Kulturelle Konflikte im Personalmanagement internationaler Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Internationales Personalmanagement
2.1 Internationale Unternehmen
2.2 Definition: Personalmanagement
2.3 Nationales vs. Internationales Personalmanagement

3 Interkulturelle Konflikte
3.1 Definition: Kultur
3.2 Definition: Konflikt
3.3 Kultur als managementrelevanter Faktor
3.4 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.4.1 Machtdistanz
3.4.2 Unsicherheitsvermeidung
3.4.3 Individualität vs. Kollektivismus
3.4.4 Maskulinität vs. Femininität
3.4.5 Langfristige vs. kurzfristige Orientierung
3.5 Kulturelle Unterschiede nach Hall/ Reed-Hall
3.5.1 Schnelle und langsame Nachrichten
3.5.2 Hoher und niedriger Kontext
3.5.3 Raum
3.5.4 Zeit
3.5.5 Zeit als Kommunikationsmittel
3.5.6 Informationsfluss
3.5.7 Zusätzliche Faktoren
3.6 Kulturelle Kompetenz nach Hampden-Turner/ Trompenaars
3.6.1 Universalismus vs. Partikularismus
3.6.2 Individualismus vs. Kollektivismus
3.6.3 Spezifikation vs. Diffusion
3.6.4 Erreichter Status vs. Gewährter Status
3.6.5 Introvertiertheit vs. Extrovertiertheit
3.6.6 Serielle vs. Parallele Zeitwahrnehmung

4 Lösungsansätze
4.1 Langfristige Karriereplanung und Personalentwicklung
4.2 Interkulturelles Training
4.3 Stufen des internationalen Personaleinsatzes
4.3.1 Personalbeschaffung und Personalauswahl
4.3.2 Vorbereitung
4.3.3 Betreuung
4.3.4 Entlohnung
4.3.5 Wiedereingliederung
4.3.6 Erfolgskontrolle
4.4 Weitere Aspekte der Delegationsvorbereitung
4.5 Management Profiling

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wesentliche Stufen des Prozesses der Internationalisierung

Abbildung 2: Unternehmen und Umweltfaktoren

Abbildung 3: Manifestationen von Kultur auf verschiedenen Ebenen

Abbildung 4: Kulturprofil Pakistan

Abbildung 5: Kulturprofil deutscher Mitarbeiter XY

Abbildung 6: Anpassungsphasen des Mitarbeiters im Ausland

Abbildung 7: Einflussfaktoren auf den Mitarbeiter und seine Familie im Ausland

Abbildung 8: Optimale Delegationsdauer

Abbildung 9: User-Directed Competitive Intelligence

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Es gibt heute kaum mehr Unternehmen, die nicht international tätig sind. Sei es durch einfache Handelsbeziehungen mit Rohstofflieferanten, direkten oder indirekten Import und Export, Franchisegeber- bzw. Franchisenehmerverhältnisse, Joint Ventures, Direktinvestitionen oder durch die völlige Loslösung von nationalen Gedanken bei den „Global Players“.^[1]

Bisher lag in diesem Zusammenhang der Forschungsschwerpunkt häufig im Bereich Strategie, Organisation und Marketing. Die Bereiche Personalmanagement und die verschiedenen Kulturaspekte wurden häufig als Beiwerk vernachlässigt und als sekundäre Erfolgsfaktoren betrachtet. In den letzten Jahrzehnten hat sich die Forschung jedoch immer mehr dieser Thematik zugewandt, und es ist eine Vielfalt an Literatur veröffentlicht worden.^[2] Egal aus welcher Warte das Unternehmen und seine Bestandteile betrachtet werden, ist es sinnvoll das Unternehmen ganzheitlich einzubeziehen, also nachhaltig alle Bereiche des Unternehmens abzudecken. Ein Unternehmen selbst zielt auf die Vergrößerung des Share-holder-values. Der Shareholder-Value-Ansatz zielt darauf ab, aus der unternehmerischen Tätigkeit den größtmöglichen Gewinn für die Eigenkapitalgeber zu generieren. Die Eigenkapitalrendite wird maximiert und somit der Gewinn der Anteilseigner. Wird dieser vergrößert, so die Theorie, so profitieren letztlich sämtliche Stakeholder, also alle Personen oder Organisationen die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen, wie etwa die Mitarbeiter, die Kunden, aber auch z.B. der Sitzstaat des Unternehmens. Der Stakeholder-Value-Ansatz hat die Befriedigung sämtlicher Bedürfnisse der an ein Unternehmen gebundene Interessengruppen im Fokus.^[3]

So sehr technologische Unterschiede und geographische Distanzen geringer zu werden scheinen, so treten doch im Zuge der Internationalisierung auch neue Fragestellungen auf. Nähern sich unterschiedliche Kulturkreise einander genauso schnell an wie sie die neuen Telekommunikationsmöglichkeiten verbinden? Welchen Einfluss haben die kulturellen Wurzeln eines Managers auf sein Entscheidungsverhalten? Kann man dieses Entscheidungsverhalten voraussagen? Über welche Eigenschaften sollte zukünftig im Ausland tätiges Personal verfügen? Welche Maßnahmen sind in der Vorbereitung zu treffen? Hat die persönliche Kultur der Entscheidungsträger Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg der internationalen Projekte? Wie lässt sich vorbeugend handeln?^[4]

Wie zu erkennen ist, gibt es viele Variablen im Zusammenspiel von international tätigen Mitarbeitern und international tätigen Unternehmen. Unterschiede bestehen zwischen der Kultur der Mitarbeiter, der Kultur des Einsatzgebietes und der Kultur der Unternehmung.

