Planung und Implementierung von Kernkompetenzen

Gliederung

1. Einleitung

2. Der ressourcenbasierte Ansatz im strategischen Management
2.1. Gegenüberstellung von ressourcen- und marktorientierten Ansatz
2.2. Die Elemente des ressourcenorientierten Ansatzes
2.2.1. Ressourcen
2.2.1.1. Definition und Ressourcenarten
2.2.2.2. Merkmale einzigartiger Ressourcen
2.2.2. Organizational Capabilities

3. Das Konzept der Kernkompetenzen im strategischen Management
3.1. Das Konzept der Kernkompetenzen als Derivat des Resource-Based View
3.2. Der Begriff Kompetenz
3.3. Kernkompetenzen
3.3.1. Merkmale von Kernkompetenzen
3.3.1.1. Transferierbarkeit bzw. Strategische Relevanz in mehreren Märkten
3.3.1.2. Nutzenstiftung aus Kundensicht
3.3.1.3. Nachhaltigkeit der Vorteilserzielung
3.3.1.3.1. Nicht-Imitierbarkeit
3.3.1.3.2. Nicht-Substituierbarkeit
3.4. Marktorientierte Kernkompetenzen anstreben
3.5. Das Konzept der Dynamic Capabilities

4. Zur Theorie der Strategieplanung und –implementierung
4.1. Planung und strategische Planung
4.2. Der Planungsprozess
4.2.1 Strategieformulierung
4.2.1.1. Die strategische Analyse
4.2.1.1.1. Unternehmensanalyse
4.2.1.1.2. Umweltanalyse
4.2.1.2. Strategische Optionen
4.2.1.3. Strategische Wahl
4.2.2. Strategieimplementierung
4.2.2.1. Strategische Programme
4.2.2.2. Strategiegerechte Organisations- und Führungs- systeme
4.2.2.3. Strategische Personalpolitik

5. Planung und Implementierung von Kernkompetenzen
5.1. Strategieformulierung
5.1.1. Strategische Analyse
5.1.1.1. Unternehmensanalyse
5.1.1.2. Umweltanalyse
5.1.1.3. Zusammenführung der Ergebnisse der internen und externen Analyse
5.1.1.4. Auswertung der strategischen Analyse
5.1.2. Strategische Optionen
5.1.2.1. Nutzung von Kernkompetenzen
5.1.2.2. Aufbau von Kernkompetenzen
5.2. Implementierung von Kernkompetenzen
5.2.1. Strategische Programme
5.2.1.1. Eigenentwicklung neuer Kompetenzen
5.2.1.2. Wissenstransfer
5.2.1.3. Zukauf neuer Kompetenzen
5.2.1.4. Akquisition
5.2.1.5. Strategische Allianzen / Kooperationen
5.2.2.Gestaltung der Organisations- und Führungssysteme
5.2.2.1. Anregungen zur Gestaltung der Unternehmensstruktur
5.2.2.1.1. Institutionalisierung von Projektmanagement
5.2.2.1.2. Competence-Building-Center und Center of Competence
5.2.2.2. Anpassung der Informations- und Kommunikations- systeme
5.2.2.3. Anpassung der Führungssysteme
5.2.2.4. Wissen kompetenzfördernd managen
5.2.2.5. Unternehmertum fördern
5.2.3. Personalpolitik
5.2.3.1. Anreizsysteme
5.2.3.2. Personalentwicklungsmaßnahmen

6. Fazit

„Der globale Veränderungswettbewerb zwingt die Unternehmen, alle Kräfte auf das zu konzentrieren, was sie besonders gut beherrschen.“ ^[1]

(C.K. Prahalad, G. Hamel)

1. Einleitung

Das Weltgeschehen des 21. Jahrhunderts wird durch zahlreiche Veränder-ungen, sowohl im politischen als auch im wirtschaftlichen Bereich, geprägt. Durch Globalisierung, den Abbau von nationalen und regionalen Barrieren, die dadurch zunehmende Internationalisierung des Wettbewerb auf den Märkten des Konsumgüter- und Investitionsbereich und den veränderten Wertvorstellungen in der Gesellschaft sind Marktpositionen nicht mehr leicht zu halten. Eine hohe Dynamik, Fortschritte bei der Entwicklung von Informations-, Kommunikations- und Werkstofftechnologien sowie die zu-nehmende Beschleunigung der Produktlebenszyklen prägen das Bild der Märkte im 21. Jahrhundert. Konnte früher ein diversifizierter Konzern seine Geschäftseinheiten einfach auf einzelne Produktmärkte einstellen und ver-suchen in diesen eine Spitzenstellung in der Welt zu erreichen, so sind auf-grund dieser dynamischen Umweltbedingungen solche Vorstellungen heut-zutage schwer umsetzbar und eroberte Marktpositionen nur kurz zu halten.

