Strategien zur Internationalisierung des Marketing im Mittelstand

1. Einführung in die Thematik

1. 1. Eingrenzung der Themenstellung

Die Themenformulierung macht vorab notwendig, Begriffe wie Strategie, Internationalisierung, Marketing und Mittelstand theoretisch abzuklären, bevor dann im Speziellen auf das Investitionsgütermarketing eines deutschen Mittelstandsunternehmens des Maschinenbaus analytisch eingegangen wird.

Während Strategie, Internationalisierung und Marketing wohlbekannte, wohl- definierte Grundkategorien der Betriebs- und Volkswirtschaft sind, macht der eher soziologische Mittelstandbegriff auf den ersten Blick Schwierigkeiten.

Die übersichtlichste Zusammenfassung der Abgrenzungsdiskussion ‚Was ist eine mittelständische Unternehmung?‘ lässt sich Hamer entnehmen, der auch bei der Operationalisierung des Mittelstandsbegriffs gefolgt werden soll: Zum einen besteht die Möglichkeit der qualitativen Abgrenzung, die sich an folgenden Merkmalen^[1] orientiert:

1. Leitung und Kapitalbesitz liegen in einer Hand;
2. der selbständige Unternehmer bestimmt individuell und allseitig die Unternehmungspolitik;
3. Die Überschaubarkeit des Unternehmens;

Insgesamt betrachtet, lässt sich die Einheit von Leistung und Eigentum^[2] im mittelständischen Unternehmen als ein häufiger Ansatzpunkt qualitativer Betrachtung feststellen. Hier spielt auch die unauflösliche Verbindung von wirtschaftlicher Existenz des Inhabers und wirtschaftlichem Schicksal des Betriebes eine wichtige Rolle.^[3]

Außerdem gibt es auch die quantitative Bestimmung, wonach die Anzahl der Beschäftigten oder der Umsatz als Messlatte dienen können. Beschäftigtenzahl und Umsatz seien aber keine exakten Indikatoren.^[4]

Die nachstehende Tab. 1 verdeutlicht die Größenstruktur des Maschinenbaus; sie ist repräsentativ für die deutsche Industrie. Dabei wird hinsichtlich der Beschäftigtenzahl eine Obergrenze von 500 angenommen, die auch in der offiziösen Literatur zuständiger Ministerien gern verwendet wird. Dabei ist aber nicht zu vergessen, dass die Beschäftigtenzahl durch Automation und Kapitalintensität schrumpft.^[5] Außerdem gibt es auch noch andere Hinweise darauf, dass die deutsche Wirtschaft zwar mittelständisch organisiert ist, aber weit unterrepräsentiert ist, was ihre Exporte angeht. Zwar sind weit über 90 % der Unternehmen KMU, sind aber nicht einmal zu einem Drittel an Exporten beteiligt. Die schon als ‚klassisch’ zu bezeichnenden Themen der Standortdebatte sind die Abgabenlast, gesetzliche Regulierungen und bürokratische Hemmnisse, die staatlicherseits auf die Unternehmen einwirken. Darüber hinaus wird über Lohn(neben)kosten sowie Managementfehler im allgemeinen und über unzureichende F&E-Aktivitäten der Unternehmen im Besonderen diskutiert.

Die von Thürbach genannten Umsatzzahlen sind natürlich veraltet, Betriebsgrößen dagegen im Zweifel eher niedriger anzunehmen, wobei auch, wie gesagt, die Beschäftigtenzahl durch die fortschreitende Automatisierung und der damit verbundenen Kapitalintensität^[6] sinkt, um einen verbreiteten Einwand zu antizipieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Abgrenzung der Unternehmen nach Größenbereichen

Quelle: Thürbach, R.P., Mittelständische Betriebe in der BRD,1975, S. 55.

Zwar kann der so definierte mittelständische Betrieb gewiss nicht in jeder Branche Strategien von Internationalisierung und Globalisierung verfolgen und auch nicht immer chancengleich mit dem Großbetrieb, schon in Ermangelung hinreichender Quantitäten disponiblen Kapitals, aber gerade, im für diese Arbeit primär interessanten Maschinenbau ist die internationale Konkurrenzfähigkeit des Mittelstands hinreichend empirisch erwiesen.

