Personalauswahl externalisieren?

Grupe, David

Personalauswahl externalisieren?

Chancen, Risiken, DIN 33430

von David Grupe (Autor:in)

Führung und Personal - Recruiting

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die vorliegende Diplomarbeit hat das Ziel, die Entscheidung von Unternehmen über die Externalisierung der Personalauswahl zu reflektieren und zu begründen, indem sie eine ganzheitliche Sichtweise vorgibt. Dabei geht es nicht nur um Unternehmen, die aktuell Optimierungsbedarf bei ihrer Personalauswahl sehen, sondern auch um solche, bei denen grundsätzliche Möglichkeiten der Kostenreduktion, Leistungssteigerung oder die Konzentration auf die Kernkompetenzen im Mittelpunkt des Interesses stehen. Die Arbeit informiert über Chancen und Risiken der Externalisierung und zeigt charakteristische Problematiken und spezielle Potentiale bei der Kooperation mit den jeweiligen externen Dienstleistern auf. Der angestrebte Praxisbezug der Betrachtungen wird dadurch unterstützt, dass bei der Recherche praxisnahe Literatur im Vordergrund stand.
Kapitel 2 beginnt mit den Ausgestaltungsmöglichkeiten von Externalisierungen bzw. Outsourcings hinsichtlich Zeitdauer, Leistungsumfang und den Anbietern von Dienstleistungen der Personalauswahl. Zur Sicherstellung eines einheitlichen Begriffsverständnisses wird die Personalauswahl definiert sowie ihre Phasen und Instrumente erklärt. Das Kapitel schließt mit der Vorstellung der Dienstleister, die bei der Externalisierung der Personalauswahl zur Verfügung stehen. Um ein Gesamtbild der Entscheidungssituation aus Unternehmenssicht darstellen zu können, erläutert Kapitel 3 die wesentlichen, aktuellen externen und internen Einflussfaktoren auf die Externalisierungsentscheidung und führt sie in einem Modell zusammen. Kapitel 4 stellt die generellen Chancen und Risiken bei Externalisierungen der Personalauswahl und deren praktische Relevanz dar. Die speziellen Chancen und Risiken aus der Zusammenarbeit mit den jeweiligen Dienstleistern werden unter Beachtung des praktischen Bezugs aufgezeigt.
Die unternehmerische Entscheidung zugunsten der Externalisierung der Personalauswahl hat Konsequenzen für die Arbeit der Personalabteilung. Kapitel 5 befasst sich mit den veränderten Anforderungen und zeigt die Möglichkeiten auf, wie der zum Unternehmen passende Dienstleister gefunden werden kann. In diesem Zusammenhang wird auf die DIN 33430 (Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen) Bezug genommen und untersucht, inwieweit die DIN 33430 die Qualität der fremdbezogenen Leistungen garantieren […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7929

Gruppe, David: Personalauswahl externalisieren? - Chancen, Risiken, DIN 33430

Hamburg: Diplomica GmbH, 2004

Zugl.: Universität Potsdam, Diplomarbeit, 2003

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2004

Printed in Germany

Personalauswahl externalisieren? Chancen, Risiken, DIN 33430

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis... I

Abbildungsverzeichnis... III

Optimierungsbedarf bei der Personalauswahl... 1

Externalisierung und Personalauswahl ... 2

2.1

Externalisierung: Kontinuum der Möglichkeiten ...3

2.2

Personalauswahl im Kontext Personalbeschaffung ...4

2.3

Phasen und Instrumente der Personalauswahl ...6

2.4

Anbieter von Dienstleistungen der Personalauswahl...7

2.4.1 Arbeitsämter...7

2.4.2 Private Arbeitsvermittler...9

2.4.3 Executive Search Berater ...10

2.4.4 Personalberater...12

2.4.5 Personal-Leasing ...14

Entscheidungsdeterminanten bei der Externalisierung der Personalauswahl . 16

3.1

Unternehmensexterne Kontextfaktoren ...16

3.1.1 Intensivierung des Wettbewerbs ...17

3.1.2 Globalisierung der Märkte ...17

3.1.3 Technischer Fortschritt bei den Kommunikationsmedien ...18

3.1.4 Knappheiten auf den Arbeitsmärkten trotz Arbeitslosigkeit...19

3.1.5 Demographie und Wertewandel...20

3.2

Unternehmensinterne Kontextfaktoren ...21

3.2.1 Unternehmensgröße und -branche ...21

3.2.2 Unternehmens- und Beschäftigungsstrukturen ...22

3.3

Personalauswahl als Kernkompetenz...23

3.4

Determinantenmodell für die Externalisierungsentscheidung ...26

Personalauswahl externalisieren? Chancen, Risiken, DIN 33430

Chancen und Risiken der Externalisierung... 28

4.1

Chancen der Externalisierung ...28

4.1.1 Chancen aus kostenorientierter Sichtweise...28

4.1.2 Leistungsorientierte Chancen...31

4.1.3 Sonstige Chancen ...32

4.1.4 Praktische Relevanz der Chancen ...34

4.2

Risiken der Externalisierung ...35

4.2.1 Risiken aufgrund der Abhängigkeit vom externen Dienstleister ...35

4.2.2 Organisationsbezogene Risiken ...38

4.2.3 Wirtschaftliche Risiken...39

4.2.4 Informationsrisiken ...40

4.2.5 Praktische Relevanz der Risiken...42

4.3

Chancen-Risiko-Profile ausgewählter Dienstleister ...43

4.3.1 Vermittlungen durch die Arbeitsämter...43

4.3.2 Inanspruchnahme von privaten Arbeitsvermittlern...45

4.3.3 Direktansprache durch Executive Search Berater...47

4.3.4 Unterstützung durch Personalberater ...50

4.3.5 Personal-Leasing: Testperiode für potenzielle Mitarbeiter...53

Konsequenzen für das Personalmanagement... 55

5.1

Personalabteilung als Kommunikator und Koordinator...56

5.2

Wahl des passenden Dienstleisters DIN 33430 als Lösungsansatz ...57

Do what you can do best, externalise the rest! ... 61

Literaturverzeichnis... 64

Ehrenwörtliche Erklärung ... 75

Personalauswahl externalisieren? Chancen, Risiken, DIN 33430

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Entscheidungsmatrix für die Externalisierung von Personalauswahl ...25

