Service Engineering

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen des Dienstleistungsinnovationsmanagements als Fundament des Service Engineering
2.1 Begriffsbestimmung
2.1.1 Innovation
2.1.2 Innovationsmanagement
2.1.3 Dienstleistung
2.1.4 Zusammenführung
2.2 Einflussfaktoren auf das Dienstleistungsinnovationsmanagement
2.3 Besonderheiten von Dienstleistungen und deren Auswirkungen auf das Dienstleistungsinnovationsmanagement
2.3.1 Immaterialität des Leistungsangebots
2.3.2 Integration des externen Faktors
2.4 Die Organisation von Dienstleistungsinnovationsprozessen
2.4.1 Aufbauorganisation
2.4.2 Ablauforganisation
2.5 Zusammenfassung und strukturierte Darstellung

3 Service Engineering als Reaktion auf die neuen Herausforderungen des Dienstleistungssektors
3.1 Veränderungen des Dienstleistungssektors
3.1.1 Wachstum und Strukturwandel
3.1.2 Zunehmender Wettbewerbsdruck
3.2 Ableitung zentraler innovationsrelevanter Anforderungen an Dienstleistungsunternehmen
3.2.1 Implementierung einer Dienstleistungsinnovationsstrategie
3.2.2 Generierung von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen der Dienstleistungsinnovationsstrategie
3.3 Status Quo und Ermittlung des Handlungsbedarfs
3.3.1 Die Organisation des Innovationsprozesses in der unternehmerischen Praxis
3.3.1.1 Organisationsaufbau von Dienstleistungsinnovationsprozessen
3.3.1.2 Organisationsablauf von Dienstleistungsinnovationsprozessen
3.3.2 Stand der Innovationsforschung für Dienstleistungen
3.4 Service Engineering als Handlungsansatz
3.4.1 Entwicklungspfad
3.4.2 Konzeptioneller Rahmen
3.4.3 Verbreitung des Service Engineering in Wissenschaft und Praxis
3.5 Zwischenfazit

4 Analyse des Inhalts und Ermittlung des individuellen Leistungspotenzials des Service Engineering
4.1 Analyse des Inhalts des Service Engineering
4.1.1 Untersuchungsmethodik
4.1.2 Ergebnis der Inhaltsanalyse
4.1.3 Bewertung der Inhaltsanalyse
4.2 Ermittlung des individuellen Leistungspotenzials des Service Engineering
4.2.1 Untersuchungsmethodik
4.2.2 Ergebnis der Ermittlung des individuellen Leistungspotenzials
4.2.2.1 Der Innovationsprozessablauf beim Service Engineering
4.2.2.2 Der Innovationsprozessaufbau beim Service Engineering
4.2.2.3 Weitere inhaltliche Schwerpunkte des Service Engineering
4.2.3 Bewertung der Ermittlung des individuellen Leistungspotenzials
4.3 Zusammenfassende Ergebnisdarstellung

5 Beurteilung des Service Engineering vor dem Hintergrund des Dienstleistungsinnovationsmanagements
5.1 Kritische Würdigung des Service Engineering
5.1.1 Zielsetzung des Service Engineering und Grad der Zielerreichung
5.1.2 Grenzen der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen
5.1.3 Chancen der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen
5.2 Einflussnahme des Service Engineering auf das Dienstleistungsinnovationsmanagement
5.2.1 Revitalisierung bereits bekannter Forschungsansätze
5.2.2 Integration als Teil des Dienstleistungsinnovationsmanagements
5.2.3 Substitution des Dienstleistungsinnovationsmanagements
5.3 Service Engineering in der Praxis

6 Schlussbetrachtung

ANHANGSVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

Ehrenwörtliche Erklärung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Dimensionen des Innovationsbegriffs

Abb. 2: Ableitung innovationsrelevanter Besonderheiten anhand der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale

Abb. 3: Phasen und Aktivitäten des Innovationsprozesses

Abb. 4: Zusammenfassung und übergeordnete Darstellung der Grundlagen des Dienstleistungsinnovationsmanagements

Abb. 5: Anzahl der Veröffentlichungen zum Thema Service Engineering

Abb. 6: Inhaltliche Ausgangs- und Anknüpfungspunkte des Service Engineering

Abb. 7: Aufgabenbereiche des Dienstleistungsinnovationsprozess-
managements

Abb. 8: Service Engineering-Beiträge zur Thematik der Ablauforganisation

Abb. 9: Inhaltliche Schwerpunkte des Service Engineering

Abb.10: Service Engineering-Vorgehensmodell

Abb.11: Zusammenhang zwischen Service Engineering und Service Management

Abb.12: Inhalt und Leistungspotenzial des Service Engineering vor dem Hintergrund der bisherigen Forschung im Bereich des Dienstleistungsinnovationsmanagements

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Innovationen sind der Schlüssel zu Wachstum und Erfolg eines Unternehmens (Schumpeter 1912, S. 170 ff.). Die Innovationsfähigkeit und -dynamik mit Hilfe geeigneter Maßnahmen und Gestaltungsmittel ständig zu verbessern ist deshalb von entscheidender Bedeutung. Dabei trägt neben der marktorientierten Produkt-konzeption vor allem die Organisation des Innovationsprozesses maßgeblich zum Erfolg einer Innovation bei (Tebbe 1990, S. 5; Hopkins 1981, S. 12 ff.; Rothwell 1977, S. 191 ff.). Dieser Sachverhalt hat auch für die Innovation von Dienstleistungen seine Gültigkeit (Cooper 1994, S. 284 ff.; de Brentani 1991, S. 41 ff.).

Im Gegensatz zu Sachgütern (Kilian 1991, S. 143 ff.) verlief die Organisation des Innovationsprozesses für Dienstleistungen bislang eher ungeplant und unsystematisch (Fähnrich et al. 1999, S. 10 ff.; Brown/Eisenhardt 1995, S. 74). Infolge dieses Umstands tauchte Mitte der neunziger Jahre der Begriff des Service Engineering, stellvertretend für das vom BMBF initiierte und geförderte Projekt der systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen unter Verwendung geeigneter Methoden und Verfahren (DIN-Fachbericht 1998, S. 31), auf. Der Begriff findet seitdem im deutschsprachigen Raum sowohl in Wissenschaft und Forschung als auch in der unternehmerischen Praxis häufige Verwendung.

Die Begriffe „Service“ und „Engineering“ deuten bereits an, dass sich das Service Engineering mit Aspekten der Betriebswirtschaftslehre – dort vor allem mit dem Dienstleistungsmanagement – und der Ingenieurswissenschaft beschäftigt und infolgedessen als interdisziplinär bezeichnet werden kann. Aufgrund der steigenden Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien für die Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen hat auch die Wirtschaftsinformatik als Teil der Betriebswirtschaftslehre in zunehmendem Maße Einfluss auf das Service Engineering genommen, wodurch die Interdisziplinarität weiter verstärkt wurde. (Bullinger/Scheer 2003, S. 4 f.)

Infolge dieser Eigenschaft und in Anbetracht der weit gefassten Definition des Service Engineering hat der Begriff bis heute eine gewisse Eigendynamik entwickelt und wird vielseitig verwendet. Eine Bestandsaufnahme dessen, was Service Engineering im Kern beinhaltet, erscheint in diesem Zusammenhang notwendig und ist wesentlicher Bestandteil dieser Arbeit.

