Arbeitszeitflexibilisierung und integrierte Zeitwirtschaft am Beispiel der Stahlwerk Thüringen GmbH
©2003
Diplomarbeit
100 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Die vorliegende Arbeit verfolgt als Ziel die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung einer flexiblen Arbeitszeit und der damit verbundenen Zeitwirtschaft im Stahlwerk Thüringen, nachfolgend SWT genannt. Hintergrund dieser Untersuchung ist primär die Suche nach neuen Zeitsystemen, welche die Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft sichern, die Möglichkeit einer effektiveren Nutzung der Arbeitszeit durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer bieten und Lösungen für den zukünftigen Übergang in den Ruhestand aufzeigen können.
Zu Beginn erfolgt die Vorstellung des SWT. Die Entstehung, die Produktion und der Aufbau sind dabei Mittelpunkt der Betrachtung.
Im Teil C findet der Leser eine theoretische Abarbeitung zum Thema Arbeitszeitflexibilisierung bezüglich Geschichte, Definition, Gründe, mögliche Modelle, Rahmenbedingungen und Projektabläufe. Diese Verfahrensweise ist Grundlage für die anschließende praktische Abhandlung.
Das Projekt Arbeitszeitflexibilisierung und integrierte Zeitwirtschaft im Stahlwerk Thüringen wird im Teil D der Arbeit dargestellt. Zur Schaffung des nötigen Problembewusstseins, findet im ersten Schritt eine Demonstration der Ausgangslage des Unternehmens und der Schwachstellen des derzeitigen Systems statt. Im folgenden Abschnitt zwei ist die Diskussion zukünftiger Ziele von Bedeutung.
Für die Durchführung eines erfolgreichen Projektes ist die Planung der Vorgehensweise unentbehrlich. Eine Auseinandersetzung bezüglich dieser Thematik wird im Abschnitt drei erörtert. Wichtig sind hierbei mögliche Strategien, der Aufbau der Projektgruppe, die Zielgruppe und ein gut durchdachter Zeit- und Rahmenplan.
Die Themen Arbeitszeitflexibilisierung und Zeitwirtschaft bieten eine Fülle von Quellen. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden diese gesichtet und aufbereitet, um anschließend im Abschnitt fünf eine Schilderung theoretischer Möglichkeiten vornehmen zu können. Die Betrachtung von Sollsituation, Tätigkeiten, Arbeitsabläufen und Personalstrukturen sind dabei Bestandteil der Darstellung.
Die eigentliche Modellentwicklung findet im Abschnitt sechs statt. Die ausgewählten Arbeitszeitsysteme werden hinsichtlich ihrer Tauglichkeit analysiert und anschließend auf die Bedürfnisse des SWT zugeschnitten. Eine Darstellung geeigneter Maßnahmen und notwendiger Veränderungen ist dabei unerlässlich.
Die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle bedarf spezieller Einstellungen und Verhaltensweisen von Führungskräften, […]
Die vorliegende Arbeit verfolgt als Ziel die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung einer flexiblen Arbeitszeit und der damit verbundenen Zeitwirtschaft im Stahlwerk Thüringen, nachfolgend SWT genannt. Hintergrund dieser Untersuchung ist primär die Suche nach neuen Zeitsystemen, welche die Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft sichern, die Möglichkeit einer effektiveren Nutzung der Arbeitszeit durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer bieten und Lösungen für den zukünftigen Übergang in den Ruhestand aufzeigen können.
Zu Beginn erfolgt die Vorstellung des SWT. Die Entstehung, die Produktion und der Aufbau sind dabei Mittelpunkt der Betrachtung.
Im Teil C findet der Leser eine theoretische Abarbeitung zum Thema Arbeitszeitflexibilisierung bezüglich Geschichte, Definition, Gründe, mögliche Modelle, Rahmenbedingungen und Projektabläufe. Diese Verfahrensweise ist Grundlage für die anschließende praktische Abhandlung.
Das Projekt Arbeitszeitflexibilisierung und integrierte Zeitwirtschaft im Stahlwerk Thüringen wird im Teil D der Arbeit dargestellt. Zur Schaffung des nötigen Problembewusstseins, findet im ersten Schritt eine Demonstration der Ausgangslage des Unternehmens und der Schwachstellen des derzeitigen Systems statt. Im folgenden Abschnitt zwei ist die Diskussion zukünftiger Ziele von Bedeutung.
Für die Durchführung eines erfolgreichen Projektes ist die Planung der Vorgehensweise unentbehrlich. Eine Auseinandersetzung bezüglich dieser Thematik wird im Abschnitt drei erörtert. Wichtig sind hierbei mögliche Strategien, der Aufbau der Projektgruppe, die Zielgruppe und ein gut durchdachter Zeit- und Rahmenplan.
Die Themen Arbeitszeitflexibilisierung und Zeitwirtschaft bieten eine Fülle von Quellen. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden diese gesichtet und aufbereitet, um anschließend im Abschnitt fünf eine Schilderung theoretischer Möglichkeiten vornehmen zu können. Die Betrachtung von Sollsituation, Tätigkeiten, Arbeitsabläufen und Personalstrukturen sind dabei Bestandteil der Darstellung.