Abbildung 2:

Determinantenmodell für die Externalisierungsentscheidung der Personalauswahl 27

Abbildung 3:

Praktische Relevanz der Externalisierungschancen (in %)...34

Abbildung 4:

Praktische Relevanz der Externalisierungsrisiken (in %) ...42

Abbildung 5:

Chancen und Risiken bei der Kooperation mit Arbeitsämtern ...45

Abbildung 6:

Chancen und Risiken bei Inanspruchnahme von privaten Arbeitsvermittlern...47

Abbildung 7:

Chancen und Risiken bei der Direktsuche durch Executive Search Berater ...50

Abbildung 8:

Chancen und Risiken bei der Unterstützung durch Personalberater...53

Abbildung 9:

Chancen und Risiken beim Personal-Leasing als Mittel der Personalauswahl...55

Optimierungsbedarf bei der Personalauswahl

1 Optimierungsbedarf bei der Personalauswahl

Deutsche Unternehmen investieren im Durchschnitt fast 200.000 Euro jährlich in die

Beschaffung von Nachwuchskräften. Jedes zehnte Unternehmen lässt sich die Suche

und Auswahl sogar mehr als 500.000 Euro kosten.

Für die Beschaffung eines einzelnen

Hochschulabsolventen ergibt sich ein Aufwand von durchschnittlich 12.500 Euro.

Die-

ser hohe Aufwand garantiert keine hohe Qualität bei der Personalauswahl. Studien zei-

gen, dass deutsche Unternehmen durch unzweckmäßige Methoden der Personalauswahl

jährlich über 30 Mrd. Euro verlieren.

Die Personalauswahl wird empirischen Unersuchungen zufolge von deutschen Unter-

nehmen heute und für die kommenden Jahre als wichtigstes Thema des Personal-

Managements angesehen.

Die zunehmende Globalisierung, der steigende Wettbe-

werbsdruck, der technische Fortschritt bei den Kommunikationsmedien und ein trotz

hoher Arbeitslosigkeit großer Mangel an Fach- und Führungskräften erhöht den Druck

auf eine effiziente und qualitativ hochwertige Gestaltung der Personalauswahl. Gefragt

ist daher eine Optimierung der Personalauswahl unter den gegebenen Marktbedingun-

gen.

Die Kooperation mit externen Dienstleistern bei der Personalauswahl eröffnet gerade

kleinen und mittelständischen Unternehmen vielfältige Möglichkeiten, die Leistungs-

qualität zu optimieren, ihre eigenen Ressourcen auf die wesentlichen Geschäftsfelder zu

konzentrieren und Kosten zu sparen. Dabei ist die Externalisierung der Personalauswahl

aufgrund ihres strategischen und sensiblen Charakters heftig umstritten.

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die Entscheidung von Unternehmen über die Exter-

nalisierung der Personalauswahl zu reflektieren und zu begründen, indem sie eine ganz-

heitliche Sichtweise vorgibt. Dabei geht es nicht nur um Unternehmen, die aktuell Op-

timierungsbedarf bei ihrer Personalauswahl sehen, sondern auch um solche, bei denen

grundsätzliche Möglichkeiten der Kostenreduktion, Leistungssteigerung oder die Kon-

zentration auf die Kernkompetenzen im Mittelpunkt des Interesses stehen. Die Arbeit

Vgl. Westerwelle (2000), S.3, die in einer empirischen Erhebung die 1444 größten Unternehmen

Deutschlands zu ihren Rekrutierungskosten befragt haben.

Vgl. Furkel (1999), S. 6.

Vgl. Studnitz (1998), S. 29.

Vgl. Wunderer/ Dick (2000), S. 112, die Unternehmen zu ihren Prognosen bis zum Jahr 2010 befragt

haben.

Vgl. Kern/ Gorges (2002), S. 17.

Vgl. Ulrich (1998), S. 59f.

Externalisierung und Personalauswahl

informiert über Chancen und Risiken der Externalisierung und zeigt charakteristische

Problematiken und spezielle Potentiale bei der Kooperation mit den jeweiligen externen

Dienstleistern auf. Der angestrebte Praxisbezug der Betrachtungen wird dadurch unter-

stützt, dass bei der Recherche praxisnahe Literatur im Vordergrund stand.

Kapitel 2 beginnt mit den Ausgestaltungsmöglichkeiten von Externalisierungen hin-

sichtlich Zeitdauer, Leistungsumfang und den Anbietern von Dienstleistungen der Per-

sonalauswahl. Zur Sicherstellung eines einheitlichen Begriffsverständnisses wird die

Personalauswahl definiert sowie ihre Phasen und Instrumente erklärt. Das Kapitel

schließt mit der Vorstellung der Dienstleister, die bei der Externalisierung der Personal-

auswahl zur Verfügung stehen. Um ein Gesamtbild der Entscheidungssituation aus Un-

ternehmenssicht darstellen zu können, erläutert Kapitel 3 die wesentlichen, aktuellen

externen und internen Einflussfaktoren auf die Externalisierungsentscheidung und führt

sie in einem Modell zusammen. Kapitel 4 stellt die generellen Chancen und Risiken bei

Externalisierungen der Personalauswahl und deren praktische Relevanz dar. Die speziel-

len Chancen und Risiken aus der Zusammenarbeit mit den jeweiligen Dienstleistern

werden unter Beachtung des praktischen Bezugs aufgezeigt.