Die Thematik der systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen ist an sich nicht neu (Edvardsson/Olsson 1996, S. 140 ff.; Bowers 1989, S. 15 ff.; Scheuing/Johnson 1989, S. 25 ff.). Da bereits in der Dienstleistungsinnovations-forschung Konzepte aus ingenieurswissenschaftlich und betriebswirtschaftlich geprägten Disziplinen aufgegriffen wurden, liegt die Vermutung nahe, dass Service Engineering nur die Reproduktion bereits vorhandener Konzepte ist. Dies hat die derzeitige Diskussion über Sinn und Zweck des Service Engineering hervorgerufen, zu der im Anschluss an die Bestandsaufnahme kritisch Stellung bezogen werden soll.

Ziel dieser Arbeit ist es, unter Berücksichtigung der Entstehungsgeschichte, darzustellen, was Service Engineering zum Inhalt hat und wie dieser vor dem Hintergrund des bisherigen Innovationsmanagements von Dienstleistungen zu bewerten ist.

1.2 Gang der Untersuchung

Aufbauend auf den Grundlagen des Innovationsmanagements von Dienstleistungen als Fundament des Service Engineering wird in der ersten Hälfte der Arbeit die Entstehung des Service Engineering als Reaktion auf die neuen Herausforderungen des Dienstleistungssektors dargestellt. Dabei wird insbesondere die Betrachtung des originären Service Engineering-Ansatzes sowie die Darstellung der Verbreitung des Ansatzes es ermöglichen, ein erstes primär praxisorientiertes Fazit über Substanz und Auswirkung des Ansatzes zu ziehen.

Der in der zweiten Hälfte der Arbeit vorgenommenen Beurteilung des Service Engineering vor dem Hintergrund des Dienstleistungsinnovationsmanagements (DLIM) geht eine Analyse des Inhalts sowie des individuellen Leistungspotenzials voraus. Diese Analyse ermöglicht es, im Rahmen der Beurteilung des Service Engineering, auf denkbare Einflussmöglichkeiten desselben auf das DLIM einzugehen sowie darüber hinaus den Ansatz der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen kritisch zu würdigen. Die Zusammenführung des primär praxisorientierten Fazits des ersten Teils mit den Ergebnissen der eher theoretisch orientierten Beurteilung des Service Engineering im zweiten Teil der Arbeit erfolgt in Form der Schlussbetrachtung.

2 Grundlagen des Dienstleistungsinnovationsmanagements als Fundament des Service Engineering

Die im Folgenden dargestellten Grundlagen des DLIM sind größtenteils deckungs-gleich mit denen des Service Engineering und somit kaum getrennt voneinander zu betrachten. Diese Behauptung stellt einen Vorgriff dar, welcher im Verlauf dieser Arbeit insbesondere in Teil 4 „Analyse des Inhalts und Ermittlung des individuellen Leistungspotenzials des Service Engineering“ näher erörtert und nachgewiesen wird. Jedoch soll der Vermerk auf den maßgeblichen Zusammenhang an dieser Stelle vorerst genügen, um die Fokussierung auf das DLIM zu rechtfertigen.

2.1 Begriffsbestimmung

Die Begriffe Innovation und Dienstleistung werden im Allgemeinen wie auch im wirtschaftswissenschaftlichen Sprachgebrauch häufig unterschiedlich gebraucht. Die folgende Definition der zwei Begriffe und deren Zusammenführung verfolgen das Ziel, ein für diese Arbeit einheitliches Begriffsverständnis zu schaffen.

2.1.1 Innovation

Der Begriff der Innovation hat seinen Ursprung im lateinischen Wort „novus“ und bedeutet Neuerung, Neueinführung, Erneuerung oder auch Neuheit an sich (Staudt 1985, S. 486). In der Literatur wird der Begriff vielfältig interpretiert (Hauschildt 1993, S. 5 f.)^[1]. Der Grund hierfür liegt einerseits darin, dass sich Vertreter unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen mit diesem Thema befassen, andererseits führen auch innerhalb derselben Wissenschaftsdisziplin unterschiedliche Interessens-schwerpunkte zu vielfältigen Begriffsabgrenzungen (Corsten 1989, S. 2). Jedoch herrscht darin Einigkeit, dass es sich bei Innovationen um etwas „Neues“ handelt (Lange 1994, S. 10; Hauschildt 1993, S. 3 ff.; Meißner 1989, S. 16).

Der Begriff der Innovation kann grundsätzlich ergebnis- oder prozessorientiert definiert werden (Lange 1994, S. 10; Meißner 1989, S. 16; Corsten/Meier 1983, S. 251 f.). Bei der ergebnisorientierten Definition versteht man die Innovation als Ergebnis eines Neuerungsprozesses. Diese lässt sich weiter in die Subjekts- und die Inhaltsdimension unterteilen. Hingegen zielt die prozessorientierte Definition auf den Änderungs- bzw. Erneuerungsprozess selbst ab. Der Begriff der Innovation lässt sich folglich durch die drei Dimensionen Subjekt, Inhalt und Prozess näher präzisieren (Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Dimensionen des Innovationsbegriffs

Quelle: Schneider 1999, S. 13

Die subjektive Dimension geht der Frage nach, für wen die Innovation neu ist. Im Allgemeinen wird bei der betriebswirtschaftlichen Betrachtung vom jeweiligen Unternehmen als Bezugspunkt zur Bestimmung der Neuheit ausgegangen (Zaltman/Duncan/ Holbeck 1973, S. 10).

Die inhaltliche Dimension orientiert sich an der Art sowie dem Grad der Innovation (Hauschildt 1993, S. 7 ff.). Bei der Art unterscheidet man zwischen den Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen (Hauschildt 1993, S. 9; Corsten 1989, S. 3; Brose 1982, S. 17 ff.). Produktinnovationen i.e.S. stehen für Neuerungen im Sachleistungs- bzw. Angebotsprogramm einer Unternehmung. I.w.S. wird der Begriff Produkt als Wirtschaftsgut verstanden und umfasst neben Sachgütern auch Dienstleistungen (Kosiol 1978, S. 108). Prozessinnovationen sind Neuerungen im Prozess der Faktorkombination einer Unternehmung. Sozialinnovationen sind Neuerungen im Humanbereich eines Unternehmens. In der unternehmerischen Praxis sind die einzelnen Innovationsarten jedoch durch starke Interdependenzen geprägt und nicht so trennscharf wie hier theoretisch dargestellt (Meißner 1989, S. 30 f.).

Konstitutives Element der Innovation ist das Kriterium der Neuheit. Dabei können Innovationen unterschiedliche Neuheitsgrade aufweisen. Der Innovationsgrad ist somit ein weiterer Aspekt der inhaltlichen Dimensionen des Innovationsbegriffs (Abb. 1). Die inhaltliche Dimension hängt zumeist von subjektiven Kriterien^[2] ab, da der Unterschied zwischen neuen und bereits vorhandenen Produkten oftmals nur schwer messbar und beurteilbar ist (Lange 1994, S. 10; Tebbe 1990, S. 11).^[3] Jedoch weisen Innovationen im Allgemeinen einen „qualitativen“ Unterschied gegenüber dem bisherigen Zustand auf (Thom 1980, S. 23), der mit der Intensität der Abweichung der bereits auf dem Markt vertretenen Produkte zunimmt (Becker 1993, S. 130).

Die prozessuale Dimension bezieht den zeitlichen Verlauf des Innovationsprozesses in die Innovationsdefinition mit ein (Hauschildt 1993, S. 19). Dabei kann zwischen einem phasenbezogenen und einem ganzheitlichen Verständnis des Innovationsbegriffs unterschieden werden. Die phasenbezogene Auffassung (Innovation i.e.S.) versteht unter Innovation die Invention, d.h. die gedankliche Konzeptionisierung einer Neuheit, die häufig als Erfindung bezeichnet wird (Brockhoff 1992, S. 27; Thom 1980, S. 24). Hingegen bezieht die ganzheitliche Auffassung (Innovation i.w.S.) alle Phasen des Innovationsprozesses mit ein. Hierzu zählen z.B. auch die Phasen der Markteinführung und Marktdurchsetzung (Brockhoff 1992, S. 27 ff.; Meißner 1989, S. 19). Unter Innovation im Sinne der prozessualen Dimension werden demnach alle im Rahmen der Forschung und Entwicklung sowie der Markteinführung notwendigen Aktivitäten verstanden.

