Grenzen von Leistungsbeurteilungssystemen und ihre motivatorischen Möglichkeiten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Leistungsbeurteilung
2.1 Begriffseinordnung
2.2 Prinzipielle Problematik
2.2.1 Problem der individuellen Zurechenbarkeit
2.2.2 Kriterienproblem
2.2.3 Beurteilungsfehler
2.2.4 Mikropolitische Verzerrungen
2.3 Ziele der Leistungsbeurteilung
2.3.1 Ziele der Unternehmensseite
2.3.1.1 Manifeste Zielsetzungen
2.3.1.2 Latente Zielsetzungen
2.3.2 Ziele der Beurteiler
2.3.3 Ziele der Beurteilten
2.4 Methodische Anforderungen
2.5 Verfahren der Leistungsbeurteilungen
2.5.1 Freie Verfahren
2.5.2 Rangordnungsverfahren
2.5.3 Einstufungsverfahren
2.5.3.1 Merkmalsorientierte Einstufungsverfahren
2.5.3.2 Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren
2.5.3.3 Aufgabenorientierte Verfahren
2.5.4 Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren
2.5.5 Zielorientierte Verfahren
2.6 Fazit

3 Motivationswissenschaftliche Betrachtung
3.1 Grundlagen der Motivationsforschung
3.1.1 Motive, Anreize und Motivation
3.1.2 Extrinsische und intrinsische Motivation
3.1.3 Prozess- und Inhaltstheorien
3.2 Das Rubikon-Modell
3.2.1 Die VIE-Theorie
3.2.2 Die Zielsetzungstheorie
3.2.3 Die Selbstregulationstheorie
3.2.4 Die Gerechtigkeitstheorie

4 Folgerungen für Leistungsbeurteilungen
4.1 Folgerungen aus der VIE-Theorie
4.2 Folgerungen aus der Zielsetzungstheorie
4.3 Folgerungen aus der Selbstregulationstheorie
4.4 Folgerungen aus der Gerechtigkeitstheorie
4.5 Fazit

5 Anwendungsvorschläge
5.1 Aufgabenorientierte Beurteilungsverfahren
5.2 Zielorientierte Beurteilungsverfahren
5.3 Partizipatives Produktivitätsmanagement

6 Schlussbetrachtung

Anhang
Anhang I: Aufgabenorientierte Leistungsbeurteilung
Anhang II: Zielorientierte Leistungsbeurteilung
Anhang III: Partizipatives Produktivitätsmanagement
Anhang IV: English Abstract

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Begriffssystem der Eignungsprüfung

Abbildung 2: Kriteriumsrelevanz, -kontamination und -defizienz

Abbildung 3: Ansätze der Personalbeurteilung

Abbildung 4: Impression-Management-Techniken

Abbildung 5: Beispiel für eine Quotenvorgabe

Abbildung 6: Beispiel für eine Grafische Einstufungsskala

Abbildung 7: Beispiel für Verhaltensbeobachtungsskalen

Abbildung 8: Beispiel für eine verhaltensverankerte Einstufungsskala

Abbildung 9: Beispiel für ein Checklistverfahren

Abbildung 10: Die vier Handlungsphasen des Rubikon-Modells

Abbildung 11: Verknüpfung der Variablen in Vrooms VIE-Theorie

Abbildung 12: Entscheidungsmodell nach Heckhausen

Abbildung 13: Moderatoren der Zielsetzungswirkung

Abbildung 14: Das Job-Characteristics-Modell von Hackman & Oldham

Abbildung 15: Mechanismen der Selbstregulation

Abbildung 16: Struktur einer zielorientierten Leistungsbeurteilung

Abbildung 17: Beispiel für eine Bewertungsfunktion

1 Einleitung

Unternehmen führen aus unterschiedlichen Gründen Leistungsbeurteilungen durch. Sie wollen damit bspw. Informationen über die individuellen Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter sammeln oder personalpolitische Entscheidungen stützen. Dabei leitet sich die Existenz von Leistungsbeurteilungen aus der Umsetzung des Leistungsprinzips ab.

Das Leistungsprinzip gilt in den heutigen industriellen Ländern als das konstituierende Verteilungs- und Gestaltungsprinzip.^[1] Es gilt als ein Ordnungsprinzip der Gesellschaft, bei der die Chancengleichheit im Vordergrund steht. In den Genuss von positiven Sanktionen können diejenigen kommen, die Leistung erbracht haben. Die starke Betonung der Maxime „Jeder nach seiner Leistung“ verschleiert aber, dass Privilegien wie z.B. Geld, Status oder Anerkennung nicht immer nach diesen Prinzipien verteilt werden. So kann eine Beförderung oder Lohnerhöhung auch abhängig sein vom Dienstalter, vom Geschlecht, von guten Beziehungen oder weitgreifenden Netzwerken, aber beispielshalber auch von Willkür oder mikropolitischen Interessen. Das Leistungsprinzip vermittelt also Annahmen, die in der Realität nicht immer aufzufinden sind.

Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da ihr eine bedeutsame Stellung zukommt. Sie kann für die Erfüllung der meisten personalwirtschaftlichen Aufgaben wie z.B. Personalentwicklung, -einsatz, -entlohnung oder -freisetzung herangezogen werden. Damit ist die Qualität der Leistungsbeurteilung auch eine wesentliche Determinante der Qualität vieler personalwirtschaftlicher Entscheidungen.

Dementsprechend solide müsste das System der Leistungsbeurteilung sein. Die Vorstellung aber, Beurteilungsprozesse und deren Ergebnisse seien in jedem Fall objektiv, transparent und gerecht, kann schon deshalb nicht aufrechterhalten werden, weil die individuelle Arbeitsleistung in einem (arbeitsteiligen) Betrieb nicht unbeeinflusst, zuverlässig und genau erfassbar und bewertbar ist. In Unternehmen hingegen wird oft suggeriert, dass die Methoden zur Leistungsbeurteilung eine zuverlässige Erfassung des Leistungsverhaltens erlauben.

Zu diesem Thema wird in Abschnitt 2 zunächst eine Einordnung und

Definition der Leistungsbeurteilung vorgenommen. Anschließend werden vier Themenbereiche vorgestellt, die die prinzipielle Problematik von

Leistungsbeurteilungssystemen weiter umreißt. Hierzu gehören Verzerrungen der Bewertung durch unbewusste Beurteilungsfehler und bewusste mikropolitische Taktiken, das Problem der individuellen Zurechenbarkeit von Leistung sowie die Definition des hypothetischen Konstrukts „Leistung“ über unzureichende Kriterien.

Weiter wird aufgezeigt, welche Funktionen die Leistungsbeurteilung einnehmen kann. Dabei werden mögliche offene und verdeckte Ziele des Unternehmens, der Beurteiler und auch der Beurteilten vorgestellt. Hierbei werden folglich personal- und führungspolitische Zwecke genauso untersucht wie mikropolitische, taktische Absichten, die mit der Leistungsbewertung einhergehen und die Beurteilungsergebnisse modifizieren können.

Darauf folgend werden kurz die methodischen Anforderungen angesprochen, die Leistungsbeurteilungssysteme idealerweise erfüllen sollten, um dem Anspruch einer haltbaren Leistungsbeurteilung annähernd gerecht zu werden.

Im Anschluss wird ein Überblick über die verschiedenen Arten der Beurteilungen gegeben. Hierbei soll eine verfahrenspezifische kritische

Betrachtung geführt werden, in der die methodischen Aspekte ebenso wie die prinzipiellen Unzulänglichkeiten in den einzelnen Verfahren beleuchtet werden.

Nachdem die Grenzen und Hauptschwierigkeiten von Leistungsbeurteilungen im Allgemeinen und im Speziellen betrachtet wurden, soll mit Hilfe von Abschnitt 3 untersucht werden, inwieweit sie dennoch als motivatorisches Hilfsmittel genutzt werden können. Nach der Besprechung relevanter motivationstheoretischer Grundlagen werden als theoretische Fundierung vier ausgewählte Motivationstheorien dargelegt, die in das Rubikon-Modell von Heckhausen eingebettet werden. Es beinhaltet eine Integration verschiedener Ansätze der Prozesstheorien durch die Einteilung in eine handlungspsychologische Phasenabfolge. Gemäß der Phasenabfolge werden die theoretischen Grundlagen der VIE-Theorie von Vroom, der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham, der Selbstregulationstheorie von Bandura und der Gerechtigkeitstheorie von Adams vorgestellt.

So sollen besonders die zuverlässige Verknüpfung der Beurteilung mit ihren Konsequenzen, die Wirkungen des Setzens von Zielen, die Möglichkeiten der Selbstregulation und der Gerechtigkeitsgedanke als Basis für akzeptierte Leistungsbeurteilungen herausgestellt und als mögliche motivatorische Chancen betrachtet werden.

Nach der Vorstellung der Theorien sollen ihre Aussagen im Abschnitt 4 auf die Leistungsbeurteilung übertragen werden. Dabei wird aufgezeigt, welche Elemente bei einer Leistungsbeurteilung hilfreich sein können.

Im Abschnitt 5 werden zum Abschluss drei konkrete Leistungsbeurteilungsverfahren vorgestellt, die verschiedene empfohlene Komponenten aus der motivatorischen Untersuchung beinhalten. Zu den Ansatzlösungen gehören aufgabenorientierte und zielorientierte Verfahren sowie das Partizipative Produktivitätsmanagement, das sich zudem für die Beurteilung von Gruppen heranziehen lässt.

2 Die Leistungsbeurteilung

Um das angesprochene Leistungsprinzip hinreichend verwirklichen zu können, ist es notwendig, die Leistung der Mitarbeiter zu messen und zu bewerten. Daher finden in Unternehmen ständig – je nach Ausgangslage mehr oder weniger strukturierte - Beurteilungen von Leistungen statt.

