Franchising und Distributionspolitik
Chancen und Risiken des Vertriebssystems Franchising am Praxisbeispiel
©2003
Diplomarbeit
100 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Durch die sich schnell verändernden Märkte unserer heutigen Zeit sind Unternehmen gezwungen, sich den Veränderungen am Markt anzupassen und auf externe Signale schnell zu reagieren. Diese Notwendigkeit wirkt sich nicht nur auf den Bereich der Industrie oder des Handels aus, sondern zunehmend auch auf den Bereich des Dienstleistungssektors. Der Trend zu kooperativen Unternehmensformen, Netzwerken und Unternehmenszusammenschlüssen ist in der heutigen Wirtschaft klar erkennbar. Er vereinigt dabei Möglichkeiten, sich neben dem nationalen Markt auch auf dem internationalen Markt zu etablieren und wettbewerbsfähig zu werden und zu bleiben.
Das Franchising als vertikal-kooperatives Absatzsystem ist eines der modernsten Formen in der Umsetzung des Netzwerkgedankens und auch auf dem deutschen Markt nicht mehr wegzudenken. Jedoch werden Franchise-Systeme im heutigen Sprachgebrauch oft den kooperativen Systemen zugeschrieben, wodurch die Abgrenzung zu Lizenzsystemen oder anderen Kooperationssystemen immer schwerer fällt.
Die Problemstellung in dieser Arbeit soll sein, neben den Grundlagen des Franchising auch die Abgrenzung dieses Vertriebssystems zu anderen Vertriebssystemen herauszustellen. Im Vordergrund steht dabei die Abgrenzung von Lizenz-Systemen zu Franchise-Systemen. Im Praxisteil sollen insbesondere die Anpassungs- bzw. Erweiterungsmöglichkeiten eines Lizenz-Systems zu einem vollwertigen Franchise-System im Dienstleistungssektor erörtert werden.
Wie bereits eingangs erwähnt, ist eine ständige Anpassung an die Marktlage gerade für kleine Unternehmen unerlässlich. Die Suche nach Marketingstrategien und Absatzpotentialen, die eine dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Markt gewährleisten, gerät immer mehr in das Interesse des Managements.
Am Beispiel der Beispiel GmbH soll gezeigt werden, wie sich ein Dienstleistungsunternehmen im Bereich der Außenwerbung durch Franchising seinen sicheren Platz sowohl im deutschen als auch im europäischen Markt sichern kann. Die Expansion des Unternehmens basiert derzeit noch auf einem Lizenz-System, mit dem europäische Lizenz-Nehmer das Netzwerk des Unternehmens als Plattform für den Verkauf von Werbeflächen nutzen. Diese Kooperationsform kann durch Intensivierung verschiedener Komponenten zu einem marktfähigen Franchise-System im engeren Sinne ausgebaut werden, wodurch sich sowohl für die Beispiel GmbH als Franchise-Zentrale als auch für die europäischen […]
Durch die sich schnell verändernden Märkte unserer heutigen Zeit sind Unternehmen gezwungen, sich den Veränderungen am Markt anzupassen und auf externe Signale schnell zu reagieren. Diese Notwendigkeit wirkt sich nicht nur auf den Bereich der Industrie oder des Handels aus, sondern zunehmend auch auf den Bereich des Dienstleistungssektors. Der Trend zu kooperativen Unternehmensformen, Netzwerken und Unternehmenszusammenschlüssen ist in der heutigen Wirtschaft klar erkennbar. Er vereinigt dabei Möglichkeiten, sich neben dem nationalen Markt auch auf dem internationalen Markt zu etablieren und wettbewerbsfähig zu werden und zu bleiben.
Das Franchising als vertikal-kooperatives Absatzsystem ist eines der modernsten Formen in der Umsetzung des Netzwerkgedankens und auch auf dem deutschen Markt nicht mehr wegzudenken. Jedoch werden Franchise-Systeme im heutigen Sprachgebrauch oft den kooperativen Systemen zugeschrieben, wodurch die Abgrenzung zu Lizenzsystemen oder anderen Kooperationssystemen immer schwerer fällt.
Die Problemstellung in dieser Arbeit soll sein, neben den Grundlagen des Franchising auch die Abgrenzung dieses Vertriebssystems zu anderen Vertriebssystemen herauszustellen. Im Vordergrund steht dabei die Abgrenzung von Lizenz-Systemen zu Franchise-Systemen. Im Praxisteil sollen insbesondere die Anpassungs- bzw. Erweiterungsmöglichkeiten eines Lizenz-Systems zu einem vollwertigen Franchise-System im Dienstleistungssektor erörtert werden.
Wie bereits eingangs erwähnt, ist eine ständige Anpassung an die Marktlage gerade für kleine Unternehmen unerlässlich. Die Suche nach Marketingstrategien und Absatzpotentialen, die eine dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Markt gewährleisten, gerät immer mehr in das Interesse des Managements.
