Outsourcing mit Logistik-Dienstleistern

Gliederung

Kapitel I: Externe Dienstleister in der Logistik
1.0 Aktuelle Situation
2.0 Outsourcing in der Logistik
2.1 Begriffsdefinierung und bisherige Erkenntnisse
2.2 Outsourcing in der Logistik
2.3 Potentiale und Risiken des Logistik-Outsourcing
3.0 Leistungsspektrum von Logistik-Dienstleistern
3.1 Einteilungsraster
3.2 Transporteure und Spediteure
3.3 Systemdienstleister - Third Party Logistic Provider (3 PL)
3.4 Systemintegratoren - Fourth Party Logistic Provider (4 PL)
3.5 Lead Logistic Provider (LLP)
3.6 Trends und Entwicklungen
4.0 Wirtschaftsraum Ostbayern
4.1 Regierungsbezirk Niederbayern
4.2 Regierungsbezirk Oberpfalz

Kapitel II: Methodik der Datenerhebung
1.0 Erhebungsmethode
2.0 Erhebungsform
3.0 Aufbau des Fragebogens
4.0 Fragebogen und Informationsblatt
5.0 Erhebungszeitraum und Rücklauf

Kapitel III: Ergebnisse der Untersuchung
1.0 Demographische Ergebnisse
2.0 Bisherige Outsourcing-Erfahrungen
2.1 Ist-Analyse der vorhandenen Leistungstiefe
2.2 Bisherige Ziele und Ergebnisse der Outsourcing-Projekte
3.0 Geplante Outsourcing-Aktivitäten
4.0 Gründe gegen weitere Outsourcing Projekte
5.0 Bewertung der Logistik-Dienstleister

Kapitel IV: Zusammenfassung

Kapitel I: Externe Dienstleister in der Logistik

1.0 Aktuelle Situation

Die derzeitige wirtschaftliche Lage in Deutschland ist geprägt von Marktsättigung, stagnierendem Wachstum und sich verstärkendem Wettbewerb auf den Märkten. Die nationale Konkurrenz hat sich zur globalen Konkurrenz gewandelt und erhöht damit die Anzahl der Konkurrenten auf den ohnehin bereits hart umkämpften „Käufermärkten“.^[1] Unter diesen Umständen konzentrieren sich Unternehmen mehr und mehr auf ihre Kernkompetenz(en), auf die Sektoren mit der höchsten Wertschöpfung. Die Fertigungs- bzw. Leistungstiefe der Unternehmen wird reduziert, der Fremdbezug von Gütern und Dienstleistungen steigt.

Im Rahmen dieser Umweltveränderungen haben sich Logistik Service Provider (LSP), im deutschsprachigen Raum auch Logistik-Dienstleister genannt, einen umfangreichen Kundenstamm geschaffen. Wie in Abb. 1 deutlich wird, beträgt der Leistungsanteil der Dienstleister in allen Bereichen bereits mehr als 20 %.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Logistik-Kennzahlen im Vergleich^[2]

Im Jahre 2005 sollen nach Schätzungen von Baumgarten, Wiendahl und Zentes bereits 40% der unternehmerischen Logistikkosten von Dienstleistern „verursacht“ werden.^[3] Nach Baumgarten und Walter^[4] stellen diese Umsatzprognosen für externe Dienstleister erst den Anfang einer Entwicklung im Bereich Logistik dar, da zunehmend kostengünstige und qualitative Logistiklösungen von Unternehmen nachgefragt werden, um die Abläufe im Unternehmen zu optimieren und vom Wissen der Anbieter profitieren zu können.

Wie in Abb. 1 ersichtlich, unterscheiden sich die Branchen „Handel“, „Industrie“ und „Dienstleistung“ gemessen an den anteiligen Logistikkosten doch wesentlich. Ebenso sind externe Dienstleister in diesen Sektoren unterschiedlich stark verbreitet, weshalb eine branchenübergreifende Analyse nicht vertretbar ist. In der folgenden Arbeit wird - stellvertretend für alle Sektoren – die Industriebranche hinsichtlich ihrer Nutzung von Logistik-Dienstleistern betrachtet.

Um im großen Spektrum der Begriffe und Definitionen eine gemeinsame Basis für diese Arbeit zu schaffen, wird vorab auf die Grundzüge des Outsourcing-Gedankens und dessen Ausprägung im Bereich Logistik eingegangen. Daran anschließend wird das Leistungsspektrum der Logistik-Dienstleister diskutiert. Um einen Überblick über die tatsächliche Einbindung der Logistik-Dienstleister in Industrieunternehmen zu erhalten, wurde von der Verfasserin diesbezüglich eine Umfrage im Wirtschaftsraum Ostbayern durchgeführt. Die Ergebnisse aus dieser Studie werden in Kapitel III dargelegt.

2.0 Outsourcing in der Logistik

2.1 Begriffsdefinierung und bisherige Erkenntnisse

Nach Köhler-Frost^[5] wurden bereits Ende der 50er Jahre in westdeutschen Unternehmen einzelne Abteilungen bzw. Betriebe ausgegliedert, meist mit dem Ziel der Fixkostensenkung. Der Prozess des „Outside Resource Using“ setzt auf die Verringerung der unternehmerischen Leistungstiefe.