Im folgenden soll unter Innovation somit der gesamte Neuerungsprozess, d.h. Forschung und Entwicklung sowie Markteinführung, von qualitativ neuwertigen Produkten oder produktionstechnischen und humanbereichsbezogenen Verfahren, die eine Unternehmung erstmalig in den Markt oder Betrieb einführt, verstanden werden.

2.1.2 Innovationsmanagement

Nachdem der Begriff Innovation und dessen Hintergründe bekannt sind, folgt nun die Definition des Innovationsmanagements. Hauschildt unterscheidet zwischen der Institution und der Funktion des Managements (1997, S. 25). Die Institution bezeichnet formal die organisatorisch zuständigen und inhaltlich die faktischen Träger der betrieblichen Macht. Die grundlegenden Funktionen des Innovations-managements sind die Planung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses sowie die Entscheidung über und Durchsetzung der Innovationen. Zuvor hat das Innovationsmanagement die Innovationsziele und die damit verbundenen Innovationsstrategien festzulegen (Cooper/Kleinschmidt 1986). Auch gilt es die Schaffung der für das Innovationsmanagement erforderlichen internen bzw. die Nutzung der vorhandenen externen Rahmenbedingungen zu gewährleisten (Pleschak/Sabisch 1996, S. 44; Uhlmann 1978, S. 82). Zum Aufgabenbereich des Innovationsmanagements zählen ebenfalls die Schaffung einer innovations-fördernden Organisationsstruktur und -kultur und die Installation eines umfassenden Informationssystems (Hauschildt 1997, S. 25).

2.1.3 Dienstleistung

In der vorliegenden Arbeit wird in Übereinstimmung mit der angloamerikanischen Literatur der Begriff Dienstleistung und Service synonym verwendet (Meffert/Bruhn 1997, S. 27). Bei der Definition des Begriffs Dienstleistung kann zwischen einer Vielzahl möglicher Ansätze unterschieden werden (Corsten 1985, S. 220 ff.). Jedoch sollen an dieser Stelle lediglich drei der gängigsten genannt und nur einer näher vorgestellt werden.

Der enumerative Ansatz enthält eine Aufzählung von Beispielen, um das Wesen der Dienstleistung zu umfassen (Langeard 1981, S. 233; Endres 1979, S. 11). Der Negativdefinitionsansatz grenzt die Dienstleistungen von den Sachgütern ab (Altenburger 1981; Rasmussen 1977, S. 46). Diese Arbeit folgt dem Definitions-ansatz, der die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen herausarbeitet. Diese lassen sich aus den Dimensionen jeder Leistung, d.h. der Leistungspotenzial-, Leistungsbereitstellungs- und der Leistungsergebnisdimension ableiten (Engelhardt/Freiling 1995, S. 900; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 398). Dementsprechend unterscheidet man zwischen potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionsansätzen (Meffert/Bruhn 1997, S. 27).

Beim potenzialorientierten Definitionsansatz werden Dienstleistungen als angebotene Leistungspotenziale, d.h. als Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zur Erstellung einer Dienstleistung, angesehen (Hilke 1989, S. 11 f.; Corsten 1988,
S. 18 f.). Aus dem Umstand, dass es sich bei einer Dienstleistung als Absatzobjekt um ein noch nicht realisiertes Leistungspotenzial, also um ein Leistungsversprechen ggü. dem Kunden handelt, ergibt sich die Intangibilität des Absatzobjektes als ein Merkmal von Dienstleistungen (Meyer 1994, S. 23; Hilke 1989, S. 11). Dienstleistungen haben somit einen immateriellen Charakter (Meyer 1994, S. 21). Ferner sind sie weder lager- noch transportfähig (Hüther 1997, S. 191 f.).

Der prozessorientierte Definitionsansatz betrachtet Dienstleistungen als einen Prozess, der durch die Integration des externen Faktors Kunde gekennzeichnet ist (Meyer 1994, S. 23; Corsten 1985, S. 127). Infolge der Integration des externen Faktors ergibt sich als weiteres Charakteristikum die Synchronität von Dienstleistungserstellung am und -inanspruchnahme durch den externen Faktor, auch uno-actu Prinzip genannt (Hilke 1989, S. 12 f.; Meyer/Mattmüller 1987, S. 188).

Der ergebnisorientierte Definitionsansatz bezieht sich auf das prozessuale Endergebnis und die damit verbundene Wirkung auf den externen Faktor, welche wie folgt unterschieden werden kann. Wirkungen als Ergebnis von Dienstleistungen sind generell immateriell, während das prozessuale Endergebnis auch materieller Natur sein kann (Meyer 1991; Hilke 1989, S. 13).

Infolge der bisherigen Ausführungen zum Begriff der Dienstleistung wird der Arbeit in Anlehnung an Meffert/Bruhn nachstehende Definition zugrunde gelegt. Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten, nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung) (1997, S. 27). Neben der Definition des Dienstleistungs-begriffs bleiben drei zentrale Besonderheiten von Dienstleistungen festzuhalten (Meffert/Bruhn 1997, S. 61). Hierzu zählen die Immaterialität des Leistungsangebots, aufgrund derer Dienstleistungen weder lager- noch transportfähig sind, sowie die Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters und die Integration des externen Faktors.

2.1.4 Zusammenführung

Das Innovationsmanagement von Dienstleistungen hat die Planung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses sowie die Entscheidung über und Durchsetzung der Innovationen unter Berücksichtigung der besonderen Merkmale von Dienst-leistungen zur Aufgabe. Darüber hinaus hat es die Innovationsziele und -strategien festzulegen und die Schaffung der dazu erforderlichen internen bzw. die Nutzung der vorhandenen externen Rahmenbedingungen zu gewährleisten. Die genannten Aufgaben haben zum Ziel, eine Dienstleistungsinnovation im Sinne eines neuen Dienstleistungspotenzials, -prozesses und/oder -ergebnisses hervor-zubringen, welches für den unternehmensinternen und/oder externen Nutzer eine nutzenstiftende Wirkung hat.

Im Rahmen der in Abschnitt 2.1.1 verwendeten Unterteilung der Innovationsart in die Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen und der in Abschnitt 2.1.3 eingeführten Ansätze der potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Definition einer Dienstleistung können Dienstleistungsinnovationen anhand des jeweiligen Gegenstandbereichs differenziert werden. Die folgenden Dienstleistungs-innovationsarten stehen dabei in einem „retrograden Abhängigkeitsverhältnis“ zueinander (Oppermann 1998, S. 111). Eine Dienstleistungspotenzialinnovation liegt dann vor, wenn die Leistungsfähigkeit und/oder die -bereitschaft eines Dienstleistungsanbieters Neuerungen aufweisen (Oppermann 1998, S. 109). Von einer Dienstleistungsprozessinnovation kann dann gesprochen werden, wenn im Rahmen der tatsächlichen Ausübung der dienstleistenden Tätigkeit, d.h. bei der Verknüpfung der vorkombinierten internen Produktionsfaktoren mit den (externen) Einsatzfaktoren der Leistungsnehmer, Neuerungen auftreten (Oppermann 1998, S. 110). Eine Dienstleistungsergebnisinnovation ist schließlich gegeben, wenn sich die Neuerung auf das nach Abschluss des Dienstleistungsprozesses vorliegende Resultat bezieht (Oppermann 1998, S. 110).