Weiterhin ist zu untersuchen, wie Mitarbeiter und ihre Familien sinnvoll auf internationale Tätigkeiten vorbereitet werden können, und wie Stellen sinnvoll besetzt werden können. Auch die Analyse der Entscheidungsträger internationaler Konkurrenzunternehmen und deren zukünftiges Entscheidungsverhalten sind wichtig in diesem Zusammenhang. Die Problemstellung dieser Arbeit liegt also in den Risiken der internationalen Geschäftstätigkeit im Hinblick auf die international tätigen Mitarbeiter und deren Counterparts in konkurrierenden Unternehmen.

Wie kann also das internationale Personalmanagement seinen Beitrag zur Erreichung des Unternehmenszieles leisten? Wie kann durch die Instrumente des Personalmanagements der Kostenfaktor Mensch minimiert werden und gleichzeitig ein optimaler Mitarbeitereinsatz im In- und Ausland gewährleistet werden? Diese Fragestellungen sollen im Verlauf dieser Arbeit untersucht werden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit soll zunächst einmal Begriffe wie „Internationales Personalmanagement“, „Kultur“ und „Konflikt“ erklären. Im Bereich „Internationales Personalmanagement“ soll ferner die Position des Personalmanagements innerhalb eines Unternehmens verdeutlicht werden und welcher Zusammenhang zur Strategie und zur Organisation des Unternehmens besteht. Im Anschluss daran sollen die verschiedenen Phasen eines internationalen Mitarbeitereinsatzes erläutert werden. Die Problemstellungen, die bei der internationalen Geschäftstätigkeit eines Unternehmens und dem damit verbundenen internationalen Einsatz von Mitarbeitern entstehen, wie der Ablauf einer internationalen Mitarbeiterdelegation werden aufgezeigt. Gleichzeitig soll ein Überblick über verschiedene Ansätze in der Forschung zum Umgang mit dem Begriff Kultur und dem unterschiedlichen Umgang mit kulturellen Fragestellungen verschafft werden. In diesem Zusammenhang werden die Theorien von Hofstede, Hampden-Turner/ Trompenaars und Hall vorgestellt. Diese Theorien zur Definition von Länder- und personenspezifischen kulturellen Unterschieden sollen eine Analyse der Zielländer, in denen ein Unternehmen zukünftig aktiv werden möchte, im Hinblick auf kulturelle Konfliktpotenziale und damit Risiken für die Auslandstätigkeit ermöglichen. Außerdem bieten diese Theorien gleichzeitig die Möglichkeit einzelne Mitarbeiter hinsichtlich ihrer kulturellen Ausprägung gezielt zu untersuchen. Im vierten Abschnitt wird eine Auswahl möglicher Lösungsansätze vorgestellt und aufgezeigt wie mit den vorher erkannten Fragestellungen zu verfahren ist. Hierbei steht die Analyse der Entscheidungsträger der Konkurrenz, die Karriereplanung und Mitarbeiterentwicklung sowie speziell das kulturelle Training im Vordergrund.

Das Zusammenspiel von international tätigen Mitarbeitern und international tätigen Unternehmen, von der Kultur der Mitarbeiter, der Kultur des Einsatzgebietes und der Unternehmenskultur sowie deren Vorhersagemöglichkeiten und Vorbereitungsmöglichkeiten auf die potenziell damit verbundenen Schwierigkeiten stehen im Fokus dieser Arbeit.^[5] Der Einfluss kultureller Unterschiede und das damit verbundene Konfliktpotenzial im Hinblick auf das Personalmanagement internationaler Unternehmen ist Untersuchungsgegenstand.

Es ist leider nur schwer möglich ein so komplexes Thema wie das dieser Arbeit im Rahmen einer Diplomarbeit in der Tiefe zu behandeln. Daher liegt der Ansatz hier eher in der ganzheitlichen Betrachtung des Gesamtbereiches und nicht in der abgeschlossenen Analyse einzelner Teilbereiche. So wird es später leichter möglich sein, einzelne Bereiche auszuwählen und in der Tiefe zu untersuchen, ohne dabei den Überblick zu verlieren und andere Aspekte zu vernachlässigen. Für ein bereits international tätiges oder in Zukunft tätig werdendes Unternehmen wird es hierdurch möglich die zukünftigen Risiken zu minimieren und auf zukünftiges Konfliktpotential vorbereitet zu sein.