Diese könnten jedoch mit Hilfe von Beurteilungsinstrumenten systematischer und zielgerechter durchgeführt werden. So zwingen systematische Beurteilungen gegenüber dem allgemeinen Pauschalurteil zu einer gewissenhafteren und sachlicheren Beurteilung der Fähigkeiten und Leistungen der Mitarbeiter.^[2] Sie können dazu beitragen, mehrdeutige Beurteilungssituationen zu vereinfachen und Unsicherheiten im Urteilungsprozess zu reduzieren.^[3]

Dabei stellt allerdings die Erfassung von Leistung eine komplexe Aufgabe dar, da zum einen unterschiedliche Zielsetzungen verschiedener Herangehensweisen bedürfen und zum anderen prinzipielle Probleme mit der Leistungsmessung verbunden sind.

Im folgenden Abschnitt wird zunächst eine Begriffsbestimmung und Einordnung der Leistungsbeurteilung vorgenommen.

Darauf folgend werden prinzipielle Probleme vorgestellt, die mit einer Leistungsbeurteilung einhergehen und grundlegende Mängel sichtbar machen. Nachdem eine Übersicht über mögliche Unzulänglichkeiten gegeben wurde, sollen die verschiedenen Ziele der Beteiligten näher beleuchtet werden. Hier werden unterschiedliche Funktionen und Interessen und in dieser Verbindung auch mögliche Hindernisse einer neutralen Leistungsbeurteilung deutlich gemacht. Im Anschluss wird auf die methodischen Anforderungen an Beurteilungsverfahren eingegangen. Danach folgt eine Vorstellung der grundlegenden Arten von Beurteilungsverfahren und ihre kritische Betrachtung.

2.1 Begriffseinordnung

Wird von der Leistungsbeurteilung gesprochen, so wird damit ein institutionalisierter Prozess zur planmäßigen und formalisierten Gewinnung, Verarbeitung und Auswertung von Informationen über die in einer bestimmten Periode erbrachte Leistung eines Organisationsmitgliedes durch dazu beauftragte Organisationsmitglieder hinsichtlich vorab vereinbarter Leistungskriterien verstanden.^[4] Grundlage ist dabei der Arbeitsvertrag. Der Vorgesetzte beurteilt die Arbeitsleistung und das Arbeitsverhalten seiner Mitarbeiter und überprüft, inwieweit der Arbeitsvertrag vom Mitarbeiter erfüllt wurde.^[5] Die Mitarbeiter haben ihrerseits das Recht zu erfahren, wie ihre Leistung vom Unternehmen gesehen und anerkannt wird. Sie können gemäß des § 82 Abs.2 im BetrVG von ihrem Arbeitgeber verlangen, dass mit ihnen eine Beurteilung ihrer Leistung vorgenommen wird und über ihre weiteren beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen gesprochen wird.

Als Oberbegriff für alle Beurteilungen von Personen in Betrieben gilt die personale Eignungsprüfung, die sich in die Eignungsbeurteilung und -diagnostik untergliedern lässt.^[6] Während die Eignungsdiagnostik von Fachleuten (i.d.R. Psychologen) mithilfe eignungsdiagnostischer Verfahren wie z.B. Leistungs- oder Persönlichkeitstests durchgeführt wird, wird die Eignungsbeurteilung von den „normalen“ Mitgliedern der Organisation durchgeführt. Hierzu gehören die Personal- und die Bewerberbeurteilung. Bei der Bewerberbeurteilung wird die voraussichtliche Eignung von internen und externen Stellenbewerbern festgestellt. In diesen Bereich gehört bspw. die Personalauswahl. Dem gegenüber steht die Personalbeurteilung, die sich auf die schon im Betrieb befindlichen Mitarbeiter bezieht.

Der Zweig der Personalbeurteilung kann nach der zeitlichen Betrachtung untergliedert werden. So wird bei der Potenzialbeurteilung versucht, zukünftiges Mitarbeiterpotenzial zu prognostizieren, bei der Leistungsbeurteilung wird die in der Vergangenheit erbrachte Leistung eines Mitarbeiters erfasst.

Abbildung 1 veranschaulicht die thematische Einordnung:

Abbildung 1: Das Begriffssystem der Eignungsprüfung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Becker (1998), S. 160)

Vertiefend beinhaltet die Leistungsbeurteilung Komponenten wie die Bestimmung der Funktion des Beurteilungsverfahrens, die Festlegung der Leistungskriterien, die Erhebung, Beobachtung und Dokumentation der Leistungsergebnisse und -bedingungen, die Analyse der Fakten, die Urteilsfindung und -diskussion im Beurteilungsgespräch sowie die darauf folgende Festlegung von Konsequenzen und Schlussfolgerungen für die nachkommende Beurteilungsperiode.^[7] Die Aspekte werden im Verlauf der Arbeit weiter aufgegriffen.

2.2 Prinzipielle Problematik

Grundsätzlich erscheint das Leistungsprinzip als gerechtes Verteilprinzip. Vor allem Unternehmen geben vor, ausschließlich nach diesem Prinzip zu funktionieren und „ungerechte“ Kriterien wie den schon genannten^[8] bei der Verteilung von Belohnungen nicht mit einfließen zu lassen. Dessen ungeachtet spielen solche Faktoren jedoch eine wichtige Rolle.^[9]

Die ideologische Überhöhung des Leistungsbegriffs kann nach Schettgen soweit gehen, dass gesellschaftliche Unterschiede mit unterschiedlichen Leistungen erklärt und legitimiert werden. Das Leistungsprinzip fordert ohne weiteres Formen der Ungleichheit hinaus, nämlich überall dort, wo sie plausibel auf individuelle Leistungsunterschiede zurückgeführt werden können.^[10]

Bedingungen, die diesbezüglich eine vollkommene Gerechtigkeit ermöglichen könnten, sind allerdings von der Gesellschaft nicht realisierbar. So müssten die Leistungsergebnisse vollständig vergleichbar sein, damit das Leistungsprinzip überhaupt ein gerechtes Verteilungsprinzip sein könnte. Um einwandfrei in der Organisation anwendbar zu sein, erfordert es der Objektivität der Leistungsbeurteilung, der tatsächlichen Zuteilung von Sanktionen nach der Leistung, der vertikalen wie horizontalen Vergleichbarkeit von Leistungen im Zeitablauf, gleicher Startchancen, der individuellen Zurechnung von Verantwortung, der Akzeptanz des Leistungsprinzips durch die Mitarbeiter, der tatsächlichen individuellen Beeinflussbarkeit relevanter Leistungsfaktoren sowie objektiver und kompetenter Beurteiler.^[11]

Da diese Forderungen nicht hinreichend erfüllt werden können, können Verzerrungen auftreten. Diese Illusionen sollen im Folgenden etwas ausführlicher betrachtet werden. Dabei sollen vier Probleme, die einer Leistungsbeurteilung anhaften, näher betrachtet werden. Es lässt sich hierbei sagen, dass die Mängel generell bei jedem Leistungsbeurteilungsverfahren auftreten und nur von Fall zu Fall je nach Verfahrensart teilweise begrenzt werden können.

2.2.1 Problem der individuellen Zurechenbarkeit

Das menschliche Arbeitsverhalten hängt von bestimmten Einflussgrößen ab. So ist es vor allem ein Zusammenspiel von Können, Wollen, Dürfen und der Situation. Diese Faktoren prägen sich wechselseitig:^[12]

- das persönliche Können (à Fähigkeiten und Fertigkeiten)
- das individuelle Wollen (à Motivation, Leistungsbereitschaft)
- das soziale Dürfen (à Normen, Vorschriften, Regelungen)
- die situative Ermöglichung (à hindernde und fördernde äußere Umstände)

So beruht die Leistungserbringung darauf, dass die Bedingungen der Organisation ein Verhalten ermöglichen, die Personen über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen, und sie bereit sind, ihre vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten auch handelnd zielorientiert einzusetzen.^[13] Hinzu kommen situative Faktoren, zu denen neben dem sozialen Kontext bspw. auch marktwirtschaftliche Gegebenheiten, Konkurrenz, Arbeitsabläufe u.ä. zählen.