Die eigentliche Modellentwicklung findet im Abschnitt sechs statt. Die ausgewählten Arbeitszeitsysteme werden hinsichtlich ihrer Tauglichkeit analysiert und anschließend auf die Bedürfnisse des SWT zugeschnitten. Eine Darstellung geeigneter Maßnahmen und notwendiger Veränderungen ist dabei unerlässlich.
Die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle bedarf spezieller Einstellungen und Verhaltensweisen von Führungskräften, […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8001
Vorsatz, Nicole: Arbeitszeitflexibilisierung und integrierte Zeitwirtschaft
am Beispiel der Stahlwerk Thüringen GmbH
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Hamburger Fern-Hochschule, Diplomarbeit, 2003
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Printed in Germany
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INHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... 4
ABBILUNGSVERZEICHNIS... 5
TABELLENVERZEICHNIS ... 6
TEIL A: ANLIEGEN DIESER ARBEIT ... 7
TEIL B: VORSTELLUNG DER STAHLWERK THÜRINGEN GMBH... 9
TEIL C: GRUNDLAGEN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG ... 11
1
G
ESCHICHTE DER
A
RBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG IN
D
EUTSCHLAND
11
2
D
EFINITION
... 12
3
G
RÜNDE FÜR
A
RBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG
... 12
4
M
ODELLÜBERSICHT DER
A
RBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG
... 13
4.1
A
RBEITSZEITMODELLE
... 13
4.2
Z
EITERFASSUNGSPARAMETER
... 15
5
R
AHMENBEDINGUNGEN
... 16
6
P
ROJEKTVERLAUF
... 17
TEIL D: PROJEKT ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG UND
INTEGRIERTE ZEITWIRTSCHAFT IM STAHLWERK
THÜRINGEN... 21
1
S
CHAFFUNG VON
P
ROBLEMBEWUSSTSEIN
... 21
1.1
I
ST
-
SITUATION
... 21
1.2
S
CHWACHSTELLEN DER
I
ST
-
SITUATION
... 24
2
F
ORMULIERUNG DER
Z
IELE
... 25
3
P
LANUNG DER
V
ORGEHENSWEISE
... 25
3.1
S
TRATEGIEN ZUR
E
INFÜHRUNG VON
A
RBEITSZEITSYSTEMEN
... 25
3.2
A
UFBAU DER
P
ROJEKTGRUPPE
... 31
3.3
Z
IELGRUPPE
... 34
3.4
Z
EIT
-
UND
R
AHMENPLAN
... 34
4
I
NFORMATIONSBESCHAFFUNG
... 35
4.1
R
ECHTLICHE
R
AHMENBEDINGUNGEN
... 35
4.1.1
Gesetze ... 35
4.1.2
Tarifvertrag... 36
4.1.3
Betriebsvereinbarungen... 38
4.1.4
Arbeitsverträge ... 38
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4.2
A
USGEWÄHLTE
A
RBEITSZEITMODELLE
... 38
4.2.1
Gleitzeit ... 38
4.2.2
Arbeitszeitkonten... 42
4.3
Z
EITWIRTSCHAFT
... 43
4.3.1 Gründe für Zeiterfassung... 43
4.3.2
Vorüberlegungen ... 46
4.4
B
EISPIELE ANDERER
U
NTERNEHMEN
... 49
4.4.1 Audi AG - ein Beispiel für flexible Arbeitszeiten... 49
4.4.2 S-Bahn Berlin als Beispiel für die Einführung von
Zeiterfassung ... 51
5
F
ESTLEGUNG
S
OLL
-
SITUATION
... 52
5.1
T
ÄTIGKEITEN
,
A
RBEITSABLÄUFE
,
O
RGANISATIONSSTRUKTUREN
... 52
5.2
P
ERSONALSTRUKTUREN
... 53
5.3
A
NREIZ
-B
EITRAGS
-S
ITUATION
... 54
5.4
E
XTERNE
E
INFLUSSGRÖßEN UND
I
NFRASTRUKTUR
... 57
6
M
ODELLENTWICKLUNG
... 58
6.1
B
EWERTUNG AUSGEWÄHLTER
A
RBEITSZEITMODELLE
... 58
6.1.1
Gleitzeit ... 60
6.1.2
Sabbatical ... 63
6.2
B
EWERTUNG EINES
Z
EITERFASSUNGSSYSTEMS
... 64
6.2.1 Anforderungen an Hard- und Software ... 64
6.2.2 Einspar- und Kostenanalyse ... 66
6.3
A
NPASSUNG AN DIE
U
NTERNEHMENSSTRUKTUR DES
S
TAHLWERK
T
HÜRINGENS UND
K
OMPROMISSFINDUNG
... 72
6.3.1 Prüfung Tarifvertrag... 72
6.3.2 Festlegungen für den Bereich Gleitzeit ... 73
6.3.3 Festlegungen für den Bereich Zeiterfassung ... 77
6.3.4
Betriebsvereinbarungen... 85
6.3.5
Mitarbeiterinformation ... 90
7
D
ISKUSSIONSPHASE
... 90
7.1
F
ÜHRUNGSKRÄFTE
... 90
7.2
B
ETRIEBSRAT
... 91
7.3
M
ITARBEITER
... 92
8
E
NTSCHEIDUNGSPHASE
... 93
TEIL E: RESÜMEE... 94
QELLENVERZEICHNIS ... 95
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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AG
Arbeitgeber
AN
Arbeitnehmer
ArbZG
Arbeitszeitgesetz
Aufl.
