Controlling im Personalbereich

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Personalcontrolling in der Literatur
2.1 Chronologische Betrachtung
2.2 Konzeptionelle Ansätze
2.2.1 Planungs- und kontrollorientierter Ansatz
2.2.2 Konzept der Verhaltenssteuerung
2.2.3 Koordinationsorientierter Ansatz
2.2.4 Wirtschaftlichkeits- und wertschöpfungsorientierter Ansatz
2.3 Wesen des Personalcontrollings
2.3.1 Dimensionen des Personalcontrollings
2.3.2 Ziel- und Aufgabendimension
2.3.3 Anwendungsfelder des Personalcontrollings
2.3.4 Leitungsebenen des Personalcontrollings
2.3.5 Instrumente des Personalcontrollings
2.4 Definition

3 Grundprinzipien des Controllings
3.1 Führungsaufgaben in der Unternehmung
3.2 Grundgedanke des Controllings
3.3 Operatives und strategisches Controlling

4 Operatives Personalcontrolling
4.1 Aufgaben im Rahmen der operativen Personalarbeit
4.2 Ausgewählte Instrumente des Personalcontrollings
4.2.1 Personalbeurteilung
4.2.1.1 Ziele und Gestaltungsmöglichkeiten
4.2.1.2 Verfahren der Personalbeurteilung
4.2.1.3 Kritische Würdigung
4.2.2 Humanvermögensrechnung
4.2.2.1 Grundidee der Humanvermögensrechnung
4.2.2.2 Inhalte der Humanvermögensrechnung
4.2.2.3 Humanvermögensrechnung als Controllinginstrument

5 Strategisches Personalcontrolling
5.1 Rolle des Personalcontrollings im Rahmen der strategischen Personalarbeit
5.2 Balanced Scorecard
5.2.1 Grundidee
5.2.2 Konzept der Human-Ressourcen-Balanced Scorecard
5.2.2.1 Übertragung der Balanced Scorecard auf das Personalmanagement
5.2.2.2 Perspektiven einer Human-Ressourcen-Balanced Scorecard
5.2.2.3 Relevante Maßgrößen
5.2.2.4 Human-Ressourcen-Balanced Scorecard
5.2.3 Überprüfung
5.3 Personalportfolio
5.3.1 Grundüberlegungen
5.3.2 Human-Ressourcen-Portfolio
5.3.3 Mitarbeiter-Portfolio
5.3.4 Manager-Portfolio
5.3.5 Kritische Beurteilung

6 Prozessorientiertes Personalcontrolling
6.1 Prozessmanagement
6.2 Personalprozesse
6.2.1 Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement
6.2.2 Personalprozessbezogene Wertschöpfungsmessung
6.3 Instrumente des Personalcontrollings
6.3.1 Instrumente des Kostenmanagements
6.3.2 Gemeinkostenwertanalyse
6.3.3 Zero-Base-Budgeting
6.3.4 Prozesskostenrechnung

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hauptfunktionen des Personalcontrollings

Abbildung 2: Strategische, operative und prozessorientierte Instrumente des Personalcontrollings

Abbildung 3: Strategisches und operatives Controlling

Abbildung 4: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 5: Nutzen der Kunden des Personalmanagements

Abbildung 6: Dimensionen des kundenorientierten Personalmanagements

Abbildung 7: Die HR-Balanced Scorecard mit möglichen Maßgrößen

Abbildung 8: Ist-Human-Ressourcen-Portfolio dargestellt am Beispiel ausgewählter Geschäftsbereiche

Abbildung 9: Normstrategien im Rahmen der Human-Ressourcen-Portfolio-Analyse

Abbildung 10: Personal-Portfolio

Abbildung 11: Das Modell einer Wertkette

Abbildung 12: Vorgehensweise bei der Gemeinkostenwertanalyse

Abbildung 13: Vorgehensweise beim Zero-Base-Budgeting

Abbildung 14: Ablauf der Prozesskostenrechnung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Controlling^[1] im Personalbereich^[2] oder auch kurz Personalcontrolling gewinnt seit dem Ende der 1980er Jahre in der Literatur eine immer größere Beachtung. Viele Unternehmen griffen diese Idee auf, was dazu führte, dass das Personalcontrolling mittlerweile als einer der Kernkompetenzen der Personalarbeit angesehen wird. In einer Umfrage aus dem Jahr 2001 beantworteten 92 Prozent der befragten Unternehmen, dass sie ein eigenes Personalcontrolling haben.^[3]

Die Notwendigkeit zum Controlling der Personalarbeit wird in der zunehmend komplexer und dynamischer werdenden Umwelt gesehen. Die zugrundeliegenden technologischen und politischen Entwicklungen, der gesellschaftliche Wertewandel und nicht zuletzt ökonomische Aspekte führten zu grundlegenden Änderungen der Personalarbeit. Diese Veränderung kann in kurzen Schlagworten als vom Verwalter zum Dienstleister beschrieben werden.^[4]

Ein Problem stellt sich allerdings heraus. Die Antwort auf die Frage was unter Personalcontrolling verstanden wird, fällt sehr unterschiedlich aus. Der überwiegende Teil der Unternehmen versteht bereits ihre Personalstatistik als eine der Aufgaben des Personalcontrollings.^[5] Ob diese Ansicht dem, als Grundlage dienenden, Controlling oder dem Personalcontrolling gerecht wird, stellt die Grundüberlegung für diese Arbeit dar.

Aus dieser Ausgangssituation ergibt sich die eigentliche Problemstellung der vorliegenden Arbeit. Es stellt sich die Frage, ob die vorgeschlagenen Instrumente des Personalcontrollings überhaupt für ihre Zwecke geeignet sind. Ausgehend von der These, dass das Controlling Grundlage für das Personalcontrolling ist, müsste das Instrumentarium des Personalcontrollings den Grundprinzipien des allgemeinen Controllings entsprechen.

1.2 Gang der Untersuchung

Um die aufgeworfene Frage zu klären, wird im zweiten Kapitel das Personalcontrolling vorgestellt. Nach einer chronologischen Betrachtung werden die, in der Literatur diskutierten, unterschiedlichen konzeptionellen Ansätze aufgezeigt. Anschließend wird anhand einer Analyse der Dimensionen des Personalcontrollings eine allgemeingültige Definition abgeleitet.

Das dritte Kapitel zeigt die Überlegungen auf, die hinter dem Controlling stehen und arbeitet die grundlegenden Prinzipien sowie die Ebenen des Controllings heraus.