Am Beispiel der Beispiel GmbH soll gezeigt werden, wie sich ein Dienstleistungsunternehmen im Bereich der Außenwerbung durch Franchising seinen sicheren Platz sowohl im deutschen als auch im europäischen Markt sichern kann. Die Expansion des Unternehmens basiert derzeit noch auf einem Lizenz-System, mit dem europäische Lizenz-Nehmer das Netzwerk des Unternehmens als Plattform für den Verkauf von Werbeflächen nutzen. Diese Kooperationsform kann durch Intensivierung verschiedener Komponenten zu einem marktfähigen Franchise-System im engeren Sinne ausgebaut werden, wodurch sich sowohl für die Beispiel GmbH als Franchise-Zentrale als auch für die europäischen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7952
Sluyter, Niklas: Franchising und Distributionspolitik - Chancen und Risiken des
Vertriebssystems Franchising am Praxisbeispiel
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule für Ökonomie und Management (FOM)
Fachhochschule für Ökonomie und Management, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Inhaltverzeichnis
1. Einleitung
1.1
Problemstellung
1
1.2 Ziel der Arbeit
2
1.3
Vorgehensweise
2
2. Grundlagen
2.1
Distributionspolitik
4
2.1.1
Ziele
4
2.1.2
Aufgaben
5
2.1.3 Formen der Distribution
6
2.1.4
Situationsanalyse
8
2.1.4.1
Konkurrenzanalyse
9
2.1.4.2
SWOT-Analyse
11
3. Franchising
3.1 Entstehung des Franchising
15
3.2 Arten von Franchisen
18
3.3 Säulen des Franchise-Systems
21
3.3.1
Franchise-Geber
21
3.3.2
Franchise-Nehmer
29
3.3.3
Franchise-Vertrag
33
3.3.4
Handbuch
37
3.4
Rechtsgrundlagen
40
3.5
Controllingkonzepte
in Franchise-Systemen
46
3.6 Abgrenzung zu anderen Vertriebsformen
53
3.6.1
Vertrags-/Vertriebshändler
53
3.6.2
Lizenzsysteme
54
3.6.3
Filialsysteme
57
3.6.4
Joint-Ventures
58
3.6.5
Know-how-Vereinbarungen
59
4. Entwicklung des Vertriebssystems Franchising am
Beispiel der Beispiel GmbH
4.1 Unternehmenskonzept der Beispiel GmbH
60
4.2
Situationsanalyse
63
4.2.1
Konkurrenzanalyse
66
4.2.2 Stärken und Schwächen des derzeitigen Vertriebssystems
69
4.3
Erweiterung
72
4.3.1
Allgemeine Ausbauansätze
72
4.3.2
Chancen
76
4.3.3 Risiken
76
5. Fazit
78
6. Anhang
7. Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
AGB
Allgemeine
Geschäftsbedingungen
AGBG
Gesetz zu den Allgemeinen Geschäftsbedingungen
Bsp.
Beispiel
bzw.
beziehungsweise
CD
Corporate
Design
CI
Corporate
Identity
DB-Rechnung Deckungsbeitragsrechnung
EDV
Elektronische
Datenverarbeitung
EG
Europäische
Gemeinschaft
EStG
Einkommenssteuergesetz
etc.
Et
cetera
EU
Europäische
Union
EWGV
Vertrag zur Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft
F&E
Forschung
und
Entwicklung
G+V
Gewinn
und
Verlust
GTKC
Gewichtete-Tages-Kontakt-Chance
GVO
Gruppenfreistellungsverordnung
GWB
Gesetz
gegen
Wettbewerbsbeschränkungen
HGB
Handels-Gesetzbuch
IT
Intelligent
Technologie
LAN
Local-Area-Network
OLG
Oberlandesgericht
qm
Quadrat-Meter
u.a.
unter
anderem
UK
United
Kingdom
VerbrKrG
Verbraucher-Kredit-Gesetz
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1
Übersicht der Chancen-/Risiken-Analyse, Quelle:
http://make-it.fh-augsburg.de/lehre/marketing/
Konz2, Folie 8
Abbildung 2
Branchenverteilung auf dem deutschen
Franchise-Markt, Quelle: Deutscher Franchise-
Verband e.V., Bonn 1999, S. 24
Abbildung 3
Faktoren der Marktanalyse, Quelle: Lang,
Informationspflichten im Franchising, Frankfurt
a.M. 2001, S. 56
Abbildung 4
Hauptleistungen des Franchise-Nehmers, Quelle:
Büchner H., Franchising, Landsberg 1999, S. 42
Abbildung 5
Operative und strategische Controlling-Konzepte,
Quelle: Mayer, E., Controlling-Konzepte,
Wiesbaden 1993, S. 285 f
Abbildung 6
Umsatzentwicklung der Beispiel GmbH von 1999
bis 2002, Quelle: Beispiel Buchhaltung, Email von
Frau Meier, Gespräch vom 21.02.2003
1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Durch die sich schnell verändernden Märkte unserer heutigen Zeit sind
Unternehmen gezwungen, sich den Veränderungen am Markt anzupassen
und auf externe Signale schnell zu reagieren. Diese Notwendigkeit wirkt
sich nicht nur auf den Bereich der Industrie oder des Handels aus, sondern
zunehmend auch auf den Bereich des Dienstleistungssektors.