2.2 Einflussfaktoren auf das Dienstleistungsinnovationsmanagement

Aus der Begriffsbestimmung des Innovationsmanagements nach Hauschildt lassen sich bereits die wesentlichen Aufgaben desselben ableiten (1997, S. 25; Abschn. 2.1.2). Neben der von Hauschildt vorgenommenen prozessualen Betrachtung findet auch die system-theoretische Betrachtung (Uhlmann 1978, S. 82) in dieser Arbeit Berücksichtigung, da sie für das Verständnis der Aufgabenbereiche des DLIM von Bedeutung ist. Nach Uhlmann ist das Innovationsmanagement „die bewusste Gestaltung des Innovationssystems“ (1978, S. 82). Zu diesem zählt zum einen die Fähigkeit der Nutzung interner und externer Ressourcen im Sinnes des Ressource-Based View (Barney 1991, S. 99 ff.) und zum anderen die Berücksichtigung externer Einflussfaktoren auf das DLIM im Sinne des Market-Based View (Porter 1991, S. 95 ff.).

Zu den internen Ressourcen zählen Human-, Technik- und Organisationsressourcen. Dienstleistungsinnovationen erfordern den Einsatz von persönlichen Fähigkeiten aller am DLIM beteiligter Personen und setzen einen dementsprechenden Ressourcen-aufbau voraus. Humanressourcen können extern beschafft oder durch eigene Aktivitäten wie Schulungen oder Trainings aufgebaut werden (Meyer/Blümelhuber 1998 a, S. 811 f.). Technische Ressourcen, wie z.B. IuK-Technik mit der damit verbundenen Software, spielen bei der Planung, Durchführung und Kontrolle des Innovationsprozesses eine immer wichtigere Rolle (Hauknes 1998, S. 109 f.; Licht/Kukuk 1997, S. 31 f.). Hierbei ist zu beachten, dass nicht nur die Beschaffung und Implementierung, sondern vor allem auch die Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit den technischen Ressourcen von Bedeutung ist. Zu den organisationalen Ressourcen zählen vor allem der Aufbau und Erhalt einer innovationsfördernden Unternehmenskultur und -struktur (Stuart 1998, S. 469 ff.; Scholz 1988, S. 82; Heinen/Dill 1986, S. 207). Kunden, Partner und Wettbewerber können ergänzend zu den internen als externe Ressourcen betrachtet werden, da sie, wie auch die Mitarbeiter, maßgeblicher Ideengeber und -treiber für Innovationen des Unternehmens sein können (Meyer/Blümelhuber 1998 a, S. 812; Martin/Horne 1993, S. 57; Meffert 1993, S. 128 f.). Dies setzt jedoch die Fähigkeit des DLIM voraus, Innovationspotenziale erkennen und nutzen zu können. Neben den genannten gibt es eine Vielzahl weiterer tangibler und intangibler Ressourcen, die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht näher berücksichtigt werden (Barney 1991, S. 99 ff.; Castanias/Helfat 1991, S. 155 ff.; Prahalad/Hamel 1991, S. 79 ff.).

Externe Einflüsse auf das DLIM werden in dieser Arbeit in allgemeine und aktorenorientierte Umwelteinflussfaktoren untergliedert (Sundbo/Gallouj 2000, S. 49). Zu den allgemeinen Einflussfaktoren zählen politisch-rechtliche, soziokulturelle, ökologische und technologische Einflüsse, die jedoch im Detail nicht erläutert werden (Sundbo/Gallouj 2000, S. 49 f.; Terry 1977, S. 2 f.). Die aktorenorientierten Einflüsse resultieren aus den allgemeinen Umwelteinflussfaktoren und sind infolgedessen von diesen abhängig. Da die Aktoren Kunde, Wettbewerber und Partner nicht nur als externe Ressourcen, sondern auch als entscheidende Orientierungspunkte für das DLIM im Allgemeinen dienen (Sundbo/Gallouj 2000, S. 50), sind sie externe Ressource und aktorenorientierter Einflussfaktor zugleich.

Die Akzeptanz der Dienstleistung durch den Kunden setzt die konsequente Ausrichtung aller Entwicklungsaktivitäten auf dessen Anforderungen und Bedürfnisse mit dem Ziel voraus, dem Kunden einen dauerhaften Nutzenvorteil gegenüber Konkurrenzangeboten zu verschaffen (Homburg/Faßnach 1998, S. 530). Die Orientierung am Kunden kann helfen, die mit der Immaterialität der Dienstleistungs-innovation verbundene Marktunsicherheit zu verringern (Homburg/Faßnacht 1998, S. 536) und ist somit ein wichtiger Bestandteil des DLIM. Denkbare Innovations-aktivitäten wären hierbei die Integration des Kunden in den Innovationsprozess bzw. die bereits erwähnte Nutzung des Kunden als Ideengeber (Thomke/Hippel 2002, S. 74; Schneider/Bowen 1989, S. 337 ff.). Der Einfluss der Wettbewerber stellt das DLIM vor die Aufgabe, die eigenen Dienstleistungen aufgrund der fehlenden Patentierungsmöglichkeit vor Nachahmung durch den Wettbewerber zu schützen (Stauss 1998, S. 15; Hilke 1989, S. 16; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, S. 35).

Die Innovation sollte nicht nur in die Kultur und das System des Unternehmens an sich, sondern auch in die umgebenden wirtschaftlichen und technischen Systeme eingebunden sein (Sundbo/Gallouj 2000, S. 50 f.). Infolgedessen ist die Innovation auf die Erfordernisse dieser Systeme und Programme hin abzustimmen und auszurichten (Meyer/Blümelhuber 1998 a, S. 812). Hierbei muss insbesondere der Einfluss der Partnerunternehmen, d.h. der Töchter-, Teil- und Fremdunternehmen als denkbare Impulsgeber und -treiber der Innovation berücksichtigt werden (Meffert 1993, S. 129). Das DLIM muss somit bei der Gestaltung des Innovationssystems eine Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren und Ressourcen berücksichtigen.

2.3 Besonderheiten von Dienstleistungen und deren Auswirkungen auf das Dienstleistungsinnovationsmanagement

Aus der Zusammenführung der zuvor definierten Begriffe und Merkmale von Innovationen und Dienstleistungen ergeben sich ggü. der Sachgüterentwicklung mehrere Besonderheiten für das DLIM, auf die nun näher eingegangen werden soll. Diese Besonderheiten lassen sich mit Hilfe der Innovationsdimensionen (Benkenstein 1998, S. 689 ff.; Abschn. 2.1.1) oder anhand der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale (Meffert 2003, S. 259 ff.; Abschn. 2.1.3) systematisieren. Da beide Ansätze inhaltlich nahezu deckungsgleich sind, wird im Folgenden nur dem zweitgenannten aufgrund seiner dienstleistungsorientierten Sichtweise gefolgt. Anhand der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale werden dabei die innovations-relevanten Besonderheiten und die damit verbundenen notwendigen Aktivitäten des DLIM abgeleitet, welche im weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung sind (Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ableitung innovationsrelevanter Besonderheiten anhand der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider 1999, S. 27 ff.

2.3.1 Immaterialität des Leistungsangebots

Aus der Immaterialität des Leistungsangebots lassen sich als innovationsrelevante Besonderheiten für das DLIM die Evaluierungs-, Konkretisierungs-, Patentierungs-, Standardisierungs-, Qualitätskontroll-, Kapazitäts-, und Standortprobleme ableiten (Schneider 1999, S. 22).