Hinsichtlich des Maschinenbaus ist zu sagen (und dies gilt auch generell für andere Wirtschaftssektoren), dass es nicht mehr ausreicht, nur eine Marke vorzuhalten, sondern, Kundenanforderungen entsprechend, Zweitmarken-strategien zu fahren und das Angebot trotzdem zu verschlanken. Produktvarianten erleichtern die Erschließung neuer Marktsegmente. Zwar ist die Besinnung auf das traditionelle Angebot nach wie vor erforderlich, aber starrköpfiges Beharren darauf, treibt die Arbeit des Maschinenbau-unternehmens in die Ineffizienz.

1.2. Die Bedeutung des deutschen Außenhandels

Im vergangenen Jahr konnte die deutsche Aussenhandelswirtschaft einen Rekordüberschuss von 83,6 Mrd. € erzielen, was mehr als das Doppelte des Vorjahres entsprach.^[7] Deutschland reiht sich somit unter die ersten drei größten Exportnationen ein, hinter den USA und vor Japan.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Rangliste der bedeutendsten Industrieländer

Quelle: BMWA, Exportstarke Industrie, 2001

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zwar entspricht diese Tab. nicht mehr der Aktualität, doch ergaben sich in den letzten Jahren nicht wesentliche Differenzen. Die wichtigsten Handelspartner werden in folgender Tabelle aufgelistet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Rangfolge der Aussenhandelspartner 2002

Quelle: Statistisches Bundesamt, 2003

Die wichtigsten Aussenhandelssegmente waren mit 34,5% die Automobilindustrie, mit 26,6% der Maschinenbau und mit 8,5% der Aussenhandelssalden die Chemische Industrie. Somit ist, der für diese Arbeit wichtige Maschinenbau, zweitgrößter Sektor, woran dessen Wichtigkeit für die deutsche Wirtschaft eindeutig erkennbar ist. In der Aufgliederung der Handelspartner gab es 2002 nur geringe Diskrepanzen zum Vorjahr. Die wichtigsten Handelspartner sind die westlichen Industrieländer gefolgt von den außereuropäischen Ländern USA, Japan und die VR China.^[9]

Richtete man sich nur nach Politiker-, Verbands- und Medienaussagen, so wäre die ‚überragende‘ Bedeutung des Außenhandels für die deutsche Volkswirtschaft eine ebenso evidente, wie zunächst banale Tatsache, die Gefahr läuft, zum locus communis, zum populären Schlagwort, zu degenerieren, wie die Ausdrucksweise vom ‚Exportvizeweltmeister‘ Deutschland belegt.

So verstanden wäre sie für unsere Themenfrage nicht von erheblichem Interesse. Etwas anderes ist es, betrachtet man die maßgebliche Referenzliteratur bezüglich Feinstrukturen, die für diese Arbeit eine Schlüsselrolle haben. Denn dann wird man konfrontiert mit der, für die Themenfragestellung konstitutiven Problematik:

Wird das gegenwärtige, hohe, absolute und relative Niveau des deutschen Außenhandels als erwiesen unterstellt, dann ist es von brennendem Interesse, ob dieses Niveau als noch steigerungsfähig eingeschätzt wird, oder ob mit Stagnation oder gar tendenziellem Rückgang der Marktpositionen zu rechnen ist. Denn jeder dieser drei möglichen Globaltrends schafft verschiedene Determinanten für die Marketingstrategie.

Die Stellung Deutschlands auf den Weltmärkten hatte sich in den letzten Jahren verschlechtert. Bis 1991 noch größte Exportnation der Welt, muss sich Deutschland nun mit dem zweiten Platz nach den USA zufrieden geben^[10], der in der Zwischenzeit von Japan in Angriff genommen wird. Man kann daraus schließen, dass Länder wie die USA und Japan der Herausforderung globaler Märkte mehr gerecht wurden. Aufgrund dessen wurde in den letzten Jahren im Rahmen der Standortdebatte diskutiert, wie Deutschland diese wirtschaftlich wichtige Position wieder zurückgewinnen kann. Die hierbei als ‚klassisch‘ bezeichnenden Themen der Standortdebatte sind die Abgabenlast, gesetzliche Regulierungen und bürokratische Hemmnisse, die staatlicherseits auf die Unternehmen einwirken. Des weiteren sind unzureichende Diskussionen über Lohn-(neben)-kosten, sowie Managementfehler im Allgemeinen und unzureichende F&E–Aktivitäten der Unternehmen im Besonderen an der Tagesordnung.