Der Trend zu kooperativen Unternehmensformen, Netzwerken und
Unternehmenszusammenschlüssen ist in der heutigen Wirtschaft klar
erkennbar. Er vereinigt dabei Möglichkeiten, sich neben dem nationalen
Markt auch auf dem internationalen Markt zu etablieren und
wettbewerbsfähig zu werden und zu bleiben.
Das Franchising als vertikal-kooperatives Absatzsystem ist eines der
modernsten Formen in der Umsetzung des Netzwerkgedankens und auch
auf dem deutschen Markt nicht mehr wegzudenken. Jedoch werden
Franchise-Systeme im heutigen Sprachgebrauch oft den kooperativen
Systemen zugeschrieben, wodurch die Abgrenzung zu Lizenzsystemen oder
anderen Kooperationssystemen immer schwerer fällt.
1
Die Problemstellung in dieser Arbeit soll sein, neben den Grundlagen des
Franchising auch die Abgrenzung dieses Vertriebssystems zu anderen
Vertriebssystemen herauszustellen. Im Vordergrund steht dabei die
Abgrenzung von Lizenz-Systemen zu Franchise-Systemen. Im Praxisteil
sollen insbesondere die Anpassungs- bzw. Erweiterungsmöglichkeiten eines
Lizenz-Systems zu einem vollwertigen Franchise-System im
Dienstleistungssektor erörtert werden.
1
Peckert/Erdmann/Kiewitt, Gründung mit System, Frankfurt 2001, S.15
2
1.2 Ziel der Arbeit
Wie bereits eingangs erwähnt, ist eine ständige Anpassung an die Marktlage
gerade für kleine Unternehmen unerlässlich. Die Suche nach
Marketingstrategien und Absatzpotentialen, die eine dauerhafte
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Markt gewährleisten, gerät
immer mehr in das Interesse des Managements.
Am Beispiel der Beispiel GmbH soll gezeigt werden, wie sich ein
Dienstleistungsunternehmen im Bereich der Außenwerbung durch
Franchising seinen sicheren Platz sowohl im deutschen als auch im
europäischen Markt sichern kann. Die Expansion des Unternehmens basiert
derzeit noch auf einem
Lizenz-System, mit dem europäische Lizenz-Nehmer das Netzwerk des
Unternehmens als Plattform für den Verkauf von Werbeflächen nutzen.
Diese Kooperationsform kann durch Intensivierung verschiedener
Komponenten zu einem marktfähigen Franchise-System im engeren Sinne
ausgebaut werden, wodurch sich sowohl für die Beispiel GmbH als
Franchise-Zentrale als auch für die europäischen Franchise-Nehmer eine
Vielzahl von Vorteilen ergeben würden. Ziel der Arbeit soll es sein, neben
den Eigenschaften des ,,reinen" Franchising auch die erforderlichen
Maßnahmen
zur Aufrüstung zum Franchise-Geber am Beispiel der Beispiel GmbH zu
erarbeiten.
1.3 Vorgehensweise
Nach der Einleitung soll sich der zweite Teil der Arbeit mit den Grundlagen
auseinandersetzen, die sich neben einigen marketingpolitischen
Schwerpunkten, wie beispielsweise der Situationsanalyse mit ihren
Bestandteilen, auf die wesentlichen Bestandteile des Franchising
konzentrieren. Neben der Skizzierung der Vertragspartner (des
3
Franchisegebers und des Franchisenehmers) wird dabei unter anderem auf
den Inhalt des Franchise-Vertrages als fundamentaler Bestandteil der
Kooperation, sowie das Handbuch und der Begriff des Know-how Bezug
genommen. Darüber hinaus soll neben einigen Controllingkonzepten für
Franchisesysteme auch eine Abgrenzung zu vergleichbaren
Kooperationsformen vorgenommen werden, die das Franchising im
Distributionssektor klar positioniert. Hierbei soll auf die Abgrenzung zum
Licensing im Besonderen eingegangen werden.
Der dritte Teil der Arbeit wendet dann das zuvor Erarbeitete an dem Beispiel
der Beispiel GmbH an. Als Leitfaden für die Umstrukturierung des
Unternehmens vom Lizenz-Geber zur Franchisezentrale werden hier nach
einer umfangreichen Situationsanalyse Handlungsalternativen gegeben, die
für eine derartige Umwandlung/Anpassung erforderlich sind. Dabei werden
unter anderem Strategien und Maßnahmen aus wirtschaftlicher,
organisatorischer und rechtlicher Sicht erarbeitet.