Infolge der Immaterialität des Leistungsprogramms kann der Nachfrager aufgrund fehlender Sucheigenschaften bei Dienstleistungen die Qualität der Leistung vor Inanspruchnahme nicht vollständig beurteilen und muss auf das Leistungs-versprechen des Anbieters vertrauen (Engelhardt/Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer 1993, S. 418). Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom so genannten Evaluierungsproblem. Da Dienstleistungsanbieter lediglich Leistungsversprechen offerieren können, kommt es für das DLIM oftmals zu Problemen bei der Konkretisierung der Leistung. Das Konkretisierungsproblem für das DLIM resultiert somit aus der Dominanz von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften beim Dienstleistungskauf (Rushton/Carson 1985, S. 26). Denn Dienstleistungen können im Gegensatz zu Sachgütern nur relativ schwer exakt und objektiv spezifiziert werden. Deshalb kann die Entwicklung einer Dienstleistung als problematischer angesehen werden als die eines konkreten Objekts (Meffert/Bruhn 1995, S. 64). Die mangelnde Konkretisierbarkeit hat wiederum zur Folge, dass die Konzeptentwicklung, d.h. die Formulierung einer präzisen verbalen und von allen identisch verstandenen Beschreibung der Dienstleistung, im Vergleich zu Sachgütern problematischer ist (Shostack 1982, S. 55). Diese Problematik führt zu Schwierigkeiten bei der Durchführung von Marktforschungsaktivitäten im Vorfeld der eigentlichen Entwicklung, dem so genannten Konzepttest, da dieser größtenteils auf der zuvor erstellten präzisen verbalen Konzeptbeschreibung beruht (Schneider 1999, S. 24). Infolge der Immaterialität des Leistungsangebots, der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft können Dienstleistungen bis zur vollständigen operativen Implementierung nur in Form verbaler oder formaler Beschreibungen von Abläufen existieren, was zu Problemen bei der Durchführung von Dienstleistungs-tests führen kann (Shostack 1982, S. 63). Die Entwicklung von Prototypen ist daher nur begrenzt möglich (Shostack 1982, S. 54). Gleiches gilt auch für die Durchführung eines Testmarkts, d.h. der lokal begrenzten und vollständigen Implementierung des Leistungspotenzials und -prozesses, da der Aufwand der Aktion nahezu dem einer vollständigen Markteinführung entspricht (Easingwood 1986, S. 273).

Die fehlende Patentierungsmöglichkeit von Dienstleistungen wurde bereits in Kapitel 2.2 angesprochen. Der Schutz vor Imitation durch Wettbewerber hat infolgedessen über die Kundenorientierung und -bindung zu erfolgen. Diese wiederum setzt die angesprochenen Forschungsaktivitäten – Konzepttest, Dienstleistungstest und Testmarkt – im Rahmen des Innovationsprozesses voraus, die im Rahmen des DLIM, wie bereits gezeigt, als problematisch anzusehen sind. (Klinger 2002)

Da Dienstleistungen im Wesentlichen auf menschlichen Leistungsfähigkeiten beruhen, werden Prozess und Ergebnis derselben von inter- und intraindividuellen Schwankungen in der Ausführung durch den Anbieter beeinflusst. Insofern ergibt sich ein Standardisierungsproblem hinsichtlich des Leistungsangebots, -prozesses und -ergebnisses (Meyer 1984, S. 123). Dies hat auch Auswirkungen auf das DLIM. Um ein konstantes Dienstleistungsergebnis zu erbringen, müssen einzelne Arbeitsschritte personeller wie auch maschineller Art standardisiert werden. Somit spielt die Schulung des Personals zur Standardisierung der Leistungsfähigkeit eine große Rolle (Scheuing/Johnson 1989, S. 32). Die Standardisierung der Arbeitsprozesse sollte zudem schon bei der konkreten Entwicklung einer Dienstleistung berücksichtigt werden. Dies beinhaltet die Vorgabe von Verfahrens- und Verhaltensanweisungen für die Betroffenen sowie den vermehrten Einsatz maschineller Produktionsfaktoren (Shostack 1984, S. 136). Eng verbunden mit dem Problem der Standardisierbarkeit ist auch die Qualitätskontrollproblematik, da aufgrund der Synchronität von Leistungserstellung und -inanspruchnahme eine abschließende Prüfung der Dienstleistung im Vergleich zu Sachgütern nur bedingt möglich ist (Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 20 f.).

Um das Problem der fehlenden Lagerfähigkeit von Dienstleistungen zu vermeiden, ist eine enge Koordination von Produktionskapazität und Nachfrage unumgänglich (Meffert/Bruhn 1995, S. 61). Nach Corsten bedeutet dies, dass bei der konkreten Entwicklung der Dienstleistung die personellen und maschinellen Produktions-faktoren berücksichtigt werden müssen. Diese sollten über ausreichend Flexibilität beim Einsatz verfügen, um auf die entsprechende Nachfrage reagieren bzw. verschiedene Dienstleistungen mit denselben Produktionsfaktoren erstellen zu können (1984, S. 316 ff.).

Augrund der fehlenden Transportfähigkeit müssen zur Markteinführung neuer Dienstleistungen i.d.R. die Voraussetzungen zur Leistungserstellung an mehreren, anstatt im Vergleich zu den Sachgütern an lediglich einem Standort geschaffen werden. Der Aufwand zur Sicherstellung einer konsistenten Dienstleistungs-produktion an jedem Standort kann als weiteres Problem des DLIM festgehalten werden (Lovelock 1984, S. 62 f.).

2.3.2 Integration des externen Faktors

Das zweite konstitutive Merkmal von Dienstleistungen, das zu innovationsrelevanten Besonderheiten führt, ist die Integration des externen Faktors. Infolge des am Leistungsprozess und -ergebnis beteiligten und daher mitbestimmenden externen Faktors, wird dem Anbieter die autonome Disponierbarkeit entzogen (Engelhardt/ Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 422). Aufgrund der Unterschiedlichkeit der externen Faktoren lässt sich deren Einfluss nur schwer antizipieren. Durch die Integration des externen Faktors kommt es demnach auch zu Problemen hinsichtlich der Standardisierung. Dem kann jedoch durch die bereits erwähnte Berücksichtigung der Flexibilität des Leistungspotenzials und -prozesses bei der Entwicklung des Leistungsangebots entgegengewirkt werden (Cooper 1994, S. 296). Auf diese Weise werden eventuell notwendige Anpassungen bei der Leistungserstellung möglich, die ein weitgehend konsistentes Dienstleistungsergebnis und insofern einen gewissen Standard garantieren.

Neben der Standardisierung bringt die Integration des externen Faktors auch die Möglichkeit der Individualisierung, d.h. die Anpassung der Leistungserbringung bzw. des Ergebnisses an die Anforderungen des Kunden, mit sich (Corsten 1986, S. 29 ff.). Dies würde, wie schon bei der Standardisierung, ebenfalls eine bestimmte Flexibilität von Leistungspotenzial und -prozess erfordern, welche wiederum bei der Entwicklung des Leistungsangebots wie auch bei der Personalschulung beachtet werden müsste. Individualisierung und Standardisierung sind somit gegenläufige Tendenzen des gleichen Aspekts (Beckwith/Fitzgerald 1981, S. 239 ff.). Wie bereits aufgrund der Immaterialität des Leistungsangebots, kommt es auch aufgrund der Heterogenität des zu integrierenden externen Faktors zu Schwierigkeiten bei der Konkretisierung des Leistungsobjekts. Damit verbunden sind Probleme bei der Konzeptentwicklung sowie bei den Konzept- und Dienstleistungstests (Meyer 1984, S. 135).

