise­vermittlung ist dadurch gegeben, daß der Besteller nicht mit dem Rechnungs­empfänger identisch ist. Die Zahlung von Bahn- und Flugreisen wird bei jedem größeren Unternehmen entweder mittels einer Firmenkredit­karte, die über das Firmenkonto läuft, durchgeführt oder es erfolgt eine Rech­nungsstellung direkt an das Unternehmen. Diese Besonderheit kann zu Proble­men führen, wenn der Geschäftsreisende Buchungswünsche äußert, die mit den Vorgaben des Unternehmens zur Nutzung spezieller Leistungsträger und Einhaltung finanzieller Richtwerte nicht konform gehen. Geschäftsreisen beinhalten einen gewissen Prestigefaktor, und viele Geschäftsreisende nehmen an Kundenbin­dungsprogrammen bestimmter Leistungsträger teil, was dazu führen kann, daß sie derartige Vorgaben des Unternehmens bewußt unterlaufen. Ein Unternehmen erwartet von einer GA nicht nur die schnelle und korrekte Organisation der Geschäftsreisen, sondern die strikte Einhaltung seiner Vorgaben bis hin zu einer aktiven Unterstützung bei der kontinuierlichen Senkung der Geschäftsreisekosten[85].

[...]


[1] Vgl. Corporate Travel Consulting (2): Vertragssteuerung im Business Travel Management. Online in Internet: URL: http://www.ctcnet.de/Bilder/ePro02.pdf [13.12.2002].

[2] Vgl. FORSTINGER, Susanne: Dienstleistungsvertrieb, – Distributionsformen bei Geschäftsreisen und die Einwirkung von E-Commerce auf die Funktion des Reisebüros als Dienstleister, DiplArb. an der Fachhochschule N.N., WS. 2001/02. Online in Internet: URL: http://www.columbus.co.at/img/pdf/Diplomarbeit.pdf [16.12.2002].

[3] Vgl. SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[4] Vgl. SCHÜLKE, Philipp: Outsourcing und Übertragungsmöglichkeiten des Outsourcings auf die Universität Kaiserslautern, DiplArb. an der Universität Kaiserslautern, WS 1993/94. Online in Internet: URL: http://www.verw.uni-kl.de/hochschulcontrolling/archiv.pdf/APAP9.pdf [13.12.2002].

[5] Vgl. ebenda.

[6] SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[7] Vgl. ebenda.

[8] Vgl. SCHÜLKE, Philipp: Outsourcing und Übertragungsmöglichkeiten des Outsourcings auf die Universität Kaiserslautern, DiplArb. an der Universität Kaiserslautern, WS 1993/94. Online in Internet: URL: http://www.verw.uni-kl.de/hochschulcontrolling/archiv.pdf/APAP9.pdf [13.12.2002].

[9] Vgl. SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[10] Vgl. KOTLER, Philip/BLIEMEL, Friedhelm: Marketing-Management, 10. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, S. 70.

[11] Vgl. KOTLER, Philip/BLIEMEL, Friedhelm: Marketing-Management, 10. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, S. 70f.

[12] Vgl. HINTERHUBER, Hans Hartmann: Strategische Unternehmensführung, 6. Aufl., Verlag Walter de Gruyter, Berlin/New York 1996, S. 69.

[13] Vgl. SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[14] Vgl. NAGENGAST, Johann: Outsourcing von Dienstleistungen industrieller Unternehmen, Verlag Dr. Kovac, o.O.u.J., Schriftenreihe Betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse, Bd. 67, S. 47.

[15] Vgl. SCHÜLKE, Philipp: Outsourcing und Übertragungsmöglichkeiten des Outsourcings auf die Universität Kaiserslautern, DiplArb. an der Universität Kaiserslautern, WS 1993/94. Online in Internet: URL: http://www.verw.uni-kl.de/hochschulcontrolling/archiv.pdf/APAP9.pdf [13.12.2002].

[16] Vgl. ebenda.

[17] Vgl. ebenda.

[18] Vgl. ebenda.

[19] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 12f.

[20] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 12f.

[21] Vgl. SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[22] Vgl. ebenda.

[23] Vgl. ebenda.

[24] Vgl. ebenda.

[25] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 15.

[26] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 15.

