Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung eines mittelständischen Unternehmens

Riezler, Alexander

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung eines mittelständischen Unternehmens

Eine praktische Anwendung multifunktionaler betriebswirtschaftlicher Instrumente

von Alexander Riezler (Autor:in)

BWL - Controlling

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
In den letzten Jahren hat sich die wirtschaftliche Situation für Unternehmen -
besonders für den Mittelstand - dramatisch verschlechtert. So spiegelt die steigende
Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland die dramatische Lage
wider. Der Autor dieser Studie sieht es daher an der Zeit, dass sich Unternehmen damit beschäftigen die Komplexität ihrer Geschäftstätigkeit drastisch zu reduzieren, um damit die Kostensenkung voranzutreiben und frei werdende Ressourcen effizienter einsetzen zu können, was sich letztlich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Dabei differenziert er zwischen den Themen Revitalisierung, Turnaround und Sanierung.
Am Beispiel der fiktiven Komplex GmbH, deren Komplexitätsproblematik ohne weiteres auf andere Unternehmen übertragbar ist, analysiert der Autor mit verschiedenen multifunktionalen Instrumenten/Methoden (Produktivitätsregression, ABC-Analyse, Success-Resource-Deployment) die vorherrschende Komplexität und schnürt ein gezieltes Maßnahmenbündel, das die Komplexität auf ein beherrschbares Niveau zurückführt. Darüber hinaus zeigt er mithilfe des Success Ressource Deployment (SRD) zahlreiche Handlungsfelder auf, an denen die Komplex GmbH arbeiten wird, um die Unternehmensleistung noch weiter zu steigern.
Diese Studie betrachtet klassische Unternehmensfunktionen, die als Komplexitätstreiber wirken und zeigt Bereiche im Unternehmen auf, die unter der Komplexität leiden (Komplexitätsopfer). Vieldiskutierte Themen der letzten Jahre wie CRM, DataWarehouse, One-to-One Marketing etc., sieht der Autor durchaus kritisch. Denn möglicherweise haben gerade diese Themen zum Aufbau der Komplexität beigetragen.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
I.AbbildungsverzeichnisVI
II.AbkürzungsverzeichnisVIII
1.Der Mittelstand in der Krise1
1.1Die Zunahme der Unternehmensinsolvenzen1
1.2Definition des Begriffs Mittelstand3
1.2.1Qualitative Abgrenzungsmethodik4
1.2.2Quantitative Abgrenzungsmethodik5
1.3Die Charakteristik des Mittelstands7
1.4Krise besonders beim Mittelstand9
2.Projekthintergrund und Unternehmensdarstellung12
3.Komplexitätsreduktion und Revitalisierung16
4.Komplexität18
4.1Komplexität aus makroökonomischer Umweltsicht18
4.2Komplexität aus mikroökonomischer Umweltsicht19
4.3Allgemeine Definition von Komplexität21
5.Komplexitätsentstehung23
5.1Komplexität im Allgemeinen23
5.1.1Komplexität im Unternehmen23
5.1.1.1Interne Komplexität (unternehmensbezogene […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 8059

Riezler, Alexander: Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung eines