Die Fragestellung, ob es eine einzelne universell gültige Managementtheorie gibt, die eine Antwort auf alle mit kulturellen Unterschieden in Zusammenhang stehenden Fragen liefern kann, soll im Rahmen dieser Arbeit nicht Untersuchungsgegenstand sein. Auch festzustellen, welcher Managementansatz optimal zu welcher Kultur passt kann an dieser Stelle nicht geklärt werden.^[6]

2 Internationales Personalmanagement

Der Abschnitt Internationales Personalmanagement beschäftigt sich zunächst mit der Begriffserklärung und dem Verständnis von Internationalen Unternehmen und Personalmanagement, bzw. wie diese Begriffe in dieser Arbeit verwendet werden. Die weiteren Ausführungen beschäftigen sich dann mit den Unterschieden zwischen nationalem und internationalem Personalmanagement und den neuen Herausforderungen im internationalen Personalmanagement.

2.1 Internationale Unternehmen

Die Mitgliedsstaaten der Europäischen Union (EU), Japan, die USA und viele andere Nationen erwirtschaften einen großen Teil ihres Bruttosozialproduktes im Auslandsgeschäft. Auch Unternehmen, wie Siemens, Bayer oder Bertelsmann erwirtschaften den größten Teil Ihres Umsatzes im Ausland und nicht mehr im Land des Firmensitzes. Der Begriff Unternehmen soll hier synonym mit dem Begriff Betrieb verwendet werden. In der Literatur finden sich zahllose Abgrenzungen oder Unter- bzw. Überordnungen der beiden Begriffe. Keine dieser Abgrenzungen ist für diese Arbeit sinnvoll. Die Unternehmung ist ein wirtschaftlich rechtliches Gebilde, indem durch Leistungserstellung nachhaltig Erträge erwirtschaftet werden sollen.^[7] Es wird jedoch zwischen nationalen und internationalen Unternehmen unterschieden. Das Nationale Unternehmen hat seine unternehmerische Tätigkeit ausschließlich auf ein Land beschränkt, nämlich das Land, in dem der Firmensitz liegt. Das internationale Unternehmen vollzieht dauerhaft grenzüberschreitende Tätigkeiten, und ein Teil der wirtschaftlichen Leistungen wird in Verbindung mit dem Ausland erbracht.^[8] Die Zahl der ausschließlich national orientierten Unternehmen wird immer kleiner und es ist schwierig zu definieren, ab wann die Tätigkeiten eines Unternehmens tatsächlich als international zu verstehen sind.^[9]

Nach Kammel und Teichelmann beginnt die internationale Tätigkeit mit dem Export und Importgeschäft und nimmt dann über Kooperationen, Produktions – und Montagebetriebe und Joint Ventures bis hin zum Global Player immer mehr zu (siehe Abbildung 1) .^[10]

Die verschiedenen Internationalisierungsgrade hängen von der Anzahl und der geographischen sowie kulturellen Distanz, der Art und dem Umfang der wirtschaftlichen Tätigkeit und dem Ausmaß der Integration in den jeweilig beteiligten Ländern ab.^[11] Die Unterscheidung zwischen internationalem und multinationalem Unternehmen erscheint in Zusammenhang mit der Zielsetzung der Arbeit als nicht sinnvoll, da mit der Anzahl der Nationen in denen ein Unternehmen tätig ist zwar proportional die Anzahl der potentiellen Konflikte im Personalmanagement steigt, jedoch die Herangehensweise, die Steuerung, Planung und Kontrolle lediglich quantitativ ausgeweitet werden muss.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Wesentliche Stufen des Prozesses der Internationalisierung^[13]

2.2 Definition: Personalmanagement

Unter Personalmanagement sind sämtliche Tätigkeiten des Unternehmens im Hinblick auf das Personal zu verstehen. Das Personalmanagement hat alle Schritte die sich mit Personalorganisation, Personalplanung und Personalkontrolle beschäftigen durchzuführen. Nachdem der Personalbedarf ermittelt ist, müssen die personellen Ressourcen in benötigter Qualität und Quantität zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung gestellt werden.^[14] Bereiche des Personalmanagements sind dabei die Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung, Personalmarketing, Gehaltswesen und die Personalverwaltung. Die Begriffe Personalmanagement, Personalwesen und Personalbereich werden synonym verwendet.^[15]