„Der Begriff der Leistungstiefe ist eine Analogbildung zur Fertigungstiefe: sie gibt an, inwieweit ein Geschäftsprozess oder eine Geschäftsfunktion einen Bestandteil der eigenen Betriebsorganisation darstellt. (...)“ ^[6]

Derzeit gibt es weder in der Literatur noch in der Praxis eine einheitliche bzw. allgemeine Definition des Begriffs „Outsourcing“ . Aus der großen Auswahl an Begriffserklärungen erscheint für diese Arbeit die Definition von Hauschild und Mansch am geeignetsten, da sie den Gegenstand und das Ziel der Aktivität genau formuliert:

„Outsourcing ist die Übertragung einer (Teil-) Leistung, inklusive aller damit im Zusammenhang stehenden Verfügungsrechte, in den Wertschöpfungsprozess einer anderen Wirtschaftseinheit. Durch diese Transaktion sollen Synergieeffekte erzielt werden.“^[7]

Die Ausgliederung von Geschäftsfunktionen in rechtlich eigenständige Gesellschaften, die möglicherweise auch für Dritte Leistungen erbringen, stellt somit ebenso ein Outsourcing-Verfahren dar, wie die Beauftragung eines externen Dienstleisters. Hauschild und Mansch bezeichnen diese beiden Ausprägungen als internes Outsourcing (Ausgliederung) bzw. externes Outsourcing (Auslagerung), wobei die vorher angesprochene Möglichkeit einer Dienstleistung für Dritte beim internen Outsourcing nicht explizit miteinbezogen wird. Aus organisatorischen Gründen wird dieses Themengebiet in dieser Arbeit nicht weiter vertieft und ist in der Umfrage und den folgenden Auswertungen (Kapitel II und III) ausgegrenzt.

Ebenso stellt sich die Frage, ob der Begriff „Outsourcing“ analog zum Begriff „Make-or-Buy“ steht. Hauschild / Mansch verweisen hier auf eine Abgrenzung von Schneider^[8], nach der Make-or-Buy-Fragestellungen nur Routineaufgaben betreffen, die einfach abzugrenzen sind, während Outsourcing immer komplexe Leistungen und deren Management betreffen würde, Outsourcing also als unternehmenspolitische Fragestellung gesehen werden müsste.

Jedoch sollte hier ein Vorteil von Outsourcing-Maßnahmen als zusätzliches Abgrenzungsmerkmal einbezogen werden. Durch Outsourcing wird versucht, bei den beteiligten Unternehmen langfristig die Wertschöpfung zu erhöhen, einerseits durch die Konzentration auf die Kernkompetenzen exklusive des Logistik-Bereiches und anderseits durch Konzentration auf die Kernkompetenz Logistik. Dabei kann sich durch die Fremdvergabe der Logistikleistung indirekt eine höhere Wertschöpfung für das Unternehmen einstellen, wenn z. B. die Kundenbindung aufgrund intensiverer Betreuung durch den Dienstleister steigt. Outsourcing-Projekte basieren, anders als Make-or-Buy-Entscheidungen, nicht auf rein quantitativen Zielen, sondern beinhalten auch qualitative Zielvorstellungen.

In die Gruppe der sekundären Unternehmensbereiche, die für Ausgliederungsprojekte als geeignet gelten, wird immer häufiger der Bereich Logistik eingeordnet. Laut einer Studie von Accenture, in Zusammenarbeit mit IMCS^[9], konzentrieren 87% der befragten Unternehmen^[10] ihre Outsourcing-Aktivitäten auf kerngeschäftsfremde Bereiche und Prozesse. Es fokussierten mehr als die Hälfte der Befragten, die bereits Outsourcing-Erfahrungen gesammelt haben, ihre Bemühungen auf sog. „funktionale Randbereiche“ wie Gebäudemanagement (37 %), Logistik (32 %) und Training (32%). Wie in Abb. 2 ersichtlich, haben bereits 32 % mind. sechs Projekte in dieser Hinsicht durchgeführt und können damit auf Erfahrungen im Outsourcing verweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Realisierte Outsourcing-Projekte^[11]

Dabei beurteilten 64 % ihre Projekte als erfolgreich (in Abb.3 dargestellt). Diese überwiegend positive Beurteilung der Projekte unterstützt die Wachstumsprognose, die von Accenture / IMCS erstellt wurde. Danach wird der deutsche Outsourcing Markt, auf dem zur Zeit ca. 9 Mrd. Euro umgesetzt werden, voraussichtlich im Jahre 2007 ca. 13,8 Mrd. Euro Umsatz erzielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Projektergebnisse^[12]

Jedoch zeigt sich auch, dass Outsourcing-Maßnahmen nur bedingt die erwünschten Erfolge erzielen, da ein Drittel der Befragten sich negativ zu den Ergebnissen der Maßnahmen äußerte. Wie aus Abb. 3 ersichtlich, beschrieben 27 % der Teilnehmer (dieser Umfrage) die vorgenommenen Outsourcing-Projekte als weniger erfolgreich und 3 % waren der Ansicht, dass diese Maßnahmen überwiegend nicht erfolgreich gewesen sind.

Somit ist eine differenzierte Betrachtung von Outsourcing-Aktivitäten notwendig. Fraglich ist, ob die fehlgeschlagenen Projekte auf falschen Zielvorstellungen basieren, die möglichen negativen Auswirkungen unterschätzt wurden, oder die Basis für das Gelingen der Maßnahmen in den Unternehmen fehlte.

Der nächste Abschnitt setzt sich mit den Outsourcing-Möglichkeiten im Bereich Logistik auseinander. Ziel der Analyse soll ein Portfolio an internen Leistungen sein, deren externe Vergabe sich positiv auf das Unternehmensergebnis auswirken kann. Darauf aufbauend werden Potentiale und Risiken der externen Leistungserbringung im Bereich Logistik diskutiert.

2.2 Outsourcing in der Logistik

Ähnlich wie viele Gebiete in der Betriebswirtschaftslehre lässt sich auch der Bereich „Logistik“ in Teilbereiche bzw. Spezialgebiete unterteilen. Dabei wird Logistik als

„ (...) die Gestaltung logistischer Systeme sowie die Steuerung
der darin ablaufenden logistischen Prozesse. (...)“ ^[13]

definiert, wobei die logistischen Systeme aus makro- und mikrologistischer Sicht betrachtet werden können.^[14] Für diese Diplomarbeit ist der Terminus Logistik nur in einzelwirtschaftlicher Hinsicht (Unternehmen) bedeutsam. Im Mittelpunkt des mikrologistischen Standpunktes steht die Logistikkette. Diese schließt den gesamten Güterfluss, beginnend mit dem Lieferanten über das Unternehmen (als Produzenten) bis zum Kunden ein.^[15]

„Sie (die Logistikkette, Anm. der Verfasserin) kann als eine Folge von Transport-, Lager- und Produktionsprozessen dargestellt werden.“^[16]

Trotz des ganzheitlich ansetzenden Prozessgedankens der Logistikkette ist die funktionelle Unterscheidung in Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik die in der Praxis übliche Differenzierung. Im folgenden wird deshalb auf Basis dieser Unterscheidung jeder Sektor analysiert.