Hinsichtlich der sog. wettbewerbsrelevanten Kriterien steht Deutschland sogar nur auf dem 10. Platz in der Welt. Es ist der deutschen Wirtschaft bislang nicht recht gelungen, an die globale Wirtschaft, es seien nur die Stichwörter Information, Gentechnologie oder Raumfahrt genannt, anzuschließen. Daher sei es, so Meffert/Bolz, Hauptaufgabe für Forschung und Lehre im internationalen Marketing, für entsprechende Instrumentarien zu sorgen.^[11]

Eine ähnlich pessimistische Bewertung vertritt Wissmeier am Bsp. der Bekleidungsindustrie. Wie schon erwähnt, sieht die Lage in anderen Wirtschaftssektoren eben nicht rosig aus. Hier sei nur das Beispiel der Bekleidungsindustrie genommen, bei der die Exporte die Importe ganz gewaltig übersteigen. Hierfür sind zwei Gründe ausschlaggebend: zum einen die vermehrte Nachfrage in den neuen Bundesländern, zum anderen die ausländische Anfertigung von Textilien im Auftrag deutscher Unternehmer.^[12]

Phillips u. a. vergleicht die Jahresdurchschnitte der Wachstumsrate des Außenhandels der führenden Länder: in den Sechziger bis achtziger Jahren sank diese positive Rate von 4% auf 1,7%, um in den frühen Neunziger Jahren sogar negatives Vorzeichen anzunehmen. In der zweiten Hälfte der 90er Jahre hatte Deutschland wieder ein positives Vorzeichen, aber mit bescheidenen 1,8%. Zum Vergleich kann man hier die Wachstumsraten anderer Nationen heranziehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.4: Wachstumsraten versch. Ländermärkte

Quelle: Phillips, 1994, S. 45

Dass fernöstliche Tigerstaaten und nachholende Schwellenländer über höhere Wachstumsraten verfügen, ist nicht so alarmierend wie die Tatsache, dass alle anderen führenden westlichen Industrieländer zum Teil erheblich höhere Wachstumsraten ihres Außenhandels aufzuweisen haben.

Ausgehend von der weltweiten wachsenden Bedeutung des tertiären Sektors ist es interessant, welche Stellung Deutschland im Dienstleistungsexport derzeit bzw. 1992 einnahm, was bisher keine wesentliche Veränderungen ergab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Alle Zahlen in Mrd. US-Dollar 1992

Tab.5: Umsätze in der Dienstleistungsbranche

Quelle: Phillips, Ch., 1994, S. 49

Auch auf diesem besonderen Zukunftsmarkt bleiben die deutschen Exporteure hinter ihren wichtigsten Konkurrenten deutlich zurück.

Der niedersächsische Wissenschaftsminister Oppermann teilt den pessimistischen Realismus der bereits angeführten Autoren, hat aber einen attraktiven Erklärungsversuch anzubieten:

Oppermann ist der Meinung, die eher pessimistische Wirtschaftseinschätzung, den internationalen Markt betreffend, sei zwar richtig, es eröffneten sich aber auch gerade durch die Globalisierung neue Chancen. Wenn Deutschland schon exportabhängig sei, dann müsse besonders die Bildung berücksichtigt werden, Wirtschafts-, Rechts-, und Regionalwissenschaft, Fremdsprachenkenntnisse und interkulturelle Kompetenz. Er plädiert also dafür, Bildungsangebote zu nutzen und auszubauen.^[13]

Neben dem naheliegenden Hinweis auf die Rolle des Produktionsfaktors Bildung hat Oppermann mit der gebotenen interkulturellen Kompetenz zweifellos eine Schlüsselbedingung genannt, die eine wesentliche strategische Determinante des internationalen Marketings ist.

Dem stimmt Welge zwar zu, legt aber den Schwerpunkt auf das Übernationale: bleibt ein Unternehmen weiter im nur Nationalen stecken, dann wird es bald untergehen. Globalisierung bedeutet daher Internationalisierung und räumliche Ausdehnung.^[14]

Deutschland investiert zwar vornehmlich in Europa und Nordamerika, vernachlässigt aber den asiatisch-pazifischen Wirtschaftsraum. Es nimmt daher nicht wunder, dass die internationale Wettbewerbsfähigkeit schrumpft.^[15]

Da die Gründe für eine Ausweitung der Tätigkeit über die nationalen Grenzen hinaus vielfältig sind und sich zudem ständig verändern, ist allerdings ihre allgemeine Formulierung nicht einfach, wie man vermuten kann.