Innerhalb der Unternehmung hat das Personalmanagement je nach der vorhandenen Aufbauorganisation in teilweise unterschiedlichen Organisationsstufen seinen Platz und Stellenwert gefunden. Auf die verschiedenen Positionen in der Unternehmensorganisation soll hier nicht näher eingegangen werden, da sich der Aufgabenbereich der Abteilung, der hier im Fokus steht, durch die unterschiedliche Ansiedlung nur marginal ändert. Als betriebswirtschaftlicher Untersuchungsgegenstand ist das Personalmanagement in der Vergangenheit im Gegensatz zu Betrachtungen der Strategie und der Organisation eher vernachlässigt worden.^[16] Das Personalmanagement als eine der betrieblichen Funktionen ist in die Organisation eingebettet und hat Einfluss auf die Strategie. In modernerer Literatur wird dem Personalmanagement daher innerhalb des Unternehmens ein immer größerer Stellenwert beigemessen, und es rückt daher vom Fokus der Betrachtung her immer mehr in die Nähe von Organisation und Strategie. Die Begründung dafür liegt wohl darin, dass die menschlichen Ressourcen eines Unternehmens einen kritischen Erfolgsfaktor darstellen.^[17] Das Personal stellt zudem auch einen großen Kostenfaktor dar. Deshalb ist eine Abstimmung von Strategie, Organisation und Personalmanagement untereinander für ein erfolgreiches Unternehmen unabdingbar. Die Strategie des Unternehmens kann nicht allein mit ausreichenden sachlichen und finanziellen Mitteln umgesetzt werden, sondern die Mitarbeiter stellen einen ebenso wichtigen Erfolgsfaktor da. Nach Staehle ist eine Umsetzung anspruchsvoller Strategien in der Praxis häufig nicht auf eine mangelhafte Strategieentwicklung oder -formulierung zurückzuführen, sondern vielmehr deren mangelhafte Implementierung.^[18] Die Implementierung findet durch die Mitarbeiter in den verschiedenen Hierarchieebenen des Unternehmens statt. Strategie, Organisation und Personalmanagement beeinflussen sich also gegenseitig innerhalb der Unternehmung. Aber auch von außen haben Faktoren wie Kultur, die wirtschaftliche Situation und die Politik Einfluss auf das Unternehmen (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Unternehmen und Umweltfaktoren^[19]

2.3 Nationales vs. Internationales Personalmanagement

International tätige Unternehmen müssen sich wie in allen anderen Bereichen der Unternehmung auch im Personalbereich den neu entstandenen Herausforderungen stellen. Für das nationale wie das international tätige Unternehmen und damit für das nationale und das internationale Personalmanagement ist es unumgänglich leistungsfähiges und qualifiziertes Personal bereitzustellen. Der Aufwand dieses Ziel zu erreichen, ist jedoch beim internationalen Unternehmen um ein vielfaches größer. Der Unternehmenserfolg kann nur durch Fachwissen, sicheres Auftreten, Führungsfähigkeiten und Verhandlungsfähigkeit des Managers, sowie durch eine Sensibilität gegenüber der Kultur der Auslandniederlassung, der Kultur der Mitarbeiter und Geschäftspartner, und der Landeskultur im Allgemeinen sichergestellt werden.^[20] Das Personalmanagement der Unternehmung muss umgestellt werden um den neuen Aufgabenstellungen gerecht werden zu können. So ist eine langfristige Karriereplanung der Mitarbeiter bei international tätigen Unternehmen nicht mehr zu vernachlässigen. Es gilt dabei frühzeitig, auf Mitarbeiter mit internationalem Erfahrungsschatz zu setzen, und die Mitarbeiter auch zusätzlich gezielt zu entwickeln. Daher sollte das Personalmanagement um die benötigten Ressourcen, wie Spezialisten für die neuen Aufgabenstellungen erweitert werden. Die Ausrichtung des internationalen Personalmanagements muss in der strategischen Unternehmensplanung erfolgen. Allerdings muss mit der Planung im Personalbereich sehr frühzeitig begonnen werden, da die Entwicklung der Mitarbeiter viel Zeit in Anspruch nimmt und auch sehr kostenintensiv ist.^[21]

Große internationale Unternehmen verfügen zusätzlich zu den Personalabteilungen der einzelnen Tochtergesellschaften über eine Internationale Personalabteilung im Hauptsitz oder in einer Shared Services Tochtergesellschaft.^[22] Der Vorteil der Servicegesellschaft liegt in der Konzipierung als Profitcenter und der damit verbundenen Möglichkeit der Leistungsberechnung. Durch eine Servicegesellschaft werden dann nicht nur Kosten verursacht, sondern auch Umsätze getätigt. Auch eine Zusammenarbeit mit fremden Unternehmen wäre möglich. Diese könnten die Dienstleistungen der Servicegesellschaft gegen Gebühr in Anspruch nehmen. Die internationale Personalabteilung beschäftigt sich mit den Fragen des Personalmanagements, die den Austausch (Delegation) von Mitarbeitern zwischen den Niederlassungen und Tochtergesellschaften der Unternehmung in den einzelnen Ländern betreffen. Es wird eine Auswahl der für einen Auslandeinsatz geeigneten Mitarbeiter erstellt und kulturelle Trainings für die Mitarbeiter angeboten. Die internationale Personalabteilung verfügt über Spezialisten in den Bereichen Einreisebestimmungen, Steuerrecht, Arbeitsrecht und Sozialversicherungsrecht. Außerdem stellt sie Informationen zum Wohnungsmarkt und zum sozialen Umfeld der Mitarbeiter zur Verfügung. Hierbei kann es sich zum Beispiel um Kindergartenplätze oder Schulen für die Kinder und Stellenangebote für die Partner der Mitarbeiter handeln. Bei den internationalen Projekten und Auslandeinsätzen gibt es kurzfristige Entsendung bis hin zur vollständigen Personalbedarfsdeckung neuer Direktinvestitionen im Ausland. Es wird auch eine Nachbetreuung und Hilfe bei der Wiedereingliederung nach dem beendeten Auslandseinsatz angeboten, um möglichen Komplikationen entgegenzuwirken und dem Mitarbeiter und seiner Familie, das schnelle Zurechtfinden in seiner alten und zugleich neuen Umgebung zu ermöglichen. Es handelt sich also um eine Koordinationsstelle zwischen Stammhaus, Auslandsgesellschaft und Mitarbeiter.^[23]

