Gesundheit von Mitarbeitern unter besonderer Berücksichtigung des Führungsverhaltens

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Gesundheit im Arbeitsleben
1.1 Begriff Gesundheit
1.2 Fehlzeiten und Krankenstand
1.3 Wandel der Anforderungen und Belastungen

2. Führung und Gesundheit
Begriff Führung
Führungsverhalten
Die Person der Führungskraft
Relevanz des Führungsverhaltens für die Gesundheit

3. Einflussfaktoren auf die Gesundheit der Mitarbeiter
3.1 Psychosoziale Rahmenbedingungen
3.1.1 Arbeitszufriedenheit
3.1.2 Betriebsklima
3.2 Stress durch physische und psychische Belastungen
3.2.1 Konsequenzen für Mitarbeiter und Betrieb
3.2.2 Ansätze zur Vermeidung
3.2.2.1 Gestaltung der Arbeitsbedingungen und des Führungsverhaltens.
3.2.2.2 Bereitstellen von Ressourcen
3.3 Soziale Kompetenz
3.3.1 Begriff der Sozialen Kompetenz
3.3.2 Kommunikation und Information
3.3.3 Motivation
3.3.3.1 Begriffsbestimmung
3.3.3.2 Erteilen von Lob, Anerkennung und Kritik

4. Resümee

Literaturverzeichnis

Einleitung

Die meisten Menschen verbringen einen Großteil ihres Lebens am Arbeitsplatz. Aber auch Gesundheit nimmt in unserer Gesellschaft einen hohen Stellenwert ein. Deshalb ist es wichtig, dass sich beides so gut wie möglich miteinander vereinbaren lässt. Erheblichen Einfluss darauf haben die Führungskräfte. Oft sind sie sich jedoch der Tragweite ihres Handelns nicht bewusst. Dies kann unter Umständen auch daran liegen, dass in der Literatur dieses Thema bisher eher vernachlässigt wurde. Es konnte keine Publikation ausfindig gemacht werden, die sich ausschließlich und ausführlich mit der gesundheitlichen Situation von Mitarbeitern unter dem Einfluss eines bestimmten Führungsverhaltens befasst. Dennoch war es möglich, wichtige Erkenntnisse zu liefern, die Einblicke in die verschiedensten Zusammenhänge gewähren. Es wird dabei jedoch nicht beabsichtigt, Führungskräften die alleinige Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter zuzusprechen. Diese wird auch durch das Individuum selbst erheblich beeinflusst.

Wenn im Folgenden von Führungskräften bzw. Vorgesetzten die Rede ist, so sollen diese Begriffe als Synonyme betrachtet werden.

Das Interesse für vorliegende Arbeit entstand während des Jahrespraktikums in der Betrieblichen Gesundheitsförderung der AOK Bayern. Dort wurde im Rahmen von Krankenstandsanalysen des Öfteren deutlich, dass Führungskräfte durch ihr Verhalten wesentlich zum Wohlbefinden und damit zur Gesundheit der Mitarbeiter beitragen. Aber auch Arbeitsbedingungen, deren Gestaltung der Mitverantwortung von Vorgesetzten unterliegen, wirken sich auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus.

Es wäre wünschenswert, wenn diese Arbeit einen Beitrag dazu leisten könnte, Führungskräfte für die gesundheitliche Situation ihrer Mitarbeiter zu sensibilisieren und sie darüber zu informieren, welche Einflussfaktoren ihrer Mitverantwortung unterliegen. Darauf aufbauend wäre es wichtig, durch konkrete Maßnahmen den hohen Wert der Gesundheit auch im Bereich der Arbeit entsprechend zu würdigen.

1. Gesundheit im Arbeitsleben

1.1 Begriff Gesundheit

Um Aussagen über die Gesundheit von Mitarbeitern treffen zu können, muss zunächst geklärt werden, was unter diesem Begriff verstanden werden kann.

Eine eindeutige Definition von Gesundheit gestaltet sich als schwierig. Je nachdem, welche Normen als Orientierung dienen, werden verschiedene Beeinflussungsfaktoren auf Gesundheit differenziert. Diese bestimmen, welche Maßnahmen geeignet sind, um Gesundheit zu erhalten, zu fördern oder wiederzuerlangen und wie viel Verantwortung dem Individuum an seinem Gesundheitszustand zugeschrieben wird. In der Medizin wird Gesundheit meist dadurch definiert, dass keine negativen Merkmale, wie z.B. Beschwerden vorhanden sind. Diese ausschließlich biomedizinische Blickrichtung berücksichtigt allerdings nicht, dass eine Vielzahl an unterschiedlichen Faktoren dazu beitragen, dass sich ein Mensch gesund fühlt, selbst wenn körperliche Beschwerden vorliegen (vgl. Bengel; Strittmatter; Willmann 2000, S. 15-16).

Neben körperlichem Wohlbefinden (…) und psychischem Wohlbefinden (…) gehören auch Leistungsfähigkeit, Selbstverwirklichung und Sinnfindung dazu. Gesundheit hängt ab vom Vorhandensein, von der Wahrnehmung und dem Umgang mit Belastungen, von Risiken und Gefährdungen durch die soziale und ökologische Umwelt sowie vom Vorhan- densein, von der Wahrnehmung, Erschließung und Inanspruchnahme von Ressourcen.

(a.a.O., S. 16)

Nach wie vor ist jedoch eher eine mechanistische Sichtweise von Gesundheit vorherrschend. Krankheit wird als „ein Schaden an der biologischen Maschinerie betrachtet“ (Zitterbarth 1995, S. 27). Das subjektive Empfinden des Menschen, sowie individuelle Beurteilungen spielen keine Rolle, sondern ein Mensch wird dann als krank bezeichnet, wenn eine Abweichung (der Laborwerte z.B.) von der Norm besteht (a.a.O., S. 28).