Auf das operative Personalcontrolling wird in Kapitel vier eingegangen. Nach einer Einführung in die Aufgabenbereiche werden die zur Überprüfung ausgewählten operativen Instrumente vorgestellt und anschließend hinsichtlich ihrer Controllingeignung untersucht.

Eine analoge Vorgehensweise wird im fünften Kapitel bezüglich des strategischen Personalcontrollings und seines Instrumentariums verfolgt.

Die prozessorientierten Aspekte des Personalcontrollings werden im sechsten Kapitel vorgestellt. Es wird auf die Grundlagen des Prozessmanagements und die Übertragung dieses Gedankens auf den Personalbereich eingegangen. Anschließend werden einige Instrumente beschrieben, mit denen das Personalcontrolling arbeiten kann.

Im Kapitel sieben werden im Rahmen einer Schlußbetrachtung die Ergebnisse zusammengefasst.

2 Personalcontrolling in der Literatur

2.1 Chronologische Betrachtung

Sofern die Erfolgskontrolle im Personalwesen als Vorform des Personalcontrollings angesehen werden kann, wurde schon Ende der 1960er Jahre die Notwendigkeit erkannt eine Ergebnisbewertung und Erfolgskontrolle im Personalbereich durchzuführen.^[6]

Der Begriff Personalcontrolling wurde erstmals Mitte der 1970er Jahre von Blazek verwendet. Er verlangte, dass im Rahmen des Personalcontrollings der Manager bei der Anwendung von Personalinstrumenten (bspw. Funktionsbeschreibungen, Zielvereinbarungen) die Auswirkungen dieser Instrumente auf das Mitarbeiterverhalten berücksichtigt.^[7] Mit anderen Worten war das Personalcontrolling für Blazek in erster Linie ein Instrument zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens.^[8]

Auf breite Akzeptanz stieß erst der Ansatz von Potthoff/Trescher, die das Personalcontrolling als Planungs- und Kontrollkonzept verstanden. Das Konzept umfasst die Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse sowie die Bereitstellung der notwendigen Informationen.^[9]

Seit 1987 treten Wunderer und Sailer für einen kosten- und wirtschaftlichkeitsorientierten Ansatz ein, der zum ökonomischen Denken, Handeln und Entscheiden im Personalbereich beitragen soll.^[10]

Die Forderung des Controllings, dass Planung und Kontrolle einer Informationsversorgung bedürfen^[11], wurde von Schulte aufgegriffen. Er entwickelte und veröffentlichte 1989 ein personalwirtschaftliches Kennzahlensystem, das als Planungs- und Steuerungsinstrument eingesetzt werden kann.^[12]

Ebenfalls 1989 übertrug Hoss den koordinationsgeprägten Controllingbegriff von Horváth auf das Personalcontrolling und sieht dessen Hauptaufgabe in der Unterstützung der personalwirtschaftlichen Planungen und deren Koordination mit den Plänen anderer Unternehmensbereiche.^[13]

Um der Literatur mit ihrer differenzierten Anzahl von Ansätzen Herr zu werden, empfiehlt es sich die elementarsten Arbeiten bezüglich ihrer Grundausrichtung zu strukturieren. Hier stößt man allerdings auch auf das Problem, dass die Systematisierung von Autor zu Autor unterschiedlich ausfällt. Zum einen werden keinerlei Zusammenfassungen vorgenommen, zum anderen werden grobe Überschriften verwendet und eine Zuordnung durchgeführt.^[14] Unter der Einschränkung, dass die Ansätze teilweise aufeinander aufbauen bzw. sich ergänzen, lassen sich zusammenfassend vier grundsätzliche Ansätze identifizieren:^[15]

1. Planungs- und kontrollorientierter Ansatz auf Basis quantitativer Daten;
2. Personalcontrolling als Konzept der Verhaltensteuerung;
3. koordinationsorientierter Ansatz;
4. wirtschaftlichkeits- und wertschöpfungsorientierter Ansatz.

2.2 Konzeptionelle Ansätze

2.2.1 Planungs- und kontrollorientierter Ansatz

Ein wesentliches Kennzeichnen dieses Ansatzes besteht darin, dass eine weitgehende Identität zwischen Personalwirtschaft und Personalcontrolling hergestellt wird. Die grundlegende Arbeit geht auf Potthoff/Trescher zurück, die die allgemeinen Aufgaben der Personalwirtschaft controllingbezogen darstellen.^[16]

Dieser Ansatz überträgt die, aus der allgemeinen Controllingdiskussion hervorgegangenen, Inhalte der Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung auf den Personalbereich. Der Fokus liegt hier auf der ökonomischen Betrachtungsweise, wie bspw. die Überwachung der Personalkosten. Eine Orientierung an den sozialen Belangen der Mitarbeiter wurde nicht vorgenommen.^[17]

Das Personalcontrolling auf operativer sowie strategischer Ebene hat vornehmlich die finanziellen Oberziele wie Liquiditätserhaltung und Gewinnerzielung zu unterstützen. Diese Unterstützung soll erreicht werden, indem eine Bedarfs- und Kostenplanung zur Entscheidungsfindung, eine Überwachung und Beurteilung der durchgeführten Maßnahmen sowie die Informationsbeschaffung und Berichterstattung durchgeführt wird.^[18]

Dieser Ansatz von Potthoff/Trescher wird von der Literatur dahingehend kritisiert, dass ein dermaßen extensives Personalcontrollingkonzept die Konzentration auf die eigentlichen personalwirtschaftlichen Steuerungsmaßnahmen vernachlässigt und die Gefahr einer Aufgabenüberfrachtung besteht.^[19]

Ein weiteres Konzept, dass auf dem Controllinggedankengut und dessen Übertragung in den Personalbereich beruht, wurde von Schulte entwickelt. Es trägt der verstärkten Bedeutung von Informationen bzw. der Informationsversorgung im allgemeinen Controlling Rechnung und entwickelt aus einer Reihe von Kennzahlen einen Kennzahlenkatalog der als Planungs- und Steuerungssystem eingesetzt werden kann. Die Aufgabe bzw. der Vorteil dieser Kennziffern liegt in der Zusammenfassung der nur schwer zu überschauenden Fülle von Informationen zu wenigen aussagekräftigen Größen.^[20]

2.2.2 Konzept der Verhaltenssteuerung

Bei diesem Ansatz steht die Steuerung der persönlichen Identifikation und Motivation der Mitarbeiter im Vordergrund. Demnach müssen Führungskräfte bei der Gestaltung und dem Einsatz von personalwirtschaftlichen Instrumenten die Auswirkungen auf das Mitarbeiterverhalten berücksichtigen. Das Personalcontrolling stellt damit einen Teil eines evolutionären Lernprozesses dar.^[21]

Grundlage hierfür sind die Arbeiten von Blazek und Lurse.