mittelständischen Unternehmens - Eine praktische Anwendung multifunktionaler

betriebswirtschaftlicher Instrumente

Hamburg: Diplomica GmbH, 2004

Zugl.: Fachhochschule Kempten, Diplomarbeit, 2003

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2004

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis...VI

Abkürzungsverzeichnis...VIII

Der Mittelstand in der Krise...1

1.1

Die Zunahme der Unternehmensinsolvenzen...1

1.2

Definition des Begriffs Mittelstand ...3

1.2.1

Qualitative Abgrenzungsmethodik...4

1.2.2

Quantitative Abgrenzungsmethodik ...5

1.3

Die Charakteristik des Mittelstands ...7

1.4

Krise besonders beim Mittelstand ...9

Projekthintergrund und Unternehmensdarstellung ...12

Komplexitätsreduktion und Revitalisierung ...16

Komplexität...18

4.1

Komplexität aus makroökonomischer Umweltsicht ...18

4.2

Komplexität aus mikroökonomischer Umweltsicht...19

4.3

Allgemeine Definition von Komplexität ...21

Komplexitätsentstehung...23

5.1

Komplexität im Allgemeinen...23

5.1.1

Komplexität im Unternehmen ...23

5.1.1.1

Interne Komplexität (unternehmensbezogene Komplexität) .27

5.1.1.2

Externe Komplexität (umweltbezogene Komplexität) ...28

5.1.2

Komplexitätstreiber in Wechselwirkung ...29

5.1.2.1

Intern generierte Komplexität (Unternehmenskomplexität)...30

5.1.2.2

Extern generierte Komple xität (Marktkomplexität) ...35

5.2

Amplituden-Ökonomie ...35

5.3

Komplexitätsentstehung bei der Komplex GmbH...37

5.3.1

Schadhafte historische Entwicklung ...37

5.3.2

Aufbau von Nischenmärkten und Spezialprodukten...38

5.3.3

Übertriebene Kundenorientierung ...41

III

5.3.4

Produktdifferenzierung als vermeintlicher Wettbewerbsvorteil...43

5.3.5

Zusammenfassende Betrachtung zur Komplexitätsentstehung ...44

5.4

Der Teufelskreis ...45

Komplexitätsentdeckung...47

6.1

Produktivitäts-Regression ...48

6.1.1

Festlegung der Datenbasis...50

6.1.2

Berechnung der Veränderungsraten und Regressionsgeraden...52

6.1.3

Ergebnisse der Produktivitätsuntersuchung ...53

6.2

ABC-Analyse...55

6.2.1

Kundenstrukturanalyse (Umsatz) ...58

6.2.1.1

Sortierkriterium Umsatz...58

6.2.1.2

Festlegung der Grenzwerte ...59

6.2.1.3

Konzentrationskurve ...59

6.2.1.4

Ergebnis der Analyse...60

6.2.2

Kundenstrukturanalyse (Deckungsbeitrag) ...62

6.2.2.1

Festlegung der Grenzwerte ...62

6.2.2.2

Konzentrationskurve ...63

6.2.2.3

Kunden-Deckungsbeitragsstruktur ...64

6.2.2.4

Ergebnis der Analyse...64

6.2.3

Produktprogrammanalyse (Deckungsbeitrag)...66

6.2.3.1

Festlegung der Grenzwerte ...67

6.2.3.2

Konzentrationskurve ...67

6.2.3.3

Ergebnis der Analyse...68

6.2.4

ABC-Produkt-Kunden-Portfolio ...70

Komplexitätsmanagement...72

7.1

Komplexitätsvermeidung ...73

7.2

Komplexitätsbeherrschung ...74

7.3

Komplexitätsreduktion ...74

Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion...75

8.1

Maßnahmen auf Produktseite ...75

8.1.1

Reduktion des Produktprogramms ...75

8.1.2

Einführung einer Produktvorzugsliste ...76

8.1.3

Erhöhung der Mindestauftragsmengen ...77

8.2

Maßnahmen auf Kundenseite ...78

8.2.1

Outsourcing einer Kundengruppe...78

8.2.2

Veränderung der Lieferkonditionen...79

8.3

Weitere Maßnahmen ...80

Nach der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung ...81

9.1

Die Revitalisierung ...82

9.2

Success Resource Deployment (SRD)...85

9.2.1

Das Means-End-Konzept...85

9.2.2

Weiterentwicklung QFD zu SRD ...86

9.2.3

Elementare Funktionsweise von SRD ...87

9.2.4

Erfolgsfaktoren (EF)...89

9.2.5

Ressourcenkomponenten (RK)...92

9.2.6

Potenzialreserven-Portfolio...92

9.3

Maßnahmen zur Revitalisierung ...94

9.3.1

Verursachungsgerechte Preisgestaltung ...94

9.3.2

Vertriebssteuerung auf Deckungsbeitragsbasis...95

9.3.3

Das Kundenbewertungssystem ...96

9.3.4

Vertriebspartnerschaft mit einem Massenproduzenten ...97

9.3.5

Co-Marketing...99

Fazit... 100

Literaturverzeichnis...103

Anhang...107

Teil 1: SRD-Kunden-Analysebogen ...107

Teil 2: Kundenbewertungsbogen...108

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland ...1

Abbildung 2: Abgrenzungskriterien ...6

Abbildung 3: Anzahl der Unternehmen in der Europäischen Union je Klasse ...7

Abbildung 4: Charakterisierung der Betriebstypen...8

Abbildung 5: Arbeitsplatzverluste durch Unternehmensinsolvenzen...10

Abbildung 6: Wertkette Komplex GmbH...15

Abbildung 7: Unternehmung in der globalen Umwelt...18

Abbildung 8: 5 -Forces-Modell ...20

Abbildung 9: Vielfalt und Unternehmenserfolg ...24

Abbildung 10: Interne und externe Komplexität ...26

Abbildung 11: Komplexitätstreiber (intern/extern) ...29

Abbildung 12: Amplituden-Ökonomie ...35

Abbildung 13: Kostensituation bei Massen- und/oder Spezialprodukten...40

Abbildung 14: Teufelskreis ...45

Abbildung 15: Produktivitätskurve ...49

Abbildung 16: Datenbasis zur Berechnung der Regression ...51

Abbildung 17: Berechnung der Veränderungsraten...52

Abbildung 18: Kleinste -Quadrate-Schätzer...52

Abbildung 19: Produktivitätskurve ...53

Abbildung 20: Exemplarische ABC-Klassendarstellung ...56

Abbildung 21: Konzentrationskurve ...58

Abbildung 22: Berechnungsschema zur ABC-Analyse ...58

Abbildung 23: ABC-Grenzwerte (Umsatz) ...59

Abbildung 24: Konzentrationskurve (Umsatz) ...60

Abbildung 25: ABC-Strukturwerte (Umsatz) ...61

Abbildung 26: ABC-Grenzwerte (Deckungsbeitrag)...62

Abbildung 27: Konzentrationskurve (Deckungsbeitrag)...63

Abbildung 28: Kunden-Deckungsbeitragsstruktur ...64

Abbildung 29: ABC-Strukturwerte (Deckungsbeitrag) ...65

Abbildung 30: ABC-Grenzwerte - Produkte (Deckungsbeitrag) ...67

Abbildung 31: Konzentrationskurve (Deckungsbeitrag)...68

Abbildung 32: Anteil der Produkte am Deckungsbeitrag ...68

Abbildung 33: ABC-Produkt-Kunden-Portfolio...71

Abbildung 34: Komplexitätsmanagement ...73

Abbildung 35: Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung...81

Abbildung 36: Aktionsrahmen von Revitalisierung, Turnaround und Sanierung 84

Abbildung 37: Success Resource Deployment Prinzipdarstellung ...88

Abbildung 38: Ausschnitt Analysebogen - Erfolgsfaktoren...89

Abbildung 39: Erfolgsfaktoren - Relevanz "heute" ...90

Abbildung 40: Relevanzveränderung der Erfolgsfaktoren...91

Abbildung 41: Ausschnitt Analysebogen - Ressourcenkomponenten...92

Abbildung 42: Stärken/Schwächen-Potenzialreserven-Portfolio ...93

Abbildung 43: System zur Vertriebssteuerung ...96

Abbildung 44: Kundenseitiges Lieferantenportefeuille ...98

VII

II Abkürzungsverzeichnis

Abgabenordnung

BRD

Bundesrepublik Deutschland

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CRM

Customer Relationship Management

d. h.

das heißt

Deckungsbeitrag

DIHK

Deutsche Industrie- und Handelskammer

Datenverarbeitung

e. V.

eingetragener Verein

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

Erfolgsfaktoren

Europäische Gemeinschaft[en] vgl. EU

etc.

et cetera

Europäische Union

EUR

Euro

EWG

Europäische Wirtschaftsgemeinschaft

F&E

Forschung und Entwicklung

ggf.

gegebenenfalls

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GWB

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

HGB

Handelsgesetzbuch

inkl.

inklusive

ISO

International Organization for Standardization

KfW

Kreditanstalt für Wiederaufbau

Kundengruppe

Kilogramm

KMU

kleine und mittlere Unternehmen

Komplexitätsopfer

Komplexitätstreiber

KUBE

Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und

-beratung

lt.

laut

Mitarbeiter

mind.

mindestens

o. g.

oben genannt

VIII

PKW

Personenkraftwagen

Produktionsstufe

QFD

Quality Function Deployment

Ressourcenkomponenten

SRD

Success Resource Deployment

u. a.