Auflage
AZO
Arbeitszeitordnung
BetrVG Betriebsverfassungsgesetz
BGB
Bürgerliches
Gesetzbuch
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
d.
h.
das
heißt
etc.
et
cetera
f.
folgende
(Seite)
ff.
fortfolgende
(Seiten)
Jg.
Jahrgang
inkl.
inklusive
MA
Mitarbeiter
Min
Minute
o.
g.
oben
genannt
o.
Verlag
ohne
Verlag
SWT
Stahlwerk
Thüringen
Std.
Stunden
TO
Teilobjekt
u.
a.
unter
anderem
überarb. überarbeitete
z.
B.
zum
Beispiel
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ABBILUNGSVERZEICHNIS
A
BBILDUNG
1:
L
AGEPLAN DES
SWT ... 10
A
BBILDUNG
2:
A
USGANGSINTERESSEN UND
Z
IELE FLEXIBLER
A
RBEITSZEIT
-
GESTALTUNG
... 12
A
BBILDUNG
3:
M
ODELLE FLEXIBLER
A
RBEITSZEITEN
... 13
A
BBILDUNG
4:
F
LEXIBILITÄTSGRAD VON
A
RBEITSZEITMODELLEN
... 14
A
BBILDUNG
5:
O
RGANISATIONSFORMEN VON
A
RBEITSZEITMODELLEN
... 14
A
BBILDUNG
6:
Z
EITERFASSUNGSPARAMETER
... 15
A
BBILDUNG
7:
S
YSTEMATIK DES
A
RBEITSRECHTS
... 16
A
BBILDUNG
8:
E
RFASSUNGSFORMULAR IM
SWT ... 23
A
BBILDUNG
9:
V
ERGLEICH DER EINFACHEN UND DER QUALIFIZIERTEN
G
LEITZEIT
39
A
BBILDUNG
10:
N
UTZENGRÖßEN DER
P
ERSONALZEITWIRTSCHAFT
... 45
A
BBILDUNG
11:
E
RFASSUNGSARTEN
... 46
A
BBILDUNG
12:
A
MPELKONTO
... 74
A
BBILDUNG
13:
F
EHLZEITBELEG
... 83
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TABELLENVERZEICHNIS
T
ABELLE
1:
R
EGELUNG DER
A
RBEITSZEIT IM
SWT... 21
T
ABELLE
2:
V
ERANTWORTUNGSBEREICHE DER
P
ROJEKTBETEILIGTEN
... 32
T
ABELLE
3:
N
UTZENARTEN VON
Z
EITWIRTSCHAFT
... 45
T
ABELLE
4:
M
ITARBEITERUMFRAGE IN DER
M+E
I
NDUSTRIE
2002 ... 57
T
ABELLE
5:
B
EWERTUNGSKRITERIEN FÜR
A
RBEITSZEITMODELLE
... 59
T
ABELLE
6:
S
ABBATICALS
K
RITISCHE
A
SPEKTE UND
N
UTZEN
... 64
T
ABELLE
7:
A
NALYSE DES
E
RFASSUNGSAUFWANDES IM
SWT ... 66
T
ABELLE
8:
A
UFWAND FÜR DIE
Z
EITERFASSUNG DURCH DIE
M
ITARBEITER
... 67
T
ABELLE
9:
A
UFWAND FÜR
A
NTRÄGE UND
W
ORKFLOWS
... 68
T
ABELLE
10:
A
UFWAND DER
Z
EITBEAUFTRAGTEN
... 68
T
ABELLE
11:
A
UFWAND DER
P
ERSONALABTEILUNG
... 68
T
ABELLE
12:
A
UFWAND FÜR DIE SYSTEMTECHNISCHE
B
ETREUUNG
... 68
T
ABELLE
13:
Ü
BERBLICK ÜBER DEN
A
UFWAND ALTER UND NEUER
E
RFASSUNG
... 69
T
ABELLE
14:
K
OSTENPLAN FÜR EINE
Z
EITERFASSUNG
... 71
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Teil A: Anliegen dieser Arbeit
Die vorliegende Arbeit verfolgt als Ziel die Entwicklung eines Konzeptes für die
Einführung einer flexiblen Arbeitszeit und der damit verbundenen Zeitwirtschaft
im Stahlwerk Thüringen, nachfolgend SWT genannt. Hintergrund dieser Untersu-
chung ist primär die Suche nach neuen Zeitsystemen, welche die Wettbewerbsfä-
higkeit für die Zukunft sichern, die Möglichkeit einer effektiveren Nutzung der
Arbeitszeit durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer bieten und Lösungen für den
zukünftigen Übergang in den Ruhestand aufzeigen können.