Die unternehmerische Entscheidung zugunsten der Externalisierung der Personalaus-

wahl hat Konsequenzen für die Arbeit der Personalabteilung. Kapitel 5 befasst sich mit

den veränderten Anforderungen und zeigt die Möglichkeiten auf, wie der zum Unter-

nehmen passende Dienstleister gefunden werden kann. In diesem Zusammenhang wird

auf die DIN 33430 (,,Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezoge-

nen Eignungsbeurteilungen"

) Bezug genommen und untersucht, inwieweit die DIN

33430 die Qualität der fremdbezogenen Leistungen garantieren kann.

2 Externalisierung und Personalauswahl

Da sich bislang kein einheitlich verwandtes Begriffsverständnis der Externalisierung

und des oft synonym gebrauchten ,,Outsourcing" durchsetzen konnte, wird hier zu-

nächst eine Begriffsabgrenzung vorgenommen. Es folgt die Einordnung der Personal-

auswahl in den Kontext der Personalbeschaffung und die Beschreibung der Phasen und

Instrumente der Personalauswahl. Anschließend werden die externen Anbieter von

DIN (2003), S. 1.

Externalisierung und Personalauswahl

Dienstleistungen bei der Personalauswahl vorgestellt und ihre Aufgabenfelder beschrie-

ben.

2.1 Externalisierung: Kontinuum der Möglichkeiten

In Anlehnung an Wirth wird in dieser Arbeit unter dem Begriff Externalisierung die

Übertragung von Funktionen an eine andere, rechtlich selbständige Organisation ver-

standen.

In der Literatur werden in diesem Zusammenhang Begriffe wie z. B. Ausglie-

derung, outsourcing, contracting out, vertikale Desintegration, unbundling etc. verwen-

det.

Grundlage der Entscheidung über eine Externalisierung ist die Bestimmung der optima-

len Leistungstiefe. Hierzu wird die Aufgabe, im vorliegenden Fall die Personalauswahl,

in die einzelnen Komponenten der Prozesse untergliedert. Anhand dieser Gliederung

kann entschieden werden, welche Komponenten im Unternehmen zu beherrschen und

zu verantworten sind und welche extern zu erfüllen sind. Es geht also bei der Externali-

sierung um Eigenerstellung oder Fremdbezug, es handelt sich um eine klassische Make-

or-buy-Entscheidung. Als Entscheidungshilfe zur Bestimmung der optimalen Leistungs-

tiefe wird oft das Konzept der Kernkompetenzen

herangezogen.

Bei der Externalisierung der Personalauswahl hat das Unternehmen die Möglichkeit,

nur einzelne Komponenten des Prozesses fremd zu beziehen. So kann z. B. ein Assess-

ment-Center durch einen Externen geplant und vorbereitet werden, doch die Durchfüh-

rung übernimmt das Unternehmen selbst. Hervorzuheben ist, dass bei jedem Personal-

auswahlprozess neu entschieden werden kann, welche Komponenten durch externe

Dienstleister bezogen werden sollen. Die Möglichkeiten des Fremdbezugs stellen sich

dem Unternehmen bei der Externalisierung somit als Kontinuum zwischen den beiden

Extrema, komplette Eigenerstellung und ganzheitlicher Fremdbezug der Personalaus-

wahl, dar.

In der Literatur hat bei der Neubestimmung der Leistungstiefe der Begriff Outsourcing

eine überragende Stellung eingenommen, daher soll im folgenden erläutert werden,

worin die Differenzierung zur Externalisierung besteht. Der aus der amerikanischen

Managementpraxis stammende Kunstwort Outsourcing setzt zusammen sich aus der

Vgl. Wirth (1999), S. 1.

Vgl. hierzu ausführlich: Sydow (1992).

Auf das Konzept der Kernkompetenzen wird im Abschnitt 3.3 ausführlich eingegangen.

Vgl. Picot (1992), S. 103f.

Externalisierung und Personalauswahl

Verkürzung des Ausdrucks ,,Outside Resource Using".

Unter Outsourcing wird die

Ausgliederung

oder Auslagerung von Aufgaben oder Teilleistungen verstanden, die

mit der Übertragung von Handlungsverantwortung an einen Externen verbunden ist.

Bis etwa Ende der 80er Jahre wurde mit Outsourcing lediglich die externe Vergabe von

Datenverarbeitungssystemen gleichgesetzt. Seitdem hat der Begriff eine Ausweitung

dahingehend erfahren, dass grundsätzlich alle ökonomischen Leistungen fremdbezogen

werden können.

In der überwiegenden wissenschaftlichen Meinung handelt es sich beim Outsourcing

um eine langfristige Auslagerung von Leistungen. Dabei wird bereits in der Planungs-

phase der Auslagerung festgelegt, welche Leistungen fremdbezogen werden sollen.

Die Verwendung des Begriffs Outsourcing in bezug auf die Personalauswahl impliziert

eine dauerhafte Auslagerung eines ex ante festgelegten Aufgabenbereichs. Hier liegt der

wesentliche Unterschied zur Externalisierung: Die Entscheidung, ob überhaupt Leistun-

gen der Personalauswahl fremd zu beziehen oder selbst zu erstellen sind, wird auch bei

der Externalisierung langfristig ausgerichtet getroffen. Die fallweise Ausgestaltung des

Fremdbezugs kann jedoch für jeden einzelnen Auswahlprozess im Rahmen des gesam-

ten Kontinuums der Möglichkeiten angebotener Dienstleistungen neu entschieden wer-

den. Der Begriff Outsourcing wird dieser Flexibilität nicht gerecht. ,,Externalisierung"

spiegelt die Bandbreite der Möglichkeiten der Fremdvergabe angemessener wider und

subsumiert dabei das Outsourcing.