Blazek verwendet das Wort Personalcontrolling zum ersten Mal. Er verstand darunter vorrangig ein Instrument zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens. Dies sollte erreicht werden indem bei der Anwendung von Personalinstrumenten (Mitarbeiterbeurteilungen, Funktionsbeschreibungen, Zielvereinbarungen etc.) die

Auswirkungen dieser Instrumente auf das Mitarbeiterverhalten berücksichtigt wird. Gelingt es dem Manager die Instrumente individuell auf die Mitarbeiter abzustimmen, kann dadurch die Motivation und Leistungsbereitschaft besser gesteuert werden.^[22]

Bei Lurse erfüllt das Personalcontrolling den Zweck, Schwachstellen im Arbeits- und Führungssystem aufzuzeigen und anhand der Abweichungen von vorgegebenen Zielsetzungen eine effiziente Gestaltung des Arbeitssystems zu ermöglichen. Mit Beseitigung der Schwachstellen und entsprechender Erfolgskontrollen durch effiziente Steuerungssysteme und Strukturen soll ein positives und leistungsförderndes Umfeld geschaffen werden. Dies wiederum soll die Mitarbeiter motivieren, um eine erhöhte Produktivität zu realisieren, die letztlich zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt.^[23]

In einem erweiterten Ansatz von Marr wird das Personalcontrolling als konstitutives Element des strategischen Managementsystems angesehen. Hierbei stellen die Human-Ressourcen ein langfristiges Erfolgspotential dar, dass strategisch gesteuert werden muss. Als Element des strategischen Managementsystems muss das Personalcontrolling offen für Veränderungen sein und ist damit als Lernprozess zu organisieren.^[24] Daraus folgert Marr, „... dass es weder sinnvoll noch möglich ist, eine eindeutige, quasi-objektive Definition eines Personalcontrollingkonzeptes anzustreben, ...“.^[25]

Die Konzepte der Verhaltenssteuerung als eigenständige Ausrichtung des Personalcontrollings haben sich im deutschsprachigen Raum nicht durchgesetzt. Allerdings kommt eine aufgaben- und sachbezogene Personalcontrollingkonzeption nicht umhin verhaltensbezogene Gesichtspunkte zu berücksichtigen.^[26]

2.2.3 Koordinationsorientierter Ansatz

Der von Hoss entwickelte Ansatz überträgt die theoretische Auffassung von Horváth, dass das Controlling ein System der Führung ist, auf den Personalbereich. Übergreifend ist dabei die Zielorientierung und die Koordination der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung sowie deren Zusammenwirken mit anderen Führungsteilsystemen. Das Personalcontrolling soll die Systeme zur Personalplanung, Kontrolle und Informationsversorgung im Personalbereich mit dem Ziel gestalten, dass eine Steigerung der, vor allem ökonomischen, Effizienz und Effektivität des Personalbereichs erreicht wird.^[27]

Küpper legt den Schwerpunkt bei dem von Hoss diskutierten Ansatz auf die Brückenfunktion des Personalcontrollings. Nach seiner Auffassung lassen sich mehrere Koordinationsaufgaben des Personalbereichs unterscheiden, die wiederum die spezifischen Aufgaben des Personalcontrollings darstellen:^[28]

- Koordination der Führungsteilsysteme im Personalbereich;
- Verknüpfung des Personalbereichs mit dem Gesamtunternehmen;
- Mitwirkung an der strategischen Personalarbeit;
- Bewertung und Ausrichtung der Personalarbeit auf die Unternehmensziele.

Die vom Personalcontrolling zu leistende Brückenfunktion besteht aus vier Komponenten. Erstens in einer Verbindung zwischen Erfolgs- und Sozialausrichtung, zweitens zwischen strategischen und operativen Gesichtspunkten, drittens zwischen Rechnungs- und Verhaltensorientierung sowie viertens eine stärkere Verankerung des Personalbereichs im Gesamtunternehmen. Mit Erfüllung dieser Aufgaben kann ein wesentlicher Beitrag zur besseren Zielerreichung des Unternehmens geleistet werden.^[29]

2.2.4 Wirtschaftlichkeits- und wertschöpfungsorientierter Ansatz

Dieser Ansatz legt seinen Schwerpunkt auf die Transparentmachung des Wertes der Personalarbeit und darauf aufbauend auf die Erzielung eines added value für das Unternehmen. Es bedarf hierbei der Berücksichtigung der Besonderheiten des Faktors Personal durch das Controlling, um die unternehmensstrategische Wertig-keit des Personals auszudrücken.^[30]

Die grundlegenden Arbeiten gehen vor allem auf Wunderer und Mitarbeiter zurück. Eine integrierte und systematische Rückkopplung zwischen der Analyse und der Planung stellt dabei den Kernpunkt dar.^[31] Personalcontrolling bedeutet vor allem „bewußte, integrierte und systematische Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in meßbaren – oder zumindest objektiv erfaßbaren – Daten (vor allem erfolgswirtschaftliche Kenngrößen), wobei die Ergebnisse der Abweichungsanalysen Grundlagen des Planungsprozesses werden, sowie die Entwicklung und Koordination von Verbesserungsmaßnahmen.“^[32]

Wunderer und Sailer unterscheiden dazu drei Ebenen des Personalcontrollings:^[33]

- Kosten-Controlling (kalkulatorisches Controlling)
Umfasst die periodisch wiederkehrende Planung und Kontrolle der Personalkosten auf der einen Seite und die Kosten der Personalabteilung selbst auf der anderen Seite.
- Wirtschaftlichkeits-Controlling (Effizienz-Controlling)
Hierunter fällt die Planung und Kontrolle der Effizienz^[34] der Personalarbeit im Sinne des Verhältnis zwischen geplantem und erbrachtem Ressourceneinsatz.
- Erfolgs- bzw. Effektivitäts-Controlling (Rentabilitäts-Controlling)

Als Effektivität^[35] wird hier der Beitrag des Personalmanagements zum Unternehmenserfolg verstanden und muss dementsprechend beobachtet werden.