Dieses „biomedizinische Krankheitsmodell“ (Bengel et al. 2000, S. 16) betrachtet einen Menschen dann als krank, wenn organische Störungen vorliegen. Dabei wird psychischen und sozialen Faktoren des Individuums selbst kein Einfluss auf den Gesundheitszustand zuerkannt, sondern man betrachtet den Menschen eher passiv und bezieht ihn nicht als Subjekt ein. Dem gegenüber steht das „biopsychosoziale Modell“ (a.a.O., S. 17), das nicht nur körperliche Faktoren berücksichtigt, sondern auch psychosozialen Determinanten einen wesentlichen Einfluss auf Gesundheit zuerkennt.

Ein weiterer Entwurf, mit dem Gesundheit erfasst werden kann, ist das Unabhängigkeitsmodell von Lutz und Mark (1995, S. 12-13; vgl. Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lutz; Mark 1995, S. 12

Dieses sagt aus, dass es einerseits Faktoren gibt, die Gesundheit erhalten, andererseits solche, die Krankheit hervorrufen. Beide sind unabhängig voneinander. Je nachdem, welche Faktoren überwiegen, ist ein Mensch als gesund oder krank anzusehen. Entscheidend für die Beurteilung, ob ein Mensch gesund ist oder krank, ist auch dessen individuelles, subjektives Empfinden. Außerdem spielt ebenfalls das Ausmaß an gesunderhaltenden Ressourcen, die den Belastungsfaktoren gegenüberstehen eine Rolle. So kann z.B. ein Mensch, der ähnlich stark ausgeprägte Belastungen hat wie ein anderer, im Gegensatz zu seinem Gegenüber als gesund bezeichnet werden, da er über ein größeres Ausmaß an Ressourcen verfügt, die ihn gesund erhalten.

Im Gegensatz zum biomedizinischen betrachtet dieses Modell einen Menschen nicht sofort beim Vorliegen von Beschwerden als krank. Erst wenn diese in Relation zu den gesund erhaltenden Faktoren überwiegen, ist dies der Fall. Des Weiteren wird der Mensch auch als Subjekt einbezogen. Auch Ressourcen, die sich positiv auf das Befinden auswirken, werden berücksichtigt.

Allerdings geht auch dieses Modell, wie viele andere, davon aus, dass ein Mensch entweder gesund ist oder krank, d.h. dass nur eines von beiden gegeben sein kann. Antonovsky dagegen sieht Gesundheit und Krankheit als ein Kontinuum. Demnach kann die individuelle Ausprägung des Gesund- oder Krankseins variieren und mehr oder weniger in die eine oder die andere Richtung tendieren. Menschen sind nach dieser Vorstellung also nicht entweder nur gesund oder nur krank, sondern können beide Anteile in sich vereinigen (vgl. Bengel et al. 2000, S. 26).

Für die folgende Betrachtung der gesundheitlichen Situation von Mitarbeitern soll sowohl psychisches wie auch körperliches Wohlbefinden fokussiert werden. Aber auch Belastungen und Ressourcen werden als Determinanten von Gesundheit untersucht. Grundlage des Gesundheitsverständnisses für vorliegende Arbeit soll demnach das bereits angeführte Zitat von Bengel et al. (2000, S. 16) sein.

Mögliche Indikatoren für die gesundheitliche Situation von Mitarbeitern zeigen sich in den betrieblichen Fehlzeiten bzw. dem Krankenstand.

1.2 Fehlzeiten und Krankenstand

Ein hoher Krankenstand bzw. „eine niedrige Gesundheitsquote ist stets ein Symptom für Mißstände und Defizite im Betrieb“ (Marschall; Brandenburg 1998, S. 7).

Es gibt verschiedene betriebliche Einflussfaktoren auf Fehlzeiten, darunter u.a. die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Aber auch Mitarbeiter, die sich mit dem Betrieb identifizieren können, sowie selbständig und eigenverantwortlich handeln können, weisen geringere Fehlzeiten auf. Diese sind außerdem in größeren Betrieben oft höher als in kleinen (vgl. Schnabel 1997, S. 13). Begründet liegt dies darin, dass in größeren Betrieben meist eine höhere Anonymität vorherrscht, so dass die Hemmschwelle herabgesetzt ist, nicht zur Arbeit zu erscheinen. Kleinere Betriebe dagegen sind durch persönlichere Kontakte gekennzeichnet. Hier ist das Fehlen eines Mitarbeiters zum einen von größerer Bedeutung für einen reibungslosen Ablauf der weiteren Arbeitsorganisation und wird außerdem leichter bemerkt (a.a.O., S. 32).

Dies macht deutlich, dass Fehlzeiten multifaktoriell bedingt sind. Metz (1998, S. 73-74) nennt hierfür u.a. gesamtbetriebliche Bedingungen (z.B. Betriebsklima) sowie die Arbeitssituation. Diese ist gekennzeichnet durch Faktoren wie ergonomische Gestaltung und klimatische Einflüsse. Allerdings ließen sich Fehlzeiten dagegen nicht so deutlich mit Organisation, Inhalt und Aufgabe der Arbeit in Verbindung bringen. Um Fehlzeiten zu reduzieren, würden meistens nur personenorientierte Maßnahmen fokussiert. Dagegen blieben konkrete Arbeitsbedingungen meist unberücksichtigt, sowie die Klärung der Frage, weshalb Menschen in vergleichbaren Situationen dennoch zur Arbeit erscheinen.

In diesem Zusammenhang führt der Autor arbeitsbedingte Ressourcen an, die dazu beitragen, die Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten. Diese reichen von der Gestaltung der Arbeitsaufgaben bis hin zum konkreten Führungsverhalten (a.a.O., S. 75-77).

Dabei müssen Mitarbeiter nicht unbedingt krank sein, um nicht zur Arbeit zu erscheinen, sondern können sich auch bewusst für das Fernbleiben entscheiden, obwohl evtl. gar keine Krankheit vorliegt. Dies wird zum einen von der individuellen Einstellung zur Arbeit und zur Krankheit beeinflusst und zum anderen von der Arbeitssituation (vgl. Nieder 1998, S. 89).