Zu Beginn erfolgt die Vorstellung des SWT. Die Entstehung, die Produktion und
der Aufbau sind dabei Mittelpunkt der Betrachtung.
Im Teil C findet der Leser eine theoretische Abarbeitung zum Thema Arbeitszeit-
flexibilisierung bezüglich Geschichte, Definition, Gründe, mögliche Modelle,
Rahmenbedingungen und Projektabläufe. Diese Verfahrensweise ist Grundlage
für die anschließende praktische Abhandlung.
Das Projekt ,,Arbeitszeitflexibilisierung und integrierte Zeitwirtschaft im Stahl-
werk Thüringen" wird im Teil D der Arbeit dargestellt. Zur Schaffung des nötigen
Problembewusstseins, findet im ersten Schritt eine Demonstration der Ausgangs-
lage des Unternehmens und der Schwachstellen des derzeitigen Systems statt. Im
folgenden Abschnitt zwei ist die Diskussion zukünftiger Ziele von Bedeutung.
Für die Durchführung eines erfolgreichen Projektes ist die Planung der Vorge-
hensweise unentbehrlich. Eine Auseinandersetzung bezüglich dieser Thematik
wird im Abschnitt drei erörtert. Wichtig sind hierbei mögliche Strategien, der
Aufbau der Projektgruppe, die Zielgruppe und ein gut durchdachter Zeit- und
Rahmenplan.
Die Themen Arbeitszeitflexibilisierung und Zeitwirtschaft bieten eine Fülle von
Quellen. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden diese gesichtet und aufbereitet,
um anschließend im Abschnitt fünf eine Schilderung theoretischer Möglichkeiten
vornehmen zu können. Die Betrachtung von Sollsituation, Tätigkeiten, Arbeitsab-
läufen und Personalstrukturen sind dabei Bestandteil der Darstellung.
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Die eigentliche Modellentwicklung findet im Abschnitt sechs statt. Die ausge-
wählten Arbeitszeitsysteme werden hinsichtlich ihrer Tauglichkeit analysiert und
anschließend auf die Bedürfnisse des SWT zugeschnitten. Eine Darstellung ge-
eigneter Maßnahmen und notwendiger Veränderungen ist dabei unerlässlich.
Die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle bedarf spezieller Einstellungen und
Verhaltensweisen von Führungskräften, Betriebsrat und Mitarbeitern. Diese Prob-
lematik wird im Abschnitt sieben aufgezeigt und diskutiert.
Nachdem passende Möglichkeiten erörtert und vielseitige Untersuchungen de-
monstriert wurden, erfolgt im Abschnitt acht eine Abhandlung hinsichtlich der
Entscheidungsfindung.
Teil E der Arbeit zieht ein Resümee für das SWT. Die Ergebnisse der durchge-
führten Analysen werden zusammengefasst und für eine praktische Umsetzung
bewertet.
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Teil B: Vorstellung der Stahlwerk Thüringen GmbH
Das SWT ist ein Unternehmen der ARCELOR-GRUPPE, die am 12. Dezember
2001 von den drei Stahlkonzernen ARBED Luxemburg, ACERALIA Spanien und
USINOR Frankreich gegründet wurde.
Der Unternehmensstandort Unterwellenborn ist seit 120 Jahren bekannt für die
Eisen- und Stahlproduktion. Die ARBED-GRUPPE erwarb am 9. April 1992 die
kombinierte Formstahlstraße der ehemaligen MAXHÜTTE, welche als die mo-
dernste Europas galt und gründete am 1.7.1992 das SWT. In der Zeit bis 1995
erfolgte der Bau eines Elektrostahlwerkes mit Stranggießanlage, um eine durch-
gehende Produktion sicherzustellen. Im Walzwerk können über 200 verschiedene
Profile (IPE und HE-Träger, W-, C-, U-Profile) hergestellt werden. Das Unter-
nehmen ist für seinen Qualitätsstahl weltweit bekannt und walzt nach unterschied-
lichen nationalen und internationalen Standards wie EN, DIN, BS, ASTM und JIS
bis zu einer Million Tonnen pro Jahr.
Das SWT beschäftigt derzeit 695 Mitarbeiter und 45 Auszubildende unter der
Leitung des Geschäftsführers Marc Rasquin.