Der Markt wird zunehmend vom Kunden bestimmt. Die Unternehmen der Gegenwart stehen vor der Herausforderung immer exakter und schneller auf sich ständig verändernde Kundenanforderungen zu reagieren. Der Kunden-nutzen wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Dabei ist es wichtig in der Produktentwicklung schon potenzielle Kundenanforderungen zu berück-sichtigen, die von diesen bislang noch nicht explizit formuliert wurden.^[2]

Als Ergebnis der soeben geschilderten veränderten Markt- und Wettbewerb-bedingungen findet in Theorie und Praxis des strategischen Managements der letzten Jahre verstärkt der ressourcenorientierte Ansatz, und als besonders be-deutsame Ausprägung, der Kernkompetenzansatz hohe Aufmerksamkeit. Die Bedeutung des Ansatzes ist in der Praxis anhand vieler Restrukturierungs-vorhaben zu beobachten.

Im Rahmen dieser Arbeit soll nun ein Modell zur strategischen Planung und Implementierung von Kernkompetenzen entworfen werden.

Als Ausgangspunkt der Ausführungen wird im Anschluss an diesem Abschnitt der ressourcenorientierte Ansatz vorgestellt. Dabei sollen zuerst der res-sourcenorientierte Ansatz dem marktorientierten Ansatz gegenübergestellt und die unterschiedlichen Sichtweisen der Vertreter beider Ansätze deutlich ge-macht werden. Daran anschließend werden die Elemente des ressourcen-orientierten Ansatzes vorgestellt und erläutert.

Abschnitt drei widmet sich dem Konzept der Kernkompetenzen. Dabei werden, aufbauend auf der Definition des Begriffes „Kompetenz“, das Kon-strukt „Kernkompetenz“ vorgestellt und in diesem Zusammenhang besondere Merkmale einer Kernkompetenz erläutert. Daran anschließend sollen der An-satz der marktorientierten Kernkompetenzen sowie das Konzept der Dynamic Capabilities Beachtung erfahren.

In den Abschnitten vier und fünf wird dann der Planungsprozess von Kernkompetenzen detailliert. Während im vierten Abschnitt das Planungsmo-dell der präskriptiven Strategietheorie sowie dessen einzelne Elemente vor-gestellt und auf deren Dienlichkeit hinsichtlich des Kernkompetenzplan-ungsprozess untersucht werden, wird in Abschnitt fünf die Planung und Implementierung von Kernkompetenzen auf Grundlage diesen Modells voll-zogen.

Letztendlich soll diese Arbeit denjenigen Unternehmen, die eine Ausrichtung auf ihre Kernkompetenzen erwägen, Ansatzpunkte zur praktischen Umsetz-ung bieten.

2. Der ressourcenbasierte Ansatz im strategischen Management

Im Mittelpunkt des strategischen Managements stehen neben der Formulier-ung und Implementierung von Strategien auch Gestaltungsempfehlungen für die strategische Planung, die Aussagen darüber enthalten, wie Unternehmen zukünftige Erfolgspotenziale aufbauen und sichern sollen. Neben dem markt-orientierten Ansatz, welcher wesentlich durch Michael Porter geprägt wurde, gehört heutzutage der ressourcenbasierte Ansatz zu den einflussreichsten Strömungen innerhalb der Theorie des strategischen Managements. Als Be-ginn einer umfassenderen Beschäftigung mit dem Grundzügen einer ressour-cenorientierten Unternehmensführung kann das Jahr 1984 gelten, in dem Birger Wernerfelt seinen auf älteren Vorläufern (vor allem Penrose 1959) basierenden Beitrag „A Resource-Based View of the Firm“ veröffentlichte.^[3]

2.1. Gegenüberstellung von ressourcen- und marktorientierten Ansatz

Der marktorientierte Ansatz geht von der Prämisse aus, dass die Wettbe-werbskräfte^[4] des Marktes / der Branche einen so großen Wettbewerbsdruck ausüben, dass die einzelnen Unternehmen nur dann überleben und wachsen können, wenn sie sich erfolgreich diesen Markt- und Branchenerfordernissen anpassen und die sich nicht anpassenden Unternehmen scheitern und zum Marktaustritt gezwungen werden.^[5] Demzufolge werden besonders die unternehmensexternen Faktoren als wesentliche Einflussfaktoren des Unternehmensverhaltens und –erfolges betrachtet. Den marktorientierten An-satz zeichnet also eine „Outside-In“ Perspektive aus. Nach diesem Modell resultieren Wettbewerbsvorteile von Unternehmen aus einer vorteilhaften Auswahl und Besetzung bestimmter Produkt-Markt-Positionen in der je-weiligen Branche. Kritiker dieses Ansatzes monieren jedoch, „dass jene Er-folgsfaktoren vernachlässigt werden, die in den internen Strukturen und Pro-zessen der Unternehmen, in der Ressourcenausstattung oder im Bereich des Verhaltens der an der Strategieschöpfung beteiligten Akteure begründet sind.“^[6] Diese Kritikpunkte finden durch den ressourcenorientierten Ansatz Beachtung.