Neben der Standardisierungs- und Individualisierungsproblematik, die die Integration des externen Faktors mit sich bringt, stellt auch die Interaktion ein Problem dar. Denn bei zumindest phasenweisem Kontakt zwischen Nachfrager und Anbieter einer Dienstleistung entsteht ein Interaktionsprozess in dem Teile der Dienstleistung erstellt, konsumiert und erlebt werden (Grönroos 1990, S. 37 ff.). Aufgrund des Kontakts des Kunden mit allen drei Leistungsdimensionen stützt sich die Beurteilung des Kunden also nicht nur auf das Ergebnis, sondern auch auf die von ihm wahrgenommenen Teile des Leistungserstellungsprozesses und -potenzials (Grönroos 1984, S. 38). Im Kontext des DLIM werden diese vom Kunden wahrgenommenen Teile jedoch zur kritischen Komponente bei der konkreten Entwicklung von Dienstleistungen (Cooper/de Brentani 1991, S. 77). Das DLIM muss folglich nicht nur das Leistungsergebnis, sondern alle internen Produktionsfaktoren und -prozesse nach den Bedürfnissen des Kunden und dessen Wahrnehmung ausrichten und diese bei der Entwicklung der Leistung beachten (Cooper/de Brentani 1991, S. 77). Dieser Sachverhalt hat, ähnlich wie bei den Standardisierungs- und Individualisierungsproblemen, Auswirkungen auf die Aktivitäten der Entwicklung des Leistungsangebots, der Personalschulung, der Konzeptentwicklung sowie der Konzept- und Dienstleistungstests.

Die in diesem Abschnitt vorgestellten Besonderheiten des DLIM erheben, in Anbetracht des bisher nur bedingt wissenschaftlich erforschten Bereichs, nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Die Besonderheiten verdeutlichen jedoch, dass das DLIM in vielen Bereichen komplexer ist als das Management der Sachgüterentwicklung und sich deshalb eindeutig von diesem unterscheiden lässt. Im weiteren Verlauf der Arbeit dienen die Besonderheiten des DLIM, welche bereits durch empirische Untersuchungen belegt wurden (Küpper 2001, S. 7 ff.; Fähnrich et al. 1999, S. 39 ff.), besonders aufgrund der Unterscheidungsmerkmale zur Sachgüterentwicklung, als Grundlage für die weitere Argumentation.

2.4 Die Organisation von Dienstleistungsinnovationsprozessen

An dieser Stelle soll auf die Aufbauorganisation, d.h. die Verteilung und Koordination von Aufgaben bei der Organisation von Innovationsprozessen, sowie auf die Ablauforganisation, d.h. die die Festlegung von Arbeitsprozessen zur Erfüllung von Aufgaben, eingegangen werden (Schneider 1999; Vielreicher 1995; Kosiol 1962, S. 32 f.). Die getrennte Betrachtung der Organisation von Innovationsprozessen aus statischer und dynamischer Sicht – Aufbau und Ablauf – ist nicht redundanzfrei. Jedoch erweist sich diese Unterteilung bei der späteren Analyse des Service Engineering als zweckmäßig.

2.4.1 Aufbauorganisation

Bei der Aufbauorganisation steht im Gegensatz zur Ablauforganisation die statische anstelle der dynamischen Sichtweise, im Sinne der Verteilung und Koordination von Aufgaben bei der Organisation von Innovationsprozessen, im Vordergrund (Schneider 1999, S. 57; Kosiol 1962, S. 76 ff.). Die Erfassung der Aufbau-organisation kann grundsätzlich auf Basis der eingesetzten Organisationsform, die für die Durchführung des Innovationsprozesses verantwortlich ist, oder auf Basis abstrakter Strukturdimensionen erfolgen.

Die Möglichkeit des Einsatzes einer bestimmten Organisationsform hängt zumeist von den idealtypischen Merkmalen der zu erfüllenden Aufgabe ab (Nippa 1988, S. 182 f.). Die Ausführungen dieser Arbeit konzentrieren sich bewusst auf die Struktur- bzw. Gestaltungsdimensionen der Dienstleistungsentwicklung und lassen dabei die eingesetzte Organisationsform größtenteils unberücksichtigt. Aufgrund der zur Aufgabenerfüllung großen Handlungs- und Gestaltungsspielräume und der Möglichkeit der effektiven Koordination und Kommunikation aller am Innovations-prozess Beteiligter, wird sowohl in der Literatur als auch in der Praxis das Team als Organisationsform präferiert (Fähnrich et al. 1999, S. 65; Schneider 1999, S. 83). In Bezug auf die organisatorische Verankerung der Dienstleistungsentwicklung in der Praxis bleibt festzuhalten, dass eine eigene Abteilung für die Neu- und Weiterentwicklung von Dienstleistungen oftmals nicht existiert (Jaschinski 1998, S. 85).^[4]

In Anlehnung an Pugh werden zur Erfassung der organisatorischen Gestaltung einer Aufbauorganisation die Strukturdimensionen Spezialisierung, Zentralisierung, Standardisierung und Formalisierung herangezogen (1968, S. 72 ff.). Diese Dimensionen besitzen auch für die Aufbauorganisation von Innovationsprozessen ihre Gültigkeit und sollen im Folgenden kurz charakterisiert werden (Vielreicher 1995, S. 114 ff.; Eggers 1993, S. 42 ff.).

Die Spezialisierung beschreibt den Grad der Arbeitsteilung in Form der Stellen- und Abteilungsspezialisierung (Kieser/Kubicek 1992, S. 75 ff.). Erstere bezeichnet die Aufspaltung von Arbeitsprozessen in unterschiedliche Teilaktivitäten (Stellen). Zweitere führt zur Bildung bestimmter Fachbereiche und Gruppen (Abteilungen), was insbesondere bei der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Rahmen von Innovationsprozessen von Bedeutung ist. Als weitere Dimension ist die Zentralisierung anzuführen. Sie beschreibt das Problem der Übertragung von Entscheidungs- und Leitungsaufgaben auf Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchie-ebenen (Gutenberg 1962, S. 116). Im Sinne dieser Arbeit soll unter Zentralisierung die Zuordnung aller Arten von Aufgaben auf Stellen und Abteilungen verstanden werden (Bleicher 1980, Sp. 2410).

Die Standardisierung beschreibt das Ausmaß weitestgehend vorgegebener Regelungen und Abläufe und legt diese vorab fest (Hage/Aiken 1970, S. 22). Im Sinne dieser Arbeit subsumiert diese Dimension die Standardisierung des Innovationsprozesses sowie des Outputs (Mintzberg 1979 S. 3 ff.). Die Standardisierung von Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter wird dagegen der später einzuführenden Dimension der Qualifizierung zugeordnet.

Die Formalisierung wird als Ausmaß der schriftlichen Fixierung der vorgegebenen Regelungen, Objekte und Abläufe bezeichnet (Kieser/Kubicek 1992, S. 159). Die Strukturdimension Standardisierung setzt oftmals die Formalisierung voraus. Beide Dimensionen stehen somit in engem Zusammenhang (Pugh 1968, S. 83). Die Einführung der Strukturdimensionen ermöglicht in Bezug auf die Organisation von Innovationsprozessen ein gemeinsames Begriffsverständnis, welches im weiteren Verlauf dieser Arbeit als notwendig erachtet wird.