Um einen möglichen Ansatz bemühte sich trotzdem Seidel:

- Gewinnorientierte Ziele:

d.h. niedrigere Kosten im Produktions- und Beschaffungsbereich; zusätzliche Absatzvolumen und günstigere Preisgestaltung

- Ziele der Unternehmenssicherung

d.h. die bestehenden Marktpositionen verteidigen und absichern

- Expansionsziele

d.h. die Realisierung von Wachstumszielen^[16]

1.3. Notwendigkeit internationaler Marketingstrategien

Aus den Ergebnissen von Welge kann bereits die Notwendigkeit internationaler Marketingstrategien vermutet werden.

Daraus ergibt sich schon, dass neben den Marketingzielen, den Marketingstrategien und den Marketinginstrumenten auch die Absichten und Einstellungen, der mit dem internationalen Marketing betrauten Unternehmensführung zu berücksichtigen sind. Die genannten Marketing - Bereiche stehen zwar untereinander stets in Verbindung und beeinflussen sich gegenseitig ständig, aber der eher subjektive Moment der Management – Orientierungssysteme kommt entscheidend hinzu.

In diesem Zusammenhang werden Marketingstrategien notwendiger und essentieller Bestandteil einer Triade namens Marketingkonzeption.

In Anlehnung an Meffert^[17], Welge^[18] und Wissmeier^[19] können folgende Erscheinungsformen des internationalen Marketing differenziert werden. (Hierbei ist zu beachten, dass es sich um idealtypische Erscheinungsformen handelt, die sich in der Praxis zuweilen vermischen oder durchdringen können):

- geozentrisch orientiert; dabei spielen Grenzen jeder Art (nationale oder regionale) überhaupt keine Rolle. Wichtig ist dabei nur, global die internationale Geschäftstätigkeit zu optimieren (wenn auch manchmal nationale oder regionale Besonderheiten hingenommen werden müssen)
- regional orientiert (regiozentrisch): die Erde wird in regionale Bereiche geteilt (die oft der realen Geografie ähneln werden). Innerhalb dieser Bereiche wird eine möglichst standardisierte Marktbearbeitung angestrebt
- auslandsmarktorientiert (polyzentrisch): eine solche Vorgehensweise berücksichtigt nationale Besonderheiten (steht dabei also im Gegensatz zur geozentrischen Orientierung). Die Auslandsmarktorientierung versucht, gerade die nationale Auslandswirtschaft für ihre Marketingzwecke zu optimieren.
- Stammlandorientierung (ethnozentrisch): sie geht beim Marketing so vor, wie sie es von ‚zu Hause‘ gewöhnt ist. Der Marketing-Mix bleibt so, wie er sich auf dem eigenen Markt bewährt hat.

Es ist festzustellen, dass die Bedeutung von Orientierungssystemen abnimmt, je konkreter die jeweilige Marktbearbeitung wird; die vor Ort tätigen Mitarbeiter einer Unternehmung sind häufig gezwungen, auf die Reaktionen der ausländischen Wirtschaft zu achten; damit aber verengt sich der unternehmerische Entscheidungsspielraum; was folglich bedeutet, dass ein bestimmtes Orientierungssystem schwindet.

Bei der Diskussion des zu präferierenden Orientierungssystems sollte schon hier festgehalten werden, dass ethnozentrisch orientiertes internationales Marketing gerade für einen deutschen KMU kontraproduktiv sein dürfte und deswegen schon im Ansatz bekämpft werden sollte, insbesondere wenn es bereits Teil der Corporate Identity ist. Prinzipiell erscheinen alle drei anderen Orientierungen verwendbar.

Allerdings sollte das regiozentrisch orientierte Marketing hier bevorzugt werden, da die relative Knappheit disponibler Mittel und die Probleme ihrer Allokation den poly- wie den geozentrischen Idealtyp des internationalen Marketing für eine mittelständische Unternehmung weniger geeignet erscheinen lassen.

Hierbei soll festgehalten werden, dass Marketing einer Denkhaltung entspricht, die sich durch ihre konsequente Orientierung am Markt auszeichnet.^[20] Internationales Marketing schließt darüber hinaus noch den Aspekt der grenzüberschreitenden Aktivitäten mit ein. Gerade auf internationalen Märkten, die durch eine besondere Komplexität der Entscheidungsprobleme sowie erhöhte Risiken gekennzeichnet sind und die neben einem härteren Wettbewerb ebenfalls die Herausbildung von Käufermärkten und zunehmende Sättigungserscheinungen insbesondere in Industrieländern aufweisen, kann Wachstum nicht allein durch taktische Maßnahmen erreicht werden^[21]. Mit der Entwicklung eines speziellen Systems von Strategien zur Auslandsmarktbearbeitung kann den besonderen Anforderungen ausländischer Märkte besser nachgekommen,^[22] ihre Herausforderungen effizienter gemeistert und auf neue Situationen systematischer und planmäßiger reagiert werden^[23].