Menschen, die nicht zur Arbeit erscheinen, wägen im Vorfeld ab. Liegen z.B. Arbeitsbedingungen vor, in denen der Mitarbeiter Anerkennung, Verständnis und das Gefühl, gebraucht zu werden erhält, so entscheidet er sich eher für die Arbeit. Andererseits besteht auch die Möglichkeit, dass Mitarbeiter deshalb zur Arbeit erscheinen, da sie für den Fall des Fernbleibens negative Konsequenzen fürchten. Des Weiteren besteht die Option, dass man zwar anwesend sein kann, aber dennoch eine Form der Abwesenheit praktiziert. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn man innerhalb des Betriebes seinem Arbeitsplatz fernbleibt, weil z.B. Schulungen anstehen oder anderweitige Besorgungen gemacht werden müssen, für die aber wesentlich mehr Zeit als nötig verwendet wird. Aber auch ein Mitarbeiter, der zwar anwesend ist, sich und seine Fähigkeiten aber nicht mehr in den Betrieb einbringt und nur Dienst nach Vorschrift verrichtet, ist eher abwesend (vgl. Erke 1998, S. 51-53).

Nach Kleinbeck und Wegge (1996, S. 161-164) gibt es verschiedene Gründe, die dafür sprechen, Fehlzeiten ernst zu nehmen. Zum einen leidet die Produktivität des Betriebes aufgrund der enormen finanziellen Belastung, aber auch dadurch, dass Störungen in Arbeitsabläufen auftreten. Mitarbeiter, die zusätzliche Aufgaben der erkrankten Kollegen müssen, empfinden meist Demotivation, so dass hierunter auch die Leistung leidet. Aber auch durch Mitarbeiter, die nicht über die benötigte Qualifikation verfügen, die für die Erledigung der Arbeitstätigkeit notwendig wäre, leidet die Produktivität. Ein weiterer Grund dafür, Fehlzeiten große Beachtung zu schenken, liegt darin, dass die Gesundheit der Mitarbeiter leidet. Daraus ergibt sich die Forderung, Bedingungen zu schaffen, die ein gesundheitserhaltendes bzw. –förderndes Arbeiten ermöglichen. Ein dritter Grund ergibt sich daraus, dass Fehlzeiten als Indikator für Defizite im Betrieb gewertet werden können. Diese können z.B. in ergonomischen Arbeitsbedingungen liegen, aber auch in organisatorischen Mängeln sowie ungeeignetem Führungsverhalten.

Die Autoren weisen außerdem darauf hin, dass die häufigste Ursache für Fehlzeiten darin liegt, dass der Betreffende arbeitsunfähig ist. Dies ist jedoch nicht der einzige Grund, da Mitarbeiter auch fehlen, wenn sie gesund sind. Demnach können fünf verschiedene Ursachen unterschieden werden, die dazu führen, dass der Mitarbeiter nicht zur Arbeit erscheint: Es liegt eine körperliche Erkrankung vor, eine psychische oder der Mitarbeiter fühlt sich krank. Es kann aber auch sein, dass er gesund ist, aber aufgrund äußerer Umstände nicht zur Arbeit erscheinen kann oder er entscheidet sich bewusst, ohne objektive Gründe dafür, nicht zur Arbeit zu erscheinen. Jedoch ist eine solche Unterteilung insofern problematisch, als z.B. Gesundheit und Krankheit oft schwer voneinander abzugrenzen sind und außerdem subjektiv empfunden werden. Des Weiteren wird hieraus nicht ersichtlich, in wie weit die Fehlzeiten durch Faktoren außerhalb der Berufstätigkeit oder aber durch die Arbeitssituation beeinflusst wurden. Es wird auch nicht deutlich, ob der Mitarbeiter aufgrund von tatsächlicher oder vermeintlicher Krankheit fernbleibt. Ein viertes Problem, das die Autoren anführen besteht darin, dass oben genannte Unterteilung der Fehlzeiten unberücksichtigt lässt, dass Menschen unterschiedlich handeln. Was für den einen Mitarbeiter ein Grund ist, um der Arbeit fernzubleiben, stellt für einen anderen evtl. kein Hindernis dar. Dabei muss neben persönlichen Merkmalsunterschieden auch die Bewertung des Individuums seiner Arbeitssituation mit berücksichtigt werden, da diese das Fehlzeitenverhalten beeinflusst. So ist ein Mitarbeiter z.B., der mit seinem Arbeitsplatz zufrieden ist, eher dazu geneigt, trotz Hindernissen seine Arbeitsstelle aufzusuchen.

Hieraus wird ersichtlich, dass es eine Vielzahl an Erklärungsversuchen gibt, um das Fernbleiben von der Arbeit zu explizieren. Jedoch existiert dazu noch keine allgemeingültige Theorie, die die verschiedenen Verhaltensweisen im Zusammenhang mit Fehlzeiten verdeutlicht.

Nijhuis und Smulders (1996, S. 173-174) unterscheiden drei verschiedene Sichtweisen, mit denen Fehlzeiten erklärt werden: Eine ökonomische im Sinne von Kosten-Nutzenabwägung, eine soziologische, die Normen und Werte sowie Arbeitsbeding- ungen fokussiert. Eine dritte Variante besteht in der psychologischen Blickrichtung, die Persönlichkeitseigenschaften des Individuums in Bezug auf seine Arbeit berücksichtigt. Die Autoren machen deutlich, dass all diese Erklärungsversuche jedoch die Gesundheit der Mitarbeiter vernachlässigen, obwohl Beschwerden der Mitarbeiter über ihr Befinden schließlich dazu führen können, dass sie der Arbeit fernbleiben. Begründet könne dieses Defizit darin liegen, dass v.a. in englischen Studien die Auf- merksamkeit meist nur darauf gerichtet wird, wie die Anwesenheit der Mitarbeiter er- höht werden kann. In den USA würden zum anderen oft nur kurze Fehlzeiten berück- sichtigt, für die die Gesundheit nicht so relevant ist wie für längere Zeiten. In Westeuropa dagegen werden die Beschwerden der Mitarbeiter bzgl. ihres Befindens als Anzeichen dafür gewertet, dass qualitativ niedrige Arbeitsbedingungen vorliegen sowie für Fehlzeiten, die aufgrund dessen folgen.