unter ander[e]m, unter ander[e]n

u.v.a.m.

und viele[s] andere mehr

USD

US-Dollar

vgl.

vergleiche

z. B.

zum Beispiel

zzgl.

zuzüglich

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

1 Der Mittelstand in der Krise

In den letzten Jahren hat sich die wirtschaftliche Situation für Unternehmen -

besonders für den Mittelstand - dramatisch verschlechtert. So spiegelt die stei-

gende Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland die dramatische La-

ge wider. Jährlich neue Rekordmarken signalisieren kein Ende der Mit-

telstandskonkurse in Deutschland. Vom Sterben der Mittelständler bekommt

man nur wenig mit. Das geschieht meist sehr still im Hintergrund und findet le-

diglich in den Statistiken Erwähnung. Nur Insolvenzen von bekannten Unter-

nehmen werden von den Medien aufgegriffen und zum Politikum stilisiert. Je-

doch spielen die Konkurse große r Unternehmen volkswirtschaftlich gesehen nur

eine Nebenrolle, denn der Mittelstand, mit vielen kleinen und mittleren Unter-

nehmen, bildet das Rückgrat der deutschen Wirtschaft.

1.1 Die Zunahme der Unternehmensinsolvenzen

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland hat im Jahr 2002 einen

neuen Höchststand e rreicht.

Abbildung 1: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland

(Quelle: Creditreform)

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

Nach Angaben von Creditreform, haben im Jahr 2002 37.700 Unternehmen In-

solvenz angemeldet. Das sind 16,4 % mehr als im Vorjahr (32.290).

Dass für

2002 eine neue Rekordmarke erreicht werden würde, war schon gegen Mitte

des Jahres absehbar. So titelte z. B. die Financial Times Deutschland von der

,,...größten Pleitewelle der Nachkriegszeit", die über die deutsche Wirtschaft

rollt. Nach Prognosen von Creditreform sollten gar 40.000 Unternehmen im

Jahr 2002 Insolvenz beantragen.

Im Frühjahr 2003 hat sich die Lage nicht verbessert. Nach Umfragen von zahl-

reichen Institutionen

, sehen die Unternehmen noch keine Umkehr dieser

schlechten wirtschaftlichen Verfassung, sondern blicken auch weiterhin pessi-

mistisch in die Zukunft. Dieses negative Gesamtumfeld belastet die Unterne h-

men und lässt auch weiterhin die Zahl der Insolvenzen ansteigen. Möglicher-

weise zeichnet sich für 2003 ein neuer Rekordstand ab. Auf einer Pressekonfe-

renz zur Konjunkturumfrage 2003 sprach der Hauptgeschäftsführer des Deut-

schen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) von einer so schlechten

Stimmung bei den Unternehmern, dass sie nur noch im Rezessionsjahr 1993

überboten wurde.

So viel Pessimismus wird nicht nur von Unternehmerseite

geäußert, sondern auch staatlich nahe Institutionen - wie z. B. die Kreditanstalt

für Wiederaufbau (KfW) mit ihrem KfW-Indikator Mittelstandskonjunktur brin-

gen Ähnliches zum Ausdruck. Der Indikator fiel auf den niedrigsten Stand seit

sechs Jahren und markierte damit einen Punktestand von 97,0. Auch die Früh-

jahrsumfrage der Creditreform - unter knapp 5.000 Betrieben in Deutschland

förderte eine derartige negative Einschätzung zu Tage.

Für das Gesamtjahr 2003 dürfte sich die Situation nicht aufhellen und es kann

weiter mit einer Zunahme der Unternehmensinsolvenzen gerechnet werden.

Verband der Vereine Creditreform e. V. (Creditreform)

http://www.ftd.de/pw/de/1014399214911.html (Zugriff: 16.06.2003)

Creditreform, Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), IfM Bonn, DIHK

Statement von Dr. Martin Wansleben, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Industrie- und

Handelskammertages, anlässlich der Pressekonferenz zur Konjunkturumfrage Frühjahr 2003

am 18. Februar 2003

Vgl. o. V., Mittelstand in schlechter Verfassung, in: Handelsblatt v. 17.04.2003

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

Nach Einschätzung von Creditreform werden im Jahr 2003 zwischen 40.000

und 42.000 Unternehmen den Gang zum Konkursrichter antreten müssen.

Besonders bei der vorherrschenden wirtschaftlichen Verknüpfung vo n Unter-

nehmen (intensive Kunden- und Lieferantenstrukturen) besteht die Gefahr, dass

Insolvenzen eine Art Kettenreaktion auslösen und zahlreiche andere Unter-

nehmen in den Konkurs mitreißen. Dies löst geradezu einen ,,Insolvenz-

Flächenbrand" aus, der vor allem das Ende für zahlreiche Mittelstandsunter-

nehmen bedeutet.

1.2 Definition des Begriffs Mittelstand

Der Begriff ,,Mittelstand" wird häufig von Politik, Behörden, Medien und Banken

verwendet. Jedoch liegt dort oftmals ein unterschiedlicher Definitionsrahmen zu

Grunde, was zu Irritationen und Missverständnissen führt. Selbst Behörden,

Ämter, staatliche Institutionen und zahlreiche Verbände sind von der Abgren-

zungsproblematik betroffen, da Gesetze (z. B. HGB

, GWB

) differente Grö-

ßenabgrenzungen in Bezug auf Mittelstandsunternehmen geben. Eine eindeuti-

ge Definition ist daher notwendig, um das Mittelstandsunte rnehmen als Objekt

und Mittelpunkt dieser Arbeit zweifelsfrei identifizieren zu können.

Grundsätzlich bezeichnet der Begriff Mittelstand kleine und mittle re Unterneh-

men. Dies korrespondiert mit dem häufig verwendeten Akronym KMU, das für

die Gesamtheit der kleinen und mittleren Unternehmen steht. Durch eine mög-

lichst genaue Abgrenzung soll erreicht werden, dass die Begriffe: Kleinunter-

nehmen, mittleres Unternehmen und Großunternehmen überschneidungsfrei

getrennt werden. Eine eindeutige Zuordnung der Unternehmen ist dann mög-

lich, wenn zur Abgrenzung nur mit einem Kriterium gearbeitet wird.