Die aufgeführten internen Leistungen sind nur als Beispiel zu sehen, da eine vollständige Auflistung aller vorhandenen Möglichkeiten, aufgrund unterschiedlichster Firmenstrukturen, nicht erbracht werden kann.

Beschaffungslogistik:

Nach Bogaschewsky kann die Beschaffung

„ (...) als Oberbegriff für alle Tätigkeiten verstanden werden, die der Versorgung einer Organisation mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus betriebsexternen Quellen (Güter- und Dienstleistungsmärkte) und teilweise auch mit Rechten und Informationen dienen.“^[17]

Wie bei jeder Handlung können auch in der Beschaffung strategische und operative Bestandteile unterschieden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufgaben der Beschaffungslogistik^[18]

Jede der in Abb. 4 aufgeführten Aufgaben (ob strategisch oder operativ) kann an externe Dienstleister übertragen werden. Auch eine teilweise Übergabe (z.B. für bestimmte Produktfamilien) ist möglich. Die Gestaltung der Zusammenarbeit ist immer individuell vom Kunden und beanspruchten Dienstleister (Leistungsportfolio) abhängig.

Produktionslogistik:

Analog zur Beschaffungslogistik sind auch hier strategische und operative Aufgaben vertreten. Pawellek formuliert den Auftrag der Produktionslogistik wie folgt:

„Die Produktionslogistik plant, steuert und überwacht den Materialfluss vom Rohmateriallager der Beschaffung über die Stufen des Fertigungsprozesses bis hin zum Fertigungswarenlager“^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Aufgaben der Produktionslogistik^[20]

Wie bereits in der Beschaffungslogistik, so können auch in der Produktionslogistik alle oder nur Teile der in Abb. 5 genannten Aufgaben
an Logistik-Dienstleister übergeben werden.

Distributionslogistik:

„Distributionslogistik befasst sich mit allen physischen, dispositiven und administrativen Prozessen der Warenverteilung von einem Industrie- bzw. Handelsunternehmen zur nachgelagerten Wirtschaftsstufe bzw. zum Konsumenten.“^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aufgaben der Distributionslogistik^[22]

Auch in der Distributionslogistik (Abb. 6) sind variable Leistungsvergaben, analog zu den Erläuterungen bei den Themengebieten Beschaffungs- und Produktionslogistik, möglich.

Entsorgungslogistik:

Abweichend von den bisherigen 3 Sektoren (Beschaffung, Produktion, Distribution) basiert dieser Bereich nicht auf dem unternehmerischen Wertschöpfungsgedanken, sondern wurde von außen, aufgrund ökologischer Engpässe und drohender Umweltkatastrophen politisch gestützt in das unternehmerische Gedankengut aufgenommen.^[23]

„Die Entsorgungslogistik ergänzt die bisherige versorgungs-orientierte Logistik zu einer Kreislauflogistik. Bei dieser wird der Güterfluss zu einem Güterkreislauf weiterentwickelt. (...) Der Entsorgungsbegriff wird in einem weiteren und einem engeren Sinne verwendet. In Verbindung mit der Logistik findet das erweiterte Begriffsverständnis Anwendung. Danach erstreckt sich die Entsorgungslogistik insbesondere auf das Recycling.“ ^[24]

Die Elemente der Entsorgungslogistik werden individuell durch die Unternehmensart und Unternehmensgröße bestimmt. Eine allgemein gültige Darstellung der Aufgaben ist somit problematisch. Im folgenden (Abb. 7) werden einige mögliche Leistungen als Beispiel für den Leser genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Aufgaben der Entsorgungslogistik^[25]

2.3 Potentiale und Risiken des Logistik-Outsourcing

Nach Baumgarten / Walter^[26] stellen Industrieunternehmen bei der externen Leistungsvergabe folgende Zielvorgaben auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Ziele von Outsourcing Projekten^[27]

An erster Stelle stehen in Abb. 8 die erwarteten Kostenreduzierungen. Diese ergeben sich aus unterschiedlichen Komponenten. Zum einen aus der Senkung der vorhandenen Fixkosten, zum anderen aus den nun freigestellten Ressourcen. Als Nebeneffekt verringert sich die Kapitalbindung des Unternehmens und steigert die Flexibilität.

Der Preis logistischer Leistungen kann aufgrund fester Preisvereinbarungen mit dem Dienstleister als fixe finanzielle Größe in die Kostenrechung der Unternehmung eingehen, ohne den unternehmerischen Unsicherheitsfaktor (z.B. Ersatzinvestitionen im Fuhrparkbereich) einberechnen zu müssen. Durch Größenvorteile beim Logistik-Dienstleister (economies of scale) können oftmals Einsparungen an die Nachfrager weitergegeben werden, die den Preis der Leistung weiter senken. Ebenso sind Unternehmen und Mitarbeiter der Dienstleistungsbranche anderen Tarifvorschriften und –löhnen unterworfen als in der Industrie. Die in der Dienstleistungsbranche traditionell niedrigeren Löhne wirken sich zusätzlich auf die Höhe der Einsparungen (durch externe Leistungsvergabe) aus.