Hohe Krankenstände bedeuten nicht zuletzt auch eine erhebliche finanzielle Belastung für den Betrieb. Durchschnittlich betragen die Kosten 5% der Lohnsumme. Eine Reduzierung des Krankenstandes um nur ein Prozent kann Einsparungen in Millionenhöhe bedeuten. Das Ausmaß der enormen Kosten verdeutlicht folgendes Beispiel: Im Jahr 1994 musste ein Arbeitsausfall in Höhe von 91,08 Mrd. DM (entspricht ca. 46 Mrd. Euro) aufgrund von insgesamt 574 Millionen Fehltage getilgt werden. Dies entspricht lediglich einem Krankenstand von weniger als fünf Prozent durchschnittlich (vgl. Kuhn 1996, S. 200-201). Viele Unternehmen dagegen können jedoch einen zweistelligen Krankenstand verzeichnen. Allein aus diesem Grund müsste von Seiten des Betriebes Interesse daran bestehen, seine Mitarbeiter gesund zu erhalten und in dieser Hinsicht präventiv tätig zu werden. Dabei sollte jedoch berücksichtigt werden, dass die Anforderungen und Belastungen im Betrieb einem Wandel unterliegen.

1.3 Wandel der Anforderungen und Belastungen

Arbeitsbedingungen haben sich heute insofern verändert, als dass mehr sitzende Tätigkeiten im Vordergrund stehen. Diese einseitige Belastung und auch der Rückgang von Produktionsberufen hin zu Berufen, in denen vermehrt geistig gearbeitet werden muss, verändert auch berufsbedingte Krankheitsbilder. Kognitive Fähigkeiten wie z.B. Konzentration, Kreativität und Anpassungsfähigkeit haben an Bedeutung gewonnen. Da die Gesellschaft immer mehr fordert, macht sich der vorhandene Stress auch in diesem Bereich bemerkbar, indem es Beschäftigten schwer fällt, außerhalb ihrer Arbeit abzuschalten (vgl. Decker; Decker 2001, S. 13-14).

Obwohl vereinzelt noch körperlich belastende Tätigkeiten sowie ungünstige klimatische Faktoren wie Lärm oder Hitze von Bedeutung sind, haben sich in der heutigen Arbeitswelt Belastungen von körperlichen hin zu psychischen und sozialen verlagert. Das Leben ist geprägt von den „neuen Leiden in der Arbeitswelt“ (a.a.O., S. 70) wie z.B. zunehmendem Leistungsdruck, Konflikten, Mobbing, Angst, usw. Dies führt dazu, dass Stress empfunden wird, der sich negativ auf die Leistungen und das Befinden der Mitarbeiter auswirkt, da z.B. Konzentration und Motivation nachlassen (a.a.O., S. 97-98).

„Streß, chronische Erschöpfung, ‚Burnout’, innere Kündigung, fehlende innere Anteilnahme“ (Decker; Decker 2001, S. 2) sind in der Arbeitswelt derart angestiegen, so dass die Mitarbeiter nicht mehr ihre gesamte Leistung einbringen können. Oft werden o.g. Belastungen zusätzlich von Konflikten, Mobbing, usw. flankiert. Daraus resultieren wiederum psychosomatische Störungen, die sich in Form von Angst, depressiven Verstimmungen, usw. äußern. Aber auch Überforderung oder die Zweifel bzgl. der eigenen Kompetenz bei Veränderungen zeigen negative Auswirkungen auf die Gesundheit. Zusätzlich zu belastenden klimatischen und ergonomischen Faktoren sinkt die Leistungsfähigkeit und das allgemeine Wohlbefinden, so dass darunter die Motivation der Mitarbeiter leidet oder auch Fehlzeiten ansteigen.

Analysiert man die Daten der Arbeitsunfähigkeiten, die den Krankenkassen vorliegen, so wird deutlich, dass v.a. Muskel- und Skeletterkrankungen in den letzten Jahren permanent angestiegen sind und sich inzwischen auf einem hohen Niveau eingependelt zu haben scheinen. Mehreren Studien zufolge können sie in einen direkten Zusammenhang mit psychosozialen Belastungen am Arbeitsplatz gebracht werden (vgl. Osterholz 2000, S. 153ff.)

Auch Siegrist (2000, S. 143-144) macht deutlich, dass die bisherige Blickrichtung der Arbeitsmedizin auf toxikologisch und ergonomisch belastende Bedingungen nicht mehr ausreicht, um Auswirkungen der gesamten Arbeitssituation auf Erkrankungen ausreichend zu erklären. Dagegen sind solche Bedingungen, die sich auf die organisatorische sowie zwischenmenschliche Ebene im Betrieb beziehen von weit größerer Bedeutung.

Jedoch ist es durch die heutigen Arbeitsbedingungen auch zunehmend schwieriger, soziale Beziehungen im Betrieb positiv zu gestalten. Steigende Anforderungen, Stress, diverse Ängste, sowie verstärkter Konkurrenzkampf und Mobbing, ebenso wie Burnouts resultieren aus der zunehmenden Rationalisierung und permanenten Umorganisation. Diese Schwierigkeiten, positive soziale Beziehungen zu gestalten, wirken sich nicht nur negativ auf Kooperation und damit auch auf die Konkurrenzfähigkeit des Betriebes aus, sondern auch auf die Gesundheit der Mitarbeiter (vgl. Decker; Decker 2001, S. 82-83).