Gegenüber dem marktorientierten Ansatz wird für den ressourcenbasierten Ansatz eine „Inside-Out“ Perspektive als charakteristisch angesehen. Dieser Ansatz geht „von der Annahme dauerhafter Unterschiede in der Ausstattung mit Ressourcen aus, da diese weder uneingeschränkt mobil noch beliebig imi-tierbar sind“.^[7] Die wesentlichen Erfolgsfaktoren von Unternehmen werden da-bei also in der Einzigartigkeit der Ressourcen^[8] gesehen.^[9] Während der markt-orientierte Ansatz also die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens gegen-über anderen Anbietern durch dessen Stellung am Markt zu erklären versucht, besteht die Einzigartigkeit des Unternehmens nach Ansicht der Vertreter des ressourcenorientierten Ansatzes in der Qualität der unternehmensinternen Res-sourcen. „Der ressourcenbasierte Ansatz geht von der Basisannahme aus, dass die unternehmensinternen Ressourcen von zentraler Bedeutung für die Wett-bewerbsposition eines Unternehmens sind. Im Mittelpunkt des ressourcen-basierten Ansatzes steht daher die Entwicklung derjenigen Ressourcen, die einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Erst in einem zweiten Schritt wird der Frage nachgegangen, auf welchen Märkten sich diese Ressourcen erfolgreich einsetzen lassen.“^[10] Weiterhin wird argumentiert, „dass funktionierender Wettbewerb jeden Vorteil rasch zunichte mache und die Unternehmungen sich im wesentlichen nur durch besondere Ressourcen und Fähigkeiten voneinander unterscheiden können.“^[11]

Grundlegend kann man also den Ressourcenansatz von der marktorientierten Sicht dadurch unterscheiden, dass nicht mehr der Bedarf an Ressourcen von der Positionierung im Markt abgeleitet wird, sondern dass primär Ressourcen- potenziale aufgebaut werden, die nachher eine günstige Positionierung am Markt erlauben. Im Mittelpunkt beider Ansätze steht letztendlich allerdings dasselbe Ziel - das Erreichen bzw. Bewahren von Wettbewerbsvorteilen. Der ressourcenbasierte Ansatz ist daher nicht als Gegenposition zum markt-orientierten Ansatz zu verstehen. „Beide Ansätze ergänzen sich, indem die Markt- und Konkurrenzorientierung der Market-Based-View um ein zielge-richtetes Management wettbewerbsrelevanter, unternehmensspezifischer Res-sourcen erweitert wird.“^[12]

2.2. Die Elemente des ressourcenorientierten Ansatzes

Folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Elemente des ressourcen-orientierten Ansatzes:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der ressourcenorientierte Ansatz im Überblick^[13]

Von diesen Elementen sollen im Folgenden die Ressourcen sowie die Organi-zational Capabilities näher betrachtet werden. Im Anschluss daran erfolgt eine intensivere Beschäftigung mit den Kernkompetenzen.

2.2.1. Ressourcen

Die Ressourcenbasis ist die Grundlage des Unternehmenserfolges. Wie der Mensch Nahrungsmittel zum Leben braucht, so ist die Ressourcenbasis der Nährstoff des Unternehmens, durch welche es wachsen und reifen kann.

2.2.1.1. Definition und Ressourcenarten

Sehr vereinfacht kann man feststellen, dass unter Ressourcen die Gesamtheit aller Faktoren verstanden werden kann, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Krüger und Homp grenzen verschiedene Ressourcendefinitionen ab. Ihr Unterscheidungsmerkmal ist dabei die Referenzebene, auf der die Res-source vorliegt. Auf individueller Ebene sind Ressourcen materielle und im-materielle Mittel der Aufgabenerfüllung. Auf der Ebene einer organisato-rischen Einheit verstehen sie unter Ressourcen die Verknüpfung individueller Fähigkeiten mit weiteren materiellen und immateriellen Ressourcen und auf der Gesamtunternehmensebene das Zusammenspiel subsystemspezifischer Fähigkeiten mit weiteren materiellen und immateriellen Ressourcen.^[14]