Gerade situative Bedingungen spielen eine große Rolle, werden aber bei einer Leistungsbeurteilung oftmals nicht beachtet. Wenn Leistung beurteilt wird, wird sie prinzipiell nur einer Person zugezählt und damit aus einem komplexen sozialen Kontext herausgelöst und häufig unabhängig von den Arbeitsbedingungen bestimmt.^[14] In Unternehmen gilt jedoch das Prinzip der Arbeitsteilung. Die Folge ist, dass es kaum Leistungen gibt, die von einer einzelnen Person unabhängig von Anderen hervorgebracht werden können. Die Leistung einer Person ist deshalb neben der Leistung ihrer Kollegen im Team oder in der Abteilung auch von vorgeschalteten Abteilungen im Unternehmen abhängig. Um aber die Leistung zu beurteilen und die leistungserbringende Person durch eine Belohnung motivieren zu können, müssen gemeinsam erbrachte Leistungen wiederum individuell belohnt werden.^[15] Lueger merkt dazu an, dass das Ausmaß der Zuschreibungen letztendlich soweit gehen kann, dass selbst eindeutig situative Variablen wie „Kollegen“ personalisiert werden, was sich in so paradoxen Beurteilungskriterien wie z.B. „Teamfähigkeit“ wiederfinden lässt.^[16] Leistungsbeurteilungsinstrumente, die nur oder vorwiegend auf die Person fokussiert sind, und die durchgängig und womöglich standardisiert in der ganzen Organisation benutzt werden, missachten diesen Gegenstand. Neben den gegebenen Arbeitsabläufen und dem sozialen Kontext beeinflussen auch die marktwirtschaftlichen Gegebenheiten wie z.B. Rezessionen die Leistungsergebnisse des Mitarbeiters. Leistungsbeurteilungen müssen daher korrekte Attributionen vornehmen, d.h. die Leistungsergebnisse auf die tatsächlich verantwortlichen Ursachen zurückführen.^[17]

Die Unternehmen versuchen dieses Problem zu lösen, indem sie vorgeben, bei der individuellen Leistungsbeurteilung den Beitrag eines Einzelnen an einer Gesamtleistung einschätzen zu können. Zuschreibungen dieser Art sind allerdings fraglich, da es für die Beobachter der komplexen Prozesse der Leistungserbringung unmöglich ist zu sagen, welches Teilergebnis welchen Anteil am gesamten Leistungsergebnis hat und wer zu welchem Teilschritt in welchem Umfang und welcher Qualität beigetragen hat.^[18]

Beachtung müsste also vielmehr die Interaktion von Person und der gesamten Situation finden, um den Anspruch einer gerechten Leistungsbeurteilung zu erfüllen. Die Situation fördert oder behindert die Leistungserbringung, insofern erscheint auch eine situationsberücksichtigende Leistungsbeurteilung notwendig.

Demzufolge ist die Kenntnis der Leistungsbedingungen und deren Wirkungen auf das Leistungsverhalten von großer Bedeutung. Die Beurteiler sollten die Leistungsbedingungen erfassen und bei der Anwendung von Beurteilungsverfahren berücksichtigen können - und unter Umständen der Situation hinderliche Faktoren während der Leistungsperiode beseitigen helfen.^[19]

2.2.2 Kriterienproblem

Beurteilungen können in Unternehmen mit großen Unterschieden ausgeübt werden. Keine der Beurteilungen ist dabei ohne Beurteilungskriterien durchführbar. Sie stellen jenen Maßstab dar, der zur Beurteilung von Leistung zugrunde gelegt wird, und beeinflussen durch ihre Zentralität die

Gestaltung von Beurteilungssystemen nachhaltig.^[20]

Leistung gilt dabei als objektiv, also quantifizierbar und beobachterunabhängig erfassbar. Es wird davon ausgegangen, dass Leistung in all ihren Dimensionen erkennbar ist und von jeder beobachtenden Person gleich eingestuft wird. Dass Leistung über verschiedene Unterkriterien beschrieben wird, verstärkt die Vorstellung von Messbarkeit.^[21]

Dies ist auch gleich der Nachteil: Leistung ist ein hypothetisches Konstrukt und kann in seiner Ausprägung eben nur indirekt über festzulegende Leistungskriterien gemessen werden. Das hat zur Folge, dass über die Kriterien nur eine ungenaue Annäherung an die tatsächliche Leistung möglich ist. Sie können die Leistung nicht vollends erfassen und bilden sie damit unvollständig ab (Problem der Kriteriumsdefizienz) oder beachten zusätzlich andere, irrelevante Aspekte (Problem der Kriteriumskontamination).^[22] Eine solche modellhafte Abbildung des Konstrukts lässt Relevanz- und Validitätsprobleme entstehen.^[23] Die Kriteriumsrelevanz bezeichnet hierbei das Ausmaß, in dem das Kriterium Aspekte des Leistungskonstrukts erfasst.^[24] Die Kriteriumsrelevanz soll natürlich angestrebt werden. Abbildung 2 zeigt jedoch, in welcher Form Abweichungen vom „vollkommenen“ Letztkriterium erfolgen können.

Abbildung 2: Kriteriumsrelevanz, -kontamination und -defizienz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Marcus/Schuler (2001), S. 399; Becker (1998), S. 181)

Es entsteht also mit dem Kriterienproblem die Schwierigkeit, mit den verwendeten Beurteilungskriterien ein Beurteilungsobjekt generell darstellen zu können. Dies ist eines der Schlüsselprobleme in Verbindung mit Beurteilungen.^[25]

Grundsätzlich lässt sich Leistung auf den drei Ebenen Eigenschaften, Verhalten und Ergebnisse anordnen. Wie Abbildung 3 veranschaulicht, setzen die drei Konzeptionen jeweils an verschiedenen Punkten innerhalb des Leistungsprozesses an:

Abbildung 3: Ansätze der Personalbeurteilung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Steinmann/Schreyögg (2000), S. 694)

Bei eigenschaftsbezogenen Beurteilungsansätzen stehen Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter als Kriterien im Vordergrund. Hier interessiert vor allem das Vorhandensein von bestimmten Eigenschaften, Potenzialen, Fähigkeiten oder Kenntnissen, die als relevant für die Arbeitsleistung

befunden wurden.^[26] Diese Beurteilungsmethode ist dort geeignet, wo Verhalten nicht beobachtbar ist, Ziele nicht erfassbar sind oder wo relativ anforderungsunabhängiges Potenzial (z.B. Flexibilität, Belastbarkeit o.Ä.) festgestellt werden soll. Der hohe Allgemeinheitsgrad ermöglicht zwar eine Verwendung für eine große Zahl unterschiedlicher Arbeitsplätze, aber eigenschaftsbezogene Beurteilungsmethoden unterliegen der Gefahr einer stark subjektiven Beurteilung.^[27] Außerdem sind sie für die Durchführung von Rückmeldungen und Verhaltenssteuerungen nicht hilfreich.^[28]

Diese Kategorie von Beurteilungskriterien findet in der betrieblichen Praxis nach wie vor die größte Verbreitung, obwohl sie von wissenschaftlicher Seite die geringste Unterstützung erhält.^[29] Aus diesem Bereich kommend, werden z.B. die merkmalsorientierten Einstufungsverfahren in Punkt 2.5.3.1 vorgestellt.

Tätigkeits- oder verhaltensorientierte Beurteilungen sind dort einsetzbar, wo Zusammenhänge zwischen dem Verhalten und dessen Erfolgen bekannt sind. Hier wird nicht die Persönlichkeit, sondern das Arbeitsverhalten beurteilt.^[30] Durch die Beschreibung von Tätigkeiten erlauben viele Verfahren der Arbeitsanalyse eine direkte Ableitung von Verhaltenskriterien.^[31] Von den ermittelten Anforderungen einer Tätigkeit ausgehend, kann beurteilt werden, inwieweit das entsprechend erforderliche Verhalten gezeigt wurde.^[32] In diesen Bereich gehören bspw. die in 2.5.3.2 vorgestellten verhaltensorientierten Einstufungsverfahren.

Ein Vorteil der verhaltensbezogenen Beurteilung ist, dass sie einen hohen Informationsgehalt für den Beurteilten enthält. Die Beobachtung vom Arbeitsverhalten kann als geeignete Basis für ein ursachenorientiertes Feedback gelten und auch als Grundlage für gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen sind Verhaltenskriterien unverzichtbar.^[33] Problematisch ist allerdings die Schwierigkeit des tatsächlich beobachtbaren Verhaltens, der teilweise schwere Bezug zu den eigentlichen Zielen und die Einengung des Verhaltensspielraums.^[34]

Beim ergebnisorientierten Ansatz steht das Ergebnis einer Arbeitstätigkeit im Mittelpunkt. Die Outputbewertung kommt dort zum Einsatz, wo Verhaltensbeobachtungen nicht möglich sind oder bei Arbeitsplätzen, an denen auch unterschiedliches Verhalten zum festgelegten Ergebnis führen kann.^[35] Ein typischer Anwendungsfall ist z.B. die Beurteilung von Erreichungsgraden für die im Vorfeld ausgehandelten Ziele im Rahmen des Management by Objectives, das zu den zielorientierten Verfahren (siehe Punkt 2.5.5 und 5.2) zu zählen ist.

Vorteilhaft bei ergebnisorientierten Beurteilungen sind die Transparenz der Leistungsanforderungen, der Verhaltensspielraum, der den Mitarbeitern zur Erreichung der Ziele bleibt, sowie die Anwendbarkeit auf Gruppen oder Einzelpersonen. Eine individuelle Zurechnung auf die erreichten Ergebnisse jedoch kann hierbei nicht erfolgen, da man den Beitrag des Einzelnen oft nicht kennt.^[36] Hinzu kommt, dass die - meist vom Unternehmensziel abgeleiteten und daher universell anwendbaren - Kriterien nur einen kleinen Ausschnitt der relevanten Arbeitsleistung erfassen. Sie sind damit also mit Blick auf den einzelnen Arbeitsplatz defizient.^[37]

Insgesamt verdeutlichen die drei dargestellten Beurteilungsebenen den personalisierenden Charakter von Leistungsbeurteilungen. Hier wird noch einmal deutlich, dass durch alle Kriterien die Leistung nach wie vor unmittelbar der Person zugerechnet wird. Der Anteil der situativen Faktoren, der am Zustandekommen von Leistungen mitverantwortlich ist, wird dabei ausgeblendet.

Hinzu kommt das Problem, dass i.d.R. nicht eine einfache Einzelaktion vorliegt, sondern sich eine Reihe verschiedener, miteinander verbundener, hintereinander oder gleichzeitig geordneter Teilhandlungen zu einer komplexen Handlung verdichten, die eine hinreichende Beurteilung nach festgelegten Kriterien erschweren.^[38]

Vor dem Hintergrund der verschiedenen Beurteilungsansätze wird auch deutlich, dass Leistungskriterien nicht ohne weiteres universell fixierbar sind. Im besten Fall sollten sie kontext-, ziel- und beurteilerorientiert festgelegt werden. Dies würde voraussetzen, dass bei jedem Arbeitsplatz analysiert werden müsste, auf welche Weise der Arbeitsplatzinhaber seinen konkreten Beitrag zum Unternehmensziel beisteuert.^[39]

Auch wenn dies schon allein aus Kostengründen nicht immer möglich erscheint, sollten Leistungskriterien trotzdem nicht kritiklos übernommen werden. In jedem Fall sollten Unternehmen die Bedeutsamkeit möglicher Kriterien für die jeweilige Leistungsmessung hinterfragen.