Die Formulierung von klaren und expliziten Strategien ist somit wesentliche Voraussetzung für das Überleben und Wachsen einer Unternehmung in einer Umwelt rascher Veränderungen und somit gerade bei Auslandsmarkttätigkeiten unerläßlich.

Aus diesem Grund wird nun in den folgenden Kapiteln auf verschiedenartigste Strategien eingegangen, auf die eine Unternehmung in ihrer internationalen Geschäftstätigkeit zurückgreifen kann.

2. Marketingstrategien zur internationalen Markterfassung

2.1. Markterfassung

Markterfassung kann nach übereinstimmender Auffassung von Wissmeier^[24], Winkelmann^[25] u. a. als abhängig von erfolgreicher Marktsegmentierung aufgefasst werden. Hierbei ist prinzipiell zwischen intra- und internationaler Marktsegmentierung zu unterscheiden, da deren Gleichbehandlung kontraproduktiv sein dürfte.

2.1.1. Intranationale Marktsegmentierung

Allgemein kann die intranationale Marktsegmentierung in demographische (Geschlecht, Alter, Religion, etc.), sozio-ökonomische (Schulbildung, Einkommen, etc.) und psychografische Merkmale (Einstellungen, Persönlichkeits-und Verhaltensmerkmale, Lebens-und Kaufgewohnheiten) untergliedert werden.^[26]

Speziell für Investitionsgüterunternehmen nimmt Meffert eine weitere Einteilung vor.

„Im Rahmen einer organisationalen Segmentierung ist zu prüfen, inwieweit die organisationsdemographischen Merkmale einen Einfluss auf die Kaufentscheidung besitzen“.^[27]

Unter Segmentierungsebene des Einkaufsgremiums können vorrangig die Variablen, Entscheidungsbeteiligte und soziale Beziehungen im industriellen Einkauf, als bedeutsam angesehen werden.

Eine Individualsegmentierung bedeutet die Analyse von Zentral-oder Schlüsselpersonen im Kaufentscheidungsprozess.^[28]

Aus der oben begründeten Ablehnung eines stammlandorientierten Marketing ergibt sich, dass die intranationale Segmentierung keineswegs unkritisch auf die internationale Segmentierung zu übertragen ist, gerade nicht bei einer mittelständischen Unternehmung. ‚Intranational‘ wird hier als ‚binnenwirtschaftlich‘ definiert, also auf den Bereich der eigenen nationalen Wirtschaft bezogen.

2.1.2. Internationale Marktsegmentierung

Allgemein definiert Winkelmann: „Kennt man die Merkmale und Eigenheiten seiner Kunden, dann kann ein Marketing mit der ‚Gießkanne’ verhindert werden. Dies ist Ziel der Marktsegmentierung“.^[29]

Folgende Einteilung erscheint daher in diesem Sachverhalt als sinnvoll.

- Käufergruppen, die etwa gleichartig sind oder sich ähneln, zusammenfassen (Marktsegmente)
- daraus wiederum Zielgruppen herausfiltern
- Marketing und Vertrieb auf sie fokussieren.

An Marktsegmente oder an Zielgruppen seien Anforderungen zu stellen:

- quantitative Beschreibbarkeit (etwa durch Typenbildung)
- Kontaktierbarkeit (etwa durch tatsächliche Erreichbarkeit, also keine nicht - personengruppengemäße Mittel)
- keine Vermischung, sondern Trennbarkeit von Marktsegmenten
- für Zielgruppenstrategien genügende Größe des Segments
- Kostengünstigkeit der Bearbeitung^[30]

Dies läuft auf Homogenität von Zielgruppen hinaus, denn nur so ließen sich Streuverluste vermeiden, etwa bei Käufergruppen, die nicht interessiert oder nicht erreichbar sind.