3 Interkulturelle Konflikte

3.1 Definition: Kultur

Der Begriff Kultur stammt vom lateinischen Wort “cultura“^[24] ab, was soviel bedeutet wie: Landbau, aber auch Pflege des Körpers. Der Duden definiert Kultur als ein Ganzes der in einem geografischen und temporären Bereich erbrachten geistigen, künstlerischen und gestaltenden Leistungen.^[25] Ein anderer Ansatz des Dudens sieht Kultur als gemeinsame Werte und einen gemeinsamen Glauben. Kultur wird von Joanne Martin als System von Werten, Symbolen und Meinungen mit deren Ausdruck in Gegenständen und Ritualen.^[26] In der betriebswirtschaftlichen sowie auch anthropologischen, soziologischen und psychologischen Literatur lässt sich eine Vielfalt von Kulturdefinitionen finden. Eine weitere Annäherung an Kultur stellt der Ansatz von Osgood dar, der Kultur anhand zweier Ebenen, einer wahrnehmbaren und einer nicht-wahrnehmbaren Ebene, beschreibt. Osgood unterscheidet zwischen „Perceptas“ und „Konceptas“. Dabei beinhaltet „Perceptas“ die wahrnehmbaren, empirisch beobachtbaren kulturellen Artefakte, d.h. konkrete Verhaltensergebnisse, wie z.B. Kleidung, Architektur und Kunstgegenstände einer Gruppe von Menschen. Neben dieser materiellen Kultur zählt auch die soziale Kultur, die durch die spezifische Sprache, die Sitten, Gebräuche und die sozialen Strukturen dieser Menschengruppe wiedergegeben wird, zur Perceptas. Die „Konceptas“ umfasst hingegen die kollektiv geteilten Werte, Normen und Einstellungen, die sich im Laufe der Zeit in einem historischen Prozess herausgebildet haben. Dabei wird die Konceptas aus den tatsächlich beobachtbaren Gegebenheiten, der materiellen und der sozialen Kultur, erschlossen. Kultur umfasst in dieser Sichtweise sowohl die Werte als auch das Verhalten einer Gruppe von Menschen. Dabei sind Werte verinnerlichte Standards, die erstrebenswerte Sachverhalte, Wünsche, Soll-Vorstellungen, Motive und Überzeugungen zum Ausdruck bringen.^[27]

Nach Hofstede ist Kultur die „mentale Programmierung“ des Geistes, die durch das Umfeld des Menschen geprägt wird. Die Prägung beginnt in der Familie und setzt sich in Nachbarschaft, Schule, Jugendgruppen, am Arbeitsplatz und in der Partnerschaft fort.^[28] Demnach verfügt kein Mensch über die selbe Kultur wie ein anderer. Es sind lediglich große Übereinstimmungen in vielen Bereichen bei Menschen aus dem gleichen geografischen Raum festzustellen. Diese Bereiche lassen sich aufsteigend nach Ihrer individuellen Tiefe in Symbole, Helden, Rituale und Praktiken unterteilen (siehe Abbildung 3). Als Symbole verstehen sich Bilder, Ausdrücke oder Gegenstände, aber auch Modestile und Statussymbole. Da diese Symbole häufig von anderen Kulturen kopiert werden sind sie als oberflächlichster Bereich anzusehen. Helden verfügen über Eigenschaften oder Verhaltensmuster bzw. verkörpern Werte, die in einer Kultur einen hohen Stellenwert haben. Sie können reale Personen oder fiktive Figuren sein. Beispiele für diese Helden können Sportler sein, wie der ehemalige Teamchef der deutschen Fußballnationalmannschaft Franz Beckenbauer, oder Politiker, wie der ehemalige amerikanische Präsident John F. Kennedy, sein. Genauso können es Comicfiguren oder Schauspieler sein. Rituale sind soziale Verhaltensweisen die nicht zum Erreichen gemeinsamer Ziele ausgeführt werden, sondern als Ausdruck der Gruppe vollzogen werden. Es handelt sich hierbei zum Beispiel um das Schütteln von Händen und die Taufe in der christlichen Religion. Symbole, Helden und Rituale lassen sich zusammenfassen unter dem Begriff Praktiken, da sie von Mitgliedern anderer Kulturen wahrgenommen aber nicht unbedingt verstanden werden können. Ein für Mitglieder anderer Kulturen unsichtbarer Bereich sind die Werte. Werte drücken die Einstellung des Werteträgers zu bestimmten Situationen aus. Es gibt bei Werten immer zwei verschiedene Pole, auf deren Achse sich die Einstellung der Person zu dem jeweiligen Wert finden lässt. So verfügt jedes Individuum über eine bestimmte Einstellung zu den Begriffspaaren “Gut und Böse“ oder “Hässlich und Schön“.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Manifestationen von Kultur auf verschiedenen Ebenen^[30]