Die Ziele „Serviceverbesserung“, „Kerngeschäft“ und „Spezialwissen“ sind eng miteinander verknüpft. Durch die Konzentration auf das Kerngeschäft exklusive bestimmter Logistik-Leistungen kann sich, in Verbindung mit einem kompatiblen Dienstleister, eine Serviceverbesserung einstellen. Kompatibilität wird in diesem Fall durch geeignetes Know-How und einem hohen Servicegrad auf der Dienstleister-Seite unterstellt. Das Kerngeschäft der Industrieunternehmen wird nicht durch sekundäre Bereiche beeinträchtigt, freigestellte Ressourcen können für den Ausbau von Spezialwissen verwendet werden, was einen zusätzlichen Kundennutzen erbringt. Ebenso kann eingekauftes Logistik-Know-How, durch Verringerung von vorhanden Schwachstellen, die Flexibilität des gesamten Unternehmens erhöhen.

Jedoch darf bei all diesen erstrebenswerten Zielen der Outsourcing-Projekte nicht vergessen werden, dass es sich hierbei um Theorievorstellungen der beteiligten Unternehmen handelt, deren Umsetzung jedoch oft mit negativen Begleiterscheinungen verbunden ist. Mangelnde Akzeptanz der Maßnahme im Unternehmen, zu hohe Einsparungserwartungen und fehlende Kompetenz des Dienstleisters können zu geringeren Erfolgen führen, als erwartet. Somit müssen, um einen reellen Überblick über den Erfolg von Outsourcing-Maßnahmen zu erhalten, die gewünschten Ziele mit den erreichten Ergebnissen verglichen werden. Wie in Abb. 9 ersichtlich, wurden in keinem Zielbereich die quantitativen Vorgaben der Unternehmen vollständig erreicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Ziele und Erfolge des Outsourcings^[28]

Durch Abb. 9 wird deutlich, dass bei den Zielen Serviceverbesserung und Steuerung & Kontrolle eine hohe Diskrepanz zwischen Ziel und Erfolg zu beobachten ist. Ebenso wurde, trotz des Einkaufs von externem Spezialwissen, die Prozesstransparenz nicht entsprechend erhöht bzw. der Steuerungsaufwand nicht entsprechend gesenkt. Diese Mängel basieren, im Vergleich zu fehlenden Kosteneinsparungen, jedoch nicht auf möglicherweise überzogenen Erwartungen hinsichtlich der Einsparungspotentiale, sondern in der Gestaltung des „Beziehungsgeflechts“ der beiden Partner.

Der Einkauf von speziellen Leistungen bzw. ganzen Leistungspaketen setzt immer eine Zusammenarbeit mit mindestens einem externen Partner voraus. Die Qualität dieser Zusammenarbeit und damit der Erfolg des Projekts wird auf Basis des Informations- und Materialflusses gemessen.^[29] Dabei dominiert die Stellung des vorgelagerten Informationsflusses, der durch seine Inhalte den Materialfluss erst auslöst, die Merkmale (Art, Menge, Qualität, Zeitpunkt und Kosten) des Materialflusses enthält und dessen Ausführung begleitet. Während unternehmensinterne Informationsflüsse in der Regel kontinuierlich an Veränderungen in der Unternehmensstruktur angepasst und optimiert werden, müssen diese bei Outsourcing-Projekten völlig neu gestaltet werden. Die Anzahl der neuen Schnittstellen, geschaffen durch Kooperationen mit externen Partnern, bestimmt dabei die Komplexität, Fließgeschwindigkeit und nicht selten die Qualität des Informationsflusses. Jede neue Schnittstelle stellt eine potentielle Gefahr dar. Je mehr neue Partner ihren Beitrag zur internen Logistik bringen, desto größer ist die Gefahr von Informationsverlust, redundanten oder falschen Daten, die ungenügenden Service und erhöhten Steuerungsaufwand verursachen.

Weiterhin stellt die Projektdauer einen Risikofaktor bei diesen „Make-or-Buy“-Entscheidungen dar. Outsourcing-Projekte haben üblicherweise einen Projektzeitraum von mindestens fünf Jahren.^[30] Langfristige Verträge mit einer festen Bindung an den Logistik-Dienstleister bedürfen einer genauen Vorbereitung, um ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen den Vertragspartnern zu schaffen. Nur auf Basis einer „Win-Win-Situation“ kann eine dauerhaft erfolgreiche Zusammenarbeit realisiert werden. Ungleiche Machtverhältnisse, die sich in den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit widerspiegeln (z.B. ungenügender Informationsfluss vom Industrieunternehmen zum Dienstleister mittels einer restriktiven „Informationspolitik“ um ein einseitiges Abhängigkeitsverhältnis zu schaffen), führen zu Spannungen und Konflikten, die in Qualitätsverlusten und – langfristig gesehen – in der kostenträchtigen Auflösung des Vertragsverhältnisses münden können.

Ebenso kann durch die Einbindung neuer Partner und deren eigenem Personal nicht mehr auf erworbene Kompetenz im eigenen Unternehmen zurückgegriffen werden, kritische Situationen möglicherweise nicht mehr aufgrund von Erfahrungswerten schnell behoben werden. Dieser Know-How-Verlust im Unternehmen, der zugunsten der Konzentration auf die Kernkompetenz in Kauf genommen wird, kann bei falscher Partnerwahl die Flexibilität des Unternehmens und die Kundenzufriedenheit wesentlich beeinträchtigen.

Wie in Abb. 8 aufgezeigt, sind an die externe Leistungsvergabe nicht nur quantitative Ziele (Kostensenkung, Investitionsvermeidung), sondern auch einige qualitative Ziele wie Serviceverbesserung und Kundenzufriedenheit geknüpft. Somit muss bei der Auswahl des Dienstleisters neben den finanziellen Aspekten, Wert auf die Einbindung qualitativer Merkmale gelegt werden. Diese sind, wie bereits viele Unternehmen erkannt haben, nicht nur schmückendes Beiwerk, sondern oft die Basis für quantitative Ziele. Als Beispiel sei nur die Servicequalität genannt, deren Optimierung für eine langfristige Kundenbindung sorgt, damit dauerhaft das Umsatzwachstum unterstützt und Zusatzkosten (z. B. Beschwerde-management) vermeidet.