4
2. Grundlagen
Dieses Kapitel befasst sich mit den Grundlagen der Distributionspolitik,
ihren Zielen und Aufgaben. Hierbei wird insbesondere auf die Formen der
verschiedenen Absatzformen mit deren Merkmalen eingegangen. Die
unterschiedlichen Vertriebshändler werden dabei besonders hervorgehoben.
Zudem werden die marketingstrategischen Instrumente zur Konkurrenz-
analyse sowie der SWOT-Analyse eingehend behandelt.
2.1 Distributionspolitik
2.1.1 Ziele
Die Distributionspolitik (bzw. Vertriebspolitik) gehört neben der Produkt-,
Preis und Kommunikationspolitik zum Absatz politischen Instrumentarium
des Marketing-Mix. Ziel der Distributionspolitik ist es, die Entscheidungen
und Tätigkeiten des Unternehmens zu treffen, die dazu dienen, das Resultat
des innerbetrieblichen Leistungsprozesses (Produkte, Dienstleistungen) an
den Ort zu bringen, wo sie vom Kunden gekauft werden.
2
Dabei ist die Wahl
der Absatzwege das wesentliche Instrument zur Gestaltung der Distributions-
politik und gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung.
3
Die Auswahl der Absatzkanäle eines Unternehmens hat zudem maßgeb-
lichen Einfluss auf die anderen Marketingentscheidungen wie beispielsweise
diejenigen der Preispolitik.
4
2
Vgl. Kuß A., Marketing-Einführung, Wiesbaden 2001, S. 253
3
Vgl. Tietz B., Marketing, Düsseldorf 1993, S.283
4
Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1995, S. 801 ff
5
2.1.2 Aufgaben
Die Distributionspolitik widmet sich bei ihrer Aufgabenstellung zweierlei
Gebieten. Zum einen den Absatzwegen und zum anderen der Marketing-
logistik.
5
Bei den Absatzwegen werden grundsätzlich zwei Arten von Vertrieb
unterschieden, der direkte und der indirekte Vertrieb. Beim direkten Vertrieb
wendet sich der Hersteller des Produktes oder der Dienstleistung unmittelbar
an den Endkunden. Beim indirekten Vertrieb schaltet der Hersteller einen
oder mehrere Absatzmittler ein, die in Form von Vertragshändlern,
Franchise-Nehmern, Groß- und Einzelhändlern die Produkte vertreiben.
Dabei werden die Dimensionen Raum, Zeit und Kapital überbrückt und
vereinfachen so den Absatz für den Hersteller. Somit ist der wesentliche
Grund für den Einsatz von Distributionspartnern die hohe Effizienz bei der
umfassenden Warenverteilung auf die Zielmärkte. Durch den
Zwischenhandel
werden über dies hinaus Kontakte, Erfahrungen und spezielle Kenntnisse am
Markt ausgenutzt, die dem Hersteller größere Vorteile bringen, als wenn er
seine eigenen Mittel einsetzen würde.
6
Bei der Marketinglogistik ist die zentrale Aufgabe das außerbetriebliche
Transportwesen und die Gestaltung von Absatzlagern.
7
Im Vordergrund
steht dabei die dauerhaft stetige Versorgung des Marktes mit Gütern und
Dienstleistungen zur richtigen Zeit, in der notwendigen Anzahl und am
richtigen Ort.
8
Eine weitere Aufgabe der Distributionspolitik ist die Unterscheidung von
Gütern in zwei Gruppen; zum einen in Nominalgüter, die abstrakt sind und
nur Anrechte auf Realgüter darstellen und zum anderen in Realgüter,
die konkret sind. Die Realgüter unterscheiden sich ihrerseits wiederum in
materielle und immaterielle Güter (Rechte oder Dienstleistungen).
9
5
Vgl. Weiß C., Marketing, Ludwigshafen 2001, S. 351
6
Vgl. ebenda
7
Vgl. Kuß A., Marketing-Einführung, Wiesbaden 2001, S. 254
8
Vgl. Winkelmann P., Marketing und Vertrieb, München 2000, S. 255
9
Vgl. Pepels W., Absatzpolitik, München 1998, S. 103
6
Dem in dieser Arbeit im Vordergrund stehenden Dienstleistungssektor
werden Distributionssysteme zugeordnet, die dafür Sorge tragen, dass die
Dienstleistungsanbieter ihre Partner und Standorte so auswählen, dass die
potentiellen Kunden möglichst gleichmäßig abgedeckt werden können.
10
Wie für den Absatz von materiellen Gütern können in diesem Sektor
verschiedene Vertriebsformen, die in Form von Absatzmittlern auftreten,
eingesetzt werden.
2.1.3 Formen der Distribution
An dieser Stelle soll auf vier spezielle Distributionsformen näher
eingegangen werden, die sich auf der vertikalen Vertriebshändlerebene
befinden und mit unterschiedlichen Absatzkonzepten am Markt auftreten. Die
aus der Literatur bekannten Vertriebsformen: Discounter, SB-Warenhaus,
Supermarkt oder Tankstellen-Shop sind zum Teil je nach Struktur und
Positionierung des Herstellers in den unten genannten Vertriebstypen
wiederzufinden.