Neben Konflikten und Kommunikationsstörungen empfinden viele Mitarbeiter auch einen zu hohen Verantwortungs- und Zeitdruck. Psychische Störungen sind weit verbreitet, die sich negativ auf den Betrieb in Form von erhöhten Kosten aufgrund der Arbeitsausfälle auswirken, aber auch auf die Gesundheit des einzelnen Mitarbeiters. Bei depressiven Mitarbeitern z.B. zeigt sich fast acht Tage im Monat eine verminderte Leistungsfähigkeit, bei Mitarbeitern, die unter Angst leiden, sind es vier bis sechs Tage. Zwei Tage im Monat sind depressive Beschäftigte sogar völlig arbeitsunfähig, sowie an einem Tag im Monat, wenn sie unter Angst leiden (vgl. Decker; Decker 2001, S. 15-16).

Prognosen der 80er Jahre sagten für das darauf folgende Jahrzehnt eine Neugestaltung von Arbeitsbedingungen voraus, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter besser als zuvor erfüllen sollten. Die Realität sieht jedoch so aus, dass zwar zahlreiche technische Innovationen umgesetzt wurden. Der Mensch im Unternehmen rangiere doch eher an zweiter Stelle, so dass die prognostizierten Veränderungen nur in Ausnahmefällen verwirklicht wurden (vgl. Marstedt 1994, S. 32-34). Als Folge der zunehmenden Rationalisierung haben sich v.a. psychische Belastungen entwickelt. Marstedt (1994, S. 34) unterscheidet zwischen drei verschiedenen Syndromen: Dem Flexibilitäts-Syndrom, das dadurch entsteht, dass Mitarbeiter permanent an verschie- denen Arbeitsplätzen eingesetzt werden. Dies kann Überforderung und soziale Isolation zur Folge haben. Als zweites nennt der Autor das Just-in-Time-Syndrom, das Hektik, Kontrolle und Stress erzeugt, da es um exakt einzuhaltende Termine geht. Letztendlich ist das Qualitäts-Syndrom zu nennen, bei dem Mitarbeiter zu hohe Verantwortung tragen müssen ohne dass entsprechende Rahmenbedingungen dafür vorliegen.

Durch eine Analyse der Arbeitsunfähigkeitsdaten (die z.B. durch die Krankenkassen aufbereitet werden) eines Betriebes können erste Mängel im Arbeitsumfeld sichtbar werden. Von Bedeutung sind aber auch zusätzliche Erhebungsmethoden wie z.B. Gesundheitszirkel, um weitere Defizite zu eruieren und darauf aufbauend entsprechende Maßnahmen einzuleiten (vgl. Kuhn 1996, S. 200).

2. Führung und Gesundheit

2.1 Begriff Führung

Zum Thema Führung existiert eine Vielzahl an Literatur. Jedoch erweist es sich als problematisch, den Begriff eindeutig abzugrenzen bzw. zu definieren. Begründet liegt dies darin, dass der Begriff der Führung zahlreiche Aspekte beinhaltet, die jeder anders betrachtet, bewertet und deutet (vgl. Neuberger 2002, S. 2-3). Hierzu stellt Neuberger eine exemplarische Übersicht der Definitionsvielfalt dar (a.a.O. S. 12-15). Sehr häufig wird dabei deutlich, dass Führung als Einflussnahme betrachtet wird, die auf ein bestimmtes Ziel gerichtet ist.

So versteht z.B. Wunderer (2003, S. 4) Führung als „ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“. Auch Haberkorn (2002, S. 16) sieht dies ähnlich, macht jedoch deutlich, dass es sich keineswegs immer um gemeinsame Ziele handeln muss, die Mitarbeiter und Betrieb miteinander teilen (vgl. auch Fischer; Wiswede 2002, S. 511-512), dass dies jedoch zu erreichen versucht wird. Außerdem verwendet Haberkorn den Begriff der Steuerung anstelle von Beeinflussung (vgl. auch Schmidt 1996b, S. 13), wodurch seine Definition von Führung ei- nen direktiveren Charakter betont.

Die verschiedenen Autoren stimmen jedoch darin überein, dass Führung auf ein Ziel ausgerichtet ist.

Dieses ist nicht nur der finanzielle Gewinn, sondern auch hochwertige Leistung, sowie zufriedene Kunden und Mitarbeiter. Deshalb kann Führung dann als effektiv bezeichnet werden, wenn nicht nur wirtschaftliche, sondern auch soziale Erfolge verzeichnet werden. Hierfür ist die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung, da sie z.B. die Arbeitszufriedenheit mit beeinflusst. Dies wiederum wirkt sich auf den wirtschaftlichen Erfolg aus (vgl. Wunderer 2003, S. 4-5).

Diese beiden Erfolgskriterien können auch als „Humanität und Effektivität“ (Schulz von Thun; Ruppel; Stratmann 2003, S. 15) bezeichnet werden. Aufgrund dieser beiden Anforderungen befinden sich Führungskräfte des Öfteren in einem Spannungsfeld. Zum einen müssen sie dafür sorgen, dass das Unternehmen im wirtschaftlichen Sinne effektiv bleibt. Andererseits gilt es aber auch zu berücksichtigen, dass Mitarbeiter nur gute Leistung vollbringen, wenn sie zufrieden sind und ein entsprechend positives Betriebsklima vorherrscht. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, ei- ne Balance zwischen beiden zu finden (a.a.O., S. 15-16).

Um dies zu realisieren, übt die Führungskraft Einfluss auf zwei Arten aus: Zum einen durch direkte, zum anderen durch indirekte Mitarbeiterführung. Diese beiden Dimensionen der Führung werden auch als „peronal-interaktive“ (Wunderer 2003, S. 5) bzw. „strukturell-systemische“ (a.a.O.) bezeichnet.