[27] Vgl. ebenda.

[28] Vgl. MEYER, Henning: Make-or-Buy-Strategien im Luftverkehr aus transaktionskostentheoretischer Sicht, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 104.

[29] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 16.

[30] Vgl. ebenda.

[31] Vgl. ebenda.

[32] Vgl. SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[33] Vgl. SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[34] Vgl. ebenda.

[35] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 28.

[36] Vgl. ebenda, S. 29.

[37] Vgl. SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[38] Vgl. ebenda.

[39] Vgl. ebenda.

[40] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 30.

[41] Vgl. SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[42] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 19.

[43] Vgl. ebenda.

[44] Vgl. ebenda.

[45] Vgl. SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[46] Vgl. ebenda.

[47] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 20.

[48] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 32.

[49] Ebenda, S. 20.

[50] Vgl. ebenda, S. 33.

[51] Vgl. ebenda, S. 20.

[52] Vgl. ebenda, S. 20.

[53] Vgl. RENNINGS, Klaus: Zur Relevanz der Transaktionskostentheorie für die Verkehrswirtschaft, in: Make or Buy, - Transaktionskostentheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft, hrsg. von Hans-Jürgen Ewers, Göttingen 1992, Beiträge aus dem Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität Münster, Heft 129, S. 34.

[54] Vgl. REICHMANN, Thomas/PALLOKS-KAHLEN, Monika: Make-or-Buy-Kalkulationen im modernen Beschaffungsmanagement. Online in Internet: URL: http://www.competence-site.de/beschaffung.nsf/C372C50122227863C1256A5C003564FD/$File/make-or-buy.pdf [17.12.2002].

[55] Vgl. SMALLA, Stefan: Vertikale Integration oder Outsourcing, – Eine strategische Make-or-Buy Entscheidung, Hausarbeit im Seminar für Produktionswirtschaft, Universität N.N., SS 1998. Online in Internet: URL: http://www.smalla.de/files/documents/paper_outsourcing.pdf [13.12.2002].

[56] (schweiz.) Bundesamt für Statistik: Reiseverhalten der schweizerischen Wohnbevölkerung 1998, April 2002. Online in Internet: URL: http://www.statistik.admin.ch/stat_ch/ber10-/actuel/reiseverhalten_d_rot.pdf [13.12.2002].

[57] Vgl. Deutscher Reisebüro und Reiseveranstalter Verband e.V. (1): Fakten und Zahlen zum Deutschen Reisemarkt, 07/2001. Online in Internet: URL: http://www.drv.de/fzd2001.pdf [13.12.2002].

[58] FREYER, Walter: Tourismus-Marketing, 3. Aufl., R. Oldenbourg Verlag, München/Wien/Oldenbourg 2001, S.18.

[59] Vgl. ebenda, S.19f.

[60] Vgl. FREYER, Walter: Tourismus, - Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie, 5. Aufl., R. Oldenbourg Verlag, München/Wien/Oldenbourg 1995, S. 150f.

[61] Vgl. FREYER, Walter: Tourismus-Marketing, 3. Aufl., R. Oldenbourg Verlag, München/Wien/Oldenbourg 2001, S. 21.

[62] Vgl. FREYER, Walter: Tourismus, - Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie, 5. Aufl., R. Oldenbourg Verlag, München/Wien/Oldenbourg 1995, S. 165.

[63] Vgl. FORSTINGER, Susanne: Dienstleistungsvertrieb, – Distributionsformen bei Geschäftsreisen und die Einwirkung von E-Commerce auf die Funktion des Reisebüros als Dienstleister, DiplArb. an der Fachhochschule N.N., WS. 2001/02. Online in Internet: URL: http://www.columbus.co.at/img/pdf/Diplomarbeit.pdf [16.12.2002].

[64] Vgl. FORSTINGER, Susanne: Dienstleistungsvertrieb, – Distributionsformen bei Geschäftsreisen und die Einwirkung von E-Commerce auf die Funktion des Reisebüros als Dienstleister, DiplArb. an der Fachhochschule N.N., WS. 2001/02. Online in Internet: URL: http://www.columbus.co.at/img/pdf/Diplomarbeit.pdf [16.12.2002].