Filialketten
Ein Filial-System besteht aus mehreren, räumlich voneinander getrennten
Verkaufsstellen (Filialen), die unter der Leitung und dem Eigentum eines
Unternehmens stehen. Die weitestgehend identische Angebotspalette wird
dabei zentral eingekauft, gelagert und an die Filialen ausgeliefert.
11
Das Filial-System ist in vielen Stufen der Händlerebene zu finden, so gibt es
mit der Metro beispielsweise Filial-Systeme im Bereich des Großhandels
oder mit EDEKA oder REWE Filial-Systeme im Bereich des Einzelhandels.
Die Vorteile dieses Systems liegen im Größenunterschied beim Einkauf und
den damit verbundenen Mengenrabattpotentialen sowie den
10
Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1995, S. 808 f
11
Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1995, S. 863
7
Marktanpassungspotentialen der einzelnen Filialen auf den regionalen
Märkten.
12
Vertragshändler-Systeme
Bei Vertragshändler-Systemen verpflichtet sich der Absatzmittler im Rahmen
einer langfristigen Bindung, ausschließlich die Produkte anzubieten, die vom
Hersteller geliefert werden. Auf den Vertrieb von Konkurrenzprodukten wird
verzichtet. Man spricht dabei auch von einem konzessionierten Vertrieb.
13
Die Vorteile liegen in der kontrollierten Selbstständigkeit des
Vertragshändlers sowie in der Gewissheit, ein auf dem Markt bereits
bekanntes Produkt
zu vertreiben, wobei der Vertragshändler durch einen oftmals bestehenden
Gebietsschutz von Seiten des Herstellers keine direkte Konkurrenz zu
befürchten hat. Beispiele für Vertragshändler sind klassischer Weise
Autohäuser, die von der Automobilindustrie aus unter Vertrag genommen
werden oder Gastronomiebetriebe, die als Vertragshändler der Bierindustrie
auftreten.
Lizenz-Systeme
Beim Lizenz-System, auch Licensing genannt, beinhalten Lizenzverträge die
Erlaubnis, gewerbliche Schutzrechte des Lizenzgebers wie Urheberrechte,
Namens- und Geschmacksmuster, als auch Marken- oder Wettbewerbs-
rechte zu nutzen. Der selbstständige Lizenznehmer entrichtet für die
Überlassung der Nutzungsrechte sowie die Nutzung von Waren- oder Dienst-
leistungszeichen eine vereinbarte Lizenzgebühr.
14
Licensing ist in vielen Branchen wie beispielsweise TV, Mode, Film oder
Musik wiederzufinden. Ein klassisches Unternehmen auf diesem Gebiet stellt
Coca Cola dar.
12
Vgl. Pepels W., Absatzpolitik, München 1998, S. 149 f
13
Vgl. Becker J., Marketing-Konzeption, München 2001, S. 534
14
Vgl. Böll K., Handbuch Licensing, Frankfurt a.M. 2001, S. 21 ff
8
Franchising
Beim Franchising handelt es sich um eine dauerhaft angelegte, vertraglich
festgelegte Kooperation, bei der ein Franchise-Geber einem Franchise-
Nehmer ein klar definiertes Konzept sowie ein Know-how gegen ein Entgelt
zur Verfügung stellt. Des weiteren wird dem Franchise-Nehmer das Recht
eingeräumt, Leistungen unter der Nutzung des Namens und des Konzeptes
des Franchise-Gebers anzubieten. Dabei ist der Aktionsradius und das
Auftreten des Franchise-Nehmers nach Innen und Außen klar vordefiniert
und obliegt einer Einhaltungspflicht.
15
Gerade beim Vertrieb von Gütern auf dem internationalen Markt wird
Franchising und dessen Abwandlungen (Bsp. Master-Franchise) verstärkt
eingesetzt. Dieses vertikal kooperative Vertriebssystem steht in der
vorliegenden Arbeit im Mittelpunkt und wird daher an anderer Stelle noch
umfassender erläutert werden.
2.1.4 Situationsanalyse
Wie zuvor dargestellt ist die Wahl des richtigen Distributionskanals eine der
grundlegenden Entscheidungen des Unternehmens und sollte aus diesem
Grunde auch a priori mit den übrigen Zielsetzungen des Unternehmens
abgestimmt werden.
Im Rahmen des strategischen Marketings werden verschiedene Analysen
angewandt, die der Unternehmensführung als Entscheidungsgrundlage
dienen sollen. Die Situationsanalyse stellt dabei ein zentrales Instrument zur
Erkennung der Marketingsituation bzw. der Bedingungslage dar und bildet
damit den Ausgangspunkt jeder Marketingentscheidung.