2.2 Personalauswahl im Kontext Personalbeschaffung

Weder in der Praxis noch in der Theorie existiert ein einheitlicher Sprachgebrauch für

die Aufgabe, eine personelle Unterdeckung zu beseitigen. Ausdrücke wie Personalbe-

schaffung, Personalgewinnung, Personalrekrutierung, Personalanwerbung, Personalbe-

darfsdeckung, Personalbereitstellung werden teilweise synonym verwendet, obwohl sie

Vgl. Zahn/ Barth/ Hertweck (1999), S. 5.

Bei der Ausgliederung bleibt das ausgliedernde Unternehmen Eigentümer der neu entstandenen Gesell-

schaft. Die Abhängigkeit von der Leitungsinstanz der Muttergesellschaft, z.B. in einem Konzern,

bleibt bestehen. Diese Variante wird hier der Vollständigkeit halber aufgeführt, jedoch wird sie in den

folgenden Ausführungen nicht vertieft, da es sich um eine spezielle Form der Externalisierung handelt.

Es stehen steuerliche und rechtliche Vorteile im Vordergrund, die nicht Thema dieser Arbeit sind. Vgl.

hierzu Horchler (1996), S.2.

Vgl. Bruch (1996), S. 230-234.

Vgl. Matiaske/ Kabst (2002), S. 249f.

Vgl. Bühner/ Tuschke (1997), S. 20-22.

Zur weiteren Differenzierung des Begriffs Outsourcing und den unterschiedlichen Formen: vgl. Horch-

ler (1996), S.16-21; Lamers (1998), S. 10-17.

Externalisierung und Personalauswahl

inhaltlich nicht unbedingt übereinstimmen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird über-

wiegend der Terminus Personalbeschaffung gebraucht werden.

Unter Personalbeschaffung versteht Bisani, ,,die zur Leistungserstellung erforderliche

personelle Kapazität in quantitativer und qualitativer Hinsicht (nach Leistungsfähigkeit

und Leistungsbereitschaft) zur rechten Zeit und am rechten Ort bereitzustellen"

Grundsätzlich kann zwischen externer und interner Personalbeschaffung unterschieden

werden. Werden neue Mitarbeiter eingestellt, handelt es sich um externe Personalbe-

schaffung. Bei der internen Beschaffung wechseln schon im Unternehmen tätige Mitar-

beiter ihren Arbeitsplatz. Wird in den nachfolgenden Betrachtungen von Personalbe-

schaffung gesprochen, handelt es sich, wenn nicht explizit erwähnt, um externe Be-

schaffung.

Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Personalbeschaffung ist die Ermittlung des

quantitativen und qualitativen Personalbedarfs. Auf Basis von Arbeits- und Tätigkeits-

analysen wird ein Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle erstellt. Dieses bildet

die Grundlage für die Personalbeschaffung und ist ein entscheidendes Kriterium für den

Erfolg der Personalauswahl.

Der Komplex der Personalbeschaffung wird von Gaugler in folgende Teilbereiche un-

tergliedert:

1. Anforderungsermittlung,

2. Personalsuche,

3. Personalauswahl,

4. Einstellung,

5. Einführung,

6. Erfolgskontrolle der Personalbeschaffungsmaßnahmen.

Dieser strengen Unterteilung entspricht die enge Definition der Personalauswahl von

Oechsler: ,,Gegenstand der Personalauswahl ist grundlegend ein Abgleich der Bewer-

Vgl. Schneider (1995), S. 23.

Bisani (1992), Sp. 1620.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass aus der internen Beschaffung in den meisten Fällen auch eine externe

Beschaffung resultiert, da der Arbeitsplatz des versetzten Mitarbeiters neu besetzt werden muss. Vgl.

Wagner (1991), S. 237.

Vgl. Weinert/ Sarges (1992), S. 641-646; Wagner (1991), S. 234f.

Vgl. Dowling/ Welch/ Schuler (1999), S. 173; Gaugler (1974), S. 117; Wunderer/ Arx (1998), S. 198.

Externalisierung und Personalauswahl

bereignung mit den Anforderungen einer (vakanten) Stelle mit Hilfe von speziellen

Auswahlinstrumenten"

. Die effiziente Personalsuche ist dabei Grundlage für eine er-

folgreiche Personalauswahl. Der richtige Mix geeigneter Instrumente der Personalsuche,

z. B. die Direktansprache oder die Jobbörsen im Internet, muss demnach gewährleisten,

dass eine ausreichende Anzahl qualifizierter Bewerber zur Auswahl steht.

Durch die enge Verknüpfung von Personalsuche und -auswahl ist eine derart enge Defi-

nition der Personalauswahl im Kontext von Externalisierungsentscheidungen nicht

sinnvoll. Zudem ist eine erfolglose Personalsuche oft das Ereignis für eine Entschei-

dung zur Externalisierung. Finzer/Mungenast definieren: ,,Beschaffungswege können zu

den Auswahlinstrumenten gezählt werden, da sie die Quantität und Qualität der Bewer-

berpopulation entscheidend beeinflussen"

. Analog zur Definition von Fin-

zer/Mungenast soll bei den Ausführungen dieser Arbeit die Personalsuche somit unter

der Personalauswahl subsumiert werden.