Ressourcen können sowohl in materieller, als auch in immaterieller Form vor-liegen. Nolte unterscheidet in physische (z.B. Produktionsanlagen und Aus-rüstungen), finanzielle (z.B. Wertpapiere, liquide Mittel…) und intangible Ressourcen (Patente, eingetragene Warenzeichen, Reputationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten).^[15] Anknüpfend daran wird im Rahmen dieser Arbeit eine Zwei-teilung in tangible und intangible Ressourcen vorgenommen. Dabei gehören zu den tangiblen Ressourcen alle greif- bzw. sichtbaren Ressourcen wie z.B. Produktionsanlagen, Wertpapiere, Ausrüstungen usw.) und zu den intangiblen Ressourcen die immateriellen Potenziale der Unternehmung, wie u.a. Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, unternehmenseigene Patente, die Reputation der Unternehmung sowie die Unternehmenskultur. Dabei sind tangible Ressourcen größtenteils homogen verteilt bzw. auf dem Markt für alle Unternehmen zugänglich. Im Gegensatz dazu sind bei intangiblen Ressourcen aufgrund ihrer hohen Unternehmensspezifität (z.B. Wissen und Können der Mitarbeiter) die Kriterien für überlegenes strategisches Vermögen, das zur Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils führt, am ehesten gegeben.^[16]

Zusammenfassend kann als eine Ressource also jeder materielle oder im-materielle Faktorposten angesehen werden, der in irgendeiner Form zu einer Wertschöpfung beitragen kann.^[17]

2.2.1.2. Merkmale einzigartiger Ressourcen

Der ressourcenorientierte Ansatz geht von der Annahme aus, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile von Unternehmen letztlich auf der Basis einzigartiger Ressourcen beruhen. Ressourcen müssen dabei, um als einzigartig zu gelten, einige Merkmale erfüllen. Erstens sind solche Ressourcen wertvoll. Dass heißt, sie erlauben dem Unternehmen auf Chancen und Risiken in dessen Umwelt zu reagieren. Außerdem sind solche Ressourcen selten bzw. knapp. Das bedeutet, dass nicht alle Wettbewerber über sie verfügen.^[18] Weitere Merk-male einzigartiger Ressourcen sind deren Unternehmensspezifität, Im-mobilität bzw. Nicht-Transferierbarkeit, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit. Ferner müssen diese Ressourcen dauerhaft sein, also eine lang anhaltende Wirkung haben und dürfen somit im Laufe der Zeit kaum an Wirkung verlieren.^[19] Letztendlich sind einzigartige Ressourcen verantwortlich für eine überlegene Nutzenstiftung aus Sicht des Kunden.^[20]

Kernkompetenzen können, so wird es sich zeigen, als eine besondere Aus-prägung einzigartiger Ressourcen betrachtet werden.

2.2.2. Organizational Capabilities

Ein zweites wichtiges Element des ressourcenorientierten Ansatzes sind die Organizational Capabilities – die organisationalen Fähigkeiten. Der Ansatz der Organizational Capabilities stellt die Fähigkeit des Unternehmens in den Vordergrund, interne Organisationsstrukturen und Prozesse aufzubauen, die die Nutzung vorhandener Ressourcen verbessern und damit selbst eine Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellen.^[21] Organisationale Fähigkeiten sind da-durch gekennzeichnet, „dass sie auf die Koordination von Handlungen wirken, dass sie in der Tiefenstruktur des Systems verankert sind, Potenzialcharakter und eine dynamische Komponente besitzen und schließlich zur Differenzier-ung von Konkurrenten dienen“.^[22] Das Konzept der Organizational Capabili-ties ist stark verknüpft mit dem Konzept der Kernkompetenzen. Dabei geht es vor allem um die Frage „ wie Organisationsstrukturen beschaffen sein müssen, um eine entsprechende Nutzung und Weiterentwicklung von Kernkompe-tenzen zu gewährleisten, und wie darüber hinaus organisationales Lernen als Basis weiterer Wertsteigerungspotenziale genutzt werden kann“.^[23] Nach Thiele stellen Capabilities Mechanismen dar, über die Kompetenzen entwick-elt werden, „d.h. die Fähigkeiten des Unternehmens, sich an veränderte Um-weltbedingungen anzupassen.“^[24]

Der dritte Bestandteil des ressourcenorientierten Ansatzes sind die Kernkom-petenzen, welche im Mittelpunkt des Interesses dieser Arbeit stehen. Daher werden sie nun näher betrachtet.