16
Die Situationsanalyse betrachtet dabei interne und externe Faktoren, die als
Umweltvariablen bezeichnet werden. Zu den externen Faktoren gehören
dabei insbesondere:
15
Vgl. Winkelmann P., Marketing und Vertrieb, Oldenbourg 2000, S. 330
16
Vgl. Meffert H., Marketing, Wiesbaden 2000, S. 63 f
9
· Art des Bedarfs
· Wachstumsrate der Branche
· Käuferstruktur und -verhalten
· Konkurrenzverhältnisse und rechtliche Vorschriften
Zu den internen Variablen sind zu zählen:
17
· Art und Funktion der Marktleistung
· Vertriebsapparat
· finanzielle Mittel
· Produktionskapazitäten
Eine Übersicht der relevanten Komponenten und Bestimmungsfaktoren
findet sich im Anhang dieser Arbeit.
Bei der systematischen Durchführung einer Situationsanalyse sind neben
den Stärken und Schwächen sowie den Chancen und Risiken auch die
Potentiale des Unternehmens herauszustellen. Dabei sollte für eine fundierte
Entscheidungsgrundlage immer auch eine ausreichende Datenmenge
herangezogen werden, die zum einen auf qualitativen und zum anderen auf
quantitativen Analysedaten basiert. Nach Erhebung einer ausreichenden
Datenmenge müssen dann die wichtigsten Analysedaten in Form einer
strategischen Ausgangslage verdichtet werden. Es sollte dabei immer der
Grundsatz gelten ,,Keine Paralyse durch Analyse".
18
Im weiteren sollen die einzelnen Stufen der Situationsanalyse näher
betrachtet werden, dabei liegt der Fokus auf der Chancen-/Risiken-, der
Stärken-/ Schwächen-, der Markt- und der Konkurrenzanalyse.
17
Vgl. zu den internen/externen Faktoren Meffert H., Marketing, Wiesbaden 2000, S. 63 f
18
Vgl. Prof. Dr. Weuthen, Arbeitsblatt `Strategisches Marketing´, 2001,
Gliederungspunkt 2.3
10
2.1.4.1 Konkurrenzanalyse
Im heutigen Wettbewerb reicht es nicht mehr aus, seine Konkurrenten nur zu
kennen und flüchtig über ihr Handeln Bescheid zu wissen. Das Unternehmen
muss die Konkurrenz ebenso genau kennen wie es seine Kunden kennt, um
am Markt wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben.
19
Grundsätzlich verfolgt
das Unternehmen bei dieser Analysemethode fünf wesentliche
Fragestellungen:
20
· Wer sind unsere Konkurrenten?
· Welche Strategien verfolgen unsere Konkurrenten?
· Welche Ziele werden verfolgt?
· Wo liegen die Stärken und Schwächen des Wettbewerbs?
· Wie gestaltet sich das Reaktionsprofil?
Zunächst kann die Identifizierung der Kunden nach verschiedenen
Konzepten vorgenommen werden. So kann der Wettbewerb je nach Branche
zunächst der Anzahl der vorhandenen Mitbewerber nach unterschieden
werden (Monopol, Oligopol oder vollkommener Wettbewerb). Über dies
hinaus
können die Unternehmen ihrer Strategie nach in Gruppen unterteilt werden,
die in sich wiederum nach vergleichbaren Strategien handeln (gleiches
Preissegment, Qualitätsgrad oder andere Marketingdimensionen). Dies
ermöglicht die Zuordnung des eigenen Unternehmens in eine Gruppe und
damit die Zuordnung der direkten und indirekten Konkurrenten.
Die Konkurrenzanalyse bedient sich verschiedener Techniken, die eine
dauerhafte und zuverlässige Identifizierung der Mitbewerber liefern.
Die folgenden Methoden haben sich dabei als sehr effektiv erwiesen:
21
19
Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1995, S. 359
20
Vgl. ebenda
21
Vgl. ebenda
11
· Benchmarking (direkter Vergleich mit der Konkurrenz)
· Analyse der Stärken und Schwächen von Konkurrenten
· Implementierung von Informationssystemen zur Konkurrenzerkundung
· Kunden-Nutzen-Analyse (Identifikation der Wettbewerbsvorteile)
Abschließend kann für die Konkurrenzanalyse zusammengefasst werden,
dass es für das Unternehmen ebenso wichtig ist, seinen Wettbewerb zu
berücksichtigen wie seine gegenwärtigen und potentiellen Kunden. Dies
insbesondere vor dem Hintergrund, dass bei den wachstumsschwachen
Märkten der heutigen Zeit das eigene Wachstum nur auf Kosten der
Konkurrenten erfolgen kann.
Eine erfolgreiche Analyse besteht aus dem systematischen Sammeln,
Auswerten und Verwenden von relevanten Wettbewerbsinformationen, wobei
die Unternehmer mit vergleichbaren Leistungsprogrammen und den
identischen Kunden zu den schärfsten Konkurrenten gehören. Die Fixierung
auf die
direkten Kunden ist aber immer auch um die Beobachtung latenter
Konkurrenz sowie neuer Kundenwünsche zu ergänzen.