Der Aufbau des Unternehmens gliedert sich in das Stahlwerk, das Walzwerk und
in die übrigen Bereiche (siehe Abbildung 1). Das Stahlwerk vereint die Teilobjek-
te Schrottplatz, Schmelzbetrieb und Gießbetrieb. Zum Walzwerk zählen die
Komplexe Walzstraße, Walzendreherei, Adjustage und die Lager. Neben den be-
reits erwähnten Bereichen sind u. a. folgende Abteilungen zu nennen:
- die Geschäftsführung
- die Produktionsleitung
- das Personal- und Sozialwesen
- der Betriebsrat
- das Finanz- und Rechnungswesen
- der Einkauf
- die Qualitätsstelle
- die Instandhaltung
- die Datenverarbeitung und Logistik
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Abbildung 1: Lageplan des SWT
Stahlwerk
Walzwerk
Schrottplatz
Eingang
B 281
Ri. Pößneck
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Teil C: Grundlagen der Arbeitszeitflexibilisierung
1 Geschichte der Arbeitszeitflexibilisierung in Deutschland
Die Entwicklung der Arbeitszeitflexibilisierung vollzog sich in drei Zeitabschnit-
ten:
Der Grundstein für eine Abkehr von der normalen starren Arbeitszeit wurde in
den siebziger Jahren mit der Einführung der Gleitzeit gelegt. Auslöser waren da-
mals hauptsächlich Verkehrsprobleme bedingt durch die Erhöhung der Motorisie-
rung unter der Bevölkerung. Hierbei stand der Individualisierungsfaktor im Mit-
telpunkt und nicht wie später unternehmerische Marktanforderungen und be-
triebsorganisatorische Notwendigkeiten (vgl. MARR, 2001, 172). Für viele Füh-
rungskräfte gab es keine Alternative zu starren Arbeitszeiten.
Die zweite Entwicklungsphase fand in den achtziger Jahren statt. Gewerkschaften
forderten Wochenarbeitszeitverkürzungen und die Arbeitgeber mussten reagieren.
Neben der Berücksichtigung persönlicher Belange erfolgte die Einbeziehung be-
trieblicher Notwendigkeiten. Arbeitszeitflexibilisierung wurde als Mittel zur Er-
höhung der Konkurrenzfähigkeit entdeckt (vgl. MARR, 2001, 172).
Ein erneuter Vorwärtstrend zeigte sich in den neunziger Jahren. Die bis zu diesem
Zeitpunkt eingesetzten flexiblen Modelle waren gekennzeichnet durch Starrheit
innerhalb der Flexibilisierung. Das Thema Arbeitszeitflexibilisierung entwickelte
sich in allen betrieblichen Bereichen zur Selbstverständlichkeit. Arbeitnehmer und
Arbeitgeber erkannten, dass in Zeiten fortschreitender Globalisierung eine Verän-
derung der bisherigen Arbeitszeitmodelle stattfinden muss, um sich im
internationalen Wettbewerb behaupten zu können. Damit öffnete sich der Weg für
eine neue Zukunft der Arbeitszeit (vgl. MARR, 2001, 173).
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2 Definition
Die Literatur definiert flexible Arbeitszeit wie folgt: ,,Die Arbeitszeit als solche
wird durch ihre zeitliche Lage sowie Dauer, den so genannten chronometrischen
sowie chronologischen Faktoren, bestimmt. Ist mindestens einer dieser beiden
Faktoren veränderbar, so liegt eine ,flexible' Arbeitszeit vor, wobei die Veränder-
barkeit einseitig durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer oder durch beide Seiten
möglich sein muß [!]" (LINNENKOHL/RAUSCHENBERG, 1996, 18).
3 Gründe für Arbeitszeitflexibilisierung
In diesem Abschnitt sollen Erfordernisse und Gründe für die Einführung neuer
Arbeitszeitmodelle dargestellt werden.
Gesellschaftliches Umfeld
- Mündigkeit, Eigenverantwor-
tung
- Wertewandel, Flexibilität
- Demographische Entwicklung
- Arbeitsmarkt
Mitarbeiterinteressen
- Zeitsouveränität
- lebensphasenorientierter
Arbeitsplatz
- Vereinbarkeit Familie,
Beruf, Karriere
- berufliche Entwicklungs-
perspektiven
- Karriereplanung
- fachliche und persönliche
Weiterbildung
Ziel
Ökonomisch und sozial ausge-
wogene flexible Arbeitszeit
Unternehmensinteressen
- Wirtschaftlichkeit
- Anpassung der Personalkapazi-
tät an Schwankungen
- Kundenorientierung
- Optimierung und Verfeinerung
des Personaleinsatzes
- Steuerung mit transparenten,
aktuellen Informationsgrundla-
gen
- Amortisation der Aus- und Wei-
terbildungsinvestitionen
- Nutzung personeller Reserven
(Fach- und Führungskräfteman-
gel)
Abbildung 2: Ausgangsinteressen und Ziele flexibler Arbeitszeitgestaltung (vgl. MARR, 2001,
71)
Es gibt eine Vielzahl von Zielstellungen für die Einführung flexibler Arbeitszeit-
systeme. Diese variieren von Unternehmen zu Unternehmen aufgrund betriebli-
cher Besonderheiten.
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4 Modellübersicht der Arbeitszeitflexibilisierung
Nachdem in den bisherigen Kapiteln auf Arbeitszeitflexibilisierung allgemein
eingegangen wurde, gibt dieser Abschnitt einen Überblick möglicher Modelle und
Einstellungen zum einen für flexible Arbeitszeit und zum anderen zu der damit oft
einhergehenden Zeitwirtschaft.