Bei der indirekten Führung geht es in erster Linie um die im Betrieb vorherrschenden Rahmenbedingungen. Dazu zählt zum einen die gesamte Kultur im Unternehmen, die durch bestimmte Wertvorstellungen geprägt ist. Diese beeinflussen das Verhalten und Handeln in der Organisation. Um auf Basis dieser Werte entsprechende Ziele zu erreichen, wird vor diesem Hintergrund die Führung in einer bestimmten Art und Wei- se ausgestaltet. Durch den Einsatz eines speziellen Führungsstils z.B. mit adäquaten Führungsmitteln wird also eine Strategie gewählt. Aber auch die organisatorische Gestaltung von Arbeitsbedingungen, sowie die qualitative Personalstruktur ist ein weiterer Teil der indirekten Führung (vgl. Wunderer 2003, S. 5-9). Nur in einem entsprechend gestalteten Umfeld, in dem Mitarbeiter sich wohlfühlen und zufrieden sind, sind sie zu besserer Leistung fähig und tragen so auch zum wirtschaftlichen Erfolg bei.

Bei der direkten Führung dagegen steht die Kommunikation im Mittelpunkt. Dabei geht es darum, Elemente der strukturell-systemischen Führung umzusetzen und unter den vorliegenden Rahmenbedingungen Verhalten wechselseitig zu beeinflussen. Der Vorgesetzte hat hier eine Vielfalt an Aufgaben zu erfüllen. Auf Basis der strukturellen Rahmenbedingungen muss die Führungskraft Vorgaben unter Berücksichtigung der spezifischen Situation umsetzen. Außerdem geht es auch darum, dass Ziele der Gesamtorganisation in Form von spezifischen Teilzielen verwirklicht werden. Diese gilt es, den Mitarbeitern zu verdeutlichen. Die Führungskraft muss außerdem sich wandelnde Bedingungen wahrnehmen, die Umsetzung von Werten der Organisation anregen, sowie zur Führung von Gruppen und zur Konfliktbewältigung fähig sein. Auf die Bedeutung der Kommunikation wurde bereits hingewiesen. Weitere Aufgaben bestehen darin, zu informieren, zu konsultieren sowie die Mitarbeiter zu motivieren. Aber auch Entscheidungen müssen getroffen werden, sowie Aufgaben und Verantwortung festgelegt und delegiert werden. Gegenüber der Arbeitsleistung der Mitarbeiter ist es Aufgabe der Führungskraft, diese zu beurteilen, Rückmeldungen zu geben und auch Anerkennung oder Kritik zu zeigen (a.a.O., S. 9-11).

Ergänzend kann hinzugefügt werden, dass es für erfolgreiche Führung wichtig ist, „den Mitarbeiter als selbständigen, selbstbewußten Menschen (zu) achten“ (Pfützner 1994, S. 28). Außerdem sollte der Vorgesetzte „ihn dazu erziehen und ihm helfen, möglichst selbständig mit seiner Arbeit fertig zu werden“ (a.a.O.).

Sowohl die direkte wie auch die indirekte Führung sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten. Sie wirken wechselseitig aufeinander ein, indem sie sich z.B. gegenseitig ergänzen. Es ist aber auch möglich, dass die eine Elemente der anderen ersetzt (vgl. Wunderer 2003, S. 12).

Rosenstiel (2003a, S. 4) bezeichnet diese beiden Dimensionen als „Führung durch Strukturen“ und „Führung durch Menschen“ (a.a.O., S. 5).

Um Führungserfolg zu erzielen, ist es wichtig, beide Dimensionen „wert- und situationsgerecht“ (vgl. Wunderer 2003, S. 13) miteinander zu verbinden.

Für Pfützner (1994, S. 18) bedeutet Führen „auf Mitarbeiter einwirken und sie entfalten, damit bestimmte Ziele erreicht werden“. Die Führungskraft hat dabei drei Funktionen zu erfüllen. Die erste bezieht sich zum einen auf die Aufgabe und die Leistung und besteht z.B. darin, Ziele zu setzen, zu planen, zu organisieren, usw. Die zweite Funktion zielt darauf ab, dass die Mitarbeiter im Hinblick auf die Zielvorstellungen des Betriebes ihre Leistung einbringen und aufrechterhalten. Um dies zu erreichen, muss der Vorgesetzte z.B. motivieren, aber auch informieren, sowie auf die Besonderheiten der Mitarbeiter eingehen und sich um diese kümmern. Die dritte Funktion ist auf die Person der Führungskraft bezogen. Fokussiert werden dabei sämtliche Verhaltensweisen des Vorgesetzten, die zur Absicherung seiner Stellung im Betrieb und deren Entwicklung geeignet sind. Dies zeigt sich z.B. in der Ausgestaltung der eigenen Arbeit oder auch im Verfolgen persönlicher Ziele und Interessen. Eine optimale Ausgestaltung der Führung liegt dem Autor zufolge dann vor, wenn eine hohe Ausprägung aller drei Funktionen erreicht werden kann (a.a.O., S. 18-19).

Da in vorliegender Arbeit die gesundheitliche Situation der Mitarbeiter in erster Linie unter dem Einfluss eines bestimmten Führungsverhaltens betrachtet werden soll und somit die direkte Interaktion zwischen Menschen zentral ist, ist hier v.a. die Dimension der personal-interaktiven Führung von Bedeutung. Dafür muss jedoch zunächst geklärt werden, was unter dem Begriff des Führungsverhaltens als einem Teil der Führung verstanden werden kann.

2.2 Führungsverhalten

Führungsverhalten beinhaltet „alle Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind“ (Wunderer 2003, S. 204).

Schulz von Thun; Ruppel und Stratmann (2003, S. 14-15) vertreten die Meinung, dass es für richtiges bzw. gutes Führungsverhalten kein Rezept gibt. Die Führungskraft selbst muss herausfinden, welches Verhalten die vorliegende Situation erfordert und dabei auch das persönliche Befinden berücksichtigen. Dazu ist es notwendig, sich zum einen der Situation und sich selbst in dieser bewusst zu sein, sowie des gesamten Systems, in dem man sich befindet. Dabei sehen die Autoren bei der individuellen Ausgestaltung des Verhaltens jeden für sich selbst als den geeignetsten Experten.