22
2.1.4.2 SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats) dient
dem Unternehmen zur Erkennung der Ist-Position im Markt und
Wettbewerbsumfeld.
23
Die Analyse setzt sich dabei aus zwei Denkmodellen zusammen, der
Chancen-/Risiken-Analyse, die sich auf die unternehmensexternen Faktoren
konzentriert und der Stärken-/Schwächen-Analyse, die sich mit den
unternehmensinternen Faktoren auseinandersetzt. Die Zusammenführung
der zwei Analysen soll dem strategischen Planer des Unternehmens
22
Kotler/Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1995, S. 388 ff
23
Vgl. http://www.gsm.de/pem7/pem7/pem7a_t281.htm
12
das Entscheidungsfeld einengen, damit keine Entscheidungen getroffen
werden, die nicht mit den eigenen Ressourcen sowie den externen
Einflüssen übereinstimmen.
24
Chancen-/Risiken-Analyse
Die Chancen-/Risiken-Analyse konzentriert sich auf die unternehmens-
extenen Umwelteinflüsse, versucht diese zu erkennen und für die Planung
der Unternehmens- und Marketingstrategie einzusetzen.
25
Dabei liegt die
Hauptaufgabe neben der Identifikation von Gefahren und Potentialen auch
in der Erkennung von `strategischen Diskontinuitäten´. Hierunter versteht
Ansoff die schwer vorhersehbaren Ereignisse, deren Eintritt das
Unternehmen gefährden oder ihm unvorhergesehene Chancen eröffnen
kann, die ausgenutzt werden müssen.
26
Die Marketingchancen werden auf ihre Attraktivität und auf ihre
Erfolgswahrscheinlichkeit hin geprüft. Dabei kommt es insbesondere auf die
externen Einflüsse an, wie beispielsweise die Kompetenz der Konkurrenz,
die dauerhaft übertroffen werden muss.
27
Bei den Risiken oder Gefahren wird
die Klassifizierung nach Gefährdungspotential und Wahrscheinlichkeitsgrad
ihres Eintretens vorgenommen. Auch hier ist den unerwarteten Gefahren
externer Einflüsse besondere Beachtung zu schenken, wie beispielsweise
rechtlichen Neuerungen, Konjunktureinflüssen oder veränderten
Kostenstrukturen.
28
Um im Unternehmen mit Hilfe der Chancen-/Risiken-Analyse abwägen zu
können, wann sich bestimmte Maßnahmen lohnen oder welche Maßnahmen
mit Risiken für das Unternehmen verbunden sind, muss im Vorfeld die
Analyse weiterer Felder vorgenommen werden. Wie die folgende Grafik
24
Vgl. Meffert H., Marketing, Wiesbaden 2000, S. 68
25
Vgl. Meffert H., Marketing, Wiesbaden 2000, S. 64
26
Vgl. Ansoff, 1981, S. 263 in Meffert H., Marketing, Wiesbaden 2000, S. 66
27
Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1995, S. 112 f
28
Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1995, S. 114 f
13
verdeutlicht, fließen neben den Stärken und Schwächen auch die Umfeld-
sowie die Marktanalyse in die Bewertung mit ein.
Abb. 1, Chancen-/Risiken-Analyse
29
Stärken-/Schwächen-Analyse
Die Stärken-/Schwächen-Analyse oder auch Ressourcenanalyse genannt,
befasst sich mit den internen Faktoren des Unternehmens. Die Analyse dient
dazu, sich ein Bild von den eigenen Möglichkeiten zu machen und die
Hauptkompetenzen und Synergien des Unternehmens zu identifizieren.
30
Das Ergebnis ermöglicht dem Unternehmer, sich dem direkten Vergleich
mit der Konkurrenz (Konkurrenzanalyse) und den Schlüsselanforderungen im
Markt zu stellen. In der Praxis wird hierzu ein Stärken-/Schwächen-Profil
erstellt, in dem alle für das Unternehmen relevanten Faktoren aufgelistet
werden. Hierzu können beispielsweise gehören:
31
29
http://make-it.fh-augsburg.de/lehre/marketing/Konz2, Folie 8
30
Vgl. Meffert H., Marketing, Wiesbaden 2000, S. 66
31
Vgl. http://www.polytrop.ch/doc/check_staerkenschwaechen.pdf
14
· Unternehmen allgemein (Umsatz, Erfolg, Marktanteile, Cash Flow)
· Produkte und Dienstleistungen
(Produktqualität, Produktleistungsfähigkeit)
· Distribution (Vertriebskanäle/-wege, Logistik, Lagerwesen)
· Preise und Konditionen
(Preispolitik, Liefer- und Zahlungsbedingungen)
· Produktion / Fertigung / Produktionslogistik
· F&E-Potential
Bei einer Bewertungsskala von 1-10 werden die einzelnen Faktoren durch
eine Linie verbunden und ergeben somit ein Stärken-/Schwächen-Profil,
das sich beispielsweise mit dem eines potentiellen Konkurrenten vergleichen
lässt.