4.1 Arbeitszeitmodelle
Abbildung 3: Modelle flexibler Arbeitszeiten (vgl. BEST-ZEIT-IW KÖLN, 2002)
Arbeitszeitsysteme variieren dabei in der Stärke der Flexibilität und der Art der
Organisation. Folgende zwei Abbildungen sollen dies verdeutlichen.
Modelle
Vertrauens-
arbeitszeit
Kapovaz
Sabbatical
Teilzeitarbeit
Arbeitszeit-
konten
Telearbeit
Schichtarbeit
Amorphe
Arbeitszeit
Jobsharing
Gleitzeit
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a) Flexibilität
Abbildung 4: Flexibilitätsgrad von Arbeitszeitmodellen (vgl. GESAMTMETALL, 2001, 9)
b) Organisation
Abbildung 5: Organisationsformen von Arbeitszeitmodellen (vgl. GESAMTMETALL, 2001, 10)
Einflussfaktoren
distanziert Verhältnis Geschäftsführung-Betriebsrat
komplex
Einzelkämpfer Zusammenarbeit der Mitarbeiter
Teamarbeiter
autoritär
Führungsstil
kooperativ
Arbeitszeitsystem
Disposition durch
Disposition
eigenverantwortliche
Betriebsparteien durch
AG
Disposition durch AN
Einflussfaktoren
einfach
Rahmenbedingungen
komplex
klein
Kapazitäts-Schwankungsbreite groß
lang
Planungshorizont
kurz
Arbeitszeitsystem
Starre Systeme Starre Systeme mit
Flexible Systeme
Abweichungsmöglichkeit
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Starre Schichtsysteme oder starre Arbeitszeiten sind dabei in die Kategorien starre
Systeme und Disposition durch die Betriebsparteien einzuordnen.
Die höchste Flexibilitätsstufe und Eigenverantwortung durch den AN wird durch
die Arbeitszeitform Vertrauensarbeit ausgedrückt.
Diese zwei Arbeitszeitformen stellen zwei Extreme dar. Alle anderen Arbeits-
zeitmodelle siedeln sich innerhalb des abgegrenzten Bereiches an. Gleitzeit liegt
dabei zwischen starren Systemen mit Abweichungsmöglichkeit und flexiblen Sys-
temen, während sie in der Organisation unter Disposition durch AG und AN zu
finden ist.
Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit ist die Einteilung in chronometrische
Arbeitszeitflexibilisierung (Mehrarbeit/Kurzarbeit/Teilzeitarbeit) und in die chro-
nologische Arbeitszeitflexibilisierung (Schichtarbeit/einfache Gleitzeitmodelle).
Durch Kombination dieser zwei Formen entstehen Arbeitszeitmodelle wie Jahres-
und Lebensarbeitszeitkonten, Telearbeit und kapazitätsorientierte variable Ar-
beitszeit (vgl. HORSCH, 2000, 226).
4.2 Zeiterfassungsparameter
oder
oder
oder
oder
Abbildung 6: Zeiterfassungsparameter (vgl. ADAMSKI, 1996, 17 ff.)
Real-time-
Verarbeitung
Periodische
Verarbeitung
Negativ-
erfassung
Positivfassung
Vorrechner-
lösung
Komplett-
system
Dezentrale
Bearbeitung
Zentrale
Bearbeitung
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5 Rahmenbedingungen
Arbeitszeitflexibilisierung und eine damit oftmals verbundene Zeiterfassung ist
eine grundlegende Veränderung lieb gewonnener und festgefahrener Verhaltens-
muster. Die Bedeutung des Umsetzungsprozesses wird in der Praxis oft unter-
schätzt. Eine Einführung bedarf Zeit, Fingerspitzengefühl und einen konkreten
Ablaufplan. Grundlage für diesen Prozess ist das Einvernehmen über den Sinn
und Zweck einer flexiblen Arbeitszeit inklusive einer Zeiterfassung zwischen den
Betriebsparteien. Das neue Arbeitszeitsystem ist ein Instrument, um bestimmte
Ziele zu erreichen, die deshalb klar und eindeutig formuliert werden müssen. Nur
so ist ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen (vgl. HOFF/HERRMANN,
2000, 5).
Es gibt eine Fülle unterschiedlicher Arbeitszeitsysteme. Ein Modell ist dann für
ein Unternehmen zufrieden stellend, wenn zum einen feste Regelungen zwischen
Unternehmen und Betriebsrat oder Arbeitnehmern getroffen wurden und zum an-
deren die Einführung neben den Kosten auch einen spürbaren Nutzen für das
Unternehmen bringt.
Die Einführung flexibler Arbeitszeitsysteme muss sich nicht nur an der Organisa-
tion und den Aufbau des Unternehmens orientieren. Essenziell ist die Beachtung
der gesetzlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen. Grundlage bildet das Ar-
beitsrecht. Die nachfolgende Übersicht soll die zu beachtenden Teilgebiete ver-
deutlichen.