2.4.2 Ablauforganisation

Die Organisation des Ablaufs beinhaltet die Festlegung von Arbeitsprozessen und zielt somit auf die zur Erfüllung einer Aufgabe erforderliche Abfolge von Aktivitäten ab (Schneider 1999, S. 58). Durch die Zerlegung des Innovationsprozesses in Teilprozesse können einzelne Aktivitäten oder Bündel gleichartiger Aktivitäten in einzelnen Phasen zusammengefasst werden (Kosiol 1962, S. 189 ff.). Der Innovationsprozess von Sachgütern lässt sich in die drei Phasen der Ideengenerierung, der Ideenprüfung und -auswahl sowie der Ideenrealisierung zerlegen (Schmitt-Grohé 1972, S. 52 ff.). Dabei führt jede dieser Phasen zu einem Ergebnis, das als Basis für die weiteren Aktivitäten dient (Saynisch 1979, S. 41 f.). Ergebnis der Ideengenerierungsphase sind Neuproduktideen, die in der Ideenprüfungs- und Ideenauswahlphase aufgegriffen werden. Ziel der zweiten Phase ist die Entwicklung eines realisierbaren Neuproduktkonzepts, welches in der dritten Phase, der Ideenrealisierung, in ein konkretes Produkt umgesetzt und am Markt eingeführt wird. Das im Folgenden vorgestellte und speziell für Dienstleistungen konzipierte Prozessmodell geht auf die Arbeiten von Cowell (1988, S. 299), Johnson/Scheuing/Gaida (1986, S. 167), Donelly/Berry/Thompson (1985, S. 146), und Bowers (1985, S. 120) zurück und hat seinen Ursprung in dem von Booz-Allan & Hamilton entwickelten Innovationsprozessmodell für Sachgüter (1982, S. 11). Die hier in Anlehnung an Scheuing/Johnson (1989, S. 30) vorgenommene weitergehende Spezifizierung (Abb. 3) weist einen erkennbaren Bezug zu den bereits diskutierten Besonderheiten und Problembereichen von Dienstleistungs-innovationen auf (Kap. 2.3) und stellt die einzelnen Phasen und Aktivitäten des Innovationsprozesses übersichtlich dar. Das Modell von Scheuing/Johnson vereint somit eine denkbare Vorgehensweise mit den Besonderheiten und Problemen von Dienstleistungen und ist infolgedessen für die vorliegende Arbeit von Bedeutung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Phasen und Aktivitäten des Innovationsprozesses

Quelle: In Anlehnung an Scheuing/Johnson 1989, S. 30 und Schneider 1999, S. 66

Anhand der in Abbildung 3 dargestellten Aktivitäten lassen sich die drei Innovations-phasen näher beschreiben. In der Ideengenerierungsphase werden durch Ausschöpfung interner und/oder externer Ideenquellen sowie den zielgerichteten Einsatz von speziellen Techniken neue Dienstleistungen generiert. In der darauf folgenden Phase erfolgt die Prüfung und Auswahl erfolgsversprechender Ideen in Hinblick auf die Akzeptanz durch den Kunden. Dabei muss auch das vorhandene resp. zu entwickelnde Leistungspotenzial der Unternehmung berücksichtigt werden. Es folgt die Entwicklung des eigentlichen Konzepts, welches anhand potenzieller Kunden getestet und mit Hilfe diverser Analyseninstrumente auf bestimmte wirtschaftliche Kriterien überprüft wird. In der letzten Phase, der Ideenrealisierung, steht die detaillierte Entwicklung der Dienstleistungsmerkmale, des Leistungserstellungsprozesses und -systems sowie die eigentliche Markteinführung auf Basis des zu entwickelnden Marketingprogramms im Vordergrund. Zu dieser Phase zählt auch die Schulung des Personals, die Erfassung von Kundenreaktionen in Form eines Dienstleistungstests sowie die Überprüfung der Funktionsfähigkeit der Leistungserstellung in einem Pilotprojekt. Darüber hinaus können mit Hilfe eines Testmarkts die Absatzerwartung und die Akzeptanz beim Kunden überprüft werden. (Scheuing/Johnson 1989, S. 28 ff.)

Das hier dargestellte Modell des Innovationsprozesses und dessen praktische Durchführung können zwar den Erfolg der Innovation nicht garantieren, jedoch die Wahrscheinlichkeit eines Misserfolgs reduzieren (Cooper 1993, S. 70). Es ist jedoch davon auszugehen, dass eine solch strikte phasenweise und aktivitätenbezogene Trennung des Innovationsprozesses in der Praxis nahezu unmöglich ist und somit auch nicht Ziel der Unternehmung sein kann (Edvardsson et al. 2000, S. 80). Vielmehr geht es hierbei um die Vorgabe notwendiger Prozessaktivitäten und damit verbunden um eine gewisse zeitliche Strukturierung des gesamten Prozesses.

2.5 Zusammenfassung und strukturierte Darstellung

Die bisher separat betrachteten Grundlagen des DLIM werden im Folgenden zusammengefasst und strukturiert dargestellt werden (Abb. 4). Da die einzelnen Inhalte bereits bekannt sind, wird im Folgenden nur auf die Zusammenhänge hingewiesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zusammenfassung und übergeordnete Darstellung der Grundlagen des Dienstleistungsinnovationsmanagements

Quelle: Eigene Darstellung

Das DLIM muss neben Umwelteinflussfaktoren im Allgemeinen und den aktorenorientierten Einflüssen im Speziellen (Kap. 2.2) auch die dienstleistungs-spezifischen Besonderheiten berücksichtigen (Kap. 2.3). Vor dem eigentlichen Management des Innovationsprozesses beschäftigt sich das DLIM mit der Festlegung von Innovationszielen und -strategien (Abschn. 2.1.1)^[5]. Dabei hat es die zur Erreichung der vorgegebenen Ziele und Strategien notwendigen Rahmen-bedingungen zu schaffen (Abschn. 2.1.4). Dazu zählen im Kern der Aufbau interner und die Nutzung externer Ressourcen (Kap. 2.2). Im Anschluss daran ist die Planung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses die zentrale Aufgabe des DLIM (Abschn. 2.1.4). Diese beinhaltet das Management des Aufbaus (Abschn. 2.4.1) sowie des Ablaufs (Abschn. 2.4.2) des Innovationsprozesses. Mit der Entscheidung über und die Durchsetzung der Innovation endet der eigentliche Innovationsmanagementprozess (Abschn. 2.1.1). Die Abbildung weist darauf hin, dass die Gestaltung des Aufbaus mit der Phase der Planung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses abschließt, während die Gestaltung des Ablaufs erst mit der eigentlichen Entscheidung über die und Durchsetzung der Innovation endet. Die Durchsetzung einer Innovation bzw. die Überwindung interner und externer Widerstände im Unternehmen ist jedoch nicht einzig und allein mit der Einführung der Innovation im Unternehmen oder am Markt abgeschlossen (Hauschildt 1997, S. 128 ff.). Die Aufgabe der Durchsetzung der Innovation ist somit als Schnittstelle zu den dem DLIM nachgelagerten Managementbereichen wie z.B. dem internen Marketing oder dem Dienstleistungsqualitätsmanagement zu sehen.

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es verschiedene Arten von Dienstleistungsinnovationen gibt, auf die im folgenden Teil noch detaillierter als bisher (Abschn. 2.1.4) eingegangen wird (Abschn. 3.2.2). Der Einfluss der implementierten Dienstleistungsinnovation auf die Umwelt schließt den gesamten Zyklus des in Abbildung 4 dargestellten Modells ab und deutet auf den Innovations-kreislauf und die dauerhafte Notwendigkeit des DLIM hin.