2.2.3 Beurteilungsfehler

Besonders bei der Verfolgung administrativer Ziele wie etwa der Verknüpfung von Leistungsbeurteilung und Entlohnung wird eine größtmögliche Objektivität und damit Gerechtigkeit von Leistungsbeurteilungen gefordert. Die Beurteilung von Menschen durch Menschen enthält jedoch grundlegende Fehlerquellen.

Zum einen verfolgen die Beteiligten unter Umständen auch andere Absichten als die, die in einer korrekten Leistungsbeurteilung verfolgt werden sollen. Hier spielen mikropolitische Organismen eine wichtige Rolle, die in Kapitel 2.3 mit den verschiedenen Zielen der beteiligten Personen thematisiert und im folgenden Abschnitt 2.2.4 ebenfalls gesondert hervorgehoben werden. Auch können Beobachtungsfehler entstehen, wenn z.B. Beurteiler und Beurteilter räumlich getrennt arbeiten, die Beurteiler die Tätigkeit und ihre Anforderungen fachlich kaum beurteilen können oder die Beurteilung durch den nächsthöheren Vorgesetzten oder die Personalabteilung ohne Mitwirkung des direkten Vorgesetzten erfolgt.^[40]

Darüber hinaus gibt es kognitive Grenzen innerhalb des Beurteilungsprozesses, die zu unbewusst verzerrten Beurteilungsergebnissen führen können. Auch wenn ein Beurteiler objektiv zu urteilen versucht, fließen seine persönlichen Einstellungen, Erfahrungen und Erwartungen trotzdem unbewusst immer in seine Beurteilung mit ein. Zu diesen psychischen Fehlern gehören die Beurteilungsfehler.

Beispielhaft sollen an dieser Stelle einige genannt werden. Sie können grob in Maßstabsfehler und Wahrnehmungsverzerrungen eingeteilt werden.

Bei Maßstabsfehlern entsteht die falsche Beurteilung durch eine fehlerhafte Anwendung des Beurteilungsmaßstabes.^[41] Hier herrscht ein so genannter konstanter Fehler vor, der aus einer ständig wiederkehrenden Verhaltensweise resultiert und zu einer allgemeinen Verschiebung von Beurteilungen in eine bestimmte Richtung führt.^[42]

Zu den Maßstabsfehlern gehören z.B.:^[43]

- Die Mittetendenz (Central Tendency): Hierbei werden mittlere Urteilswerte bevorzugt, was durch Informationsmangel oder durch die Angst vor Auseinandersetzungen bedingt sein kann.
- Der Milde-Effekt (Error of Leniency): Hierbei wird der Mitarbeiter vom Vorgesetzten eher zu gut bewertet. Gründe dafür können z.B. in einem zu großen Wohlwollen, in Sympathie-Effekten oder in einer hohen Bereitschaft liegen, andere zu verstehen. Ebenfalls könnte der Beurteiler sein hartes Urteil aus fehlendem Mut nicht vertreten wollen oder aber seine Anforderungen an die Mitarbeiter sinken automatisch infolge eines überwiegenden Ungenügens ihrer Leistung. Der Milde-Effekt ist besonders dann zu beobachten, wenn die Urteile für administrative Zwecke verwendet werden.^[44]
- Der Strenge-Effekt (Error of Severity): Der Beurteilte wird hier eher zu streng bewertet, was Gründe wie ein eigenes hohes Anspruchsniveau, Menschenfeindlichkeit oder Minderwertigkeitsgefühle beim Beurteiler^[45] haben kann.

Fehler aufgrund von Wahrnehmungsverzerrungen, die durch eine Über- oder Unterbetonung von Kennzeichen oder Verhaltensweisen des zu Beurteilenden entstehen, sind z.B.:

- Der Halo-Effekt^[46]: Bei diesem von Thorndike (1920) geprägten Begriff „überstrahlt“ ein Leistungsaspekt den positiven oder negativen Gesamteindruck.^[47] Dabei erliegen die Beurteiler der Tendenz, die einzelnen Eigenschaften, Leistungsmerkmale und Verhaltensweisen einer Person nicht unabhängig voneinander zu betrachten, sondern ein Globalurteil zu fällen.^[48] Der Halo-Effekt kann durch eine zu geringe Anzahl an Verhaltensbeobachtungen, unkonkrete Definitionen der Urteilsdimensionen oder eine mangelnde Urteilsmotivation entstehen, aber auch durch kognitive Verzerrungen mittels Vereinfachungen bei der Gedächtnisaufnahme oder durch die Färbung der Einzelurteile aufgrund hervorstechender Merkmale.^[49] Halo-Effekte sind nur schwer zu verhindern, da das Differenzierungsvermögen zwischen verschiedenen Urteilsdimensionen bei Individuen eher gering ist. So berichtet Lueger, dass die Überstrahlungseffekte weder in der Praxis noch in wissenschaftlich ausgelegten Laborexperimenten ausgeschlossen werden konnten.^[50]
- Die Beurteilung durch kürzlich eingetretene Ereignisse (Recency Error): Hierbei werden verstärkt die zeitlich nahen Ereignisse zur Beurteilung herangezogen. Es wird davon ausgegangen, dass die zuletzt erbrachten Leistungen jene sind, die am stärksten in der Erinnerung haften bleiben und somit mit in die Beurteilung einfließen.^[51] Die Beurteilten können sich diesen Effekt im Rahmen des Impression Managements zunutze machen, indem sie sich umso mehr anstrengen, je näher das Ende des Beurteilungszeitraumes rückt. Dieses Verhalten wird als „Nikolaus-Effekt“ bezeichnet.^[52]

Bei der Leistungsbeurteilung muss aber der gesamte Betrachtungszeitraum einbezogen werden. Eine schriftliche Leistungsfeststellung dient am ehesten dazu, eine Übergewichtung der zuletzt erbrachten Leistung zu vermeiden, ebenso wie ein Verfahren, das einen Vergleich vergangener mit gegenwärtiger Leistung vorsieht.^[53]

- Die Beurteilung des ersten Eindrucks (Primacy Error): Hierbei haben im Zeitablauf früher gegebene Informationen einen starken Einfluss auf die Eindrucksbildung. Es werden die anfänglichen Leistungen vorrangig beachtet, auch wenn die Qualität im Verlauf nachlässt. Als Erklärung für diesen Effekt kann die nachlassende Aufmerksamkeit herangezogen werden. Ebenso können Assimilierungstendenzen dazu führen, bei denen anfängliche Informationen zum Anker genommen werden. Die späteren Informationen werden an diesen Anker angenähert.^[54]
- Die Beurteilung durch ein dramatisches Ereignis (Dramatic Incident): Die Beurteilung wird durch ein einmaliges Verhalten verzerrt, das sich dem Beurteiler besonders einprägte. Auch diesem Fehler kann mit einer schriftlichen Aufzeichnung der Leistungserbringung entgegengewirkt werden.^[55]

Die genannten Beispiele zeigen, dass Beurteilungen nicht vollkommen objektiv, also losgelöst vom individuellen Beurteiler, zustande kommen. Sie folgen teilweise unbewussten Prozessen und werden beeinflusst von der Gesamtsituation. Die Beurteiler müssen daher in der Lage sein, relevante Informationen über menschliches Verhalten und über dessen äußere und innere Bedingungen aufzunehmen, zu Urteilen und Entscheidungen zu verarbeiten und sich darüber mit anderen zu verständigen.^[56] So werden hohe Ansprüche an die kognitive Komplexität der Beurteiler gestellt, die z.B. trotz vielfältiger Beurteilerschulungen, bei denen etwa die Reduktion von Beurteilungsfehlern „trainiert“ werden soll, nicht vollends erreicht werden können.^[57]

Nicht zuletzt kann auch hier wieder die Forderung gestellt werden, operational definierte, also beobachtbare und beschreibbare Kriterien zu verwenden, sodass verschiedene Beurteiler innerhalb einer geringen Toleranz zu einem gleichen Urteil gelangen.^[58]

2.2.4 Mikropolitische Verzerrungen

Interessenlose Beurteilungen können in Betrieben nicht erwartet werden. Sie werden meist von mikropolitischen Prozessen begleitet und verzerren damit die Ergebnisse zusätzlich zu den ungewollten Beurteilungsfehlern. Küpper und Ortmann beschreiben diesen Sachverhalt folgendermaßen: „In Organisationen tobt das Leben. […] Die Machiavelli der Organisation sind umringt von Bremsern und Treibern, change agents und Agenten des ewig Gestrigen, Märtyrern und Parasiten, grauen Eminenzen, leidenschaftlichen Spielern und gewieften Taktikern: Mikropolitiker allesamt. Sie zahlen Preise und stellen Weichen, errichten Blockaden oder springen auf Züge, geraten aufs Abstellgleis oder fallen die Treppe hinauf, gehen in Deckung oder seilen sich ab, verteilen schwarze Peter oder holen Verstärkung […]. Dass es ihnen um die Sache nicht ginge, lässt sich nicht behaupten; aber immer läuft mit: der Kampf um Positionen und Besitzstände, Ressourcen und Karrieren, Einfluss und Macht.“^[59] Hiermit wird deutlich, was das Konzept der Mikropolitik verkörpert: Es beschäftigt sich mit dem Verständnis des Handelns und Verhaltens einzelner Personen in konkreten Situationen, unter besonderer Berücksichtigung ihrer jeweiligen Interessen und Ziele.^[60]

Der Zusammenhang zwischen Leistungsbeurteilungen und Mikropolitik besteht darin, dass die Beteiligten die Verfahren benutzen können, um ihre eigenen Interessen im Unternehmen zu verfolgen.