2.3 Wesen des Personalcontrollings

2.3.1 Dimensionen des Personalcontrollings

Die verschiedenen Ansätze zum Personalcontrolling zeigen, dass kein einheitliches Verständnis festgestellt werden kann. Eine jeweilige Begründung und Rechtfertigung besitzen alle dargestellten Personalcontrollingkonzeptionen. Jedoch ist auf der Basis von theoretischen Analysen eine allgemeingültige, überlappungsfreie und objektive Begriffsführung für das Personalcontrolling nur schwer zu entwickeln.^[36]

Um dennoch eine Definition zu finden, die auf der einen Seite die theoretischen Ansätze in sich aufnimmt und auf der anderen Seite auch die in der Praxis vertretenen Sichtweisen vertritt, wird in der neueren Literatur vorgeschlagen, anhand der Formulierung von Kontextabhängigkeiten das Konzept Personalcontrolling zu beschreiben. Durch das vorgeschlagene Vorgehen finden insbesondere die unterschiedlichen Zielsetzungen der Unternehmen und somit auch des Personalcontrollings eine verstärkte Berücksichtigung.^[37]

Diese Konzeption soll die Notwendigkeiten der Praxis mit theoretischen Überlegungen verknüpfen. Dazu wird ein Bezugsrahmen für das Personalcontrolling entworfen und dieser anhand von Dimensionen beschrieben.^[38]

Folgende Dimensionen sollen hierfür verwandt werden:^[39]

1. Ziel- und Aufgabendimension des Personalcontrollings;
2. Anwendungsfelder des Personalcontrollings;
3. Leitungsebenen;
4. für das Personalcontrolling verwendbare Instrumente.

2.3.2 Ziel- und Aufgabendimension

Ziele des Personalcontrollings sind für die Ausgestaltung der anderen Dimensionen notwendig und diesen übergeordnet. Ihnen kommt eine Lenkungsfunktion zu und sie leiten sich aus den Zielsetzungen des Personalmanagements ab.^[40] Im Rahmen dieser personalwirtschaftlichen Zielsetzung hat das Personalcontrolling dafür Sorge zu tragen, dass die personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Ent-

scheidungen auf die Erfüllung der jeweiligen Ziele hinarbeiten. Dabei ist zu beachten, dass die personalwirtschaftlichen Ziele nicht den Unternehmenszielen entgegen laufen dürfen, wenn sie erheblich zu deren Erreichung beitragen sollen.^[41]

Die Aufgaben sollen mithelfen die postulierten Ziele zu erreichen, wobei sie hier nur in ihrem Wesensgehalt dargestellt werden und auch nicht in Bezug auf bestimmte Anwendungsfelder.^[42]

Folgende Funktionen des Personalcontrollings können formuliert werden:^[43]

- Informationsfunktion,
- Koordinationsfunktion,
- Planungs- und Steuerungsfunktion,
- Beurteilungs- und Kontrollfunktion,
- Früherkennung,
- Verhaltenssteuerung.

Folgende Abbildung soll die Zusammenhänge dieser Funktionen visualisieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Hauptfunktionen des Personalcontrollings^[44]

2.3.3 Anwendungsfelder des Personalcontrollings

Personalcontrolling berücksichtigt bzw. bezieht sich auf die folgenden Anwendungsfelder:^[45]

1. Personalstrategie mit den dazugehörigen Prämissen;
2. Strukturen und Systeme, die die Personalarbeit oder das Mitarbeiterverhalten beeinflussen;
3. Planung, Kontrolle und Steuerung der einzelnen Personalmanagementfelder;
4. den Mensch als soziales Wesen.

Innerhalb der Personalstrategie stellt die Prämissen-, Fortschritts- und Ergebniskontrolle drei Aufgabenfelder des Personalcontrollings dar. Im Rahmen der Prämissenkontrolle muss überprüft werden, ob die zur Formulierung der Strategie zugrunde gelegten Informationen aktuell und zutreffend sind. Durch die Fortschrittskontrolle soll ermittelt werden, ob die formulierte Personalstrategie bereits in die betrieblichen Aktivitäten umgesetzt wurde. Innerhalb der Ergebniskontrolle wird evaluiert, inwieweit die angestrebten Ziele erreicht worden sind. Sofern sich herausstellen sollte, dass die gewählte Personalstrategie die verfolgten Ziele nicht erreicht, wäre aus Gründen der Kontinuität und Berechenbarkeit der Personalstrategie eine Zieländerung sinnvoller.^[46]

Die Rubrik Strukturen und Systeme hat ihren Ausgangspunkt in den meist gewachsenen Strukturen eines Unternehmens, die das Verhalten der Mitarbeiter stark prägen. Zu nennen wären bspw. die Führungs- und Kooperationsstrukturen, die Unternehmenskultur oder auch das Arbeits- und Anreizsystem. Die innerhalb dieser Teilsysteme identifizierten Strukturen, Prozesse und Schnittstellen können in Bezug auf ihre grundsätzliche Notwendigkeit, ihrer Effektivität und Effizienz sowie ihrer Wirtschaftlichkeit evaluiert werden. In diesem Punkt kommt u.a. die Prozessorientierung des Personalcontrollings zum Ausdruck, die das Ziel verfolgt die Personalarbeit zu optimieren.^[47]

Im Rahmen der Planung, Kontrolle und Steuerung können grundsätzlich alle Personalmanagementfelder, wie bspw. Personalbeschaffung, -einsatz und -freisetz-ung als Objekte des Personalcontrollings betrachtet werden. Dies umfasst, neben der Steuerung von quantitativen, auch das Controlling qualitativer Leistungs- und Motivationsfaktoren. Die Aufgabe des Personalcontrollings liegt u.a. in der Bereitstellung der notwendigen Informationen und in der Koordination der einzelnen Bereiche.^[48]

Neben dem Controlling der menschlichen Arbeit bedeutet Personalcontrolling auch das Controlling der Person selbst. Somit muss das Personalcontrolling die Besonderheiten des Faktors Mensch angemessen berücksichtigen. Es ergeben sich daher Grenzen beim Controllingobjekt (wobei Subjekt hier der bessere Ausdruck wäre) Mensch, insbesondere durch ethische Probleme und rechtliche Schranken. Aber auch die Messung des Outputs beinhaltet teilweise methodische Schwierigkeiten, wie bspw. bei der Messung von Motivationseffekten bzw. es steht der hohe Aufwand der Messung in keinem Verhältnis zum Nutzen.^[49]