Arbeitsrecht
Abbildung 7: Systematik des Arbeitsrechts (vgl. KUTSCHER u. a., 1996, 34)
Öffentlich-rechtliche
Arbeitsschutz-
vorschriften
Arbeitszeitgesetz
Jugendarbeits-
schutzgesetz
Bundesurlaubs-
gesetz
Mutterschutz-
gesetz
Individual-
arbeitsrecht
BGB
Arbeitsvertrag
Kollektives
Arbeitsrecht
Tarifvertrags-
gesetz
Tarifvertrag
Mitbestimmungs-
recht
Betriebsverfassungs-
gesetz
Bundespersonal-
vertretungsgesetz
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6 Projektverlauf
Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten ein Projekt hinsichtlich der Veränderung
der Arbeitszeit durchzuführen. Im Rahmen dieser Arbeit wurde als Unterstützung
der Leitfaden des Arbeitgeberverbandes Gesamtmetall herangezogen (vgl. GE-
SAMTMETALL, 2001, 82 ff.). Dieser sieht folgenden Ablauf vor:
1) Problembewusstsein schaffen
Mitarbeiter, Führungskräfte und Betriebsrat sind über den Anlass und die Not-
wendigkeit einer Arbeitszeitgestaltung zu informieren, um eine Problemidentifi-
kation und eine gemeinsame Suche nach Lösungen zu unterstützen.
Die Gründe für einen Wechsel der Arbeitszeitgestaltung sollten dabei in verständ-
licher Form für alle dargebracht werden.
2) Ziele formulieren
Welche Ziele sind mit einem neuen Arbeitszeitsystem erreichbar? Ziele sind not-
wendig, um allen Beteiligten die ,,Marschrichtung" vorzugeben und unter ver-
schiedenen Planungsalternativen die Bessere auswählen zu können. Diese Festle-
gungen sollten gemeinsam mit dem Betriebsrat formuliert und anhand von Kenn-
zahlen in festgelegten Abständen kontrolliert werden. Mögliche Ziele sind:
- Kunden- und auftragsorientierter Personaleinsatz
- Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für Kunden
- Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für Mitarbeiter
3) Ausgangslage analysieren
Als Basis für dieses Projekt ist es wichtig, sich ein Bild über die Ausgangslage zu
verschaffen. Alle betroffenen Unternehmensbereiche sind in die Analyse einzube-
ziehen. Dabei sollte sich auf das Wesentliche konzentriert werden.
Nicole Vorsatz, Matrikel-Nr. 1071133
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4) Arbeitszeitsystem entwickeln
Um Systeme planen und entwickeln zu können, welche auf die Bedürfnisse des
Unternehmens zugeschnitten sind, müssen Festlegungen hinsichtlich der Kern-
elemente getroffen werden:
1. ,,Pilotbereich
2. Dauer der Pilotierung
3. Länge, Lage und Verteilung der Arbeitszeit
o
Länge und Lage der Arbeitszeit inkl. Pausen
o
Einteilung der Arbeitszeit inkl. Ankündigungsfrist
o
Festlegung des Ausgleichszeitraumes
4. Zeitkonten
5. Zeitausgleich
o
während des Ausgleichzeitraumes (freie Tage)
o
am Ende des Beschäftigungsverhältnisses
6. Mehrarbeit" (GESAMTMETALL, 2001, 89)
5) Kompromissfindung Geben und Nehmen
Jede Lösung stellt einen Kompromiss dar, in den neben betrieblichen Belangen
auch die Interessen der Mitarbeiter eingehen. Hierbei ist darauf zu achten, dass
eine umgesetzte 80%-Lösung besser ist als eine nicht akzeptierte 100%-Lösung.
Bei der Suche nach Kompromisslösungen können folgende Punkte zur Erhöhung
der Akzeptanz beitragen:
- ,,Erweiterte Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten der Mitarbeiter
im Rahmen der Disposition der Arbeitszeit helfen, Freizeitinteressen der
Mitarbeiter und Erfordernisse im Unternehmen besser zu harmonisieren.
- Es sollte mit einer Pilotphase begonnen werden, um Erfahrungen zu
sammeln und Fehlentwicklungen sofort korrigieren zu können.
- Das neue Arbeitszeitsystem kann durch das Gewähren materieller Anrei-
ze ergänzt werden" (GESAMTMETALL, 2001, 90).
Nicole Vorsatz, Matrikel-Nr. 1071133
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6) Arbeitssystem auswählen
Nach den Planungsarbeiten stehen meist mehrere Alternativen zur Auswahl. Das
Projektteam sollte nun die Entscheidung für ein Modell treffen. Es wird dabei
immer einige Bedenken geben. ,,Wurden alle Details beachtet?", ,,Wie werden die
Betroffenen reagieren?" Die Antworten auf diese Fragen sind im Laufe der Ein-
führung erkennbar. Folgende Tipps können zum Auftakt gegeben werden:
- ,,Der Start in einer Testphase stellt sicher, dass mögliche negative Aus-
wirkungen und ,,Kinderkrankheiten" sich nicht auf das gesamte Unter-
nehmen auswirken.