Um also möglichst alle Potentiale der externen Leistungsvergabe erschließen zu können und gleichzeitig die Risiken so gering wie möglich zu halten, ist eine sorgfältige Partnerauswahl notwendig. Dies wird jedoch bei der ständig wachsenden Zahl an Anbietern und Leistungspaketen immer komplizierter. Im anschließenden Abschnitt soll das Leistungsspektrum von Logistik-Dienstleistern anhand von Differenzierungsmerkmalen analysiert und diskutiert werden. Die dadurch erzielte Unterteilung wird auch in den Auswertungen der Umfrage in Kapitel III verwendet.

3.0 Leistungsspektrum von Logistik-Dienstleistern

In den vorangegangenen Ausführungen wurde der Logistic Service Provider (LSP) nur als abstrakter Ausdruck für die verschiedenen Ausprägungen von Dienstleistern im Sektor Logistik verwendet. In diesem Kapitel soll nun näher auf die Abgrenzungsmöglichkeiten eingegangen werden und eine klare Begriffsdefinierung für die verschiedenen Dienstleister erfolgen.

3.1 Einteilungsraster

Steigender Bedarf von externen Dienstleistern für geplante Outsourcing-Projekte hat vielen Speditionen und Transporteuren ein neues Marktsegment eröffnet. Wie der „Bundesverband Spedition und Logistik“ im Jahre 2000 als Ergebnis einer Strukturanalyse^[31] von rund 3300 Betrieben der Branche bekannt gab, bieten bereits zwei Drittel der befragten Unternehmen logistische Dienstleistungen an. Diese Entwicklung wurde ebenso durch Veränderungen auf den Speditions- und Transportmärkten gefördert.

Steigender Kostendruck durch Preiserhöhungen beim Mineralöl und die Einführung der Ökosteuer bei gleichzeitigem Anstieg des Wettbewerbs durch osteuropäische Transportunternehmen haben in den vergangenen Jahren bei den Transporteuren zu Marktanteilsverlusten geführt.^[32] Diese Entwicklung zwingt deutsche Anbieter ihre Leistungspalette auszuweiten, um Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden, bzw. um sich erfolgreich in Marktnischen zu positionieren. Wie in Abb. 10 ersichtlich, erbringen Transportleistungen noch mehr als die Hälfte des Umsatzes auf dem deutschen Logistikmarkt, jedoch haben die sonstigen Dienstleistungen bereits einen Anteil von 18 % erreicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Segmentierung des deutschen Logistikmarktes 2000^[33]

Obwohl die klassische Speditionsleistung immer noch das Hauptgeschäft ist, ist der Anteil von sonstigen Logistikdienstleistungen, den sog. „value added services“ beachtenswert. Diese Zusatzleistungen sind aufgrund ihrer Vielfältigkeit und Abhängigkeit von der Unternehmensstruktur bzw. Unternehmensausrichtung nicht allgemein definierbar. Bietet ein Transporteur Zusatzleistungen wie das Auffüllen von Lagern bzw. besondere Verpackungsleistungen an, steigert dies die Wertstellung seiner Leistung im Unternehmen, kann aber nicht mit den „value added services“ einer Spedition verglichen werden, die zusätzlich das Lagermanagement übernimmt. Eine Zusatzleistung sollte deshalb, wenn sie ihr Ziel als wertsteigernde Leistung erfüllen möchte, immer auf die Hauptleistung abgestimmt sein. So können „value added services“, die an standardisierte Leistungen anknüpfen, sich in ihrer Ausprägung gleichen, werden aber, aus Abgrenzungsgründen zum Konkurrenten, meist eine individuelle Komponente besitzen.

Anbieter und Nachfrager von logistischen Dienstleistungen haben sich also, jeweils als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen im eigenen Markt, weiterentwickelt und stehen sich nun auf dem neuen Markt für Logistik-Dienstleistungen gegenüber. Diesbezüglich sind die Leistungs-paletten der Dienstleister sehr unterschiedlich und davon abhängig, welche Entwicklung zum Angebot der zusätzlichen Leistung geführt hat. Ein Transporteur, der aufgrund des starken Preiskampfes im Transportgeschäft „valued added services“ anbietet, ist nicht mit einem Systemdienstleister zu vergleichen, der „Komplett-Lösungen“ für Unternehmen anbietet bzw. möglicherweise sogar als „Joint-Venture“ aus Ressourcen des Unternehmens und eines Logistik-Konzerns gebildet wurde, wie es im Beispiel der Firmen Hirschmann Electronics GmbH und der Microlog Logistic AG der Fall ist.^[34] Die dabei entstandene Microlog Logistische Dienstleistungen GmbH übernimmt bei der Fa. Hirschmann Electronics GmbH alle logistischen Abläufe in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution, von der Planung bis zur Ausführung.^[35]

Aufgrund des hohen Leistungsgefälles in den Angebotspaletten wird eine namentliche Abgrenzung notwendig, um die Dienstleister richtig einordnen zu können.

Nach Gabler^[36] kann der Begriff Logistik-Dienstleistung in einfacher Weise von den Wortteilen Logistik und Dienstleistung abgeleitet werden, jedoch sei in der Praxis eine engere Auslegung üblich. Diese basiert auf der Annahme, dass eine logistische Dienstleistung nur dann vorliegt, wenn Leistungen erbracht werden, die

„ (...) über die traditionellen Kernaktivitäten von Transport- und Lagerhaltungsbetrieben (...) hinausgehen und insoweit so etwas wie einen „added value“ erzeugen.“ ^[37]

Diese Unterscheidung beschränkt sich nur auf eine Merkmalsgruppe - den Zusatznutzen - und lässt sich somit nur bedingt verwenden. Sonderfälle, wie die oben aufgeführte Joint-Venture Vereinbarung, werden hier nicht berücksichtigt. Um eine sinnvolle Differenzierung durchführen zu können, haben Baumgarten, Wiendahl und Zentes^[38] ein dreidimensionales Orientierungsraster (in Abb. 11 dargestellt) entwickelt. Auf Basis der Unterscheidung von operativen, koordinierenden und strategischen Leistungen in der Logistik formulieren sie