Vgl. o. V., Pleitewelle erreicht neue Rekordmarke, in: Handelsblatt v. 27.06.2003, S. 12

§267 (2) HGB

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), im Rahmen der Mittelstandsempfehlung

des § 38 Abs. 2 Nr. 1 GWB in Verbindung mit § 5 b GWB

Vgl. Pfohl, H.-C., 1997, S. 13

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

Die Anwendung von zwei oder mehr Kriterien führt oftmals zu Abgrenzungs-

schwierigkeiten, da nicht eindeutig ist, nach welchem Kriterium das Unterneh-

men einer Gruppe zuzuordnen ist.

Im Rahmen der Betriebswirtschaft werden zur Abgrenzungsmethodik von Un-

ternehmen zahlreiche Vorschläge gemacht, welche sich grundsätzlich entweder

dem qualitativen oder dem quantitativen Ansatz zuordnen lassen. Darüber hi n-

aus finden sich Konzepte, die eine Kombination aus beiden darstellen, also die

quantitativen Kriterien durch qualitative ergänzen und dadurch mehr auf die Ei-

genheiten von Betrieben eingehen.

1.2.1 Qualitative Abgrenzungsmethodik

Die qualitative (ordinale) Abgrenzung versucht mittels Merkmalskatalog zahlrei-

che beschreibende Kriterien vorzugeben, die auf den Mittelstand zutreffen

könnten. Hierbei ist es wichtig, besonders viele Merkmale zu erfüllen, um dem

Klein- und Mittelstandsbereich zuzugehören und sich dadurch deutlich gegen

Großunternehmen abzugrenzen. Diese Methodik ist besonders mit Problemen

in der Operationalisierung behaftet. Das zeigt sich daran, dass zahlreiche Ver-

fasser

sich des Themas angenommen haben, was zu einer Vielzahl an unter-

schiedlichen Merkmalskatalogen und differenten Ansichten geführt hat. Jedoch

haben die Verfasser ein Ziel gemein: Einen möglichst guten Katalog zu generie-

ren, um klare Unternehmensabgrenzungen zu ermöglichen.

Exemplarisch für viele andere Merkmalskataloge sei hier der überschaubare

Ansatz von GANTZEL aus dem Jahr 1962 genannt, der sich auf wenige Krite-

rien stützt :

Vgl. Pfohl, H.-C., 1997, S. 19-22, ebenso Stanworth, M. J. K.; Curran, J., 1976, S. 95-110,

sowie Pleitner, H. J., 1986, o. S.

Gantzel, K. J., 1962, S. 280

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

Der Unternehmer ist selbständiger Eigenunternehmer, der Kapital und

Leitung in seiner Hand vereinigt und Risiko und Verantwortung trägt.

Die Unternehmung ist entscheidende Existenzgrundlage und Einkom-

mensquelle des Unternehmers und seiner Familie.

Die Unternehmung ist die dauernde Lebensaufgabe und notwendige

Grundlage der Berufsaus übung des Unternehmers.

Die Struktur und Wirtschaftsweise werden von der persönlichen Mitwir-

kung des Unternehmers bis in Details bestimmt.

Die Mitarbeiter bilden eine personal-geprägte Betriebsgemeinschaft, in

der zwischenmenschliche Beziehungen durch persönliche Kenntnis und

ständige Fühlungsnahme bestimmt sind.

Weiter finden sich zahlreiche modernere Ansätze, die zum Teil einen sehr um-

fangreichen Kriterienkatalog aufweisen. An dieser Stelle sei der von PFOHL

(1997) genannt. Ein weiterer Ansatz, der eine breite Definitionsauslegung des

Mittelstands unter qualitativen Gesichtspunkten darstellt, ist der von

WOSSIDLO, der die Auffassung vertritt, dass auch Ein-Mann-Unternehmen als

mittelständische Unternehmen anzusehen wären, da der Unternehmer der so-

zialen Mittelschicht zugerechnet wird.

Aus vielen, zum Teil konträren, Ansätzen und Standpunkten der Autoren wird

deutlich, dass die Abgrenzungsproblematik dadurch nicht geringer wird. Des-

halb soll ein weiterer, der quantitative Ansatz, vorgestellt werden.

1.2.2 Quantitative Abgrenzungsmethodik

Bei der quantitativen (kardinalen) Abgrenzung bieten sich besonders betriebs-

wirtschaftliche Kennzahlen an, die sich sehr einfach und schnell aus dem Jah-

resabschluss entne hmen lassen. Am häufigsten sind das Größenindikatoren

wie z. B. Zahl der Beschäftigten, Jahresumsatz und Bilanzsumme. Es fällt auf,

Pfohl, H.-C., 1997, S. 19-22

Vgl. Mugler, J., 1995, S. 23 (zit. nach Wossidlo, P. R., 1993, Sp. 2888-2898)

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

dass der quantitative Ansatz bei zahlreichen Institutionen

Anwendung fi ndet,

um die statistische Forschungsarbeit zu vereinfachen.

Hierbei ist es notwe n-

dig, eine annähernd überschneidungsfreie und in sich homogene Untersu-

chungsgruppe zu bilden. Die Europäische Kommission hat sich vor Jahren

mit

der Abgrenzungsproblematik beschäftigt und ihre Sichtweise als Empfehlung

besonders an Politik, Banken und Forschungsinstitutionen weitergegeben. Ei-

nerseits dient das der einheitlichen statistische n Betrachtung bei den Mitglieds-

staaten der Europäischen Union, andererseits einer kongruenten Berücksichti-

gung förderfähiger Unternehmen, wodurch eine europäische Gleichbehandlung

gewährleistet werden soll.

Unternehmen

Umsatz in EUR

Bilanzsumme

Anzahl

Mitarbeiter

Kleinunternehmen

max. 7 Mio.

max. 5 Mio.

< 50

Mittlere Unternehmen

> 7 Mio. bis 40 Mio.

> 5 Mio. bis

27 Mio.

50 bis 249

Großunternehmen

> 40 Mio.

> 27 Mio.

> 249

ODER-Kriterium

UND-Kriterium

Abgrenzungskriterien

Abbildung 2: Abgrenzungskriterien

(Quelle: Europäische Kommission, Empfehlung v. 03. April 1996)

Alternativ zur Bilanzsumme steht das Kriterium Umsatz zur Verfügung. Das ist

besonders bei Unternehmen anzuwenden, die nicht gesetzlich zur Erstellung

einer Bilanz verpflichtet sind.