Dies ist aber nur eine voranzustellende allgemeine Betrachtungsweise. Geht es um bestimmte Wirtschaftssektoren, z.B. den technischen Bereich, sind nationale Eigenheiten zu berücksichtigen, etwa die besondere rechtliche Lage. Winkelmann nennt hier die Zielgruppe Molkereien in Nordamerika. Zu beachten sind dort herrschende lebensmittelrechtliche Bestimmungen.

Aber auch: wie sieht es mit dem jeweiligen technologischen Fortschritt innerhalb einer nationalen Wirtschaft aus? Wie ist die Unternehmens-organisation gegliedert? Wie verlaufen Entscheidungsprozesse in Käuferunternehmen?

Alle diese Aspekte seien heranzuziehen, wenn ‚kaufrelevante Segmentierungs-kriterien‘ gefunden und ausgewählt werden sollen.^[31]

Will man Winkelmanns allgemeine Definition für die Themenfragestellung operationalisieren, so liefert Wissmeier eine theoretisch Hinführung:

Er systematisiert die Segmentierungsstrategie zu acht möglichen Strategiealternativen :

„1. segmentspezifische Technologieführungs- und Individualisierungsstrategie,
2. segmentspezifische Technologiefolger- und Individualisierungsstrategie
3. generelle Technologieführungs- und Individualisierungsstrategie
4. generelle Technologiefolger- und Individualisierungsstrategie,
5. segmentspezifische Technologieführungs- und Individualisierungsstrategie,
6. segmentspezifische Technologiefolger- und Standardisierungsstrategie,
7. generelle Technologieführungs- und Standardisierungsstrategie,
8. generelle Technologiefolger- und Standardisierungsstrategie“.^[32]

Die naheliegend mögliche Kritik liefert der Autor gleich mit, indem er bemerkt, diese Einteilung habe aber den Nachteil, dass es zu einer großen Zahl von Strategiealternativen komme, die kaum mehr unterscheidbar und operationalisierbar seien.^[33]

2.2. Markt-/Standortwahl

Eine knappe und klare Einführung bietet wiederum Wissmeier, der zur Lösung des Allokationsproblems, zur Weltmarkterfassung und zur daraus folgenden Strategie die Ländermärkte in drei mögliche Bereiche aufteilt:

- Wenig Märkte
- Mittlere Anzahl von Märkten
- Viele Märkte.

Nun mag man sagen, dass dies aufschlussreich für die Optionen hinsichtlich der Qualität der zu bearbeitenden Märkte sein mag, aber noch nicht die Perspektiven der Standortwahl erschöpft, aber auch zu ihnen hat Wissmeier Bemerkenswertes zu sagen: hinsichtlich der Standortauswahl teilt er die Länder danach ein, ob sie etwa zu den Industrieländern oder zu den Entwicklungsländern gehören, oder ob sie nach Kulturkreisen oder Erdteilen gegliedert werden können. Wissmeier zieht das Kriterium ‚Geografie‘ vor, weil gerade sie bei eher kleineren Unternehmen häufig herangezogen werden. Möglich ist aber auch die Einteilung in ‚angrenzende Länder‘, ‚Länder des gleichen Erdteils‘, ‚Triadeländer‘ (USA, Europa, Japan), oder ‚weltweite Marktabdeckung‘. Auf diese Alternativen werden schließlich internationale Allokationsstrategien gerichtet.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 bietet einen Einblick welche Faktoren bei einer Standortwahl entscheidend sind. Hierbei sollte man beachten, dass diese Standortfaktoren miteinander verbunden sind, d.h. mögliche Entscheidungen des Faktors A können auch Auswirkungen auf Faktor B haben.^[35]

Allgemein ist zu sagen, dass eine Standortwahl einen langwierigen Prozess bedeutet, bei dem vorab alle möglichen Faktoren überprüft werden sollen.

Eine weitere Alternative zur Ermittlung des Standorts erfüllt die 9-Felder BCG-Matrix. Sie stellt wohl die Bedeutendste aller Methoden zur Markt- oder Standortwahl dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Business Portfolio Matrix

Quelle: In Anlehnung an Phillips, Ch., International Marketing Strategy, 1994, S.137f

Verbindet man die Matrix mit wichtigen Einflußkriterien und werden daraufhin die Ergebnisse ausgewertet, so wird sich der geeignetste Standort für eine Niederlassung bzw. Marktbearbeitung ergeben. Eine solche Darstellung bietet Vorteile gegenüber anderen Auswahlstrategien, wie z.B. Checklistenverfahren, Punktebewertungsverfahren und sequentielles Bewertungsverfahren^[36], da hier aus einer optischen Darstellung auf mögliche Strategien geschlossen werden kann. So werden drei grundsätzliche Prioritäten unterschieden.