Dagegen kann ein „konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten“ (Wunderer 2003, S. 204) als Führungsstil bezeichnet werden. Dieser ist nicht in jeder Situation gleich, sondern ändert sich in gewissem Maß und sollte dies sogar tun.

Das augenblickliche Führungsverhalten besteht nach Kunst (1994, S. 53-55) aus einer Kombination von drei verschiedenen Führungsstilen. Diese bezeichnet er als führerzentriert, gruppenzentriert und dezentriert.

Synonym verwendet er dazu die Begriffe autoritär, demokratisch und laissez-faire.

Beim führerzentrierten bzw. autoritären Führungsstil nimmt der Führer sehr viel selbst in die Hand und befiehlt, ohne die Mitarbeiter nach ihrer Meinung zu fragen. Kontrolle wird sehr direkt durchgeführt und es wird oft interveniert. Anerkennung ist für die Mitarbeiter nur indirekt als solche erkennbar, Missbilligung dagegen sehr deutlich. Schmidt (1996b, S. 37) weist zusätzlich darauf hin, dass autoritäre Vorgesetzte ihren Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, unterlegen zu sein. Außerdem wird Kritik eher öffentlich, statt unter vier Augen vorgetragen.

Ähnlich ist dies auch beim patriarchalischen Führungsstil. Jedoch begreift der Vorgesetzte hier den Betrieb eher als eine Art Familie und möchte wie ein Vater seinen Mitarbeitern Fürsorge zukommen lassen. Obwohl dieser Stil zwar mehr menschliche Wärme beinhaltet als der autoritäre, ist jedoch auch hier die Meinung der Mitarbeiter für den Vorgesetzten relativ irrelevant (vgl. Jeuschede 1994, S. 64).

Beim gruppenzentrierten bzw. demokratischen Führungsstil liegt die Haupttätigkeit des Führers u.a. in der Koordination. Die Mitarbeiter werden informiert und beteiligt. Sie dürfen sowohl mitentscheiden, wie auch Verantwortung übernehmen. Der dezentrierte bzw. laissez-faire-Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass der Vorgesetzte sich selbst sehr wenig einbringt und den Dingen seinen Lauf lässt. Er zeigt weder Anerkennung noch Kritik (vgl. Kunst, S. 54). Außerdem werden Schmidt (1996b, S. 69) zufolge individuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter nur wenig berücksichtigt und evtl. nicht auf die Tätigkeiten abgestimmt. Unterweisungen bzgl. der Aufgabenerledigung sind selten. Auch eine Kontrolle der Arbeitsergebnisse ist eher die Ausnahme.

Da es keinen idealen Führungsstil gibt, hält Kunst (1994, S. 52) es für am besten, einen Stil zu praktizieren, der anpassungsfähig ist, da Führung als ein „Abstimmungsprozeß zwischen Führer und Geführten“ betrachtet werden kann. Dies ist seiner Meinung nach beim gruppenzentrierten kooperativen Führungsstil der Fall.

In der Führungsstilforschung spielen die Studien der Ohio-Schule und der Michigan-Schule eine zentrale Rolle. Diese unterscheiden grundsätzlich zwischen zwei Dimensionen erfolgreichen Führungsverhaltens. Die eine wird als Mitarbeiterorientierung, die andere als Aufgabenorientierung bezeichnet. Im Gegensatz zur Michigan-Schule geht die Ohio-Schule nicht von einem Entweder-Oder bzgl. der beiden Dimensionen aus, sondern betrachtet diese als unabhängig voneinander. Erfolgreiches Führungsverhalten zeigt sich darin, wenn ein Vorgesetzter sowohl stark mitarbeiter- wie auch aufgabenorientiert ist. Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter unterstützt und gleichberechtigt behandelt, sich für sie einsetzt sowie allgemein eine positive Atmosphäre schafft, ist mitarbeiterorientiert. Dagegen zeigt sich Aufgabenorientierung darin, dass der Vorgesetzte seine Mitarbeiter zu hoher Leistung bewegen will. Dabei scheut er auch nicht vor Druck und Manipulation zurück, um dieses Ziel zu erreichen. Die Ergebnisse dieser Studien können jedoch aufgrund der mangelnden Evidenz, die sie erbrachten, relativiert werden. Außerdem können Führungsverhalten bzw. Führungsstile aufgrund der subjektiven Wahrnehmung jedes einzelnen Menschen nur schwer typisiert werden (vgl. Wunderer 2003, S. 206-207).

Ergänzend kann auf eine dritte Dimension erfolgreichen Führungsverhaltens verwiesen werden: die Mitwirkungs- oder Partizipationsdimension. Hierbei wird der Mitarbeiter umfassend unter Berücksichtigung seiner persönlichen Fähigkeiten an Entscheidungen beteiligt. Eine hohe Ausprägung aller drei genannten Führungsdimensionen erscheint zwar als sinnvoll. Jedoch muss die jeweils vorliegende Situation berücksichtigt werden, die unterschiedliche Anforderungen an das Führungsverhalten stellt und somit auch verschieden starke Ausprägungen der einzelnen Dimensionen notwendig sind (vgl. Rosenstiel 2003a, S. 14-15).