Zu der Dimension ‚Anwendungsfelder des Personalcontrollings‘ kann ergänzend gesagt werden, dass eine eindeutige Abgrenzung der einzelnen Objekte nicht möglich ist. Durch die Differenzierung kann allerdings eine bessere Zuordnung zu den Zielen und Aufgaben des Personalcontrollings erfolgen. Je nach Anwendungsfall und Leitungsebene erhalten sie einen strategischen oder operativen bzw. im Hinblick auf die benötigten Daten einen qualitativen oder quantitativen Bezug.^[50]

2.3.4 Leitungsebenen des Personalcontrollings

Die als ‚Leitungsebenen‘ beschriebene Dimension leitet sich von den bekannten Managementebenen^[51] ab. Sie beschreiben die Stufen, auf denen die Personalcontrollingaufgaben ein strategisches bzw. operatives Personalmanagement unterstützen sollen. Allerdings ist zu beachten, dass eine klare Abgrenzung und Differenzierung zwischen den Leitungsebenen, sowie eine präzise Zuordnung einzelner Objekte und Aufgaben zu den Leitungsebenen oftmals nur schwer möglich ist.^[52]

Zu dieser Einteilung wird zudem der Einwand erhoben, dass der Begriff des strategischen Personalcontrollings vermieden werden sollte. Strategisches Controlling bezieht sich auf die Unternehmensstrategie. Da es jedoch nur eine einzige Unternehmensstrategie geben kann, folgt daraus, dass auch nur ein strategisches (allgemeines) Controlling im Unternehmen existieren darf.^[53] Daher werden häufig Formulierungen wie ‚strategische und operative Aspekte des Personalcontrollings‘ oder ‚Personalcontrolling in operativer und strategischer Hinsicht‘ verwendet.^[54]

Trotz dieser Einschränkung kann grundsätzlich festgehalten werden, dass ein strategisches Personalcontrolling die strategische Personal- und Unternehmensplanungen integrieren sollte, Frühwarn- und Früherkennungssysteme bereitstellt sowie die Struktur und Entwicklung der personalwirtschaftlichen Ergebnisse überblickt und kontrolliert.^[55]

Die Aufgabe des Personalcontrollings im Rahmen einer strategischen Personalarbeit besteht somit in der Unterstützung unternehmensstrategischer Überlegungen. Notwendige Folge daraus ist die Evaluation der gewählten Personalstrategie und die Ableitung darauf aufbauender Handlungsempfehlungen.^[56]

Bei einer Grundsatzplanung bedarf es der Identifizierung der quantitativen und in großem Maße qualitativer Determinanten, die den zukünftigen Erfolg beeinflussen. Das strategische Personalcontrolling hat daher eher qualitativen Charakter.

Es befaßt sich bspw. mit dem Einsatz von menschlichen und ökonomischen Potenzialen, der langfristigen Existenzsicherung und dem qualitativen Wachstum.^[57]

Das operative Personalcontrolling ist zudem durch die mit dem strategischen Controlling identischen Ziele und damit auch durch die Bausteine Planung, Kontrolle und Informationsversorgung geprägt. Gegenüber dem strategischen Personalcontrolling lässt es sich wie folgt skizzieren: Die Integration der operativen in die strategische Planung muss gegeben sein. Im Gegensatz zum strategischen ist das operative Personalcontrolling kurzfristig ausgerichtet und die mit differenzierten Analysenmethoden erhobenen Daten besitzen einen hohen Detailierungsgrad. Des weiteren sind die Problemstellungen gut strukturiert, da eine Komplexitätsreduktion nicht notwendig ist und dies führt letztlich zu einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit des Geplanten.^[58]

Auf der operativen Ebene ist das Personalcontrolling überwiegend an der Wirtschaftlichkeit der personalwirtschaftlichen Prozesse, d.h. am Aufwand bzw. an den Kosten im Verhältnis zu Ertrag bzw. Nutzen orientiert.^[59] Operative Problemstellungen sind eher quantitativer Natur, in Form von Kosten- und Wirtschaftlichkeitsanalysen. Einen qualitativen Teil im operativen Personalcontrolling kann man in der Untersuchung der Qualität und Wirksamkeit von Strukturen, Prozessen und Verhaltensmustern sehen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das operative Personalcontrolling vorwiegend in der Evaluation der Personalmanagementfelder stattfindet.^[60]

2.3.5 Instrumente des Personalcontrollings

Die Instrumente des Personalcontrollings können als Hilfsmittel zur Erreichung der Ziele und der Erfüllung der Aufgaben des Personalcontrollings angesehen werden. Das zur Verfügung stehende Instrumentarium ist allerdings derart breit gefächert, dass eine vollständige Aufzählung kaum möglich ist. Es können zum einen Teil die, seitens des konventionellen Controllings genutzten Instrumente wie Kostendaten und daraus abgeleitete Kennziffern verwandt werden, zum anderen Teil bieten sich die, in der täglichen Personalarbeit, zum Einsatz kommenden Verfahren an.^[61]

Für die Zwecke dieser Arbeit sollen die Instrumente hinsichtlich ihrer strategischen, operativen und prozessorientierten Problem- bzw. Zielebene klassifiziert werden. Anzumerken sei allerdings, dass die Zuordnung in Einzelfällen durchaus unterschiedlich sein kann bzw. eine entsprechende Abgrenzung zu Überschneidungen führt.^[62] Bei der Auswahl der Instrumente wurden, soweit möglich, personalwirtschaftliche Instrumente gewählt, da es hier um eine Überprüfung hinsichtlich des allgemeinen Controllinggedankens geht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Strategische, operative und prozessorientierte Instrumente des Personalcontrollings^[63]

Anhand der Tabelle lässt sich erkennen, dass sich das personalwirtschaftliche Instrumentarium fast ausschließlich auf der operativen Ebene befindet.