2.3 Phasen und Instrumente der Personalauswahl

Die Phasen der Personalauswahl lassen sich in Personalsuche, Vorauswahl, Grobaus-

wahl, Fein- oder Hauptauswahl und Nachauswahl gliedern. Bei der klassischen Bewer-

berauswahl wird in der Phase der Vorauswahl anhand der Bewerbungsunterlagen eine

Negativauslese vorgenommen. In der Grobauswahl werden zur weiteren Selektion er-

gänzende Informationen eingeholt, beispielsweise durch die Zusendung eines unter-

nehmensspezifischen Personalfragebogens, durch das Einholen von weiteren Referen-

zen oder es werden telefonische Kurzinterviews geführt. Die vierte Phase, die Fein-

oder Hauptauswahl, ist gekennzeichnet durch die intensive Anwendung eignungsdia-

gnostischer Instrumente. Dazu gehören Interviews, Fähigkeits- und Persönlichkeitstests,

Assessment-Centers und Einzel-Assessments, Arbeitsproben, medizinische Gutachten

und bei der internen Beschaffung Personalbeurteilungen. Die Nachauswahl findet nach

der Einstellung des Mitarbeiters statt und wird meist durch die Vereinbarung einer Pro-

bezeit wahrgenommen.

Abschließend ist anzumerken, dass diese sequentielle Vorgehensweise für beide Seiten

vorteilhaft ist, aber auch Gefahren birgt: Neben dem Vorteil der Kostenreduktion für

das Unternehmen ist es für Bewerber vorteilhaft, frühzeitig zu erfahren, ob sie für die

Oechsler (1997), S. 17.

Finzer/ Mungenast (1992), Sp. 1586.

Vgl. Finzer/ Mungenast (1992), Sp. 1585-1594.

Externalisierung und Personalauswahl

angestrebte Position nicht in Frage kommen. Dadurch können Bewerber Zeit, Kosten

und Emotionen sparen. Kritisch anzumerken ist, dass eine Feinauswahl nur effizient

sein kann, wenn die Vor- und Grobauswahl ungeeignete Kandidaten herausfiltern konn-

te, ohne dabei potentielle Kandidaten ebenfalls auszusortieren.

2.4 Anbieter von Dienstleistungen der Personalauswahl

Für den Fremdbezug von Dienstleistungen der Personalauswahl stehen mehrere externe

Dienstleister zur Verfügung. Diese werden in diesem Abschnitt vorgestellt, die jeweils

angebotenen Dienstleistungen genannt und die Unterschiede zwischen den

Dienstleistern aufgezeigt. Besonderes Augenmerk gilt den Kosten der Dienstleistungen

und der Qualifikation der durch den jeweiligen Dienstleister hauptsächlich vermittelten

Mitarbeiter.

Durch das fehlende Arbeitsverhältnis des Leasing-Nehmers mit dem Leasing-Personal

und den kaum vorhandenen Einflussmöglichkeiten auf die Personalauswahl des Perso-

nalleasingunternehmens stellt das Personal-Leasing eine Grenzsituation der Externali-

sierung der Personalauswahl dar. Aufgrund der Aktualität und den interessanten Chan-

cen, die mit der Personalauswahl über den Umweg des Personal-Leasings verbunden

werden, soll auch diese Alternative analysiert werden.

2.4.1 Arbeitsämter

Die Bundesanstalt für Arbeit war bis 1994 im Besitz des staatlichen Vermittlungsmono-

pols, sie durfte als einzige Institution Arbeit vermitteln.

Die wesentliche Begründung

findet sich beim Schutz von sozial schwachen Arbeitnehmern vor einer Schlechterstel-

lung durch private Unternehmen.

Der Europäische Gerichtshof erklärte 1991 das deut-

sche Vermittlungsmonopol im Falle der Führungskräfte der Wirtschaft als mit dem EG-

Recht nicht vereinbar.

Durch den Deregulierungsdruck, der durch diese Entscheidung

und die Verwirklichung des Europäischen Binnenmarktes verstärkt wurde, wurde am

01.August 1994 das staatliche Alleinrecht zur Vermittlung der Bundesanstalt für Arbeit

aufgehoben.

Die Liberalisierung des Arbeitsmarktes hat das Ziel durch den Wettbe-

Vgl. Finzer/ Mungenast (1992), Sp. 1587.

Ausgeschlossen waren die Künstlervermittlung und die nicht auf Gewinn gerichtete Arbeitsvermitt-

lung, z. B. an Studenteneinrichtungen, vgl. IAB (2002b), S. 3; Dincher/ Gaugler (2000), S. 16f.

Vgl. Lueger (1996), S. 353f.

Urteil des Europäischen Gerichtshof EuGH vom 23.04.1991, AZ C-41/90, vgl. Egle (1994), S. 11.

Vgl. Egle (1994), S. 11f.

Externalisierung und Personalauswahl

werb die Flexibilität , Dynamik, Qualität am Arbeitsmarkt zu erhöhen und soll zur Ver-

ringerung der Arbeitslosigkeit beitragen.

Die Bundesanstalt für Arbeit in Nürnberg und die ihr untergeordneten Arbeitsämter

unterstützen die betriebliche Personalbeschaffung durch Beratung des Arbeitnehmers

und des Arbeitgebers. Zudem helfen sie bei der Auswahl und Vermittlung geeigneter

Bewerber. Sie veröffentlichen regelmäßig Stellenangebote, um so Arbeitnehmer und

Arbeitgeber zusammenzuführen.

Die Arbeitsvermittlung durch die Arbeitsämter er-

folgt unentgeltlich.

Die Arbeitsämter bieten im Rahmen der Personalauswahl ein breites Spektrum von

Dienstleistungen an. Sie unterstützen und beraten bei der Erstellung von Anforderungs-

profilen, der Anzeigengestaltung, der Vorauswahl der Bewerber inklusive Vorstel-

lungsgespräche, Eignungstests und bei der Auswahlentscheidung.

Für Angehörige

spezieller Berufsgruppen, die auf einen überregionalen Arbeitsmarkt angewiesen sind,

für besonders qualifizierte Fach- und Führungskräfte und für Angehörige von Berufs-

gruppen mit Bezug zum Ausland stellen die Arbeitsämter überregionale Fachvermitt-

lungen zur Verfügung. Trotz dieses breiten Angebotes überwiegt die Vermittlung von

Arbeitnehmern mit eher geringem Qualifikationsgrad.