Die sinnvolle Kombination verschiedener Ansätze resultiert in einem Kulturbegriff, der sowohl sichtbare Kulturprodukte, wie spezifische Verhaltensweisen, Sitten und Gebräuche der Mitglieder einer sozialen Gruppe, als auch die, hinter diesen beobachtbaren Verhaltensmustern liegenden kollektiv geteilten Überzeugungen, Motive, Werte und Einstellungen berücksichtigt. Durch ihre Verankerung in Sitten und Gebräuchen wird Kultur immer von einer sozialen Gruppe bzw. deren Mitgliedern überliefert und ist damit nicht auf die fortdauernde Existenz eines einzelnen Individuums angewiesen: durch Überlieferung kann Kultur von allen Zugehörigen einer sozialen Gruppe erlernt werden. Kultur wird somit im Rahmen eines Enkulturationsprozesses erworben. Die Übermittlung von Kultur findet nicht nur auf verbalem Wege, sondern auch über spezifische Symbole, wie die Literatur, Kunst und Sprache statt. Kultur dient somit als Regelungssystem, das durch relativ homogene Werte, Normen, Regeln und Verhaltenscodes das Verhalten der Mitglieder einer sozialen Gruppe steuert. Dadurch verfügen diese über bestimmte Methoden und Techniken, mit denen sie ihre alltäglichen Probleme lösen und ihre sozialen Bedürfnisse befriedigen können. Da die Zugehörigen einer sozialen Gruppe ihre Werte und Verhaltensweisen an die jeweiligen Umfeldbedingungen bzw. einer Veränderung dieser Bedingungen anpassen, wird Kultur nicht als starr, sondern als im Wandel befindlich angesehen.

3.2 Definition: Konflikt

Der Begriff Konflikt kommt ebenfalls aus dem Lateinischen und bedeutet “Zusammenstoß“. Die heutige Bedeutung wird in zwei aufeinander stoßenden unterschiedlichen Ansichten, Interessen oder Vorstellungen gesehen, die eine schwierige Situation nach sich ziehen und zu einem Zerwürfnis führen können.^[31] Es kann versucht werden Konflikte im Voraus zu vermeiden, indem die unterschiedlichen Ansichten vorausgesehen werden und die beteiligten Parteien versuchen gegenseitig Rücksicht zu nehmen. Allerdings ist es nicht leicht Konfliktpotenzial, rechtzeitig zu erkennen. Ist ein Konflikt bereits entstanden und vor allem auch wahrgenommen, so kann er entweder ignoriert werden, oder es wird versucht den Konflikt zu beseitigen. Es kann auch zwischen beabsichtigten und unbeabsichtigten Konflikten unterschieden werden. Beabsichtigte Konflikte können zwischen Einzelpersonen oder Gruppen zur Lösung und endgültigen Beseitigung von verschiedenen Ansichten bewusst herbeigeführt werden. Häufig äußert sich diese Form des Konfliktes in gewalttätigen Auseinandersetzungen wie etwa Kriegen, oder es findet auf anderen Ebenen eine bewusste Schwächung der anderen Partei statt. Die unbeabsichtigte Variante des Konflikts, kann zwar auch zu einer gewaltsamen Auseinandersetzung führen, häufiger ist jedoch die friedliche Beilegung des Konfliktes oder zumindest der Versuch dazu. Die unbeabsichtigten Konflikte haben sich jedoch durch eine durch verbesserte Kommunikationswege und Transportmöglichkeiten zusammenrückende Welt stark vermehrt und manifestieren sich für immer mehr Menschen bei der Ausbildung, Arbeit oder im Urlaub statt.^[32] Diese Arbeit beschäftigt sich mit den unbeabsichtigten Konflikten und deren Vermeidung oder Verminderung durch vorbeugende Maßnahmen.