32
Abschließend kann gesagt werden, dass diese Analyse als Teil der SWOT-
Analyse identifiziert, ob die unternehmensinternen Ressourcen und
Qualifikationen, die auf dem Markt erwartet werden, erfüllt werden (Stärken)
und an welchen Punkten das Unternehmen Defizite (Schwächen) hat, die
eliminiert werden müssen, um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.
33
Wenn das Unternehmen seine Schwächen erkennt, ist es auch in der Lage
sich weiterzuentwickeln.
32
Vgl. http://www.b-to-v.com/ressourcen/start_ups/strategie/swot_analyse/
33
Vgl. http://www.uni-karlsruhe.de/~map/nswot_b.html
15
3. Franchising
3.1 Entstehung des Franchising
Das aus dem Französischen stammende Wort `Franchise´ bezeichnete im
Mittelalter die Vergabe von Privilegien an Dritte, die gegen ein bestimmtes
Entgeld den Handel und die Produktion von Gütern im staatlichen Interesse
betreiben durften.
34
Später dann wurde dieses System auch in den USA
verwendet, indem die Eisenbahngesellschaften im Wilden Westen Rechte
für den Bau von Schienen und Bahnhöfen an Subunternehmer vergaben.
Dies war im 19. Jahrhundert ein Garant für den Erfolg.
35
Wörtlich übersetzt
bedeutet Franchising `Konzession´ oder `Vorrecht´. Eine weltweit an-
erkannte Definition des Begriffs `Franchising´ gibt es bisher jedoch nicht.
Der Deutsche Franchise Verband e.V. definiert den Begriff wie folgt:
,,Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich
selbstständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen
Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt auf dem Markt einheitlich auf
und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der
Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur
Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm
des Franchise-Gebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und
Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung
des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den
Franchise-Nehmer aktiv und laufend zu unterstützen und das Konzept
ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen
und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das
Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er
Arbeit, Kapital und Information."
36
34
Vgl. Deutscher Franchise Verband e.V., Bonn, 1999, S. 8
35
Vgl. Pauli K., Franchising, Düsseldorf, 1992, S. 13
36
Deutscher Franchise Verband e.V., Informationsbroschüre, Bonn, 1999, S. 8
16
Zusammengefasst kann man Franchising als eine Partnerschaft zwischen
selbstständigen Unternehmen sehen. Dabei entwickelt der Franchise-Geber
ein Geschäftskonzept, welches er durchgängig standardisiert und ständig
optimiert. Dieses Konzept wird nach einer Pilotphase von den Franchise-
Nehmern adaptiert und darf gegen eine gewisse Gebühr und auf Basis einer
vertraglichen Vereinbarung als Geschäftstyp genutzt werden. Jeder der
beiden Parteien hat dabei unterschiedliche Rechte und Pflichten, auf die
noch an anderer Stelle genauer eingegangen werden soll.
Im Jahre 1863 vergab der legendäre Gründer der Singer Company,
Isaac Merrit Singer, als erster das Exklusivrecht an selbstständige
Lizenznehmer, seine Nähmaschinen zu verkaufen.
37
Ihm folgten auch GM
(General Motors), Rexall und Coca Cola an und bildeten damit das Quartett
der Franchise-Pioniere.
38
Der Ursprung des modernen Franchising aber war
die Gründung des weltweit bekannten Franchise-Systems McDonald´s.
Die boomartige Entwicklung dieses Vertriebssystems kann durch einige
Beispiele transparent gemacht werden, die sich nur alleine auf den
deutschen Markt beziehen.
Die über 600 operierenden Franchise-Systeme in Deutschland, von denen
alleine 500 dem Deutschen Franchise Verband angeschlossen sind,
verfügen über insgesamt 33.000 Franchise-Nehmer mit mehr als 320.000
Mitarbeitern und einem Jahresumsatz, der weit über 30 Mrd. liegt.
39
Damit wirkt das System Franchising gerade in den heutigen Zeiten von
Rezession und Strukturkrisen einem steigenden Arbeitsplatzabbau entgegen.
37
Vgl. Deutscher Franchise Verband e.V., Informationsbroschüre, Bonn, 1999, S. 8
38
Vgl. Pauli, K., Franchising, Düsseldorf 1992, S. 13
39
Daten stammen aus Infomaterial des Deutschen Franchise Verbandes e.V., Bonn 1999
sowie von deren Mitgliedern und externen Quellen
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832479527
- ISBN (Paperback)
- 9783838679525
- DOI
- 10.3239/9783832479527
- Dateigröße
- 930 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Neuss früher Fachhochschule – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Mai)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- franchising distribution marketing vertriebswege absatzformen