Zusätzlich zur Arbeitsvermittlung haben die Arbeitsämter einen sozialpolitischen Auf-

trag zu erfüllen. Sie müssen versuchen, auch weniger qualifizierten Bewerbern eine

Chance am Arbeitsmarkt zu eröffnen. Unter bestimmten Voraussetzungen unterstützen

Arbeitsämter diejenigen Arbeitgeber, die schwervermittelbaren Arbeitslosen einen Ar-

beitsplatz geben, beispielsweise durch die Gewährung von Zuschüssen. Durch den sozi-

alpolitischen Auftrag besteht das Risiko, dass Arbeitsämter nicht immer den am besten

geeigneten Bewerber für eine Vakanz vorzuschlagen, sondern im Extremfall den sozial

schwächsten Kandidaten, der für eine Stelle in Frage kommt. In der Praxis ergibt sich

dadurch oft eine Diskrepanz zu den Interessen der Unternehmen.

Dies und die allge-

meine Skepsis bezüglich der Qualität staatlicher Dienstleistungen führt dazu, dass die

durch Arbeitsämter vermittelten Bewerber in den meisten Unternehmen gegen gewisse

Vgl. o. V. (1994), S. 16.

Vgl. Dincher (1998), S. 25-27.

Gemäß § 43 SGB III.

Vgl. hierzu ausführlich Dincher (1998), S. 86-89 und S. 115.

Vgl. Heneman/ Judge/ Heneman (2000), S. 291; Pillat (1994), S. 62-64.

Vgl. Dessler (1999), S. 78; Scholz (2000), S. 459.

Externalisierung und Personalauswahl

Vorbehalte antreten müssen. Die Meinung, gute Bewerber kämen nicht vom Ar-

beitsamt, ist weithin verbreitet.

2.4.2 Private Arbeitsvermittler

Private Personalvermittler können seit der Aufhebung des staatlichen Vermittlungsmo-

nopols ihre Dienste am Arbeitsmarkt anbieten. Sie unterstehen den Regularien des Drit-

ten Sozialgesetzbuches (SGB III). Um tätig werden zu dürfen, benötigen sie die Erlaub-

nis der Bundesanstalt für Arbeit. Diese wird, wenn bestimmte erforderliche Eignungen

und Voraussetzungen erfüllt sind, befristet erteilt und kann unbefristet verlängert wer-

den.

Das Erlaubnisverfahren dient dem Schutz der Beteiligten, den personalsuchenden

Unternehmen und den arbeitssuchenden Arbeitnehmer. Es soll gewährleisten, dass als

Arbeitsvermittler ausschließlich zuverlässige und geeignete Personen tätig werden.

Die Kernaktivität der privaten Arbeitsvermittler besteht in der Zusammenführung von

Bewerbern und Stellen. In der Regel und somit im Unterschied zu Personalberatern

vermitteln sie in den unteren und mittleren Qualifikationssegmenten des Arbeitsmarktes

und bieten ihre Leistungen überwiegend klein- und mittelständischen Unternehmen

an.

Im Gegensatz zum öffentlichen Arbeitsvermittler orientiert der private Arbeits-

vermittler die Auswahl des Arbeitnehmers streng am Bedarf des auftraggebenden Un-

ternehmens. Sozialpolitische Aspekte werden nicht berücksichtigt.

Das Honorar eines Arbeitsvermittlers zahlt in Deutschland laut gesetzlicher Vorgabe

der Arbeitgeber oder wird bei Arbeitslosen in Form von Vermittlungsgutscheinen durch

das Arbeitsamt

finanziert. Die Höhe wird frei vereinbart, liegt in der Regel bei 10 %

des Bruttojahresgehaltes des Kandidaten.

Vgl. Schneider (1995), S. 38.

Die Einzelheiten sind im § 291 - §295 SGB III nachzulesen.

Vgl. Dincher/ Gaugler (2000), S. 11 f.

Vgl. IAB (2002a), S. 3.

Vgl. Dincher/ Ertelt (1994), S. 583-585.

Gemäß § 296 SGB III.

Die Höhe der Vergütung des Arbeitsamtes richtet sich nach der Dauer der Arbeitslosigkeit und liegt

zwischen Euro 1.500 und Euro 2.500. Vgl. BA (2003a), S. 2.

Vgl. Furkel (1999), S.8f. Zum Vergleich: In den USA liegen die Honorare im Bereich von drei bis fünf

Bruttogehältern und es ist Verhandlungssache, wer diese Kosten übernimmt. Gerade in Zeiten von An-

gebotsüberhängen am Arbeitsmarkt ist es in den USA nicht unüblich, dass der Kandidat die Vermitt-

lungsprovision komplett selbst übernimmt. Vgl. Antony/ Perrewé/ Kacmar (2000), S. 250.

Externalisierung und Personalauswahl

2.4.3 Executive Search Berater

Fach- und Führungspositionen wurden bis in die 50er Jahre fast ausschließlich durch

interne Kandidaten besetzt. Sofern kein geeigneter Kandidat in den eigenen Reihen vor-

handen war, wurde meist aus dem persönlichen Beziehungsgeflecht heraus rekrutiert.

Die wachsende Differenzierung, Spezialisierung und Globalisierung des Wirtschaftsge-

schehens macht immer häufiger eine externe Rekrutierung von qualifiziertem Personal

notwendig.

Zudem hat sich die Überzeugung durchgesetzt, dass durch eine externe

Personalbeschaffung auch vom Know-how anderer Unternehmen profitiert werden

kann.