So ermöglicht der Eindruck von Objektivität, Exaktheit und Gerechtigkeit standardisierter Verfahren eine widerstandslose Durchsetzung betrieblicher Entscheidungen (Versetzungen, Beförderungen, Entlassungen etc.) und betont diese zugleich als rational sachlich basiert. Ein Vorgesetzter etwa kann mithilfe des Beurteilungssystems die „verhaltensbedingte“ Kündigung eines ungeliebten Mitarbeiters vorbereiten. Durch die Autorität des Verfahrens wird die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters nicht auf den personellen Einfluss des Vorgesetzten gelenkt, sondern – da das Verfahren ja nicht irren kann – auf seine eigene unzureichende Leistung. Das Beispiel zeigt, inwiefern die Verfahren zur Verschleierung bzw. Beschönigung bestehender Konfliktpotenziale und zur Konstruktion einer „keimfreien Wirklichkeit“ beitragen können – und damit die mikropolitischen Prozesse, die durchaus vorhanden sind, verbergen.^[61]

Dass die Mikropolitik einen hohen Stellenwert einnehmen kann, zeigt eine Studie von Gandz/Murray, in der 93,2% der befragten Führungskräfte mikropolitische Einflüsse am Arbeitsplatz für gegeben hielten. Die dazu erfassten mikropolitikanfälligsten Bereiche sind:^[62]

- Beförderung, Versetzung 59,5%
- Delegation von Autorität 58,7%
- Leistungs- bzw. Arbeitsbewertung 42,4%
- Bezahlung 33.1%
- Beschwerden und Klagen 31,6%

Da mit einer Leistungsbeurteilung oftmals Beförderungen oder Versetzungen verknüpft sind, erhöht sich die Bedeutsamkeit von mikropolitischen Einflüssen in der Verwendung von Leistungsbeurteilungsverfahren in noch stärkerem Maße. Einzelne mikropolitische Handlungsweisen und Ziele der beteiligten Personen werden im Punkt 2.3 weiter betrachtet.

An dieser Stelle sei sogleich auf die Bedeutung der Akzeptanz von Leistungsbeurteilungssystemen hingewiesen. Fehlende Akzeptanz bei den Beteiligten führt zur Abwehr des Beurteilungssystems und dann oftmals zu entsprechend mikropolitischem Handeln. Dies kann sowohl auf Beurteiler-, als auch auf Beurteiltenseite geschehen.^[63] So bemisst sich die Verwendungsfähigkeit von Beurteilungssystemen auch vor allem daran, inwieweit sie akzeptiert werden. Widerstände durch fehlende Akzeptanz machen alle an die Leistungsbeurteilungen geknüpften Erwartungen zu Nichte.^[64]

Nach Schuler hängt die Akzeptanz von Leistungsbeurteilungen von einer Vielzahl von Vorzeichen ab, die mit einer Beurteilung einhergehen. Dazu gehören bspw.

- der mitgeteilte Anlass,
- die Konsequenzen der Beurteilung,
- der Typ des Beurteilungsverfahrens,
- die Transparenz des Beurteilungsvorganges,
- die Vertraulichkeit der Handhabung bei Beurteiler und Organisation,
- die mögliche Partizipation und
- die Art des Feedback.^[65]

Je nach Ausprägung sind hemmende oder fördernde Wirkungen bez. der Akzeptanz und damit mehr oder weniger mikropolitische Handlungen zu erwarten. Ist z.B. die vertrauliche Handhabung nicht gesichert oder die Konsequenzen der Beurteilung nicht klar, so werden die Beurteilten sicherlich zu Impression-Management-Techniken^[66] greifen, um sich ins rechte Licht zu rücken und Unannehmlichkeiten zu vermeiden. Beurteiler hingegen wollen z.B. die Beziehungsqualität zu ihren Mitarbeitern aufrechterhalten und beurteilen deswegen milder. Demzufolge kann die erforderliche Rationalität des „Homo Oeconomicus“ bei Leistungsbeurteilungen nicht grundsätzlich als gegeben vorausgesetzt werden.

Dies kann schließlich dazu führen, dass Mitarbeiter in dem Maße, in dem sie diese Illusion durchschauen, ihre Leistung entsprechend minimieren. Wird die wirkliche Leistung in ihren Augen sowieso nicht beurteilt, werden sie sich als Konsequenz lediglich auf die Präsentation bestimmter Verhaltensweisen konzentrieren. Dies kann sich letzten Endes sogar negativ auf die Produktivität der Organisation auswirken.^[67]

2.3 Ziele der Leistungsbeurteilung

Grundsätzlich bieten Leistungsbeurteilungen zwei entgegenlaufende Möglichkeiten: Zum einen können sie zu administrativen Zwecken eingesetzt werden (z.B. Personaleinsatz oder Entgeltfindung), zum anderen können mit ihrer Hilfe auch motivationale Interessen verfolgt werden (z.B. Beratung oder Personalentwicklung).^[68] Aus dieser noch recht groben Einteilung wird schon eins deutlich: Leistungsbeurteilungen können eine Vielzahl von Zwecken erfüllen – allerdings können sie trotz eines weiten Radius nicht alles gleichzeitig. Schuler sieht in dieser falsch verstandenen Multifunktionalität Gründe für das Verfehlen von Leistungsbeurteilungen: „Ein erheblicher Teil der Unzufriedenheit über Beurteilungssysteme dürfte auf das Missverständnis zurückgehen, mit ein und demselben Verfahren gleichzeitig alle Ziele erreichen zu können.“^[69]

Bestehende Interessenkonflikte werden z.B. schon dadurch deutlich, dass bei administrativen Zwecken das Unternehmen vorwiegender Adressat der Informationen ist, bei motivationalen Zwecken hingegen sollten dem einzelnen Mitarbeiter die Erkenntnisse zuteil werden.^[70] Darüber hinaus sind beide Ziele schon deswegen nicht vereinbar, da von dem Beurteilten bei Leistungsbeurteilungen zum Zweck der Personalentwicklung erwartet wird, seinen möglichen Entwicklungsbedarf und damit seine Defizite offen zu legen. Genau das wird er aber bei einer Leistungsbeurteilung zur Gehaltsfindung oder Beförderung sicherlich vermeiden, um sich bei der Verteilung der knappen Ressourcen nicht unnötig im Wege zu stehen.^[71]

Diese von Mungenast bezeichnete „Funktionsüberlastung“^[72] der Leistungsbeurteilung führt einerseits zu schwer zu lösenden Rollenkonflikten bei den beurteilenden Vorgesetzten (Helfer vs. Richter)^[73] und andererseits konkurrieren die Interessen des Mitarbeiters (eigene Standortbestimmung vs. Selbstdarstellung).

Von vornherein sollte also zunächst geklärt werden, welche Absichten verfolgt werden sollen. Erst nach dieser Klärung können weitere Maßnahmen ergriffen werden.

Im Folgenden sollen zur Vertiefung und zum besseren Verständnis der Probleme, die mit einer Leistungsbeurteilung einhergehen, die zum Teil sehr unterschiedlichen Funktionen und Ziele der einzelnen Beteiligten dargestellt werden. Dazu gehören die Unternehmensseite, der Beurteilende und der Beurteilte. Hierbei wird neben den manifesten auch auf die latenten Ziele Rücksicht genommen. Dabei werden auch mikropolitische Interessen deutlich, die das Instrument der Leistungsbeurteilung dazu benutzen können, die eigenen Zwecke im Unternehmen zu verfolgen und durchzusetzen.

2.3.1 Ziele der Unternehmensseite

Während Beurteiler und Beurteilte direkt am Ablaufprozess von Leistungsbeurteilungen beteiligt sind und somit als die unmittelbar Handelnden und Betroffenen den Vorgang vollziehen, wirkt die Seite des Unternehmens, also die Unternehmensführung, die Personalabteilung sowie der Betriebsrat, nur mittelbar. Die Unternehmensseite ist es, die ihren Einfluss geltend machen kann, wenn es etwa darum geht, Beurteilungskriterien festzulegen oder sich für ein Verfahren zu entscheiden. In diesem Bereich werden Entscheidungen eher unter dem Blickpunkt der allgemeinen Funktion getroffen. Im Gegenteil zu den Beurteilern und Beurteilenden können mikropolitische Überlegungen hier weniger erwartet werden.^[74]

Gleichwohl kann eine Leistungsbeurteilung auf dieser Ebene neben manifesten auch latente Ziele bergen. Als manifest können jene Ziele bezeichnet werden, die von Organisationen im Idealfall bewusst formuliert und allgemein sichtbar gemacht werden. Latente Ziele hingegen sind nicht direkt erkennbar und werden nicht offen ausgesprochen. Sie können auch unbewusst bestehen und stellen neben nicht beabsichtigten Zielsetzungen auch mögliche Disziplinierungsinstrumente dar.^[75] Beide Arten werden nachfolgend vorgestellt.

2.3.1.1 Manifeste Zielsetzungen

Die manifesten Ziele stellen den überwiegenden Anteil der in der Personalbeurteilungsliteratur diskutierten Ziele dar. Dabei können Leistungsbeurteilungen personalpolitische und führungspolitische Funktionen übernehmen.