3. Das Konzept der Kernkompetenzen im strategischen Management

Die Kernkompetenzen sind die Schnittmenge zwischen dem strategischen Vermögen und dem Absatzmarkt, da sie die Umsetzung des strategischen Ver-mögens in Kundennutzen widerspiegeln. Der kernkompetenzorientierte An-satz ist eine besondere Ausprägung des ressourcenorientierten Ansatzes. Er zeichnet sich durch eine ausgeprägte Anwendungsorientierung aus, da die For-mulierung von Gestaltungsempfehlungen für das Unternehmensmanagement zu den erklärten Zielsetzungen dieses Ansatzes gehört.^[25]

3.1. Das Konzept der Kernkompetenzen als Derivat des Resource-Based View

„Das richtige Konzept versteht einen diversifizierten Konzern als großen Baum. Der Stamm und die dicken Äste stellen die Kernprodukte dar, die dünneren Zweige sind die Geschäftseinheiten, die Blätter, Blüten und Früchte die Endprodukte. Das Wurzelgeflecht, das den Baum nährt und hält, ist die Kernkompetenz. Wer nur auf die Endprodukte sieht, kann die Stärke eines Konkurrenten nicht einschätzen – sowenig wie einer die Gesundheit eines Baums richtig beurteilt, der nur seine Blätter betrachtet.“ ^[26]

(C.K. Prahalad, G. Hamel)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Von Kernkompetenzen zu Endprodukten^[27]

Das Konzept der Kernkompetenzen ist grundsätzlich nichts Neues. Schon Selznick 1957 und Penrose 1959 führten den Begriff „distinctive competence“ ein und verstanden darunter unternehmensspezifische Fähigkeiten^[28], durch die sich ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz im Wettbewerb differenz-ieren kann.^[29] Der Begriff Kernkompetenz (core competence) wurde durch Prahalad und Hamel geprägt. Sie verstanden darunter ein Bündel unterschied-licher Technologien und Fähigkeiten und nannten drei Kriterien, die Kern-kompetenzen auszeichnen. So öffnet eine Kernkompetenz den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten. Weiterhin darf eine Kernkompetenz von Konkurrenten nur schwer zu imitieren sein. Und letztendlich trägt eine Kern-kompetenz zu den von Kunden wahrgenommenen Vorzügen des Endprodukt-es erheblich bei.^[30] Anhand dieser Kriterien zeigt sich, wie stark der kernkom-petenzorientierte Ansatz im ressourcenbasierten Ansatz verwurzelt ist, da we-sentliche Merkmale einer Kernkompetenz (z.B. die Nicht-Imitierbarkeit und der überlegene Kundennutzen) auch schon als zentrale Merkmale einzig-artiger Ressourcen genannt wurden.^[31] Der kernkompetenzorientierte Ansatz betont jedoch im Gegensatz zum ressourcenorientierten Ansatz eine dy-namisch-prozessuale Perspektive. „Der Erfolg eines Unternehmens wird dabei nicht nur über seine Ressourcen und Fähigkeiten definiert, sondern hängt ent-scheidend davon ab, wie diese eingesetzt werden. Im Mittelpunkt der Be-trachtungen stehen mithin nicht nur die Beschaffung und Bereitstellung von Ressourcen, sondern vor allem auch diejenigen Fähigkeiten – im Sinne von Kompetenzen -, durch welche diese in konkrete Wettbewerbsvorteile umge-münzt werden können.“^[32] Dabei betont der Ansatz weiterhin, dass bestehende Kernkompetenzen ständig weiterentwickelt und neue aufgebaut werden müssen und impliziert damit automatisch „Lernprozesse, durch die Wissen intern generiert, dann akkumuliert und aufgabenbezogen integriert wird“.^[33] Im Mittelpunkt des kernkompetenzorientierten Ansatzes steht letztendlich die Aussage, dass ein Unternehmen nur durch eine rechtzeitige Fokussierung auf strategisch wichtige Kompetenzen, deren Pflege und Aufbau, langfristig ge-sehen eine bessere Wettbewerbsposition und damit höhere Rückflüsse erziel-en kann.

Nachdem oben schon einige Kriterien von Kernkompetenzen genannt wurden, soll der Begriff nun näher erläutert werden. Zum weiteren Verständnis bedarf zunächst jedoch auch der Begriff „Kompetenz“ einer Definition.