3.3 Kultur als managementrelevanter Faktor

Inwieweit kann Kultur in der betriebswirtschaftlichen Literatur als maßgebliche Einflussgröße des organisatorischen Verhaltens von Mitarbeitern und Führungskräften angesehen werden und daher ein managementrelevanter Faktor sein? Mit dem Aufkommen der ersten interkulturellen Studien in den sechziger und siebziger Jahren entbrannte eine wissenschaftliche Diskussion unter den Forschern bezüglich der Bedeutung, die Kultur im Management von Unternehmen einnimmt. Im Rahmen dieser Kulturalisten-Universalisten-Kontroverse sind die Universalisten der Auffassung, dass die Managementprinzipien unabhängig von kulturellen Faktoren immer und überall gültig seien. Dagegen betonen die Kulturalisten die Kulturgebundenheit des Managementverhaltens und gehen davon aus, dass Management eine kulturabhängige Variable sei.^[33] Damit vertreten die Kulturalisten die sogenannte „culture-bound“-These, während die Universalisten Anhänger der „culture-free“-These sind. Die Universalisten stützen ihre Argumentation, dass Kultur für die interkulturelle Managementforschung unwichtig und vernachlässigbar sei, insbesondere auf Überlegungen, die auf der sogenannten „Logik der Industrialisierung“^[34] und der Kontingenztheorie basieren. Als Beispiele für die im Rahmen der „culture-free“-These entwickelten Argumentation können die Ansätze von Harbison/Myers, die davon ausgehen, dass der fortschreitende Industrialisierungsprozess allgemeingültige Managementprinzipien und universelles Managementverhalten fördert, sowie von Farmer/Richman, der vornehmlich auf kontingenz-theoretischen Überlegungen beruht, genannt werden.^[35] Haire/Ghiselli/Porter, deren Ziel ursprünglich darin bestand, kulturübergreifende Gemeinsamkeiten in den Werten und Einstellungen von 3.600 Managern aus vierzehn verschiedenen Ländern zum Führungsverhalten, ihrem Selbstverständnis bezüglich ihrer Rolle als Führungskraft, ihren Bedürfnissen sowie ihrer Motivation festzustellen, kamen entgegen ihrem konvergenztheoretischen Ausgangsansatz zu dem Ergebnis, dass etwa 30% der Unterschiede im Antwortverhalten der befragten Manager auf nationale und nicht individuelle Unterschiede zurückgeführt werden können. Die Studie von Haire/ Ghiselli /Porter hat im angloamerikanischen Raum einen großen Bekanntheitsgrad erreicht und maßgeblich dazu beigetragen, die These der Universalisten bzw. die Annahme, dass Kultur keinen relevanten Einflussfaktor des Managements darstellt, ernsthaft in Frage zu stellen.^[36]

Zu einem ähnlichen Schluss gelangt auch Laurent in seiner zwischen 1977 und 1979 durchgeführten Untersuchung an 817 Managern aus neun europäischen Ländern und den USA, in der er ursprünglich das Ziel verfolgte, die impliziten Management- und Organisationstheorien in den Köpfen der Manager zu erforschen:

„When their responses were analyzed, it appeared that the most powerful determinant of their assumptions was by far their nationality. Overall and across 56 different items of inquiry, it was found that nationality had three times more influence on the shaping of managerial assumptions than any of the respondents´ other characteristics such as age, education, function, type of company ... etc.“.^[37]

Laurent folgert, dass die jeweiligen Managementvorstellungen vorwiegend kulturell begründet sind. Seine Ergebnisse sind ein Hinweis darauf, dass die Führungskräfte ihre kulturell geprägten Vorstellungen von Anfang an in die Unternehmen einbringen.^[38]

Demnach sollte Kultur immer als Einflussfaktor auf den Erfolg mit einbezogen werden. Die folgenden Abschnitte werden die „culture-bound“ Theorien untermauern und die Relevanz der Kultur für betriebswirtschaftliche Fragestellungen belegen. Es werden verschiedene Kulturvorstellungen und Ihre Ausprägungen in unterschiedlichen Ländern beschrieben. Jeder Ansatz setzt voraus, dass Kultur Einfluss auf den Shareholder Value eines Unternehmens hat. Teilweise werden die Kulturdimensionen sehr ähnlich beschrieben, teilweise sind Abstufungen und Unterschiede markant. Auch werfen alle Ansätze Fragestellungen zum Umgang mit diesen kulturellen Unterschieden auf, die entweder schon direkt mitbearbeitet werden, oder im vierten Abschnitt gelöst werden sollen.

3.4 Kategorien in der Kultur nach Hofstede

Die umfassendste Studie im Rahmen der kulturvergleichenden Managementforschung hat Hofstede durchgeführt. Ziel seiner Untersuchung war es, Kulturdimensionen zu identifizieren, anhand derer Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Ländern festgestellt werden können. Dabei hat er den Einfluss der Kultur auf managementrelevante Vorstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern vorausgesetzt. In einer breit angelegten quantitativen Studie hat Hofstede auf die Datenbank von IBM zurückgreifen können, die schriftliche Befragungsergebnisse von 116.000 IBM-Mitarbeitern aller Hierarchieebenen enthielt.