Die manifesten personalpolitischen Funktionen der Leistungsbeurteilung umfassen die:^[76]

- Funktion der organisationsweiten Leistungsinventur:

Durchführung einer kontinuierlichen Leistungsinventur von Mitarbeitern

- Allokations- und Funktionalitätsfunktion:

Fundierte Erarbeitung der Personalplanung; z.B. Fundierung von Personalentscheidungen bzw. Einsatz -, Beschaffungs-, Karriere-, Freisetzungs-, Personalentwicklungsplanung

- Evaluierungsfunktion:

Überprüfung personalpolitischer Maßnahmen; z.B. bezogen auf Personaleinsatz und -entwicklung sowie Klärung von Änderungsmöglichkeiten

- Produktivitätsfunktion bzw. Funktion der Entgeltdifferenzierung:

Entscheidungsgrundlagen für Entgeltdifferenzierungen bez. Zulagen, Prämien und Gehaltsbandbreiten zur Schaffung eines leistungsgerechten Entgeltsystems und monetärer Anreize

Leistungsbeurteilungen können auch als Führungsinstrument benutzt werden. Neben den monetären Anreizen sollen in diesem Bereich die individuelle Beratung und Förderung der Mitarbeiter, das Feedback von Vorgesetzten, eine verbesserte Kommunikation sowie speziell die Bestätigung und Anerkennung der gezeigten Leistung die Motivation fördern.^[77]

Dementsprechend sind die manifesten führungspolitischen Funktionen:^[78]

- Leistungsstimulierungs- und Befriedigungsfunktion:

Anerkennung und Bestätigung gezeigter Leistung, Festlegung gemeinsamer Ziele und Erwartungen, Stimulierung eines möglicherweise geänderten Leistungsverhaltens und Klimaverbesserungen im Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis

- Orientierungsfunktion:

Individuelle Beratung und Förderung der Mitarbeiter sowie die Beeinflussung der Motivation

- Koordinierungsfunktion:

Koordination hinsichtlich der Festlegung der Leistungserwartungen und -ziele, Informations- und Koordinationsverbesserungen, Aufgabenkontrolle, Sichtbarmachung von Änderungsmöglichkeiten sowie Diskussion von Leistungsbedingungen

- Individuelle Leistungsinventur:

Feedback für die Mitarbeiter über das Zustandekommen der vergangenen Leistung unter Einbeziehung der Leistungsziele/-Ergebnisse, Leistungsverhalten und Leistungsbedingungen

Die Konsequenz des Konfliktpotenzials zwischen den personal- und führungspolitischen Funktionen ist, dass anstatt einer größtmöglichen Zielvielfalt eine Zielbeschränkung auf die eine oder die andere Ausrichtung vorgenommen werden sollte. Bei dieser Ausrichtung sind die Anforderungen an die inhaltliche Ausgestaltung nicht überall gleich, sondern partiell stark unterschiedlich.

Ein Beispiel gibt die Gestaltung der Methoden und der Kriterien.^[79]

Bei der Auswahl der Methode muss z.B. Folgendes beachtet werden: Wird die Beurteilung zum Zweck der Beratung und Förderung des Mitarbeiters durchgeführt, werden die methodischen Ansprüche an die Vergleichbarkeit der Daten oder die Trennschärfe der Ergebnisse geringer sein als bei einer Gehaltsdifferenzierung, bei der es besonders um die vergleichbare Gerechtigkeit geht. Soll sie aber der Evaluierung von personellen Maßnahmen dienen, sind besonders hohe Ansprüche an die Validität zu stellen.

Bei der Gestaltung der Kriterien ist z.B. zu beachten: Wenn die Beurteilung der Förderung dienen soll, werden Kriterien der Entwicklungsfähigkeit im Vordergrund stehen. Bei der Gehaltsdifferenzierung hingegen werden ergebnisorientierte Kriterien wichtiger sein. Die Art der Beurteilung hängt also grundsätzlich von den Zielen ab, denen die Beurteilung dienen soll.

2.3.1.2 Latente Zielsetzungen

Hinter den offen genannten Funktionen der Leistungsbeurteilung steht in erster Linie die grundsätzliche Hoffnung des Unternehmens, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu steigern und sich so am Markt zu positionieren. Es gibt aber auch noch andere versteckte Zielsetzungen, die aus Sicht der Verfahrensbetreiber von Bedeutung sind.

Insbesondere für die Unternehmen können Leistungsbeurteilungen mit den nicht offen gelegten latenten Funktionen als Disziplinierungs- und Herrschaftsinstrumente genutzt werden, während nach außen weiterhin die manifesten Funktionen gelten.^[80]

Die latente Zielsetzung kann also dem Zweck dienen, die bereits geltenden und eindeutig definierten manifesten Funktionen abzusichern und zu reproduzieren, ohne das Leistungsprinzip an sich und darauf folgend die Leistungsbeurteilung in Frage zu stellen.

So berichtet Grunow in seiner umfassenden empirischen Studie zur Personalbeurteilung, dass die manifesten Ziele in einer Reihe von Beurteilungssystemen nachweislich nicht erfüllt werden.^[81] Es werden Kategorien wie bspw. Sauberkeit oder Anständigkeit zur Beurteilung benutzt, die klar erkennbar nichts mit der Leistungs- oder Qualifikationsbeurteilung zu tun haben. Für Grunow besitzen die manifesten Ziele einen rituellen oder zeremonialen Charakter, bei dem Verfahren von Organisationsmitgliedern unabhängig davon akzeptiert werden, ob sie einen Beitrag zu Problemlösungen leisten oder nicht. Grunow kommt daher zu dem Schluss, dass in diesen Fällen latente Zielsetzungen existieren müssen. Zu solchen Zielen zählt er „Stabilisierung von Sozialisationsprozessen“, „Stabilisierung von Macht- bzw. Kommunikationsstrukturen“ sowie „Reduktion von Ängsten, Unsicherheit und Konflikten“.^[82] Auch Breisig merkt zu Recht an, dass „die Arbeitgeber nicht aus reiner Menschenfreundlichkeit solche Instrumente einführen, obwohl man bei der Lektüre mancher Broschüre leicht einen gegenteiligen Eindruck gewinnen könnte.“^[83]

Die Leistungsbeurteilung kann also durchaus als Herrschaftsinstrument verwendet werden, zumal sie meistens entlang der Hierarchie von oben nach unten durchgeführt wird.^[84] Eine betriebliche Sozialisation und Verhaltenssteuerung wird durch die vorgegebenen Kriterien und Ziele gelenkt, die dem Mitarbeiter gewünschtes und unerwünschtes Verhalten aufzeigen.^[85] Demzufolge wird die Macht des Unternehmens schon mit der Festlegung der Beurteilungsnormen untrennbar in das Verfahren mit eingegossen.^[86]

Die folgenden vier Betrachtungsweisen machen nochmals deutlich, welche unterschwelligen Intentionen neben den manifesten Zielen eine Rolle spielen könnten:^[87]

- Stabilisierung von Macht- und Herrschaftsstrukturen:

Lokalisierung der Entscheidungskompetenz über das Ergebnis der Beurteilung vom Beurteiler, Zentralisierung vom „Herrschaftswissen“ über die Mitarbeiter, Machtzuwachs für die Personalabteilung

- Sozialisation der Beurteilten:

Anpassung des Einzelnen (insbesondere des Arbeitsverhaltens) an die Normen der Organisation, wecken falscher Hoffnungen und/oder Befürchtungen, Disziplinierung

- Steuerung der Beurteiler:

Instrument auch zur Kontrolle der Vorgesetzten, Druck auf den Vorgesetzten (in den Kategorien, in denen er die Mitarbeiter beurteilt, wird er auch von ihnen beurteilt), Beeinflussung durch die Notwendigkeit engerer Überwachung

- Reduktion des Konfliktpotenzials und von Unsicherheit:

Versachlichung und Formalisierung des Verhältnisses zu den Mitarbeitern, Konfliktverschiebung (Benachteiligte des Verfahrens richten ihre Aggression auf das Verfahren und nicht auf den Beurteiler)

2.3.2 Ziele der Beurteiler

Im Zuge der Definition von Leistungsbeurteilung, die durch „Mitglieder der Organisation“ vorgenommen wird, soll im Folgenden der direkte Vorgesetzte mit dem Beurteiler gleichgesetzt werden. Er ist derjenige, der in der Praxis nahezu immer die Beurteilung vornimmt.^[88] Damit sollen Quellen wie z.B. aus der Seitwärts-, Aufwärts- oder Selbstbeurteilung nicht hinzugezogen werden.

Bei einer Leistungsbeurteilung ist der Vorgesetzte Zentrum der schon erläuterten unterschiedlichen Interessen. Auf der einen Seite erwartet die Unternehmensleitung von ihm, dass er durch die Wahrnehmung seiner Vorgesetztenfunktion die Ziele des Managements umsetzt und erfüllt. Auf der anderen Seite aber stehen die Mitarbeiter, die seine Unterstützung bei ihren Zielsetzungen erwarten. Trotzdem haben auch Vorgesetzte eigene Ziele bei der Durchführung von Leistungsbeurteilungen.