Wunderer (2003, S. 209-210) ist der Ansicht, dass in vorhandenen Führungsstilkonzepten entweder soziale Beziehungsaspekte oder aber Aspekte der Macht vernachlässigt werden. Darauf aufbauend stellt er ein zweidimensionales Führungskonzept dar, das beide Dimensionen berücksichtigt. Die vertikale Achse sagt etwas über die Qualität der Führungsbeziehung aus, die horizontale etwas über die Partizipation und Autonomie der Mitarbeiter. Insgesamt können sechs verschiedene Führungsstile unterschieden werden (vgl. Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Am häufigsten sind konsultative, kooperative und delegative Führungsstile in deutschen Großunternehmen anzutreffen und auch erwünscht. Bei autoritärer und patriarchalischer Führung ist der Mitarbeiter lediglich ausführend tätig. Dagegen wird er bei konsultativen Führungsstilen dazu angeregt, sich beratend einzubringen (vgl. Wunderer 2003, S. 214-215).

Nach Pfützner (1994, S. 20) liegt kooperative Führung zwischen autoritärer und demokratischer. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass Entscheidungen nicht nur vom Vorgesetzten allein gefällt werden, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitern (vgl. Abb.).

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Jedoch ist kooperative Führung nicht immer angebracht, sondern in Einzelfällen können autoritäre oder demokratische von Vorteil sein (a.a.O., S. 21). Dadurch wird erneut deutlich, dass Führung unter Berücksichtigung der jeweils vorliegenden Situation in ihrer Ausgestaltung variieren sollte. Jeuschede (1994, S. 66) führt in diesem Zusammenhang den situativen Führungsstil an. Je nachdem, was die konkrete Situation erfordert, modifiziert der Vorgesetzte sein Verhalten. So können z.B. bei einer von Konkurs stark bedrohten Firma kooperative Führungsstile eher weniger angebracht sein. Da in einer solchen Situation oft schnell gehandelt werden müsse und somit keine Zeit für ein gemeinsames Aushandeln von Entscheidungen bliebe, wäre eine Tendenz zu einem autoritären Führungstil sinnvoller.

Delegative Führung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Mitarbeiter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung übertragen bekommen. Sie werden an Entscheidungen beteiligt und arbeiten zum Großteil selbständig. Im Gegensatz zur kooperativen Führung wird mehr unabhängig voneinander gearbeitet, so dass eine bessere Koordination bei der Entscheidungsfindung notwendig ist. Es wird somit weniger wechselseitig interagiert, so dass viel Vertrauen in die Mitarbeiter vorhanden sein muss und Handlungsvollzüge weniger kontrolliert werden (vgl. Wunderer 2003, S. 229).

Haberkorn (2002, S. 1-2) benennt mehrere Aspekte dafür, weshalb sich Menschen- bzw. Mitarbeiterführung wesentlich schwieriger gestaltet als früher. Der Betrieb wird heutzutage nicht mehr als eine Art Familie betrachtet, Ansprüche und Werte haben sich gewandelt, so dass Mitarbeiter auch mehr fordern (z.B. in Bezug auf Lohn). Der einzelne Mitarbeiter ist besser abgesichert als früher durch verschiedenste Gesetzgebungen und Regelungen. Außerdem werden Vorgesetzte von ihren Mitarbeitern kritischer betrachtet. Autorität allein aufgrund einer höheren Stellung wird anders gegenübergetreten als früher. Es werden inzwischen eher demokratische Führungsstile praktiziert und Mitarbeitern durch verschiedenste Führungstechniken mehr Eigenverantwortung zugestanden, um sie damit zu mehr Leistung zu motivieren.

Die Anforderungen an eine Führungskraft von heute gestalten sich dermaßen, dass bloßes Fachwissen nicht mehr ausreicht. Es kommt dagegen vielmehr darauf an, dass die Führungskraft dazu bereit ist, sich einzusetzen und zu engagieren, dass sie motiviert ist sowie die Fähigkeit besitzt zur Führung, Zusammenarbeit, zum Entscheiden und Problemlösen. Nicht zuletzt kommt es auch darauf an, dass sie sich durchsetzen kann, innovativ und kreativ sowie körperlich und psychisch belastbar ist (a.a.O., S. 18-19).

Früher wurde die rein fachliche Kompetenz der Führungskräfte als elementar betrachtet, doch heute werden Fähigkeiten wichtiger, mit denen Kommunikation, Problemlösung, sowie Mitarbeitermotivation und Teamentwicklung besser gelingen (vgl. Groeben 1999, S. 2). Kommunikation hat in der Arbeitswelt verstärkt an Bedeutung gewonnen. Zum einen haben fortschreitende technische Entwicklungen dazu geführt, dass sich Kommunikation zunehmend auf Kontakte verlagert, bei denen Menschen sich nicht direkt gegenüberstehen, wie z.B. mittels Computer. Aber auch die permanente Weiterentwicklung von Arbeitstechniken und –verfahren setzt voraus, dass Mitarbeiter ständig informiert werden, um sich den wandelnden Anforderungen anzupassen. Damit ist auch die Bedeutung von Teamarbeit gestiegen, in der die Mitarbeiter miteinander über die an sie gestellten Anforderungen kommunizieren und sich aufeinander abstimmen. Dies impliziert wiederum, dass Mitarbeiter zunehmend über mehr Fachwissen verfügen als früher, so dass Führungskräfte nicht mehr über sämtliche Inhalte bescheid wissen können, sondern sich Informationen und Wissen beim Mitarbeiter holen müssen. Dadurch ergibt sich die Forderung an Vorgesetzte über Kompetenz im Gespräch mit dem Mitarbeiter zu verfügen (vgl. Nerdinger 1997, S. 9-10).

Haberkorn (2002, S. 303) stellt dar, wie sich Führungsaufgaben in Zukunft ändern werden. Dabei führt er u.a. an, dass im Vergleich zu heute keine Flut an Informationen mehr entscheidend ist, sondern dass es darauf ankommt, Informationen gezielt zu selektieren und sich auf das Notwendige zu beschränken. Außerdem wird es in Zukunft wichtiger werden, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zu delegieren, statt bloßer Arbeit. Auch die Förderung von Eigeninitiative der Mitarbeiter wird an Bedeutung gewinnen. Dieser gilt es positiv gegenüberzutreten und sie anzuregen.

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