Im Fehlen von strategischen Instrumenten kommt die, erst in den 1980er Jahren in Erscheinung getretene, Forderung einer Mitwirkung an der Unternehmensstrategie

durch ein strategisches Personalmanagement zum Ausdruck.^[64]

Die prozessorientierten Instrumente kommen ausschließlich aus dem Prozessmanagement, da in dieser Hinsicht rein personalwirtschaftliche Instrumente nicht existieren.^[65] Es ist allerdings anzumerken, dass auch anhand der operativen personalwirtschaftlichen Instrumente Prozesse evaluiert und letztlich verbessert werden können.^[66] Diese Tatsache spiegelt sich in der Literatur dahingehend wider, dass die Prozesskostenrechnung und die Gemeinkostenwertanalyse u.a. als ein Instrument des operativen Controlling angesehen werden.^[67]

2.4 Definition

Die bisherigen Ausführungen lassen erkennen, dass das Personalcontrolling als vielschichtig und sehr wechselhaft beschrieben wird. Mit der Dimensionierung wird zwar eine Annäherung an das Begriffsfeld ermöglicht aber es hat sich keine einheitliche Konzeption durchgesetzt. Die Dimensionen bieten darüber hinaus eine Hilfestellung für einen pragmatischen Ansatz in der Unternehmenspraxis. Das Aufgabenspektrum umfasst die Erhebung und Kontrolle von überwiegend quantitativen Daten bis zum überladenen Ansatz eines Managementkonzeptes für die Personalarbeit.^[68]

Allgemein wird das Personalcontrolling als eine Managementservice- und Beratungsfunktion verstanden. Dies beinhaltet die ‚klassischen‘ Elemente der Koordination von Systemen der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung im personalwirtschaftlichen Führungssystem. Es unterstützt die personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger sowohl im Personalbereich als auch in der Linie (Linienvorgesetzter) gleichermaßen. Zudem steht die Brückenfunktion im Vordergrund, d.h. das Personalcontrolling kann nur effizient sein, wenn es eine Koordination mit dem Unternehmenscontrolling gibt. Ein weiteres Merkmal ist eine sogenannte Regelkreissystematik. Hierbei sollen anhand von Abweichungsanalysen entsprechende Steuerungsinformationen entwickelt werden, die wiederum als Grundlage für die nächste Planung rückgekoppelt werden.^[69]

Um eine zielorientierte Steuerung und Planung zu ermöglichen muss das Personalcontrolling konkret einen das Personalmanagement begleitenden Service darstellen. Hierbei soll sichergestellt werden, dass u.a. eine Ergebnis- und Strategietransparenz gegeben ist. Des weiteren bedarf es einer Unterstützung bei der Erreichen des strategischen Ziels der Funktion Personalmanagement und des gesamten Unternehmens. Weiter sollte eine umfassende, ganzheitliche und integrierte Koordination der Teilziele und -pläne der unterschiedlichen Anspruchsgruppen erfolgen. Außerdem gehört die Informationsversorgung der Entscheidungsträger des Personalmanagements mit den relevanten Daten dazu.^[70]

Anhand der genannten Aspekte lässt sich das Personalcontrolling definieren, als „ ein Ansatz zur Unterstützung der Führung, der im Dienste einer Optimierung des Unternehmens- und Personalfunktionserfolges die initiierende und koordinierende Ausrichtung des Handelns des Personalmanagements auf dessen Effizienz- und Strategieziele sicherzustellen hat.“^[71]

Neben der Unterstützung zum Erreichen der Unternehmensziele stehen demnach auch die Evaluation und Steuerung der Aktivitäten und Leistungen des Personalmanagements im Vordergrund. Dazu sollten folgende Fragen durch ein Controlling des Personalmanagements beantwortet werden:^[72]

- Welchen Wert besitzt das Personalmanagement? Trägt es zur Ergebnisverbesserung des Unternehmens bei?
- Erfolgt eine konsequente Umsetzung der formulierten Personalstrategie?
- In welchem Verhältnis stehen sich Aufwand und erzielter bzw. erzielbarer Nutzen gegenüber?
- Über welche Wege lassen sich eine kontinuierliche Effektivität und Effizienzsteigerung des Personalmanagements und seiner einzelnen Aufgaben sicherstellen?
- Wie kann die Innovationskraft des Personalmanagements verbessert werden?

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass ein Personalcontrollingsystem einen umfangreich formulierten Aufgabenkomplex zu bewältigen hat und sich zu seiner Bewältigung aus einer Vielzahl von Instrumenten bedienen kann. Im Vergleich zu dieser, aus der Personalarbeit eigenständig entwickelten Definition des Personalcontrollings soll im nächsten Kapitel ein allgemeines Controllingverständnis dargestellt werden.

3 Grundprinzipien des Controllings

3.1 Führungsaufgaben in der Unternehmung

Aufgrund der Größe von Unternehmen und der zunehmenden Komplexität kann eine Führungskraft nicht alle Führungsaufgaben selbst wahrnehmen. Es kommt zwangsläufig zur Delegation von Führungsverantwortung und dadurch zu einem hierarchischen Unternehmensaufbau. Das Verhalten der Vorgesetzten und der geführten Mitarbeiter gleicht sich allerdings nicht. Beide Seiten verfolgen unterschiedliche Ziele, haben abweichende Risikopräferenzen und vor allem besitzen sie eine andere informatorische Ausgangsbasis. Um diese Asymmetrien zu beherrschen, ist ein ganzheitliches Steuerungssystem erforderlich, das ein koordiniertes Verhalten auf allen Unternehmensebenen gewährleistet.^[73]

Controlling soll nun die Aufgaben dieses Steuerungssystems übernehmen. Es ist somit ein Teil des Führungssystems und beruht auf dem Prinzip des Regelkreises, d.h. es umfasst die Vorgänge der Planung (Entscheidung), Realisation (Umsetzung, Vollzug) und Überwachung (Kontrolle) und verbindet über Rückkopplungen (Feedback-Schleifen) diese miteinander.^[74]

Da es bislang noch nicht zu einer verbindlichen Begriffsdefinition für das Controlling gekommen ist, bietet sich den Unternehmen die Möglichkeit, diesen Begriff firmenspezifisch zu gestalten und situativ weiterzuentwickeln. Kritisch bleibt jedoch, dass es an einem einheitlichen Vorgehen fehlt.^[75]