Betroffen davon sind vor allem Kleinunterne h-

men und kleine Mittelständler, die zahlenmäßig die größte Gruppe innerhalb

den KMU's darstellen. Deshalb war es sehr wichtig, neben der Bilanzsumme

das Oder-Kriterium Umsatz einzuführen. In machen Fällen ergibt sich dadurch

eine Entscheidungsproblematik, da bei Unternehmen, wo beide Zahlenwerte

Institut für Mittelstandsforschung in Bonn, OBSERVA Studiengemeinschaft - Schweizerisches

Institut für gewerbliche Wirtschaft an der Universität St. Gallen (IGW-HSG) und

Eco'Diagnostic aus Genf

Vgl. Mugler, J., 1995, S. 17

Richtlinie 94/8/EG vom 21.03.1994 i. V. m. Richtlinie 78/660/EWG, ebenso die Empfehlung

vom 03. April 1996

§ 140 ff. AO, § 238 ff. HGB

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

vorliegen, einem Kriterium der Vorzug gegeben werden muss. Das andere Kri-

terium ,,Anzahl der Mitarbeiter" ist in jedem Fall anzuwe nden, da es sich hier um

ein Und-Kriterium handelt.

Aus der Proble matik des qualitativen Ansatzes, dessen differente Merkmalsin-

terpretation und eines große n Bewertungsaufwands pro Unternehmen präsen-

tiert sich der qualita tive Ansatz als suboptimal. Die Alternative dazu, der quanti-

tative Ansatz, reicht als Entscheidungsinstrument zur Abgrenzung von Unter-

nehmen bei dieser Arbeit völlig aus und wird darüber hinaus mit konkreten Vor-

gaben (Klassengrenzen) der Europäischen Kommission praktiziert. Dieser An-

satz findet in der Europäischen Union größtenteils Anwe ndung. Auch in

Deutschland ist der Ansatz weit verbreitet, wodurch sich mittlerweile eine

Abgrenzungs-Transparenz bei Politik, Behörden, Banken bis hin zu autonomen

Forschungseinrichtungen entwickelt.

1.3 Die Charakteristik des Mittelstands

Unter Anwendung der quantitativen Abgrenzungsmethodik ergibt sich innerhalb

der Europäischen Union folgende Verteilung.

Unternehmen

Anzahl

Prozent

Kleinunternehmen

Mittlere Unternehmen

17.864.200

99,8

Großunternehmen

35.800

0,2

Gesamt

17.900.000

100

Abbildung 3: Anzahl der Unternehmen in der Europäischen Union je Klasse

(Quelle: Europäische Kommission)

In Europa und in der BRD ist die wirtschaftliche Struktur sehr stark auf den Mit-

telstand fokussiert. Von den insgesamt 17,9 Millionen Unternehmen innerhalb

der Europäischen Union sind ca. 99,8 % den KMU's und damit dem Mittelstand

zuzuordnen. Diese Unterne hmen beschäftigen 66 % aller Erwerbstätigen aus

der Privatwirtschaft und generieren einen Anteil am Gesamtumsatz von

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

56,2 %.

Auch in der BRD bildet der Mittelstand die zentrale Säule der Wirt-

schaft. Insgesamt waren es im Jahr 1999 ca. 3,2 Millionen KMU's und damit ei-

ne Quote von 99,3 %. Die mehrwertsteuerpflichtigen Umsätze gehen zu

44,8 % auf den Mittelstand zurück, der im Übrigen fast 70 % der Arbeitnehmer

in Deutschland beschäftigt.

Die Zahlen der Europäischen Union sind mit de-

nen der Bundesrepublik Deutschland annähernd identisch. Dies ist darauf zu-

rückzuführen, dass die BRD den größten wirtschaftliche n Partner der Union

darstellt.

Neben der quantitativen Beschreibungsform, weist der Mittelstand bei qualitati-

ver Gegenüberstellung interessante Unterschiede zu Großbetrieben auf. In

Abbildung 4 erfolgt die vergleichende Betrachtung anhand des Kriteriums ,,Un-

ternehmensführung" für ,,Klein- und Mittelbetriebe" und ,,Großbetriebe", aus der

bereits große Differenzen beider Betriebstypen sichtbar werden. Diese leicht

modifizierte Tabelle nach PFOHL beleuchtet nur eines von zahlreichen Analy-

sekriterien

Unternehmensführung

Klein- und Mittelbetriebe

Großbetriebe

Eigentümer-Unternehmer

angestellte Manager

mangelnde

Unternehmensführungskenntnisse

fundierte

Unternehmensführungskenntnisse

Technisch orientierte Ausbildung

gutes technisches Wissen in

Fachabteilungen und Stäben

patriarchalische Führung

Führung nach

Management-by-Prinzipien

kaum Gruppenentscheidungen

häufig Gruppenentscheidungen

kaum Planung

umfangreiche Planung

unmittelbare Teilnahme am

Betriebsgeschehen

Distanz zum Betriebsgeschehen

Führungspotenzial nicht austauschbar

Führungspotenzial austauschbar

Abbildung 4: Charakterisierung der Betriebstypen

(Quelle: Pfohl, H.-C., 1997, S. 19)

Vgl. Europäische Kommission, 1998

Vgl. http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/promoting_entrepreneurship/doc/c

om_1997_610_de.pdf (Zugriff: 16.06.2003)

Vgl. Hauser, H. -E., 2000, S. 9

Organisation, Beschaffung, Produktion, Absatz, Entsorgung, Forschung und Entwicklung, Fi-

nanzierung, Personal, Logistik

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

Es ist feststellbar, dass Klein- und Mittelbetriebe nicht nur zahlenmäßig

große

Unterschiede zu Großbetrieben aufweisen, sondern auch von ihren Wesenszü-

gen völlig andere Typen repräsentieren. Demzufolge sind auch Vorgehen und

Auftreten im Wettbewerbsmarkt different. Treffen KMU's in diversen Marktsek-

toren auf überdimensionale Kontrahenten in Form von Großbetrieben, lässt dies

das Bild von ,,David gegen Goliath" berechtigt erscheinen. So gilt David als klei-

ner, intelligenter und flinker Jüngling, Goliath im Gegenzug als großer, kraft-

strotzender, gut bewaffneter und schwerfälliger Krieger. Unabhängig davon, wie

dieser Kampf beider endet, ist die geringere Stärke des Mittelstands grundsätz-

lich mit Risiken behaftet. Die Kräfteminorität wirkt sich bei Angriffen durch

Großunterne hmen besonders in wirtschaftlichen Krisenzeiten negativ für den

Mittelstand aus. Üppige Finanzmittel sind oftmals nur eine von vielen ,,Waffen",

die dem Mittelstand zum Überleben fehlen.