3.2. Der Begriff Kompetenz

Für den Begriff Kompetenz finden sich in der Literatur verschiedene Defini-tionsansätze. Häufig werden dabei die Begriffe Kompetenz und Fähigkeit synonym verwendet. Homp grenzt beide Begriffe jedoch voneinander ab. Fähigkeiten unterteilt er in individuelle sowie kollektive Fähigkeiten, wobei individuelle Fähigkeiten alle an die Person gebundenen Leistungspotenziale umschließen und kollektive Fähigkeiten sich aus dem Zusammenspiel indi-vidueller Fähigkeiten von Personen einer organisatorischen Einheit ergeben.^[34] Eine Kompetenz ist für ihn eine „aufgaben- und zielbezogene Bewährung von Fähigkeiten“.^[35] Das bedeutet, dass ein einzelner ebenso wie eine Organisa-tionseinheit oder ein Unternehmen Kompetenzen erst dann besitzt, „wenn zu-verlässig und wiederholt gestellte Aufgaben erfüllt und gesetzte Ziele erreicht worden sind. Kompetenzen sind also erfolgreich eingesetzte Fähigkeiten und Ressourcen“.^[36] So definiert Homp den Begriff der Kompetenz als „die nach-gewiesene Möglichkeit eines einzelnen (einer Organisationseinheit, einer Un-ternehmung), eine bestimmte Kategorie von Aufgaben bzw. Anforderungen zuverlässig zu erfüllen“.^[37]

Kompetenzen sind eine besondere Form intangibler Ressourcen. Sie können personenbezogen oder als Bündel von Fähigkeiten auf organisationaler Ebene vorliegen. „Kompetenzen begreifen sich als Kombination unternehmensspe-zifischer Faktoren, die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen und die Fähigkeit einer Organisation beschreiben, Ressourcen zu integrieren. Die-se Integrationsleistung betrifft insbesondere die Koordination zwischen Men-schen und deren Fertigkeiten“.^[38]

Kompetenzen sind stark an Wissen und Können gebunden. So meint auch Rasche: „Bei einer Kompetenz handelt es sich im Allgemeinen um eine nicht-tangible, wissensbasierte Ressource, für die aufgrund ihres einzigartigen Cha-rakters keine oder nur sehr unvollständige Faktormärkte bestehen. Kompe-tenzen erweisen sich als komplexe, auf Lernprozessen basierende, soziale In-teraktionsmuster, die sich nur schwer imitieren, transferieren und handeln lassen.“^[39].

Versucht man all diese Begriffsauslegungen in einer Definition zu vereinen, so kann man unter einer Kompetenz also die dauerhafte Eignung einer Person /Personengruppe/Unternehmung verstehen, durch Kombination von Ressour-cen und Fähigkeiten sowie der ständigen Verbesserung der Wissensbasis durch Lern- und Erfahrungsprozesse zuverlässig und wiederholt Aufgaben zu erfüllen bzw. Zielsetzungen zu erreichen.

Dieser wissensorientierte Kompetenzbegriff bildet die Grundlage der weiteren Ausführungen dieser Arbeit.

3.3. Kernkompetenzen

„Distinctive competenc(i)es“, „core competenc(i)es“ oder „core capabilities“; sind beispielhaft drei gebräuchliche englische Äquivalente des Terminus Kernkompetenz, die sich in der Literatur finden und die als untereinander synonym zu betrachten sind. Genauso unterschiedlich wie die Bezeichnung des Begriffes sind auch die Definitionsansätze.

1990 prägten Prahalad und Hamel den Begriff der Kernkompetenz und stellten besonders technologische und produktionstechnische Fähigkeiten in den Mittelpunkt ihrer Begriffsbestimmung. Sie definierten eine Kernkompetenz als „the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multipel streams of technologies“^[40]. Weiterhin betonten sie auch den geschäftsfeldübergreifenden Charakter einer Kernkompetenz, da sie „potenziell den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten“^[41] öffnet. Ähnlich argumentieren Krüger und Homp, die unter einer Kernkompetenz „die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbe-werbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten ba-siert“ verstehen.^[42] Hier wird also auf die wettbewerbspolitische Bedeutung von Kernkompetenzen verwiesen. So bezeichnet auch Thiele Kernkompe-tenzen als Kompetenzen mit besonders hoher strategischer Relevanz.^[43] Der Unterschied zwischen einer Kompetenz und einer Kernkompetenz besteht also im externen Kriterium - der strategischen Relevanz. Eine Kompetenz hat in diesem Sinne nur dann einen strategischen Wert, wenn sie einen Kunden-nutzen stiftet und zur Differenzierung von Wettbewerbern beiträgt. „Eine Kernkompetenz ist ein wertschöpfender Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kunden-nutzen schafft und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugt“^[44], so Deutsch et al. Dabei verstehen sie unter einem wertschöpfenden Mechanismus die Kombination und Bündelung von materiellen bzw. tangiblen (Technolo-gien und Geschäftsprozesse) und immateriellen bzw. intangiblen Ressourcen (Wissen und Erfahrungen) zu einem Ressourcenbündel.^[45]