In den 60er Jahren etablierte sich in Deutschland eine Profession aus den USA: die

Executive Search Berater. Ihr Tätigkeitsfeld besteht in der systematischen Suche und

Direktansprache von qualifizierten Fach- und Führungskräften

. Für die Direktanspra-

che haben sich synonym die Begriffe ,,Executive Search", ,,Systematic Search", ,,Di-

rektsuche", ,,Systematische Suche" und insbesondere ,,Headhunting" eingebürgert.

Thorborg definiert die Direktansprache als: ,,aktive Kontaktaufnahme mit potentiellen

Mitarbeitern, deren Wechselwilligkeit bis zu diesem Zeitpunkt unbekannt ist"

. Cha-

rakteristisch ist, dass die angesprochenen Kandidaten sich in der Regel in ungekündigter

Stellung befinden und nicht öffentlich nach einer neuen Tätigkeit suchen.

Vor der Aufhebung des staatlichen Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit

im Jahr 1994 arbeiteten die Executive Search Berater in einer rechtlichen Grauzone.

Ihre Tätigkeit konnte bis 1970 als unerlaubte Arbeitsvermittlung angesehen werden und

bot somit Angriffsfläche für rechtliche Verfolgung. Nach 1970 durften Executive

Search Berater tätig werden, wenn ein Unternehmen einen Beratungsauftrag stellte und

die Suche sich auf eine Führungskraft bezog. Illegal blieb weiterhin die Suche von

Nicht-Führungskräften, das Führen von Bewerberkarteien und das Tätigwerden ohne

Beratungsauftrag. Im Zuge der Aufhebung des Vermittlungsmonopols im Jahr 1994 und

den nachfolgenden Gesetzesänderungen wurde festgelegt, dass die Unterstützung von

Unternehmen bei der Selbstsuche nach Arbeitskräften keine Arbeitsvermittlung dar-

stellt. Entscheidende Kriterien sind dabei, dass ein Unternehmen einen Auftrag zur Hil-

Vgl. VDESB (2003b), S. 1f.

Vgl. Lemppenau (1991), S. 81.

Unter Führungskräften werden Angestellte verstanden, die in einer bedeutsamen Position für den Be-

stand und die Entwicklung eines Unternehmens tätig sind. Vgl. Gaugler (1992), Sp. 1614.

Thorborg (1993), S. 297.

Vgl. Liebel/ Oechsler (1994), S. 59-63.

Externalisierung und Personalauswahl

fe bei der Selbstsuche erteilt hat und das Honorar weitgehend erfolgsunabhängig ist.

Unter diesen Voraussetzungen benötigen Executive Search Berater keine Zulassung als

Arbeitsvermittler und unterliegen nicht der Aufsicht durch die Bundesanstalt für Ar-

beit.

Anzumerken ist, dass der Titel ,,Executive Search Berater" nicht geschützt ist und

er somit von jedermann verwendet werden kann.

Im Jahr 1999 wurde die Arbeit der Executive Search Berater durch ein Gerichtsurteil

erheblich eingeschränkt. Abwerbungsversuche per Telefon oder E-Mail am Arbeitsplatz

wurden unter Verweis auf die Störung von betrieblichen Funktionsabläufen untersagt

und damit Schadensersatzklagen ermöglicht. Die Berater sind inzwischen dazu überge-

gangen, sich auf Kurzanrufe zu beschränken, um private Gespräche zu vereinbaren.

Bei der Auswahl einer Fach- oder Führungskraft übernehmen Executive Search Berater

neben der eigentlichen Direktansprache auch beratende Verantwortung. Sie unterstützen

Unternehmen bei der Analyse ihres Personalbedarfs und erstellen darauf aufbauend ein

Anforderungsprofil der benötigten Fach- oder Führungskraft. Es folgt die systematische

Suche nach dem idealen Kandidaten. Executive Search Berater verfügen hierfür über

umfassende Dokumentationen von in Unternehmen beschäftigten Personen und über gut

ausgebaute Netzwerke von wichtigen Informationsträgern. Mit Hilfe dieser Informati-

onsquellen sowie eingehenden Analysen von Fachliteratur und Namenslisten, unter-

stützt durch die Profilsuche im Internet und Erkundigungen bei Experten, werden poten-

tielle Kandidaten lokalisiert. Diese werden vom Executive Search Berater meist telefo-

nisch kontaktiert und in Erstinterviews auf ihre fachliche und persönliche Eignung für

die zu besetzende Position geprüft. Die geeignetsten Kandidaten, in der Regel zwei oder

drei, werden dem Unternehmen präsentiert. Der Executive Search Berater steht in der

Entscheidungsphase und auch nach dem Vertragsabschluss für beide Seiten unterstüt-

zend zur Verfügung.

Die Executive Search wird in zunehmendem Maße auch zur Bereitstellung von Kandi-

daten für Aufsichtrats- und Beiratsfunktionen genutzt, auch ,,Board Search" genannt.

Die hohe Qualifikation der gesuchten Kandidaten bildet den grundsätzlichen Unter-

Vgl. Murmann (1999), S.37-43; Staufenbiel (1999), S. 99.

Vgl. Hummel (2001), S. 210. Auf die Folgen wird im Abschnitt 4.3.3 näher eingegangen.

Urteil des OLG Stuttgart vom 17.12.1999; AZ 2 U133/99, vgl. Hasemann (2002), S. 42.

Vgl. Gieseking (2000), S. 13.

Vgl. Hasemann(2002), S. 37; VDESB (2003c), S. 1.

Vgl. Tanneberger (1995), S. 64.

Externalisierung und Personalauswahl

schied zur (privaten) Arbeitsvermittlung. Beratende Tätigkeiten bei der Vorbereitung

der Suche bieten sowohl Executive Search Berater als auch Arbeitsvermittler.