[65] Vgl. FREYER, Walter: Tourismus-Marketing, 3. Aufl., R. Oldenbourg Verlag, München/Wien/Oldenbourg 2001, S. 521.

[66] Vgl. ebenda, S. 22.

[67] Vgl. ebenda.

[68] Vgl. Deutscher Reisebüro und Reiseveranstalter Verband e.V. (1): Fakten und Zahlen zum Deutschen Reisemarkt, 07/2001. Online in Internet: URL: http://www.drv.de/fzd2001.pdf [13.12.2002].

[69] Vgl. ebenda.

[70] Vgl. ebenda.

[71] Vgl. FREYER, Walter: Tourismus, - Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie, 5. Aufl., R. Oldenbourg Verlag, München/Wien/Oldenbourg 1995, S. 12f.

[72] Vgl. Deutscher Reisebüro und Reiseveranstalter Verband e.V. (1): Fakten und Zahlen zum Deutschen Reisemarkt, 07/2001. Online in Internet: URL: http://www.drv.de/fzd2001.pdf [13.12.2002].

[73] Vgl. Geographisches Institut der Georg-August-Universität Göttingen: Tourismus-Definitionen, 2000. Online in Internet: URL: http://www.geogr.uni-goettingen.de/kus/lehre/wm2000/wm2000-def-tourismus.pdf [16.12.2002].

[74] (schweiz.) Bundesamt für Statistik: Reiseverhalten der schweizerischen Wohnbevölkerung 1998, April 2002. Online in Internet: URL: http://www.statistik.admin.ch-/stat_ch/ber10/actuel/reiseverhalten_d_rot.pdf [13.12.2002].

[75] Vgl. FREYER, Walter: Tourismus-Marketing, 3. Aufl., R. Oldenbourg Verlag, München/Wien/Oldenbourg 2001, S. 27.

[76] Vgl. Focus: Der Markt für Urlaubs- und Geschäftsreisen, 09/2000. Online in Internet: URL: http://www.medialine.de/PM1D/PM1DN/PM1DNA/DOWNLOAD/00reisen.pdf [16.12.2002].

[77] Vgl. FREYER, Walter: Tourismus-Marketing, 3. Aufl., R. Oldenbourg Verlag, München/Wien/Oldenbourg 2001, S.26f.

[78] Vgl. Focus: Der Markt für Urlaubs- und Geschäftsreisen, 09/2000. Online in Internet: URL: http://www.medialine.de/PM1D/PM1DN/PM1DNA/DOWNLOAD/00reisen.pdf [16.12.2002].

[79] Vgl. ebenda.

[80] Vgl. ebenda.

[81] Vgl. ebenda.

[82] Vgl. Focus: Der Markt für Urlaubs- und Geschäftsreisen, 09/2000. Online in Internet: URL: http://www.medialine.de/PM1D/PM1DN/PM1DNA/DOWNLOAD/00reisen.pdf [16.12.2002].

[83] Vgl. FORSTINGER, Susanne: Dienstleistungsvertrieb, – Distributionsformen bei Geschäftsreisen und die Einwirkung von E-Commerce auf die Funktion des Reisebüros als Dienstleister, DiplArb. an der Fachhochschule N.N., WS. 2001/02. Online in Internet: URL: http://www.columbus.co.at/img/pdf/Diplomarbeit.pdf [16.12.2002].

[84] Vgl. FREYER, Walter: Tourismus, - Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie, 5. Aufl., R. Oldenbourg Verlag, München/Wien/Oldenbourg 1995, S. 78.

[85] Vgl. FORSTINGER, Susanne: Dienstleistungsvertrieb, – Distributionsformen bei Geschäftsreisen und die Einwirkung von E-Commerce auf die Funktion des Reisebüros als Dienstleister, DiplArb. an der Fachhochschule N.N., WS. 2001/02. Online in Internet: URL: http://www.columbus.co.at/img/pdf/Diplomarbeit.pdf [16.12.2002].

Details

Seiten
84
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832480844
ISBN (Buch)
9783838680842
Dateigröße
578 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v223312
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin – Betriebswirtschaft
Note
1,7
Schlagworte
insourcing outsourcing transaktionskosten tourismus reisebüro

Autor

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Titel: Make-or-Buy Entscheidung  im Travel Management