„Charakteristisch an Kernkompetenzen ist ihr abteilungsübergreifendes Vor-liegen und die Überschreitung der Grenzen von strategischen Geschäftsein-heiten“^[46], so Bouncken. Sie verweist somit nicht nur auf die Transferierbarkeit der Kernkompetenz auf mehrere Produkte, sondern betont auch die Unter-nehmensweite, Funktionsbereichsübergreifende Entstehung derselben. Dies heben auch Prahalad und Hamel hervor, stellt doch eine Kernkompetenz nach ihnen „die Summe des über einzelne Fähigkeitsbereiche und einzelne Organisationseinheiten hinweg Erlernten dar.“^[47] Auch Blohm stützt diese Ansicht indem er äußert, dass Kernkompetenzen als unternehmensweite Kate-gorie aufzufassen sind, die das Unternehmen jenseits von Abteilungs-, Funktionsbereichs und Geschäftsfeldgrenzen durchzieht und wie eine dritte Dimension hinter den einzelnen Wertaktivitäten steht.^[48]

Obwohl die genannten Definitionsansätze recht unterschiedlich sind und eine einheitliche Definition von Kernkompetenzen nicht existiert, gibt es einige wiederkehrende charakteristische Merkmale denen eine Kernkompetenz bedarf. So besitzen Kernkompetenzen grundsätzlich strategische Relevanz in mehreren Märkten bzw. sind transferierbar und tragen zur Schaffung eines überlegenen Kundennutzens bei. Weiterhin müssen sie die Dauerhaftigkeit der Vorteilserzielung gewährleisten und sollten somit Nicht-Imitierbar und Nicht-Substituierbar sein. Sind all diese Kriterien erfüllt, stellen Kernkompetenzen die Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile dar. Auf den nächsten Seiten sollen nun die Merkmale näher betrachtet werden.

3.3.1. Merkmale von Kernkompetenzen

3.3.1.1. Transferierbarkeit bzw. Strategische Relevanz in mehreren Märkten

Ein Schlüsselmerkmal von Kernkompetenzen liegt in ihrer Transferierbarkeit. Dabei kann sich der Transfer auf ähnliche oder sehr unterschiedliche Produkte (aber auch Dienste, Regionen oder Kundengruppen^[49] ) erstrecken. Kernkom-petenzen sind also in mehreren Produkten bzw. Geschäftsfeldern eines Unter-nehmens einsetzbar bzw. bieten insbesondere in Verbindung mit anderen (Kern-)Kompetenzen ein hohes Diversifikations- bzw. Innovationspotenzial.^[50] Prahalad und Hamel nannten als Beispiel die Fähigkeit des Automobilkon-zernes Honda, leistungsfähige Motoren herzustellen und verglichen Honda mit Chrysler. Während Chrysler den Motor nur als ein Bauteil wie viele andere in einem Auto betrachtete und dazu überging, Motoren größtenteils fremd zu be-ziehen, war es für Honda undenkbar, die Produktion oder Konstruktion eines so wichtigen Bauteils an andere Firmen zu übertragen. Ganz im Gegenteil. So versuchte Honda seine Kompetenzen auf diesem Gebiet zu stärken, engagierte sich stark in der Formel 1 und baute sich so Kernkompetenzen bei Motoren und in der Antriebstechnik auf, welche dem Unternehmen entscheidende Vorteile im Geschäft mit Autos, Motorrädern, Rasenmähern, Generatoren aber auch als Zulieferer von Motoren verschafften.^[51] Als weiteres Beispiel nannten sie die Firma Canon, deren Kernkompetenzen auf den Feldern Optik, Bild-verarbeitung und Steuerung mit Mikroprozessoren ihr so unterschiedliche Märkte wie Kopierer, Laserdrucker, Kameras und Bildscanner erschlossen.^[52]