3.2 Grundgedanke des Controllings

Trotz des Fehlens einer allgemeingültigen Begriffsdefinition des Controllings kann ohne weiteres ein Grundgedanke identifiziert werden. Er besteht darin, dass mit einem verknüpften Vorgehen aus Regelung und Steuerung unsicheren unternehmerischen Entscheidungssituationen zu begegnen ist. Wobei unter Steuerung eine gedankliche Vorwegnahme von eventuell auftretenden Störgrößen verstanden wird und die Regelung einen Prozess aus Anpassung und Korrektur konkret auftretender Störgrößen verkörpert. Es gilt also eine zielgerichtete Anfangsentscheidung zu treffen, welche die Einflüsse möglicher Störgrößen durchaus schon berücksichtigt. Nach der Anfangsentscheidung darf der Prozess jedoch nicht sich selbst überlassen werden, sondern der Entscheider muss ihn weiterhin kritisch verfolgen, um mit entsprechenden Anpassungs- und Korrekturmaßnahmen jederzeit eingreifen zu können.^[76]

Anhand dieser Ausführungen lässt sich der Begriff Controlling nun konkretisieren. Es geht zunächst darum Ziele zu setzen und diese in meßbaren Soll-Werten festzuhalten. Um anschließend eine Gegenüberstellung der Soll- und Ist-Werte zu ermöglichen ist eine systematische und regelmäßige Erfassung der Ist-Werte erforderlich. Nur so lässt sich eine Soll-Ist-Abweichung analysieren und als Entscheidungsgrundlage für Anpasssungs- und Korrekturmaßnahmen heranziehen.^[77]

Des weiteren bedarf ein wirkungsvolles Controlling noch weiterer im folgenden näher erläuterten Voraussetzungen.

Beim Vergleich eines beobachteten Ist-Zustandes zu einem angestrebten Soll-Zustand soll eine Anpassungs- und Korrekturmaßnahme möglich sein. Mit anderen Worten zielt das Controlling auf eine Verhaltensänderung ab und als Voraussetzung dazu bedarf es eines Handlungsspielraumes. Der Empfänger einer Controllinginformation muss eben diesen besitzen, ihn auch als solchen erkennen sowie die Befähigung und den Willen haben den Handlungsspielraum zur besseren Zielerreichung zu nutzen.^[78]

Eine weitere Voraussetzung stellt die Beschreibung der Ist- und Soll-Zustände in einer quantitativen Form dar. Denn nur in solchen Fällen können klare Ist- und Soll-Zustände, die resultierenden Soll-Ist-Abweichungen und der Grad der Zielerreichung ermittelt werden. Sofern die Zielvorgaben qualitative Eigenschaften besitzen, wie bspw. Qualität, Termintreue und Service, sollten für eine quantitative Darstellung geeignete Merkmale abgeleitet werden. Zum Beispiel können zur Abbildung der Qualität Merkmale wie Anzahl der Kundenreklamationen, Fehlerquote etc. herangezogen werden.^[79]

Die im Grundprinzip genannte Ist-Erfassung sollte innerhalb eines wirkungsvollen Controllings in zeitlich regelmäßigen Abständen (bspw. Monat, Quartal, Jahr) erfolgen. Die Abweichungsanalyse, welche auf dem Soll-Ist-Vergleich beruht, hat die Ursachen für die Abweichungen zu identifizieren und liefert dem Aufgabenverantwortlichen Hinweise für entsprechende Korrekturmaßnahmen. Es lässt sich daraus ebenfalls erkennen, ob die Abweichung außerhalb des Handlungsbereichs des Entscheidungsträgers liegt und hier neue noch nicht berücksichtigte Abhängigkeiten innerhalb des Führungssystems bestehen. Darüber hinaus resultieren Soll-Ist-Abweichungen u.a. aus Messfehlern (fehlerhafter Ist-Wert), Planungsfehlern (fehlerhafter Soll-Wert) bzw. entstehen sie durch irrtümliche Vergleichshandlungen (Bearbeitungsfehler).^[80]

Zusammenfassend bedarf es innerhalb des Controllings bestimmter Zielsetzungen, den entsprechenden Ist-Erfassungen und den, aus den Soll-Ist-Vergleichen resultierenden, Handlungsempfehlungen.

3.3 Operatives und strategisches Controlling

In Anlehnung an die Unternehmensplanung wird auch das Controlling hinsichtlich strategischer und operativer Gesichtspunkte differenziert.

Vor allem wegen des rasanten Wandels im Umfeld eines Unternehmens ist, zur Sicherung des Überlebens, das strategische Denken zunehmend wichtiger. In dem aus dieser Tatsache abgeleiteten strategischen Controlling, wird darunter das systematische Erkennen und Beachten zukünftiger Chancen und Risiken verstanden.^[81]

Der Schwerpunkt des operativen Controllings liegt dagegen in der Gewinnsteuerung, d.h. die Steuerung der innerbetrieblichen Funktionen und Abläufe zur Realisation der gesetzten Unternehmensziele.^[82]

Strategisches und operatives Controlling basieren beide auf den Controllingfunktionen: Information, Planung, Steuerung und Kontrolle. Sie bilden jeweils funktionale Regelkreise, die miteinander verbunden sind und sich an den Unternehmenszielen orientieren.^[83]

Zur Darstellung der Unterschiede soll folgende Abbildung dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Strategisches und operatives Controlling^[84]

Eine strikte Trennung des strategischen und operativen Controllings scheint in Hinsicht auf den nötigen Zusammenhang der beiden Planungsstufen als wenig sinnvoll, da die Controllingaufgaben nur von einem integrierten System geleistet werden kann. Dennoch soll diese Unterscheidung aufgrund der unterschiedlichen Inhalte und auch der in der Praxis oft organisatorisch getrennten Aufgaben beibehalten werden.^[85]

[...]

^[1] Auf die ethymoloische Herkunft des Controlling von dem engl. Verb „to control“ sei hier nur kurz hingewiesen. Das im Deutschen schnell mit kontrollieren übersetzte Wort muss korrekterweise mit steuern, lenken und beherrschen weiter ergänzt werden. Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 25 f

^[2] Der Begriff Personalbereich steht hier für den organisatorischen Aspekt und kann auch als Personalabteilung bezeichnet werden. Im Rahmen dieser Arbeit werden synonym auch die Begriffe Personalwirtschaft bzw. Personalmanagement benutzt, obwohl deren Inhalte durchaus unterschiedlich beschrieben werden. Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A., Personalmanagement, 1999, S.1 f.

^[3] Vgl. Klimecki, R./Gmür, M., Personalmanagement, 2001, S. 393; Schmeisser, W./Clermont, A., Personalmanagement, 1999, S.132 und Schmeisser, W./Eckstein, P./Dannewitz, C., Wandel, 2001, S. 50.