Hofstede geht davon aus, dass die Kultur eines Menschen oder seine „mentale Programmierung“, wie er sie nennt, durch verschiedene Einflussfaktoren wie die Nation der ein Mensch angehört, die regionale, ethnische und religiöse Gruppe, die Generation, das Geschlecht, die soziale Klasse und die Position der Person am Arbeitplatz geprägt wird.^[39]

Hofstede erstellte in 50 verschiedenen Ländern unter IBM-Mitarbeitern eine Studie, um festzustellen, ob sich kulturelle Ausprägungen messen und zusammenfassen lassen. Aus dieser Studie entwickelte er 4 verschiedene Dimensionen die in jedem einzelnen Land untersucht wurden und stellte für jede Dimension eine Rangliste der Länder auf. Die verschiedenen Dimensionen lauten Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung (oder deren jeweilige Ausprägung), Individualismus gegenüber Kollektivismus, Maskulinität gegenüber Femininität. Die fünfte Dimension ist erst später nach einer Studie von Michael Harris Bond hinzugefügt worden und beschäftigt sich mit der Ausprägung von langfristiger gegenüber der kurzfristigen Orientierung von Menschen. Hofstede stellt unter Verwendung dieser Dimensionen Ländergruppen zusammen. Im folgenden Abschnitt werden die Dimensionen vorgestellt, und im Anhang finden sich die Ergebniswerte der einzelnen Länder für die jeweiligen Dimensionen auf den Seiten 76 bis 81.^[40]

Es ist nach der Betrachtung der einzelnen Kulturdimensionen und der Kombination der einzelnen Dimensionen in dreidimensionalen Grafiken möglich, Prognosen über das zu erwartende Verhalten von Mitarbeitern zu erstellen, oder Mitarbeiter die in anderen Ländern tätig werden, gezielt auf bestimmte kulturelle Aspekte hin zu sensibilisieren.

[...]

^[1] vgl. Scherm/Süß: Internationales Management, S. 212ff

^[2] vgl. Wolf: Internationales Personalmanagement, S. 2

^[3] vgl.: Hampden-Turner/ Trompenaars: Building cross-cultural competence, S. 84.

^[4] vgl. Hampden-Turner/ Trompenaars: Riding the waves of culture, S.2; Fleisher/ Bensoussan: Strategic and Competitive Analysis – Methods and Techniques for Analyzing Business Competition, S. 227

^[5] vgl. Schmid: Multikulturalität in der internationalen Unternehmung, S.1f.

^[6] vgl. Hampden-Turner, Charles; Trompenaars, Fons: Riding the waves of culture, S.5f

^[7] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon S.3952.

^[8] vgl. Kammel/ Teichelmann: Internationaler Personaleinsatz, S.5

9 vgl. Schmid: Multikulturalität in der internationalen Unternehmung, S.59f.

^[10] vgl. Scherm/ Süß: Internationales Management, S.134.

^[11] vgl. Scherm/Süß: Internationales Management, S.11.

^[12] vgl. Schierenbeck: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S.41f.

^[13] vgl. Scherm/ Süß: Internationales Management, S.134.

^[14] vgl. Staehle: Management, S. 736.

^[15] vgl. Hentze/ Kammel/ Lindert : Personalführungslehre, S.27.

^[16] vgl. Wolf: Internationales Personalmanagement, S.2

^[17] vgl. Staehle: Management, S.8

^[18] vgl. Staehle: Management, S.10; Deresky: International Management, S. 389

^[19] vgl. Kammel/ Teichelmann: Internationaler Personaleinsatz, S.25.

^[20] vgl. Kammel/ Teichelmann: Internationaler Personaleinsatz, S.24.

^[21] vgl. Kammel/ Teichelmann: Internationaler Personaleinsatz, S.155.

^[22] vgl. Cooke/ Kris/ Quinn: Shared Services, S.23ff.

^[23] vgl. Kammel/ Teichelmann: Internationaler Personaleinsatz, S.87.

^[24] vgl. Duden - Das Große Wörterbuch der deutschen Sprache, S. 2304.

^[25] vgl. Duden - Das Große Wörterbuch der deutschen Sprache, S. 2304.

^[26] vgl. Martin: Cultures in Organizations, S.54.

^[27] vgl. Osgood: Language, meaning and culture, S.10f.

^[28] vgl. Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S.3.

^[29] vgl. Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S.8f.

^[30] vgl. Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S.9.

^[31] vgl. Duden - Das Große Wörterbuch der deutschen Sprache, S. 2208.

32 vgl. Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S.293f.

^[33] vgl. Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S.18.

^[34] vgl. Harbison/Myers: Management in the industrial world, S.86f.

^[35] vgl. Farmer/ Richman: Comparative management and economic progress, S. 75.

^[36] vgl. Haire/ Ghiselli/ Porter: Managerial thinking, S.25ff

^[37] vgl. Laurent: The cultural diversity of western conceptions of management theory. In: International studies of management and organizations, S.75

^[38] vgl. Laurent: The cross-cultural puzzle of international human resources management. In: Human Resource Management, S.91f.

^[39] vgl. Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S. 12.

^[40] vgl. Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S. 18.