- Die Begleitung der Einführung durch Kennzahlen macht frühzeitig Ab-
weichungen von geplanten Verläufen sichtbar, auf die reagiert werden
kann.
- Entscheidungs- und Planungsteam werden nach Abschluss der Arbeiten
nicht aufgelöst, sondern begleiten die Umsetzung.
- Jede Regelung kann verändert werden. Falls Sie bereits beim Start der
neuen Arbeitszeitregelung eine Betriebsvereinbarung abschließen, versu-
chen Sie, sich auf die wichtigsten Regelungspunkte zu beschränken.
Nach der Testphase kann dies überprüft und nachgebessert werden"
(GESAMTMETALL, 2001, 91).
7) Lösung umsetzten
Nach zahlreichen Planungsphasen erfolgt im nächsten Schritt die eigentliche Ein-
führung. Hierfür eignen sich Pilotphasen (z. B. 6 Monate), durch die das neue
Modell in ausgewählten Bereichen erprobt wird. Erfahrungsberichte in der Litera-
tur zeigen, dass auf der einen Seite viele erwartete Schwierigkeiten nicht auftre-
ten, sich auf der anderen Seite aber Fragen und Probleme ergeben, mit denen kei-
nesfalls gerechnet wurde. Während der Pilotphase sollten den Mitarbeitern ständig
Ansprechpartner zur Verfügung stehen, um bei Unklarheiten Abhilfe schaffen zu
können. Vor Beginn der Pilotphase sind nachstehende Punkte festzulegen:
- Dauer und Bereich der Testphase
- Ansprechpartner
Nicole Vorsatz, Matrikel-Nr. 1071133
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8) Arbeitszeit optimieren
Nachdem ein neues Arbeitszeitsystem eingeführt wurde, ist es nun Aufgabe, das
betriebliche Umfeld zu beobachten und gegebenenfalls rechtzeitig mit Verände-
rungen zu reagieren. Durch eine Beteiligung der Mitarbeiter bei der Organisati-
onsentwicklung kann der Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozess
erreicht werden.
Dieser Ablauf soll die Basis für das Projekt SWT darstellen. Es erfolgt keine iden-
tische Übernahme, da es viele Besonderheiten zu beachten gilt.
Nicole Vorsatz, Matrikel-Nr. 1071133
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Teil D: Projekt Arbeitszeitflexibilisierung und integrierte Zeitwirt-
schaft im Stahlwerk Thüringen
1 Schaffung von Problembewusstsein
1.1 Ist-Situation
a) Arbeitszeit
Die laut Tarifvertrag festgelegte Arbeitszeit beträgt im SWT wöchentlich 38 und
täglich 8 Stunden. Diese Stunden werden durch verschiedene Arbeitszeitsysteme
gewährleistet.
Tabelle 1: Regelung der Arbeitszeit im SWT (vgl. BETRIEBSVEREINBARUNG RE-
GELUNG DER ARBEITSZEIT, 2001, 1 ff.)
Schichtsystem
Mitarbeiter / Abteilung
Durchgehender Dreischichtbe-
trieb
- Leitung Produktion (Leitstand, Schichtleiter,
Schichtmeister)
- Schmelzbetrieb
- Gießbetrieb
- Walzstraße (ohne Armaturenbau)
- Qualitätsstelle (Prozesskontrolle)
- Anschlussbahn (Rangierbetrieb)
- Instandhaltung (Schichtbetrieb)
- Personal- und Sozialwesen (Betriebskontrolle)
Unterbrochener Dreischichtbe-
trieb
- Walzendreherei
Unterbrochener Zweischichtbe-
trieb
- Schmelzbetrieb (Wieger)
- Gießbetrieb (Kokillenwerkstatt)
- Adjustage (Außenlager TO 49 Disponenten)
- Walzstraße (Armaturenbau)
- Qualitätsstelle (Werkstatt)
- Logistik/Verkehrswirtschaft
Einschichtbetrieb - Materialdisponent
- Verantwortlicher Pfannenmann, Vorarbeiter
Kokillenwerkstatt (Gießbetrieb)
- Vorarbeiter Armaturenbau, Vorarbeiter Wälzla-
gerwerkstatt, 1. Lagerschlosser, 1. Werkzeugma-
cher, Maschinenschlosser, 1. Walzentransporteur,
1. Maschinenschlosser, Gerätefahrer
- Vorarbeiter Versand, Tagschichtdisponent, Vorar-
beiter Lager (Adjustage)
- 3 Mitarbeiter Lagerist
- Objektinstandhalter, Verantwortlicher Betriebs-
kontrolle
- Meister Gießbetrieb, Walzstraße, Umbau, Walzen-
dreherei, Zurichterei, Versand
- 1. Armaturenschlosser, Armaturenschlosser
- Instandhaltung (Werkstatt)
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832480011
- ISBN (Paperback)
- 9783838680019
- DOI
- 10.3239/9783832480011
- Dateigröße
- 1.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hamburger Fern-Hochschule – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Mai)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- gleitzeit einführungsproblematik lösungsansatz modellentwicklung projekt