^[4] Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A., Personalmanagement, 1999, S.132; Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 1.

^[5] Vgl. Schmeisser, W./Eckstein, P./Dannewitz, C., Wandel, 2001, S. 50.

^[6] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 9 und Siegert, W., Erfolgskontrolle, 1967, S. 10 f.

^[7] Vgl. Blazek, A., Controlling, 1976, S. 196

^[8] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 9.

^[9] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 10 und Potthoff, E./Trescher, K., Controlling, 1993, S. 25.

^[10] Vgl. Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 35.

^[11] Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 331.

^[12] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 12.

^[13] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 29 f.

^[14] Vgl. Schulte, C., Kennzahlen, 2002, S. 5 ff; Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 34 ff; Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 9 ff und Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 26 ff.

^[15] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 26 f und Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 10 ff.

^[16] Vgl. Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 38.

^[17] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 10.

^[18] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 27.

^[19] Vgl. Hentze, J./Kammel, A., Einführung, 1993, S. 26 und Scherm, E., Bestand, 1991, S. 2.

^[20] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 12 f und Schulte, C., Kennzahlen, 2002, S. 3.

^[21] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 28.

^[22] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 9.

^[23] Vgl. Lurse, K., Effizienz, 1990; S. 367 ff.

^[24] Vgl. Marr, R., Argumente, 1989, S. 694 und S. 702.

^[25] Marr, R., Argumente, 1989, S. 696.

^[26] Vgl. Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 39 und Tonnesen, C. T., Konzept; 2002, S. 28 f.

^[27] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 13.

^[28] Aufzählung vgl. Küpper, H.-U., Entwicklungschancen, 1991, S. 236 ff.

^[29] Vgl. Küpper, H.-U., Entwicklungschancen, 1991, S. 239.

^[30] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 31.

^[31] Vgl. Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 35.

^[32] Wunderer, R./Sailer, M., Aufgabe, 1987, S. 322.

^[33] Aufzählung und Erläuterungen vgl. Wunderer, R./Sailer, M., Instrumente, 1987, S. 601 f.

^[34] Effizienz wird hier verstanden als die Erreichung eines Ziels oder einer Aufgabe mit möglichst minimalen Aufwand. (Effizienz: Die Dinge richtig tun) Vgl. Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 78.

^[35] Unter Effektivität wird die grundsätzliche Eignung einer Maßnahme verstanden. (Effektivität: Die richtigen Dinge tun) Vgl. Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 78.

^[36] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 32.

^[37] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 32.

^[38] Vgl. Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 41 f und Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 17.

^[39] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 33. Die Dimensionen lehnen sich an die von Metz (vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 27) gewählten Elemente an. Die Struktur beinhaltet auch die von anderen Autoren gemachten Aussagen und Überlegungen (vgl. Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 42 ff. und Hoss, G., Personalcontrolling, 1989, S. 28 ff.).

^[40] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 34.

^[41] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 39.

^[42] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 27.

^[43] Aufzählung vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 40 f und Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 35 f.

^[44] Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 36.

^[45] Aufzählung nach Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 37 f.

^[46] Vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P., Personalcontrolling, 1994, S. 45 f.

^[47] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 67 und Schmeisser, W./Clermont, A., Personalmanagement, 1999, S. 139.

^[48] Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 143 ff und Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 38.

^[49] Vgl. Amling, T. K., Problemebene, 1997, S. 19.

^[50] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 39.

^[51] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 48 und Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S.39. In früheren Quellen wird noch die taktische Ebene erwähnt. Vgl. Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 143 ff Hoss sieht die Aufgaben des operativen und taktischen Personalcontrollings als identisch an und unterscheidet nur zwischen operativem und strategischem Personalcontrolling. Vgl. Hoss, G., Personalcontrolling, 1989, S. 34 f und S. 44 ff.

^[52] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 39.

^[53] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 50.

^[54] Vgl. Wunderer, R., Personalarbeit, 1990, S. 508; Küpper, H.-U., Unternehmenscontrolling, 1990, S. 524 ff und Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 151. Der besseren Lesbarkeit wegen wird innerhalb dieser Arbeit allerdings darauf verzichtet, diese Formulierungen zu benutzen.

^[55] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 39 f.

^[56] Vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P., Personalcontrolling, 1994, S. 43.

^[57] Vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P., Personalcontrolling, 1994, S. 16 und Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 40.

^[58] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 40.

^[59] Vgl. Kammel, A., Bausteine, 1991, S. 152.

^[60] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 41.

^[61] Vgl. Berthel, J., Personalmanagement, 2000, S. 444.

^[62] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 44; Hoss, G., Personalcontrolling, 1989, S. 34 f und Wunderer, R./Schlagenhaufer, P., Personalcontrolling, 1994, S. 67 ff. Sowie Abschnitt 2.3.4 hinsichtlich der Problematik der Einordnung in strategische oder operative Ebene.

^[63] Tabelle vom Verfasser erstellt.

^[64] Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 32.

^[65] Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 2002, S. 201 f.

^[66] Vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P., Personalcontrolling, 1994, S. 16.

^[67] Vgl. Peemöller, V. H., Controlling, 2002, S. 249 ff und S. 293 ff.

^[68] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 45.

^[69] Vgl. Metz, F., Grundlagen, 1995, S. 17 und Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 45.

^[70] Vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 45 und Wunderer, R./Jaritz, A., Evaluation, 1999, S. 52.

^[71] Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 46.

^[72] Aufzählung vgl. Tonnesen, C. T., Konzept, 2002, S. 46.

^[73] Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 2002, S. 22.

^[74] Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 2002, S. 23.

^[75] Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 2002, S. 23.

^[76] Vgl. Liermann, F./Uecker, P., Controlling, 2002, S. 19 f.

^[77] Vgl. Liermann, F./Uecker, P., Controlling, 2002, S. 20.

^[78] Vgl. Liermann, F./Uecker, P., Controlling, 2002, S. 21.

^[79] Vgl. Liermann, F./Uecker, P., Controlling, 2002, S. 21.

^[80] Vgl. Liermann, F./Uecker, P., Controlling, 2002, S. 22.

^[81] Vgl. Peemöller, V. H., Controlling, 2002, S. 111.

^[82] Vgl. Peemöller, V. H., Controlling, 2002, S. 111.

^[83] Vgl. Peemöller, V. H., Controlling, 2002, S. 111 ff.

^[84] Horváth, P., Controlling, 1998, S. 250.

^[85] Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 254 ff und Peemöller, V. H., Controlling, 2002, S. 113.