Eine wesentliche Funktion von Leistungsbeurteilungen für Vorgesetzte ist die Steuerungsfunktion. Die vorgegebenen Normen helfen dem Vorgesetzten, die Leistung und das Verhalten ihrer Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu lenken.^[89]

Auch latente Zielsetzungen, die stark von mikropolitischen Zügen geprägt werden, sind hier denkbar. So können persönliche Zielsetzungen eines Vorgesetzten in die Beurteilung einfließen, indem er seine Personalentscheidungen, wie z.B. die Kündigung eines unwillkommenen oder die Nicht-Beförderung eines geschätzten Mitarbeiters, durch seine Beurteilung auf diese Entscheidungen hin ausrichtet.^[90] Außerdem kann die Leistungsbeurteilung der Stärkung seiner Vorgesetzten-Position dienen. Hierzu gehört z.B., dass er seine Beurteilungsaufgabe als Statussymbol oder zur Demonstration seiner Macht gebraucht oder dass er über zusätzliche Möglichkeiten zur Disziplinierung seiner Mitarbeiter verfügen kann.^[91]

Hinzu kommt, dass die Beurteilenden auch unter anderem daran beurteilt werden, wie das Ergebnis ihrer Mitarbeiterbeurteilung ausfällt oder wie die Mitarbeiter im Gegenzug den Vorgesetzten beurteilen. Auch ist davon auszugehen, dass die Beurteiler persönliche Zielsetzungen (z.B. Aufstiegsziele) in die Beurteilung ihrer Mitarbeiter einfließen lassen.^[92] So kann durch eine positive Beurteilung der Mitarbeiter die Leistung der Abteilung – und somit die eigene – hervorgehoben werden.

Die folgende Auflistung möglicher Absichten von Beurteilern und ihrer Art zu beurteilen, gibt einen Einblick in die mikropolitischen Überlegungen, die von einem Vorgesetzten bei vermeintlich objektiven Leistungsbeurteilungsinstrumenten vorgenommen werden können.

Dabei muss an dieser Stelle zwischen Mikropolitik und unbewussten Beurteilungsfehlen wie Milde- oder Strengetendenzen unterschieden werden, die sich aus einer ständig wiederkehrenden Verhaltensweise ergeben. In diesem Abschnitt geht es um politische Überlegungen der beurteilenden Vorgesetzten bei einer bewussten, und damit absichtlichen, Beurteilungsverzerrung durch zu milde oder zu strenge Bewertungen:^[93]

- Ein Beurteiler gibt zu milde Urteile ab, um …
- den Mitarbeiter zur Leistungssteigerung zu motivieren
- dem Mitarbeiter einen möglichst großen Anteil knapper Ressourcen (z.B. Gehaltserhöhung) zukommen zu lassen
- den Mitarbeiter mit persönlichen Problemen zu schonen
- keine öffentliche Schmutzwäsche zu waschen
- zu vermeiden, dass dem Mitarbeiter eine schlechte Beurteilung lange nachhängt (z.B. in der Personalakte)
- eine Konfrontation mit dem Mitarbeiter zu vermeiden
- den Mitarbeiter wegzuloben
- die Leistung der Abteilung (und damit die eigene) hervor zu heben
- die Sympathie des Mitarbeiters zu erhalten
- Ein Beurteiler gibt zu strenge Urteile ab, um …
- einem aufsässigen Mitarbeiter eine Lektion zu erteilen
- zu zeigen, wer „der Herr im Haus ist“
- den Mitarbeiter zur Kündigung zu bewegen
- belegbare Gründe für eine Kündigung zu sammeln
- die Beförderung geschätzter Mitarbeiter zu verhindern
- Abteilungsprobleme zu individualisieren
- den Anforderungen seiner Vorgesetzten nach höheren Leistungsstandards nachzukommen
- die (inoffizielle) Norm der Normalverteilung der Urteile zu erfüllen^[94]

Trotz dieser vielfältigen Möglichkeiten, eine Leistungsbeurteilung für die eigenen Interessen zu benutzen, wägen die Vorgesetzten letztendlich neben den rein eigeninteressierten Absichten allerdings auch sehr genau ab, welche Konsequenzen ihre Leistungsbeurteilung für sie selbst, für den Mitarbeiter und für ihre Abteilung haben könnte. So sind die Beurteilten in erster Linie zunächst Mitarbeiter und erst danach zu beurteilende Personen. Schließlich muss der Vorgesetzte davon ausgehen, mit seinen Mitarbeitern auch weiterhin zusammenzuarbeiten.^[95] So können nach Becker Leistungsbeurteilungen als eigennützige Mittel, aber auch zugunsten des Mitarbeiters, zugunsten des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnisses sowie aus motivationalen Erwägungen verwendet werden und somit Verzerrungen aller Art in sich bergen.^[96]

2.3.3 Ziele der Beurteilten

Während die Ziele der Beurteilten in Leistungsbeurteilungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur anfangs keine Beachtung fanden, werden sie nun verstärkt betrachtet. Begründet wird der Diskussionsbedarf dabei vor allem mit der erwünschten Erhöhung der Akzeptanz bei den Beurteilten, um Widerstände gegen Leistungsbeurteilungssysteme zu senken.^[97]

Als Beurteilte sollen in diesem Fall Angestellte und Arbeiter gelten. Dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens beurteilt werden, ist zwar die Forderung, jedoch gibt es Abweichungen. So wird die Hierarchiespitze nicht beurteilt, da diese keinen dafür zuständigen Vorgesetzten mehr hat.^[98] Auch leitende Angestellte könnten aus der Beurteilung herausfallen, weil das verwendete Beurteilungssystem tarifvertraglich vereinbart wurde, die leitenden Angestellten jedoch nicht unter den Geltungsbereich der Tarifverträge fallen.^[99] Wird von den zu Beurteilenden als Mitarbeiter gesprochen, so soll dies unter dieser Einschränkung geschehen.

Folgende manifeste, allgemein sichtbare Funktionen einer Leistungsbeurteilung können dem Beurteilten von Nutzen sein:^[100]

- Leistungsfunktion:

Offenlegung der Leistungsanforderungen der Vorgesetzten, Rückmeldung über die Erreichung von Leistungszielen, Möglichkeit der Selbststeuerung für den Mitarbeiter

- Kooperationsfunktion:

Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation mit den Vorgesetzten, Eindämmung willkürlicher Machtausübung von Vorgesetzten, Partizipationsmöglichkeiten bei der Zielsetzung

- Informations- und Beratungsfunktion:

Informationen über Stärken/Schwächen, Fähigkeiten und Entwicklungsstand, Unterstützung bei Problemen

- Karrierefunktion:

Möglichkeit zur Einbringung von Karrierewünschen, Informationen über und Abstimmung mit Karrieremöglichkeiten, Entwicklung von Förderungsprogrammen

- Einkommensfunktion:

Grundlage für gerechtere Entlohnung, Beziehung zwischen Leistung und Bezahlung wird für den Mitarbeiter transparent

Zu beachten ist, dass die tatsächliche Berücksichtigung der Interessen der beurteilten Mitarbeiter vor allem von der betrieblichen Führungskonzeption abhängt. Wie schon mit den latenten Zielen der Unternehmen deutlich gemacht wurde, können durchaus auch andere Absichten eine Rolle spielen, die die manifesten Ziele sowohl des Unternehmens als auch der Mitarbeiter in den Hintergrund treten lassen.

Es können auch bei den zu beurteilenden Mitarbeitern latente Ziele auftreten, wie z.B. die Gelegenheit zur Selbstdarstellung und damit der aktiven Beeinflussung des Beurteilereindrucks. In diesem Fall kann der Begriff des „Impression Management“, synonym dazu der Begriff der „Selbstpräsentation“ oder der „Eindruckssteuerung“, hinzugezogen werden.^[101] Er benennt das Phänomen, dass Personen ständig bemüht sind, ihren Eindruck auf andere Menschen zu kontrollieren und zu steuern.^[102] Im Sinne des Impression Managements könnten sich die Beurteilten bspw. am „Reue-Effekt“ (Fehler werden milder bewertet, wenn sie eingestanden werden), am „Kontakt- und Kommunikations-Effekt“ (Je sympathischer und attraktiver, desto mehr Kontakt, desto mehr Kommunikation, desto besser die Beurteilung) oder am oft beschriebenen „Nikolaus-Effekt“ (Mitarbeiter strengen sich vor einem Beurteilungstermin besonders an) orientieren, die zu Beurteilungsverzerrungen führen können.^[103]

Eine weitergehende Auswahl möglicher mikropolitischer Verhaltensweisen wird in Abbildung 4 gezeigt. Viele dieser Taktiken tauchen immer wieder auf, wenn eine Beurteilung bevorsteht. Auch wenn die hier genannten eher beschreibend-intuitiv aufgestellt wurden, zeigt sich gerade bei empirischen Studien aus dem amerikanischen Raum, dass sie auch tatsächlich eingesetzt werden. Dabei wurde auch ermittelt, dass eher die offensive Selbstdarstellung wie „sich als Experte erweisen“ oder „sich einschmeicheln“ im Vordergrund steht.^[104]

[...]

^[1] Vgl. Becker (1998), S. 107; Schettgen (1996), S. 182.

^[2] Vgl. Zander/Knebel (1993), S.15.

^[3] Vgl. Fried/Wetzel/Baitsch (2000), S. 6.

^[4] Vgl. Becker/Fallgatter (1998), S. 226.

^[5] Vgl. Haager-van der Laan/van der Laan (1992), S. 169.

^[6] Vgl. hier und im Folgenden: Becker (1998), S. 159ff.

^[7] Vgl. Becker (1998), S. 163f.

^[8] Dienstalter, Geschlecht, Beziehungen, Netzwerke, mikropolitische Interessen u.Ä..

^[9] Vgl. Fried/Wetzel/Baitsch (2000), S. 3.

^[10] Vgl. Schettgen (1996), S. 183.

^[11] Vgl. Becker (1998), S. 134; S. 115.

^[12] Vgl. Rosenstiel/Molt/Rüttinger (1995), S. 232f.

^[13] Vgl. Henkes (2001), S. 37.

^[14] Vgl. Kompa (1995), S. 4f.