1.4 Krise besonders beim Mittelstand

Von internationalen und nationalen Wirtschaftskrisen sind nicht nur Großunter-

nehmen betroffen. Besonders den Mittelstand kosten solche rezessiven Wirt-

schaftsphasen Substanz. Im Jahr 2002 hat sich die Ertragslage der Unterneh-

men weiter verschlechtert. Die Mehrheit der Mittelständler kämpft mit rückläufi-

gen Erträgen

, was bei einer geringen Eigenkapitalquote

kurz- bis mittelfristig

die Unternehmensexistenz gefährdet. Von Seiten der Banken kann der Mit-

telstand derzeit auf keine Unterstützung hoffen: dort werden Kreditportefeuilles

bereinigt, Kreditengagements bei risikobehafteten Branchen zurückgefahren

und nicht selten Kredite kurzfristig fällig gestellt.

Bilanzsumme, Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter, etc.

Vgl. Mittelstandsmonitor 2003, http://monitor.mittelstand.info/ (Zugriff: 16.06.2003)

weniger als 10 %

HypoVereinsbank, Deutsche Bank, Dresdner Bank, etc.

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

Nach Zahlen der EU, sind in Europa 99,8 % der dort ansässigen Unternehmen

dem Bereich der KMU's zuzuordnen.

In Deutschland beträgt der Anteil eben-

falls mehr als 99 %.

Zieht man die Zahl der Unternehmensinsolvenzen 2002

(siehe Kapitel 1.1) heran, so kann davon ausgegangen werden, dass von den

37.700 Unternehmen etwa der gleiche Anteil (99 %) auf den Bereich KMU ent-

fällt. Folglich stehen mindestens 99 % der klein- und mittelständischen Betriebe

in Deutschland für die Anzahl von 37.700 Unternehmensinsolvenzen und ledig-

lich ein Prozent entfällt auf Großunternehmen.

Jahr Arbeitsplatzverluste (APV)

U-Insolvenzen

APV / U-Insolvenz

1997

554.000

27.474

20,2

1998

501.000

27.828

18,0

1999

471.000

26.620

17,7

2000

448.000

27.930

16,0

2001

503.000

32.390

15,5

2002

590.000

37.700

15,6

Abbildung 5: Arbeitsplatzverluste durch Unternehmensinsolvenzen

(Quelle: Creditreform)

Eine weitere Betrachtungsweise stützt diese Annahme. In der Abbildung 5 sind

die jährlichen Arbeitsplatzverluste der Anzahl der Unternehmensinsolvenzen

gegenübergestellt. Dadurch lässt sich die durchschnittliche Zahl der Arbeits-

platzverluste pro Unternehmensinsolvenz ermitteln. Im Jahr 2002 haben 37.700

Unternehmen in Deutschland Insolvenz angemeldet und dadurch 590.000 Ar-

beitplätze abgebaut. Somit entstanden 2002 durchschnittlich bei jedem Unter-

nehmen 15,6 Arbeitsplatzverluste. Unterstellt man, dass hinter jedem Arbeits-

platz nur 1 Mitarbeiter

steht, kann mit Hilfe der Unternehmensgrößen-

Abgrenzungstabelle (siehe Abbildung 2) das Insolvenzunternehmen dem Be-

reich der KMU zugeordnet werden. Demzufolge sind besonders die KMU's von

Vgl. http://europa.eu.int/comm/enterprise/library/enterprise-

europe/issue2/pdf/2_012001_de.pdf (Zugriff: 19.08.2003)

Nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn beträgt der Anteil mittelständi-

scher Betriebe am gesamten Unternehmensbestand der Bundesrepublik 99,6 Prozent (1998).

http://www.ifm-bonn.de/presse/kmu.pdf (Zugriff: 19.08.2003)

Keine Berücksichtigung von Teilzeitkräften, die sich einen Arbeitsplatz teilen

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

der bedrohlichen Wirtschaftskrise betroffen und repräsentieren die größte

Gruppe in der Insolvenzstatistik.

Die derzeitige Konjunktursituation ist geprägt von einer Kaufzurückhaltung der

Kunden. Größere Anschaffungen, wie der Kauf von Wohnungseinrichtung, Au-

to, Motorrad, etc. werden nicht getätigt oder aktuell niedriger priorisiert und in

die Zukunft verschoben. Bei kleineren Käufen (Nahrungsmittel, Bekleidung,

etc.) greift der Kunde auf das billigere Produkt zurück und versucht die Ausga-

ben möglichst gering zu halten.

Der Einzelhandel und große Warenhäuser lei-

den besonders unter dieser Situation. Manche sprechen gar von einem ,,Käu-

ferstreik".

Von dieser Entwicklung sind nicht nur endkundenseitige Betriebe

betroffen. Eine intensive Verflechtung der Zulieferstruktur innerhalb der Wert-

kette leitet das Absatzproblem auf Endkundenseite zur jeweiligen Vorstufe wei-

ter, was zur Folge hat, dass der schrumpfende Erlös am Ende der Wertkette zu

einem Problem wird, welches in Richtung Rohstoffseite wandert. Solange die

Zwischenstufen der Wertkette das Problem von sinkenden Umsätzen und Mar-

gen an ihre Vorstufe partiell weitergeben können, trifft es die einzelne Stufe

nicht mit voller Härte. Jede einzelne Wertkettenstufe hätte einen Teil des Erlös-

rückgangs zu tragen. In der Vergangenheit haben sich jedoch Großunterne h-

men darauf fokussiert, die lukrativsten Wertschöpfungsstufen einzunehmen und

sich von uninteressanten, risikobehafteten Stufen zu distanzieren.