1. „erforderliche Ressourcen (Assets)“
2. „Angebot von Mehrwertleistungen (Value Added Services)“
3. „Aktionsraum “

als Dimensionen, welche kombiniert die angebotenen Dienstleistungen in verschiedene Gruppen aufteilen (siehe Abb. 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Abgrenzung von Logistik-Dienstleistern^[39]

Die Autoren bilden aus den in Abb. 11 angegebenen Dienstleistern vier Cluster von Logistik-Dienstleistern (Abb. 12), auf die im folgenden eingegangen wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Vier Cluster von Logistik-Dienstleistern^[40]

Diese vier Cluster zeigen die wesentlichen Anbieter-Gruppen auf dem Logistik-Dienstleistungsmarkt auf. Das Leistungspaket von Logistik- und Strategieberatern bzw. Anbietern von Logistiksoftware stellt zwar ein Segment auf dem Dienstleistungsmarkt dar, ist jedoch durch die Aufgabenstellung so spezialisiert, dass es nur von einem kleinen Kundenkreis nachgefragt wird und nach Ansicht der Verfasserin aus diesem Grund nicht in die Cluster-Darstellung aufgenommen wurde.

Die Cluster Transporteure und Spediteure sind die bekanntesten Dienstleister des Marktes. Auf ihre spezifische Aufgabenstellungen wird im Abschnitt 3.2 eingegangen.

Die hier verwendeten Abkürzungen 3PL (Third Party Logistic Provider) und 4PL (Fourth Party Logistic Provider)^[41] stehen bezeichnend für das Beziehungsgeflecht, das durch die Verwendung von externen Partnern entsteht. Bis zur Verwendung von Systemdienstleistern gab es nur die Beziehung zwischen Unternehmen und Transporteur bzw. Spedition. Da aber der Systemdienstleister mit der Übernahme von koordinierenden Tätigkeiten auch diese Beziehung als „Manager“ übernimmt, wird die Beziehung um einen Partner erweitert, den „Third Party Logistic Provider“.

Analog verhält es sich mit der Definition des „Fourth Party Logistik Provider“, der auch als „Manager“ gegenüber dem Unternehmen auftritt und diesmal im Rahmen der strategischen Leistung das Beziehungs-geflecht zu Systemdienstleistern - und dieser wiederum zu den Transporteuren - betreut. (weitere Erläuterungen dazu in den Abschnitten 3.3 und 3.4)

Diese Vernetzungen und Abhängigkeiten der Dienstleister untereinander werden in Abb. 13 graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Beziehungen zwischen den Logistik-Dienstleistern⁴²

Da die Abb. 11, Abb. 12 bzw. Abb. 13 nur die Abgrenzungsmöglichkeiten der Logistik-Dienstleister untereinander beschreiben, erachtet es die Diplomandin für wichtig, auf die Abgrenzungsmöglichkeiten einzugehen, die durch die Verbindung zum Kunden entstehen.

Baumgarten / Wiendahl/ Zentes unterscheiden operative, koordinierende und strategische Leistungen in der Logistik. Diese Abgrenzung definiert in verschiedenen Stufen die Abhängigkeiten des Abnehmers zum Dienstleister. Wird eine operative Leistung bezogen, ist ein Austausch des Lieferanten leichter möglich, als bei koordinierenden Leistungen. Werden sogar strategische Logistik-Leistungen extern bezogen, begibt sich der Kunde in eine starke Abhängigkeit. (siehe Abb. 14)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Abgrenzung aufgrund Abhängigkeit und strat. Bedeutung^[42]

Zusätzlich beschreibt Abb. 14 auch die unternehmensinterne Wertung des Bereichs Logistik. Wie bereits in den Abschnitten 2.1 und 2.2 erläutert, werden meist nur Bereiche ausgegliedert, die nicht als Kernkompetenz des Unternehmens gesehen werden. Wird die gesamte Logistik-Funktion einem externen Partner übergeben (hier Systemintegrator genannt), ist die strategische Wertstellung des Logistik-Bereiches sehr gering; auf Kompetenz in diesem Sektor wird vollständig verzichtet, ein umfassender Know-How-Verlust hingenommen. Eine Unterteilung nach der Intensität der Vernetzung mit dem Kunden und somit dem Grad der Abhängigkeit, ist demnach auch denkbar.

In den folgenden Betrachtungen der einzelnen Ausprägungen im Sektor „Logistik-Dienstleister“ werden die unterschiedlich agierenden Dienstleister genauer analysiert und aufgrund der bisher definierten Unterscheidungsmöglichkeiten voneinander abgegrenzt.

3.2 Transporteure und Spediteure

Bis dato wurde der Begriff Transporteur abstrakt verwendet, ohne eine klare und notwendige Abgrenzung zum Spediteur zu treffen. Der Transporteur ist meist reiner Frachtführer, dessen Aufgabe die Beförderung von Gütern an ihren Bestimmungsort und die Übergabe an den Empfänger ist.

Nach Pfohl^[43] beinhaltet die `Transportleistung im engeren Sinn´ einen Standortwechsel des Transportmittels, während die weiter gefasste Transportleistung auch Lagerung, Verpackung und Kommissionierung, also Leistungen an einem festen Standort, enthält. Diese beiden Auslegungen enthalten nach Ansicht der Verfasserin die alte und neue Form der Transporteure. In der engeren Auslegung erkennt man die bisherige Aufstellung, die weitere Auslegung lässt die Zukunft erkennen. Transporteure beschränken sich nicht mehr auf die reine Transportleistung, sondern bieten auch zusätzliche Leistungen an.