^[15] Vgl. Fried/Wetzel/Baitsch (2000), S. 5.

^[16] Vgl. Lueger (1992), S. 35f.

^[17] Vgl. Schuler (1991b), S. 175.

^[18] Vgl. Fried/Wetzel/Baitsch (2000), S.5.

^[19] Vgl. Becker (1998), S. 276.

^[20] Vgl. Lueger (1992), S. 31.

^[21] Vgl. Fried/Wetzel/Baitsch (2000), S. 4.

^[22] Vgl. Marcus/Schuler (2001), S. 399.

^[23] Vgl. Becker (1998), S. 251.

^[24] Vgl. Marcus/Schuler (2001), S. 399.

^[25] Vgl. Becker (1998), S. 166.

^[26] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 694; Schuler (1993), S. 263.

^[27] Eigenschaften sind Persönlichkeitsmerkmale, die nicht unmittelbar beobachtbar sind und somit „theoretische Konstrukte“ darstellen. Sie müssen also vom Beobachter erst erschlossen werden. Dies setzt einen Deutungsakt voraus, dessen richtige Durchführung eigentlich nur mit Hilfe psychologischer Kenntnisse möglich ist. Zudem liegen vielen Begriffen zwei- bis mehrdeutige Definitionen zugrunde (z.B. Loyalität). Vgl. Lattmann (1994), S. 31, Bronner/Schwab/Gold (2001), S. 40.

^[28] Vgl. Schuler (1993), S. 263.

^[29] Vgl. Lueger (1992), S. 32.

^[30] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 694.

^[31] Vgl. Schuler (1993), S. 263.

^[32] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 694.

^[33] Vgl. Marcus/Schuler (2001), S. 400.

^[34] Vgl. Schuler (1993), S. 263.

^[35] Vgl. Schuler (1993), S. 262.

^[36] Vgl. Schuler (1993), S. 263.

^[37] Vgl. Marcus/Schuler (2001), S. 400.

^[38] Vgl. Becker (1998), S. 251.

^[39] Vgl. Becker (1998), S. 168.

^[40] Vgl. Weuster (2003), S. 20.

^[41] Vgl. Lattmann (1994), S. 99.

^[42] Vgl. Lattmann (1994), S. 94.

^[43] Vgl. Lattmann (1994), S. 99f.

^[44] Vgl. Lohaus (1998), S. 54.

^[45] Vgl. Bronner/Schwab/Gold (2001), S. 41.

^[46] Der Halo-Effekt wird auch Überstrahlungseffekt oder Korrelationstendenz genannt, weil die Bewertungen untereinander hoch korrelieren. Vgl. Breisig (2001), S. 184; Lohaus (1998), S. 46.

^[47] Vgl. Lueger (1992), S. 90.

^[48] Vgl. Breisig (2001), S. 184; Marcus/Schuler (2001), S. 419.

^[49] Vgl. Lueger (1992), S. 90.

^[50] Vgl. Lueger (1992), S. 91f. Trotzdem können Halo-Effekte durch Trainings wie z.B. zur Reduktion von Urteilsfehlern oder Frame-of-Reference-Training zumindest verringert werden. Vgl. Lohaus (1998), S. 49f.

^[51] Vgl. Lattmann (1994), S. 98.

^[52] Vgl. Crisand/Stephan (1994), S. 40. Nikolaus-Effekt: vor der Bescherung sind die Kinder besonders brav. Das Impression Management gehört allerdings in den Bereich der Mikropolitik. Hier soll gezeigt werden, in welcher Art Beurteilungsfehler von den Beteiligten genutzt werden können.

^[53] Vgl. Lattmann (1994), S. 98.

^[54] Vgl. Lueger (1992), S. 93. Werden widersprüchliche Informationen beachtet und ohne Unterbrechung in einer Einheit dargeboten, tritt der Primacy-Effekt eher auf. Umgekehrt tritt eher der Recency-Effekt auf, je größer das zwischen zwei widersprüchlichen Informationen liegende Zeitintervall ist. Vgl. Lueger (1992), S. 94.

^[55] Vgl. Lattmann (1994), S. 98; Crisand/Stephan (1994), S. 40.

^[56] Vgl. Preiser (1992), S. 24f.

^[57] Beim Beurteilertraining können idealtypisch vier Kategorien unterschieden werden, wobei sowohl in einschlägigen Studien als auch in der Beurteilungspraxis Kombinationen dieser Ansätze üblich sind: Beurteilerfehlerorientiertes Training (Mittelwerts-, Streuungs- und Korrelationstendenzen), Beurteilungsmaßstabsorientiertes Training (Genauigkeit, Validität, Interrater Reliabilität, Wahrnehmungsfähigkeit), Handhabungstraining (Aufbau und Ablauf eines Verfahrens), interaktionsorientiertes Training (Beurteilungsgespräch). Vgl. Mungenast (1990), S. 102f.

^[58] Vgl. Fersch (2002), S. 73; S. 76.

^[59] Küpper/Ortmann (1992), S. 7.

^[60] Vgl. Witt (1998), S. 31

^[61] Vgl. Schettgen (1992), S. 131.

^[62] Vgl. Lorson (1996), S. 46. Zit. nach Gandz/Murray (1980), S. 244. The experience of workplace politics. In: Academy of Management Journal, 23 (1980), S. 237-251.

^[63] Vgl. Lorson (1996), S. 60.

^[64] Vgl. Grieger/Bartölke (1992), S. 87.

^[65] Vgl. Schuler (1989), S. 428f.

^[66] Techniken der Selbstpräsentation und Eindruckssteuerung. Siehe auch Punkt 2.3.3.

^[67] Vgl. Lorson (1996), S. 156.

^[68] Vgl. Mungenast (1990), S. 90; Schuler (1993), S. 261f.

^[69] Schuler (1991a), S. 15.

^[70] Vgl. Mungenast (1990), S. 90f.

^[71] Vgl. Hager-van der Laan/van der Laan (1992), S. 171.

^[72] Vgl. Mungenast (1990), S. 90.

^[73] Weitere Rollendilemmata der Führung, die ebenfalls bei Leistungsbeurteilungen auftreten können, sind z.B. Konkurrenz vs. Kooperation, Distanz vs. Nähe oder die Gleichberechtigung aller vs. Eingehen auf den Einzelfall. Vgl. Neuberger (1995), S. 91.

^[74] Vgl. Lorson (1996), S. 51f.

^[75] Vgl. Grunow (1976), S.76; Stöcker (1999), S. 11ff.

^[76] Vgl. Becker (1998), S. 265; Stöcker (1999), S. 12.

^[77] Vgl. Breisig (2001), S. 55.

^[78] Vgl. Becker (1998), S. 265f.; Stöcker (1999), S. 12.

^[79] Vgl. im Folgenden Lueger (1992), S. 19.

^[80] Vgl. Becker (1998), S. 267; Stöcker (1999), S. 13; Lueger (1992), S. 22; Schettgen (1996), S.224f., S. 265.

^[81] Vgl. im Folgenden Grunow (1976), S. 76f.

^[82] Vgl. Grunow (1976), S. 76.

^[83] Breisig (2001), S. 60.

^[84] Ausnahmen wären die Aufwärts-, Seitwärts- oder Selbstbeurteilung oder die Beurteilung durch Außenstehende, die im 360°-Verfahren hinzugezogen wird. Dabei beurteilen: Mitarbeiter den Vorgesetzten; Mitarbeiter gleichgestellte Mitarbeiter; Mitarbeiter sich selbst; Kunden und andere Außenstehende die Mitarbeiter.

^[85] Vgl. Breisig (2001), S. 61.

^[86] Vgl. Schettgen (1996), S. 265.

^[87] Vgl. Lueger (1992), S. 22f.

^[88] Vgl. Lorson (1996), S. 52.

^[89] Vgl. Lueger (1992), S. 25.

^[90] Vgl. Lueger (1992), S. 25.

^[91] Vgl. Neuberger (1980), S. 29.

^[92] Vgl. Lueger (1992), S. 25f.

^[93] Vgl.http://www.wu-wien.ac.at/inst/pw/vorl-spez/mikropolitikneu.pdf, 10.09.2003; Lorson (1996), S. 73.

^[94] Hierbei wird davon ausgegangen, dass es gemäß der Normalverteilung eine bestimmte Anzahl sehr guter, mittlerer und schwächerer Mitarbeiter gibt. Ein offizielles Verfahren ist bspw. die Quotenvorgabe (Vgl. 2.5.2), bei der die Leistung ebenfalls auf Basis der Normalverteilung beurteilt wird.

^[95] Vgl. Lorson (1996), S. 71.

^[96] Vgl. Becker (1998), S. 144ff.

^[97] Vgl. Lueger (1992), S. 23.

^[98] Sofern die Organisation nicht statt den üblichen Abwärtsbeurteilungen Aufwärts- oder Seitwärtsbeurteilungen vorsieht.

^[99] Vgl. Lorson (1996), S. 53.

^[100] Vgl. Lueger (1992), S. 24.

^[101] Vgl. Lorson (1996), S. 84.

^[102] Vgl. Fried/Wetzel/Baitsch (2000), S. 18.

^[103] Vgl. Fried/Wetzel/Baitsch (2000), S. 36.

^[104] Vgl. Lorson (1996), S. 86. Lorson bezieht sich hierbei auf die Studien von: Kipnis, D., Schmid, S. (1988): Upward influence Styles: relationship with performance evaluations. In: Administrative Science Quarterly, 33 (1988), S. 528-542 und Ferris, G.R., u.a. (1994): Subordinate Influence and the Performance Evaluation Process: Test of a Model. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 58 (1994), 1, S. 101–135.