In diese

Lücke sind viele Mittelständler gesprungen, was in der derzeitigen konjunkturel-

len Schwächephase zu einem verstärkten Erfolgsdruck führt. Der Mittelständler

wird in dieser Lücke von weitaus stärkeren und größeren Unternehmen in die

Zange genommen. Auf der Einkaufsseite ist nur mit marginalen Preisnachläs-

sen zu rechnen, auf der Verkaufsseite werden jedoch Preisnachlässe in hohem

Umfang gefordert. Es bleibt dem Mittelsstandsunternehmen oftmals kein ande-

rer Ausweg, als die eigene Kostenstruktur rigoros anzupassen.

Aldi konnte 2002 ein zweistelliges Umsatzwachstum verzeichnen.

Vgl. Brandes, D., 2003, S. 18

http://www.ftd.de/pw/in/1053090415614.html?nv=se, (Zugriff: 16.06.2003)

ebenso http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/artikel/741/12729/ (Zugriff: 16.06.2003)

Vgl. Hus, C., Die Hand am Puls der Kunden, in: Handelsblatt v. 18.07.2003

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

Zahlreiche Möglichkeiten zur Kostensenkung stehen dem Unternehmer zur Ver-

fügung. So werden in der Praxis oft Maßnahmen wie Personalreduktion, Erhö-

hung des Automatisierungsgrads, Betriebsverlagerungen ins Ausland und in-

tensive Preisverhandlungen mit den Lieferanten zur Erreichung einer Koste n-

senkung vollzogen. Neben den üblichen Maßnahmen stehen der Geschäftslei-

tung weitere Möglichkeiten zur Auswahl, um den Koste nblock zu reduzieren

und damit eine gesunde Basis zu schaffen, die zur nachhaltigen ,,Wiederbele-

bung" des Geschäfts beiträgt.

Umso mehr ist es erforderlich, dass der Mittelstand alle Anstrengungen unter-

nimmt, das operative Geschäft zu durchleuchten, Schwachstellen zu identifizie-

ren und beseitigen und letztendlich das Geschäft zu vitalisieren. Nur so ist es

möglich, das Unternehmen auf die veränderte Unternehmensumwelt (Kunden,

Lieferanten, Wettbewerber, Innovationen, etc.) neu auszurichten und nachhaltig

für den Unternehmensbestand zu sorgen.

2 Projekthintergrund und Unternehmensdarstellung

Das Thema zu dieser Arbeit ergab sich aus einem Unternehmensberatungspro-

jekt mit dem Titel ,,Analyse der Geschäfts- und Kostenstrukturen mit Ableitung

von Maßnahmen zur Kostenreduktion und Geschäftsvitalisierung" im Jahr 2002.

Schon nach den ersten Gesprächen mit der Geschäftsleitung und leitenden A n-

gestellten und anschließender Voruntersuchung zur gemeinsamen Festlegung

des Projektumfangs und der vorgehensweise traten die Probleme des Unter-

nehmens zu Tage. Es hat in den letzten Jahren einen unübersichtlichen, gro-

ßen Kostenblock aufgebaut, der im weiteren Geschäftsverlauf immer stärker

zum Problem wurde. Als mittelständischer Produktionsbetrieb musste das Un-

ternehmen gegen weitaus größere Wettbewerber in einem umkämpften, dyna-

mischen Markt bestehen und dem stetigen Preisverfall auf Kundenseite stand-

halten. Hierauf begründet sich der Handlungsdruck für das Unternehmen, um

der lebensbedrohlichen Lage zu entkommen. Zur Unterstützung bei dieser

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

schwierigen Mission kooperierte das Unternehmen mit KUBE e. V.

, bei der

der Verfasser dieser Arbeit im Projektteam tätig war. Im weiteren Verlauf dieser

Arbeit ist das betreute Unternehmen aus Gründen der Anonymität, Mandante n-

loyalität und unter Berücksichtigung gemeinsamer Interessen mit der Firmie-

rung ,,Komplex GmbH" dargestellt und beschrieben. An einigen Stellen wurden

Zahlenwerte modifiziert, um etwaige Rückschlüsse auf das Unternehmen zu

verhindern. Jedoch geschah das unter Berücksichtigung der Basisaussagekraft,

so dass die dargestellten Zahlen und Grafiken die tatsächliche Situation annä-

hernd widerspiegeln. Aus diesem Grund können die dargelegten Inhalte, Argu-

mentationen und Anwendung der eingesetzten multifunktionalen Instrumente

für viele andere Mittelstandsunterne hmen

nützlich sein und ihren Beitrag zur

Kostensenkung durch Komplexitätsreduktion und anschließende Revitalisierung

leisten.

An dieser Stelle sei das Unternehmen näher vorgestellt:

Die Komplex GmbH ist als mittelständisches Unternehmen in Deutschland mit

der Herstellung von Komponenten als Zulieferer tätig. Zahlreiche in der Wert-

kette (vgl. Abbildung 6) nachgelagerte Kunden benötigen diese Produktkompo-

nenten zur Fertigung des Endprodukts. Auf Kundenseite der Komplex GmbH

finden sich nationale und internationale Kunden, die unterschiedliche Unter-

nehmensgrößen repräsentieren. So zählen Kleinunternehmen

bis hin zu

Großunternehmen

zum Kundenkreis. Obwohl das Unternehmen weltweite

Kundenbeziehungen pflegt, befinden sich sämtliche Unternehmensfunktionen

an einem Standort vereint. Von der Verwaltung bis zur Produktion ist alles in

Deutschland a ngesiedelt.

Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und beratung e. V., www.kube-ev.de

Zur Mittelstandsabgrenzung siehe Kapitel 1.2

Vgl. Abbildung 2

ebenda

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

Komplex GmbH

Umsatz: ca. 12 Mio. EUR

Ca. 100 Mitarbeiter

Ca. 300 Kunden (international)

Unternehmensbestand seit über 50 Jahren

Die Kapazitätsauslastung (Maschinen, Personal) der Komplex GmbH am Be-

ginn des Projekts lag bei ca. 105 %. Vom Produktionsleiter kam die Äußerung,

dass man schon ,,...auf Anschlag" produziere. Von verschiedenen Seiten kam

bereits der Ruf nach Kapazitätserweiterung.