3.3.1.2. Nutzenstiftung aus Kundensicht

Kompetenzen respektive Kernkompetenzen stellen eine Kombination aus Ressourcen und Fähigkeiten dar. Diese Kombination bildet erst die Basis für Wettbewerbsvorteile. Die Existenz von Wettbewerbsvorteilen impliziert jedoch erst einmal eine Nachfrage nach den Produkten auf dem Markt. Diese Nachfrage muss im Ergebnis sogar höher sein als die Nachfrage nach Produkten der unmittelbaren Konkurrenz, da ansonsten kein Wettbe-werbsvorteil entsteht, sondern das Unternehmen allenfalls ein gleichwertiger Konkurrent zum besten Wettbewerber werden würde. Also müssen die angebotenen Produkte einer Unternehmung, um letztendlich Wettbewerbs-vorteile zu generieren, den Kunden einen überlegenen Nutzen bieten. Kern-kompetenzen sind der Schlüssel zum Erreichen derartiger Wettbewerbs-vorteile, denn eine wesentliche Eigenschaft, die Kernkompetenzen besitzen müssen liegt darin, dass sie zur Schaffung eines überlegenen Kundennutzen beitragen.^[53] Dabei werden auf Basis der Kernkompetenz Produktmerkmale ge-schaffen, die den von den Kunden gewünschten Leistungseigenschaften entsprechen. Hondas Kompetenz, zuverlässige und leistungsstarke Motoren herzustellen, bietet aus Sicht der Kunden einen überlegenen Nutzen.

[...]

^[1] Prahalad / Hamel (1991), S. 66

^[2] Vgl. Thiele (1997), S.2

^[3] Vgl. Theuvsen (2001), S.1644

^[4] Die Wettbewerbskräfte nach Porter sind: Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte und Ersatzdienste, Verhandlungsstärken von Abnehmern und Lieferanten und Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern.

^[5] Vgl. Nolte (1998), S. 4

^[6] Vgl. Strasmann / Schüller (1996), S. 10

^[7] Vgl. Zahn / Foschiani / Tilebein (2000), S. 50

^[8] Vgl. Abschnitt 2.2.2.2.

^[9] Vgl. Zahn, Foschiani, Tilebein (2000), S. 50

^[10] Vgl. Theuvsen (2001), S. 1644

^[11] Krüger / Homp (1998), S. 530

^[12] Thiele (1997), S. 7

^[13] Nolte (1998), S.8

^[14] Vgl. Homp (2000), S.12

^[15] Vgl. Nolte (1998), S.12

^[16] Vgl. Nolte (1998), S. 12

^[17] Vgl. Thiele (1997), S. 39

^[18] Vgl. Zahn / Foschiani / Tilebein (2000), S. 50; Theuvsen (2001), S. 1645

^[19] Vgl. Thiele (1997), S. 46 ff.; Theuvsen (2001), S.1646

^[20] Vgl. Thiele (1997), S. 54 ff.

^[21] Vgl. Thiele (1997), S. 67

^[22] Vgl. Nolte (1999), S. 26

^[23] Thiele (1997), S. 97

^[24] Thiele (1997), S.68

^[25] Vgl. Theuvsen (2001), S.1646

^[26] Prahalad / Hamel (1991), S. 69

^[27] Vgl. Handlbauer / Hinterhuber / Matzler (1998), S. 916

^[28] Diese Fähigkeiten werden nach Selznick und Penrose aus einer unternehmensspezifischen Bündelung vorhandener Ressourcen generiert.

^[29] Vgl. Selznick (1957), S. 49ff.; Penrose (1959), S. 24ff.

^[30] Vgl. Prahalad / Hamel (1991), S. 71

^[31] Vgl. Abschnitt 2.2.1.2.

^[32] Zahn / Foschiani / Tilebein (2000), S. 53

^[33] Zahn / Foschiani / Tilebein (2000), S. 53; siehe dazu auch Abschnitt 3.5.

^[34] Vgl. Homp (2000), S. 10

^[35] Homp (2000), S. 11

^[36] Homp (2000), S. 11

^[37] Homp (2000), S. 11

^[38] Bouncken (2000), S. 867

^[39] Rasche (1994), S. 91

^[40] Vgl. Prahalad / Hamel (1990), S. 82

^[41] Vgl. Prahalad / Hamel (1991), S. 71

^[42] Krüger / Homp (1998), S. 530

^[43] Vgl. Thiele (1997), S. 69

^[44] Deutsch / Diedrichs / Raster / Westphal (1997), S. 20

^[45] Vgl. Deutsch / Diedrichs / Raster / Westphal (1997), S. 20

^[46] Bouncken (2000), S. 867

^[47] Vgl. Hamel / Prahalad (1997), S. 307

^[48] Blohm (2000), S. 284

^[49] Vgl. Krüger / Homp (1998), S. 530

^[50] Vgl. Thiele (1997), S. 74 ff.

^[51] Vgl. Prahalad / Hamel (1991), S. 70 ff.

^[52] Vgl. Prahalad / Hamel (1991), S. 70

^[53] Vgl. Prahalad / Hamel (1991), S. 70; Steinle / Bruch / Nasner (1997), S. 2; Deutsch / Dietrich / Raster / Westphal (1997), S. 22 ff.; Homp (2000), S. 13