- Der ‘blaue’ Bereich kennzeichnet die sog. A-Länder oder auch Primärmärkte genannt. Diese Märkte bieten aufgrund ihrer Kompatibilität mit dem Unternehmen hervorragende Möglichkeiten zur Erschließung des Marktes oder Wahl eines Standorts.
- Die ‘orange’ signalisierten Bereiche werden als B-Märkte (Sekundärmärkte) bezeichnet, was wiederrum bedeutet, dass Alternativen der Standortwahl vorhanden wären, aber mit möglichen Risiken, sei es politischer oder wirtschaftlicher Art, muss gerechnet werden. Eine Langzeit-Entwicklung ist hier nur bedingt möglich.
- Sog. C-Länder (Tertiärmärkte), die hier ‘gelb’ gekennzeichnet sind, sind mit viel Risiko behaftet. Hier wird sich ein Unternehmen nur kurz aufhalten. Es wird so lange Erträge ausschöpfen, wie es wirtschaftlich möglich sein wird. Für eine Niederlassungsgründung sind diese Standorte allerdings eher ungeeignet,^[37] jedoch würde sich eine standardisierte Marktbearbeitung unter Umständen lohnen.

2.3. Wahl der Marktbearbeitung

2.3.1. Standardisierung

Im Rahmen des Marketing-Mix hat die Produktpolitik das größte Standardisierungspotenzial. Sein vornehmstes Ziel besteht in der Ausschöpfung von Kostendegressionspotenzialen durch den Absatz identischer Produkte in unterschiedlichen Ländern, und zwar Identität beim Produktkern, beim Namen, beim Design und bei der Verpackung. Darüber hinaus ist auch Standardisierungspotenzial bei der Werbebotschaft und bei den PR zu beobachten.^[38]

Natürlich kann man die Standardisierung vornehmlich als „instrumentbezogene Strategie bezeichnen, sie betrifft aber genauso unternehmensinterne Prozesse und durchaus auch Basisentscheidungen“.^[39] Wie sich im folgenden Text rausstellen wird, sind nahezu alle internationalen Entscheidungen standardisierbar. Es muss daher als Kontinuum gesehen werden, das eine mehr oder weniger große Vereinheitlichung determiniert.^[40]

2.3.2. Differenzierung

Die Eigengesetzlichkeit des Auslandsmarktes legt jedoch häufig eher eine Strategie der Differenzierung nahe.

Differenzierte Strukturen liegen vor, wenn Inlands- (besonders bei Bestehen einer International Division) und Auslandsgeschäft getrennt voneinander sind. Die International Division ist oft aus einer früheren Exportabteilung entstanden. Sie hat die Kontrolle über das Auslandsgeschäft und stellt sicher, dass es auch gebührend berücksichtigt wird.^[41] Von Differenzierung kann also gesprochen werden, wenn Unternehmen speziell auf Länderebene länderspezifische Leistungen übertragen. So kann die Bearbeitung eines besonderen Marktes speziell auf dessen Wünsche abgestimmt werden, was aber u.U. eine Kostenerhöhung verursachen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4. Markteintrittsstrategien zur Erschließung neuer Märkte

Abb.3: Differenzierung von Internationalisierungsformen nach Meissner

Quelle: Welge, M., Internationales Management, 1998, S.103

2.4.1. Export

Grundsätzlich kann Export in zwei Formen unterschieden werden.^[42]

- Direkter Export wird bestimmt durch den unmittelbaren Absatz von Gütern an ausländische Abnehmer
- Indirekter Export beschreibt die Vermittlung von Gütern ins Ausland über sog. externe Absatzmittler, „die auf eigene Rechnung tätig werden. Diese können entweder inländische Exporthändler oder ausländische Importunternehmungen sein“.^[43]

Die erste Form stellt die kostengünstigste Form aus Sicht des Exporteurs dar. Dabei muss gewährleistet sein, dass notwendige Vertriebsaktivitäten im Ausland durch das Stammhaus im Inland ausgeführt werden. Ein Direktexport ohne Einschaltung von Absatzmittler im Ausland ist nur dann sinnvoll, wenn aufgrund einer besonderen Nachfragerstruktur (z.B. eine geringe Nachfrage nach Hydraulikbagger in Nigeria) eine Bearbeitung von Kernmärkten möglich ist oder auf Gelegenheits-/ Peripheriemärkte auf sporadische Kundenanfragen reagiert werden soll.^[44] Kirchbach stellte fest, dass die fehlende Präsenz eines Unternehmens einen entscheidenden Wettbewerbsnachteil darstellt.^[45]

[...]