Das Kundenportefeuille der Komplex GmbH ist nach Kundenbranchen segmen-

tiert und verschiedenen Branchen zugeordnet. Das ist durchaus sinnvoll, da

einzelne Kundengruppen, auf Grund ihres differenten Nachfrageverhaltens,

damit in sich homogen sind.

Produktsegmente:

Kundengruppe (KG) 1:

Meist Großkunden, denen der Preis sehr wichtig ist. Große Bestellvolu-

mina sind üblich. Die Produktvielfalt ist mittelstark ausgeprägt, aber

überschaubar.

Kundengruppe (KG) 2:

Mittlere und große Kunden einer bestimmten Branche, die Wert auf Pro-

duktinnovation und -individualität in Form von Produktvarianten legen.

Der Preis gilt eher als sekundäres Kriterium. Eine hohe Servicebereit-

schaft ist ihnen wichtig.

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

Komplex

GmbH

Preissteigerung

Preisverfall

Kundengruppe (KG) 3:

Kleinkunden einer bestimmten Branche; kleine Auftragsmengen und ho-

he Produktvielfalt sind für sie bezeichnend.

Kundengruppe (KG) 4:

Sonstige Kunden (klein- bis mittelgroß) unterschiedlichster Branchen.

Abbildung 6: Wertkette Komplex GmbH

Der Blick auf die Wertkette

(Abbildung 6) zeigt, dass die Komplex GmbH im

mittleren Sektor der Kette a ngesiedelt ist. Die vorgelagerte Stufe (Rohstoffseite)

decken mehrere Lieferanten (L) ab. Unter ihnen nimmt der Hauptlieferant eine

marktbeherrschende Stellung in Europa ein. Dadurch ist dem Preis wenig Ges-

taltungsspielraum nach unten geboten. Letzte Preisverhandlungen schlugen

fehl und führten zum Preisanstieg. Auf den nachgelagerten Stufen (Kundensei-

te) wird der Preisdruck von Händlerseite (H) weitergegeben. Das bekommt die

Komplex GmbH am härtesten durch ihre Großkunden (Produze nten) zu spüren,

die selbst im Wettbewerb mit Konkurrenten und Händlerkunden (Großhändler,

Warenhausketten und Einzelhändler) stehen. Es wird versucht, den Preisdruck

an die Komplex GmbH weiterzugeben.

Dadurch befindet sich das Unternehmen in der Preis- bzw. Kostenknautschzo-

ne, bei der der Preisdruck von hinten (Lieferanten) und vorne (Kunden) wirkt.

L=Lieferant, P=Produzent, Weiterverarbeiter, H=Handel, EK=Endkunde

Supply Chain

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

3 Komplexitätsreduktion und Revitalisierung

Aus der oben dargestellten Situation ergibt sich, dass es für die Komplex GmbH

dringend notwendig ist, die eigene Kostenbasis abzusenken. Neben zahlrei-

chen Möglichkeiten zur Kostensenkung, fokussiert sich der Autor auf die Kom-

plexitätsreduktion, da hier ein Kostensenkungspotenzial besteht, das von den

meisten Unternehmen nicht genutzt wird. Diese Möglichkeit zur Kostensenkung

unterscheidet sich grundsätzlich von den üblichen und derzeit häufig praktizier-

ten Maßnahmen, die in den meisten Fällen auf eine Personalfreisetzung hi-

nauslaufen. Mit der Komplexitätsreduktion erreicht das Unternehmen nicht nur

eine Kostenersparnis, sondern bewirkt eine umfassende Systemverschlankung.

Dadurch kehrt das Unternehmen auf eine gesunde Geschäftsbasis zurück. Im

Kostenbereich sind Absenkungen von 15 bis 20 % möglich. Nach Erfahrungen

von ROMMEL sind mind. 15 % der Gesamtkosten durch die Komplexität im

Produktsortiment induziert.

Der größte Teil der Kostensenkung findet im Ge-

meinkostenbereich statt, da besonders dort die Administrationstätigkeit im

Rahmen der Komplexitätsreduktion zu verringern ist.

Nach erfolgreicher Komplexitätsreduktion stehen dem Unternehmen grundsätz-

lich zwei Varianten zur Auswahl:

Abbau der frei gewordenen Ressourcen

Neueinbringung der freien Ressourcen und Revitalisierung

Die zweite Variante wirkt auf der Ebene der Geschäftsvitalisierung. Die neu ge-

schaffene Geschäftsbasis soll durch eine intelligente Allokation der frei gewor-

denen Ressourcen (Personal, Maschinenkapazitäten, etc.) effizienter versorgt

werden. Somit bringen die Ressourcen einen höheren Nutzen- und Erfolgsbei-

trag für das Unternehmen und legen die Basis für ein zukünftig gesundes

Wachstum.

Vgl. Rommel, G., et al., 1993, S. 23 f.

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Alexander Riezler

Dadurch ist es möglich, auf zukünftige Marktentwicklungen besser einzugehen

und die damit verbundenen Chancen intensiver zu nutzen. Von zentraler Be-

deutung hierfür ist die kundenorientierte Neuausrichtung des Unternehmens,

denn nur so können die Ressourcen zielgerichtet im Unterne hmen installiert

werden.

Um die beiden Seiten, Unternehmen und Kundenerfordernisse, systemisch mit-

einander zu verknüpfen und daraus detaillierte Hinweise zur Revitalisierung zu

erhalten, setzt der Autor das Instrument ,,Success Resource Deployment"

(SRD) ein. Ab Kapitel 9.2 wird das Instrument näher vorgestellt.

Die generelle Strategie, die hinter dieser Arbeit steckt, richtet sich auf ein Vor-

gehen in zwei Phasen:

Die Komplexitätsreduktion im Unternehmen und Identifikation von unzu-

reichend, ineffizient genutzten Ressourcen.

Geschäftsmodifikation durch Maßnahmen auf strategischer bis operati-

ver Ebene und effiziente Nutzung der Ressourcen zum Zwecke der Revi-

talisierung.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2003
ISBN (eBook): 9783832480592
ISBN (Paperback): 9783838680590
DOI: 10.3239/9783832480592
Dateigröße: 843 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten – Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum: 2004 (Juni)
Note: 1,3
Schlagworte: mittelstand kostensenkung sanierung turnaround

Autor

Alexander Riezler (Autor:in)