Ein eklatanter Unterschied zu den privaten Arbeitsvermittlungen zeichnet sich in der

Honorargestaltung ab. Das Honorar für die erfolgreiche Executive Search ist ver-

gleichsweise hoch und beträgt meist zwischen einem Drittel und der Hälfte des Brutto-

jahreseinkommens des vermittelten Kandidaten. Die absolute Höhe ist nach oben offen,

es gibt aber häufig ein Mindesthonorar zwischen Euro 9.500 und Euro 15.000.

Das

Honorar wird in Deutschland immer vom Unternehmen gezahlt.

2.4.4 Personalberater

Die Dienstleistungen von Personalberatern (auch Human Resource Managementberater

genannt) bei der Personalauswahl sind denen der Executive Search Berater sehr ähnlich.

Im Vergleich zu den stark spezialisierten Executive Search Beratern bieten Personalbe-

ratungsunternehmen ein breiteres Spektrum im Rahmen der Personalauswahl an.

Gemessen am Umsatz nimmt bei Personalberatungen die Suche und Vorauswahl mit

fast 80 % die dominierende Stellung der nachgefragten Dienstleistung ein. 9 % werden

durch weitere Aufgaben der Personalauswahl erwirtschaftet.

Dazu gehört die Durch-

führung von vertiefenden Beurteilungsleistungen in Form von Einzel-Assessments und

die Gestaltung und Organisation von Assessment-Centers. Zu den sonstigen Dienstleis-

tungen zählen (geordnet nach Umsatzanteil) u. a. die individuelle Karriereberatung,

Persönlichkeitsanalyse, Outplacement, Mitarbeiterschulung und -training, Erstellung

von Personalentwicklungskonzepten, Beratung zum Vergütungssystem, das Interim

Management und die Nachfolgeplanung.

Aufgaben aus dem Bereich der Personalver-

waltung, z. B. die Übernahme der Lohn- und Gehaltsabrechnungen oder die Verwaltung

von Personalakten, Erstellen von Statistiken und Reports etc. werden von Personalbera-

tungen ebenfalls regelmäßig übernommen.

Vgl. Dincher/ Gaugler (2000), S. 49-54.

Vgl. BDU (2003a), S. 15f.

Zum Vergleich: In den USA werden die Honorare, die in einigen Fällen sogar ein Jahresgehalt über-

steigen, zumindest teilweise vom Kandidaten finanziert. Vgl. Mathis/ Jackson (2000), S. 268.

Bei den vorgelegten Zahlen der BDU-Studie wurden Executive Search Berater nicht gesondert betrach-

tet, sondern flossen in das Ergebnis ein. Dies erklärt den hohen Anteil der Suche und Auswahl von

Führungskräften, insbesondere da für die prozentuale Verteilung der Umsatz zugrunde gelegt wurde.

Vgl. BDU (2003a), S. 7.

Vgl. Jochmann (1995), S. 9f.

Externalisierung und Personalauswahl

Neben den operativen Beratungsleistungen werden von Personalberatern strategische

und konzeptionelle Fragestellungen der Personalarbeit erörtert. Beispielhaft sind hier zu

nennen: die Erarbeitung von Grundsätzen zur Führung und Zusammenarbeit, die Ent-

wicklung einer Personalstrategie, die quantitative und qualitative Personalplanung, die

Neugestaltung von Interview-Leitfäden sowie die Erstellung von Laufbahnmodellen.

Der Unterschied zu Executive Search Beratern und Arbeitsvermittlern zeichnet sich

durch das Angebot umfassender Konzepte aus. Diese können entweder als Komplettpa-

kete bezogen werden oder es werden nur einzelne Komponenten gewählt, beispielswei-

se das Angebot zur Organisation von Assessment-Centers, die Durchführung einer An-

zeigensuche oder die Erstellung von Interviewleitfäden.

Bei der Personalauswahl beschränken Personalberater ihre Leistungen nicht auf be-

stimmte Hierarchieebenen, sondern richten sich dabei ganz nach dem Auftrag des su-

chenden Unternehmen. Nicht nur Top- oder Mittelmanagement-Positionen werden be-

setzt, sondern auch Stellen im unteren Management. Zudem stehen sie bei der Auswahl

von Führungsnachwuchskräften zur Verfügung. Executive Search Berater bieten diese

Leistung auch an, aufgrund der hohen Honorare werden sie jedoch selten in Anspruch

genommen.

Im Durchschnitt liegen die Honorare von Personalberatern zwischen 20 % und 30 % des

Bruttogehaltes der zu besetzenden Stelle. Sie variieren abhängig vom Auftragsvolumen

sowie dem Bekanntheitsgrad und der Größe der Personalberatung und des auftragge-

benden Unternehmen.

Im Gegensatz zum privaten Arbeitsvermittler ist der Titel ,,Personalberater" (analog

zum Executive Search Berater) rechtlich nicht geschützt. Unabhängig von der Ausbil-

dung und Qualifikation kann dieser Titel von jedem verwendet werden.

Mitglieder des

Berufsverbands ,,Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V." (BDU) müssen

allerdings gewisse Aufnahmevoraussetzungen erfüllen.

Die sich daraus ergebende

Problematik bei der Beraterauswahl wird im Abschnitt 5.2 erörtert.

Vgl. Jochmann (1995), S. 9f.

Vgl. Scholz (2000), S. 457.

Vgl. BDU (2003a), S. 15f.

Vgl. Hummel (2001), S. 210.

Zu den Aufnahmevoraussetzungen vgl. BDU (2003c), S. 3.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2003
ISBN (eBook): 9783832479299
ISBN (Paperback): 9783838679297
DOI: 10.3239/9783832479299
Dateigröße: 1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Potsdam – Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
Erscheinungsdatum: 2004 (April)
Note: 1,3
Schlagworte: outsourcing personalberatung headhunter personalbeschaffung arbeitsamt

Autor

David Grupe (Autor:in)