Bretzke^[44] ist der Ansicht, dass sich folgender Wandel vollzogen hat:

„ (...) Aus reinen Transporteuren sind zunächst verstärkt Architekten komplexer Transportketten geworden, die sich dann zu Anbietern zusätzlicher „value added services“ weiterentwickelt haben. (...)“ ^[45]

In diesem Fall stellen „value added services“ das Angebot von Lager-, Verpackungs- und Kommissionierleistungen dar. Da diese Leistungen leicht substituierbar sind, bedarf es besonderer Leistungsattribute und Spezialangeboten für einzelne Kunden, oder der Entdeckung verbliebener Marktnischen, um die Kunden dauerhaft zu binden. Ein Beispiel dafür sind sog. „In-House-Dienstleistungen“, wie Regalbestückung und Lagerkontrolle.^[46]

Wenn, wie vorher angemerkt, nun alle Abgrenzungsmerkmale angewandt werden, stellt sich der Transporteur als operativ agierender, rein regional ausgerichteter Logistik-Dienstleister von standardisierten Basis-Leistungen und variablen „added services“ dar, die eines relativ hohen Faktoreinsatzes bedürfen.

Im Gegensatz zum Transporteur, ist nach § 407 I HGB Spediteur,

„ wer es gewerbsmäßig übernimmt, Güterversendungen durch Frachtführer oder durch Verfrachter von Seeschiffen für Rechnung eines anderen (des Versenders) in eigenem Namen zu besorgen.“ ^[47]

Den Spediteuren fällt somit eine Vermittlerrolle zu, die den tatsächlichen Warenfluss organisiert. Aufgrund des geringen operativen Aspekts in der Speditionsleistung und der eher koordinierenden Aufgabe bilden die Spediteure ein eigenes Cluster. (vgl. Abb. 11 i.V.m. Abb. 12)

Anders als bei der Gruppe der reinen Spediteure muss aber bei Speditionen mit steigendem Angebot an „value added services“ die Gruppeneinordnung überdacht werden. Da es sich im wesentlichen um Zusatzleistungen koordinierender Art mit nationalem Fokus wie z. B. dem Lagermanagement oder der Kundenbetreuung handelt, könnten Speditionen mit umfangreichen Zusatzleistungen ebenso in das Cluster der Systemdienstleister eingeordnet werden. In diesem Fall wäre die Anzahl der Schnittstellen für das Industrieunternehmen, wie in Abb. 12 dargestellt, um eine Stelle reduziert, da der Spediteur als Third Party Logistics Provider auftritt und zusätzlich die Position des Spediteurs erfüllt.

3.3 Systemdienstleister - Third Party Logistic Provider (3 PL)

Bereits die allgemeine Auslegung des Begriffs „Systemdienstleister“ lässt auf steigende Komplexität im Vergleich zum einfachen Dienstleister schließen. Nach wissenschaftlicher Definition sind Systeme:

„Natürliche oder künstliche Gebilde, deren Teile in Abhängigkeit voneinander stehen und so als Ganzes eine bestimmte Ordnung aufweisen. ^[48]

Nach Ansicht der Verfasserin ist diese Systemdefinition als Arbeits-definition zu abstrakt. In der betrieblichen Praxis steht der Prozess im Vordergrund, weniger das System. Es handelt sich hierbei also um die Betreuung bzw. Übernahme ganzer Prozesse, in denen wiederum andere Dienstleister Teilprozesse erfüllen können. Ein Beispiel dafür ist die Übernahme der gesamten Auftragsabwicklung, die das Bestellwesen, die Auftragsverarbeitung, den Zahlungsverkehr, die Zustellung zum Endkunden sowie die Kundenbetreuung einschließt.^[49] Die Lieferung der Waren und Betreuung der Kunden kann leicht an andere Dienstleister vergeben werden, die sich auf operative Dienstleistungen spezialisiert haben, z. B. Transporteure. Bei dieser Form der Logistik-Dienstleistung wird, analog zur Intention des Kunden, eine eigene Wertschöpfungskette festgelegt und ausgeführt, die Konzentration auf Kernkompetenzen findet somit auch bei den Dienstleistern statt. Die koordinierende Leistung - der Informationsfluss - ist die Kernkompetenz des Anbieters. Der Materialfluss würde wiederum andere Ressourcen beanspruchen und wird als rein operative Leistung ausgelagert. Dieser Konzentrationsgedanke führt, wie bereits erläutert, zu einem Beziehungsgeflecht aus mindestens drei Teilnehmern, wobei die Zusammenarbeit der Dienstleister nicht erst durch den Kunden in die Wege geleitet werden muss. Viele Systemdienstleister kooperieren aufgrund ihres eigenen Wertschöpfungsgedankens bereits mit verschiedenen Sub-Dienstleistern, können also auf bestehende Netzwerke bauen. Somit wird die Anzahl neuer Schnittstellen bei Inanspruchnahme eines Systemdienstleisters minimiert.

[...]

^[1] Vgl. Ehrmann H.: Logistik, 1999, S. 22.

^[2] Quelle: modifiziert nach Baumgarten H. / Walter S.: Trends und Strategien in der
Logistik 2000+, 2001, S. 13.

^[3] Vgl. Baumgarten H. (Hrsg.) / Zadek H.: Logistik-Management, Teil 9 – Logistikdienst-
leistungen, 2002, S. 2.

^[4] Vgl. Baumgarten H. / Walter S.: Trends und Strategien in der Logistik 2000+, 2001,
S. 13.

^[5] Vgl. Köhler-Frost W. (Hrsg.): Outsourcing, 1993, S. 13.

^[6] Pirk K. T. / Türks M. / Mayer S.: Leistungstiefenoptimierung in der Logistik, Gabler
Lexikon Logistik, 2000, S. 270.

^[7] Hauschild R. J. / Mansch A.: Erfahrungen aus der Bestandsaufnahme einer Auswahl von
Outsourcing-Fällen für Logistik-Leistungen, S. 5.

^[8] Vgl. Hauschild R. J. / Mansch A.: Erfahrungen aus der Bestandsaufnahme einer Auswahl
von Outsourcing-Fällen für Logistik-Leistungen, S. 8, dort Verweis auf Schneider H.:
Outsourcing, S. 6.