^[1] vgl. Hamer, E., Das mittelständische Unternehmen, 1987, S.51

^[2] vgl. Günzel, D., Das betriebswirschaftliche Größenproblem, 1975, S.25

^[3] vgl. Hamer, E., Das mittelständische Unternehmen, 1987, S.52

^[4] vgl. Kayser, G./Schwarting, U., Definitorische Ansätze, 1982, S.8

^[5] vgl. Kayser, G./Schwarting, U., Definitorische Ansätze, 1982, S.8

^[6] vgl. Kayser, G./Schwarting, U., Definitorische Ansätze, 1982, S.8

^[7] vgl. DIW-Wochenbericht, , 2003, S.1

^[8] vgl. BMWA, Aussenhandelsdaten, 2002, S.1

^[9] vgl. DIW-Wochenbericht, Maschinenbau, 2003, S.1

^[10] vgl. Welge, M., Internationales Management, 1998, S. 32

^[11] vgl. Meffert/ Bolz, Internationales Marketing-Management, 1998, S. 18 ff

^[12] vgl. Wissmeier, Strategien im internationalen Marketing, 1992, S. 164 f

^[13] in Anlehnung an SZ-Interview mit Oppermann, Th., 2002

^[14] vgl. Welge, Internationales Management, 1998, S. 38

^[15] vgl. Welge, Internationales Management, 1998, S. 34

^[16] vgl. Seidel, H., Erschließung von Auslandsmärkten, 1977, S.14f

^[17] vgl. Meffert, H./ Bolz, Internationales Marketing-Management, 1998, S.25ff

^[18] vgl. Welge, M., Internationales Management, 1998, S. 51f

^[19] vgl. Wissmeier, Strategien im internationalen Marketing, 1992, S. 33. 47 f., 65

^[20] vgl. Haedrich, G., Entwicklung von Marketingstrategien, 1983, S.383

^[21] vgl. Meissner, H.,G., Strategisches internationales Marketing, 1988, S.2

^[22] vgl. Meissner, H.G./Winkelgrund, R., Internationales Marketing, 1982, S. 166

^[23] vgl. Segler, K., Basisstrategien, 1986, S.18

^[24] Vgl. Wissmeier, U.K., Strategien im internationalen Marketing, 1992, S. 131ff

^[25] Vgl. Winkelmann, P., Marketing und Vertrieb, 2002, S. 18f

^[26] vgl. Meffert, H./ Bolz, J., Internationales Marketing-Management, 1998, S.114

^[27] Meffert, H./ Bolz, J., Internationales Marketing-Management, 1998, S.115

^[28] vgl. Meffert, H./ Bolz, J., Internationales Marketing-Management, 1998, S.115

^[29] Winkelmann, P., Marketing und Vertrieb, 2002, S. 18 f.

^[30] vgl. Winkelmann, P., Marketing und Vertrieb, 2002, S. 18f

^[31] vgl. Winkelmann, P., Marketing und Vertrieb, 2002, S. 18f

^[32] Wissmeier, U.K., Strategien im internationalen Marketing, 1992, S.129

^[33] vgl. Wissmeier, U.K., Strategien im internationalen Marketing, 1992, S. 129

^[34] vgl. Wissmeier, U.K., Strategien im internationalen Marketing, 1992, S. 132 ff

^[35] vgl. Hünerberg, R., Internationales Marketing, 1994, S.326

^[36] vgl. Welge, M., Internationales Management, 1998, S. 93-100

^[37] vgl. Phillips, Ch., International Marketing Strategy, 1994, S.136

^[38] vgl. Welge, M., Internationales Management, 1998, S. 139

^[39] Hünerberg, R., Internationales Marketing, 1994, S.141

^[40] vgl. Hünerberg, R., Internationales Marketing, 1994, S.141

^[41] vgl. Welge, M., Internationales Management, 1998, S. 146 f

^[42] siehe auch 4.4.5.

^[43] Welge, M., Internationales Management, 1998, S. 107

^[44] vgl. Backhaus, K., Investitionsgütermarketing,1995, S.224

^[45] vgl. Kirchbach, E.v., The Role of Marketing Strategies, 1985, S.29