^[9] Vgl. Köhler T. (Accenture)/ Fink D. (IMCS): Outsourcing 2007, 2002, S. 4.

^[10] Es wurden 200 Vorstände, Geschäftsführer und Manager aus Deutschland (103),
Österreich (49) und der Schweiz (48) befragt. In Deutschland und der Schweiz wurden
Unternehmen ab einem Umsatz von 250 Mio. Euro, in Österreich ab 125 Mio. Euro
einbezogen. Befragungszeitraum: Mitte Juni bis Anfang Juli 2002.(Quelle: Outsourcing
2007, www.accenture.de, Stand 20.10.2002.)

^[11] Quelle: modifiziert nach Köhler T. (Accenture)/ Fink D. (IMCS): Outsourcing 2007,
2002, S. 3.

^[12] Quelle: modifiziert nach Köhler T. (Accenture)/ Fink D. (IMCS): Outsourcing 2007,
2002, S. 4.

^[13] Fleischmann B. (Autor) / Tempelmeier H. (Koordinator, Hrsg.): Handbuch Logistik,
2002, S. A1-3.

^[14] Vgl. Fleischmann B.(Autor) / Tempelmeier H. (Koordinator, Hrsg.): a.a.O., S. A1-3.

^[15] Vgl. Fleischmann B. (Autor) / Tempelmeier H. (Koordinator, Hrsg.): a.a.O., S. A1-3.

^[16] Fleischmann B. (Autor) / Tempelmeier H. (Koordinator, Hrsg.): a.a.O., S. A1-3.

^[17] Bogaschewsky R.: Beschaffung, Gabler Lexikon Logistik, 2000, S. 45.

^[18] Quelle: modifiziert nach Bogaschewsky R.: Beschaffung, Gabler Lexikon Logistik,2000,
S. 47-48.

^[19] Pawellek G.: Produktionslogistik, Gabler Lexikon Logistik, 2000, S. 397.

^[20] Quelle: modifiziert nach Pawellek G.: Produktionslogistik, Gabler Lexikon Logistik, 2000,
S. 398.

^[21] Waldmann J./ Klein W.: Distributionslogistik, Gabler Lexikon Logistik, 2000, S. 91.

^[22] Quelle: Waldmann J. / Klein W.: Distributionslogistik, a.a.O., S. 92.

^[23] Vgl. Göpfert I.: Entsorgungslogistik, Gabler Lexikon Logistik, 2000, S. 118.

^[24] Göpfert I.: Entsorgungslogistik, Gabler Lexikon Logistik, 2000, S. 118.

^[25] Quelle: modifiziert nach Göpfert I.: Entsorgungslogistik, a.a.O., S. 121-124.

^[26] Baumgarten H. / Walter S.: Trends und Strategien in der Logistik 2000+, 2001, S. 46.

^[27] Quelle: Modifiziert nach Baumgarten H. / Walter S.: Trends u. Strategien in der Logistik
2000+, a.a.O., S. 46.

^[28] Quelle: modifiziert nach Baumgarten H. / Walter S.: Trends und Strategien in der
Logistik 2000+, a.a.O., S. 46.

^[29] Vgl. Göpfert, I.: Formulierung von Logistikstrategien, Jahrbuch Logistik 2000, S. 183.

^[30] Vgl. Söllner, J.: Vom Alleingang zur Kooperation, Jahrbuch Logistik 1996, S. 172.

^[31] Vgl. o. V.: BSL Studie, Logistik Heute, 10/2000, S. 28.

^[32] Vgl. o. V.: BSL Studie, Logistik Heute, 10/2000, S. 29.

^[33] Quelle: Büchner, H.-J. / Korschinsky, C.: Gute Zukunftschancen für Logistik-Dienst-
leister, 2002, S. 6.

^[34] Vgl. O. V. : Neue profitable Partnerschaften, Vis-A-Vis, Ausgabe 05/2002, S. 16.

^[35] Bei dieser Unternehmensgründung haben 115 Mitarbeiter des Logistikbereiches der Fa.
Hirschmann in die neu gegründete Microlog GmbH Logistische Dienstleistunge GmbH gewechselt. Bei beiden Partnern wurden die Leistungskennzahlen um bis zu 50 %verbessert und Qualitätssteigerungen erzielt.

^[36] Vgl. Bretzke W.-R.: Logistikdienstleistungen, Gabler Lexikon Logistik, 2000, S. 315.

^[37] Bretzke W.-R.: Logistikdienstleistungen, a.a.O, S. 315.

^[38] Baumgarten H. / Wiendahl H.-P. / Zentes J. (Hrsg.): Logistik-Management, a.a.O., S. 4.

^[39] Quelle: Baumgarten H./ Wiendahl H.-P. / Zentes J. (Hrsg.): Logistik-Management,
a.a.O., S. 4.

^[40] Quelle: modifiziert nach Baumgarten H. / Wiendahl H.-P. / Zentes J. (Hrsg.): Logistik Management, a.a.O., S. 4.

^[41] Baumgarten H./ Wiendahl H.-P. / Zentes J. (Hrsg.): Logistik-Management, a.a.O., S. 4.

⁴² Quelle: eigen

^[42] Quelle: eigen

^[43] Pfohl, H.-Chr.: Logistiksysteme, 2000, S. 292, dort Zitat nach Stabenau (1994), S. 13.

^[44] Bretzke W.-R.: Logistikdienstleistungen, Gabler Lexikon Logistik, 2000, S. 320.

^[45] Bretzke W.-R.: a.a.O, S. 320.

^[46] Vgl. Büchner, H.-J. / Korschinsky, C.: Gute Zukunftschancen für Logistik-Dienstleister, 2000, S. 6.

^[47] § 307 I HGB, 40. Auflage, 2003.

^[48] Vgl. Der Brockhaus: in 3 Bänden, System, 1995, S. 401.

^[49] Vgl. Baumgarten H. / Wiendahl H.-P. / Zentes J. (Hrsg.), Logistik-Management, a.a.O.,
S. 8.