3 Service Engineering als Reaktion auf die neuen Herausforderungen des Dienstleistungssektors

Dieser Teil verfolgt das Ziel, zur eigentlichen Thematik des Service Engineering hinzuführen. Anhand der Veränderungen des Dienstleistungssektors Mitte der neunziger Jahre werden die zentralen Anforderungen an das DLIM abgeleitet. Im Anschluss daran wird überprüft, inwieweit die Anforderungen mit dem Status Quo des DLIM übereinstimmen, um anschließend das Service Engineering als Reaktion auf die Veränderungen des Dienstleistungssektors erstmalig charakterisieren zu können. Darauf folgend wird untersucht, inwiefern sich das Service Engineering als eigene Disziplin etabliert hat und wie sich dieses definieren lässt.

3.1 Veränderungen des Dienstleistungssektors

Die Veränderungen des Dienstleistungssektors werden im Folgenden anhand des Wachstums und Strukturwandels desselben (Abschn. 3.1.1) sowie anhand des zunehmenden Wettbewerbdrucks (Abschn. 3.1.2) dargestellt.

3.1.1 Wachstum und Strukturwandel

Der Dienstleistungssektor, der früher neben Landwirtschaft, Bergbau und Industrie einen eher kleinen Bereich darstellte, hat mittlerweile stark an Bedeutung gewonnen, was sich insbesondere an der Verschiebung der einzelnen Wirtschaftsektoren zeigt (Meffert/Bruhn 1997, S. 9 f.). Dies veranschaulichen die Zahlen des statistischen Bundesamts: So ist der Anteil aller Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor von 1980 bis 2000 von 42% auf ca. 69% gestiegen (Statistisches Bundesamt 2003). Der Dienstleistungssektor wird infolgedessen zum „Motor des wirtschaftlichen Wachstums“ (Ganz/Wiedmann 1998, S. 1). Mitunter ist das Wachstum des Dienstleistungssektors dabei auf die steigende Nachfrage der Haushalte sowie auf die Verknüpfung des Absatzes industrieller Sachgüter mit Dienstleistungen zurückzuführen (Meffert/Bruhn 1997, S. 7; Benölken/Greipel 1994, S. 9).

3.1.2 Zunehmender Wettbewerbsdruck

Die zunehmende Globalisierung verschärft den Wettbewerb zwischen den in Deutschland ansässigen und den internationalen Anbietern von Dienstleistungen (Bullinger/Scheer/Zahn 2002, S. 12). Auch die Verschiebung von Branchengrenzen sowie die Liberalisierung und Deregulierung bestimmter Märkte führen zu einem steigenden Wettbewerbsdruck für viele Dienstleistungsanbieter. Die breitere Angebotspalette, infolge der erhöhten Anzahl an Konkurrenten, erschwert zu-nehmend die Produktdifferenzierung und führt zu sinkender Loyalität und steigenden Erwartungen der Kunden gegenüber den Dienstleistungsanbietern. Gleiches ist auch bei Anbietern der Konsum- und Industriegüterindustrie zu beobachten. Diese reagieren auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck in Form der „Differenzierung durch Value-added-Services“ (Laakmann 1995, S. 6 ff.), was den Aspekt des Wettbewerbdrucks auf die originären Dienstleistungsanbieter weiter erhöht (Meffert/Bruhn 1997, S. 119).

Die an dieser Stelle genannten Faktoren für den steigenden Wettbewerbsdruck erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Sie verdeutlichen jedoch, dass der wachsende und sich strukturell wandelnde Dienstleistungssektor eine Dynamik erzeugt, die Unternehmen vor besondere Herausforderungen stellt (Bullinger/Scheer/Zahn 2002, S. 12). Gleichzeitig bietet diese Dynamik den Dienstleistungsunternehmen auch Chancen, wie z.B. die Einsatzmöglichkeit neuer IuK-Technologien oder die Ausdehnung des Leistungsangebots auf den internationalen Markt (Benölken/Greipel 1994, S. 64 ff.).

3.2 Ableitung zentraler innovationsrelevanter Anforderungen an Dienstleistungsunternehmen

Vor dem Hintergrund der im vorherigen Kapitel dargestellten Veränderungen des Dienstleistungssektors wird nun auf die damit verbundenen zentralen innovations-spezifischen Anforderungen an die Dienstleistungsanbieter eingegangen.

3.2.1 Implementierung einer Dienstleistungsinnovationsstrategie

Im Dienstleistungsmarketing kann grundsätzlich zwischen vier Marktfeldstrategien unterschieden werden (Langeard 1981, S. 238 f.; Ansoff 1957, S. 114), von denen für diese Arbeit jedoch nur die Dienstleistungsentwicklungs- und die Diversifikationsstrategie von Bedeutung sind^[6]. Die Marktfeldstrategien sollen die langfristige Erreichung der Unternehmensziele sicherstellen. Die Strategie der Dienstleistungsentwicklung basiert dabei auf der Überlegung, für die gegenwärtigen Kunden neue Dienstleistungen zu schaffen (Meffert/Bruhn 1997, S. 164)^[7]. Die Diversifikationsstrategie ist durch die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf neue Dienstleistungen für neue Märkte und somit neue Kunden, gekennzeichnet. Es lassen sich dabei die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation unterscheiden (Meffert/Bruhn 1997, S. 166)^[8]. Der im Folgenden verwendete Begriff der Dienstleistungsinnovationsstrategie umfasst in Anlehnung an die Definition von Dienstleistungsinnovationen (Abschn. 2.1.4) beide Strategien und verzichtet somit auf die Unterscheidung bereits erschlossener und neuer Märkte.

Im Rahmen der Untersuchung von Fähnrich et al. wurde die Dienstleistungs-entwicklungsstrategie von nur 56% und die Diversifikationsstrategie von nur 50% der Dienstleistungsunternehmen als geeignete Strategie in Bezug auf die zukünftige Veränderung des Angebots, angesehen. Jedoch sahen 87% den Bedarf an der Optimierung und Weiterentwicklung des bestehenden Dienstleistungsangebots, was für die Bedeutung der Dienstleistungsinnovationen spricht. Hinzu kommt, dass 81% der Unternehmen die zukünftige Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen als steigend eingeschätzt haben. (1999, S. 38 ff.)

Es kann somit konstatiert werden, dass der wachsende und sich strukturell verändernde Dienstleistungssektor von Unternehmen zukünftig die Implementierung einer Dienstleistungsinnovationsstrategie erforderlich macht. Dienstleistungs-innovationen werden und sind daher zunehmend als strategischer Wettbewerbs-faktor anzusehen (Benölken/Greipel 1994, S. 95; de Brentani 1993, S. 15.).

3.2.2 Generierung von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen der Dienstleistungsinnovationsstrategie

Nach Meffert/Bruhn erfordert die zunehmende Wettbewerbsintensität eine grundsätzliche Strategieformulierung. Im Falle dieser Arbeit handelt es sich dabei um die Dienstleistungsinnovationsstrategie, welche explizit auf die Wettbewerbssituation in Form der Generierung von Wettbewerbsvorteilen auszurichten ist (1997, S. 169). In Anlehnung an Porter kann hierbei zwischen der Leistungs- und der Kostenvorteilsstrategie unterschieden werden (1989, S. 31).

Bei der Leistungsvorteilsstrategie differenziert man zwischen Qualitäts-, Innovations-, Programm- und Markierungsvorteilen (Meffert/Bruhn 1997, S. 170), von denen jedoch nur auf die ersten drei, aufgrund ihrer besonderen Relevanz für das DLIM, näher eingegangen werden soll.

In Kapitel 2.3 wurde bereits auf die Thematik der Aufrechterhaltung und Schaffung von Qualitätsvorteilen in Zusammenhang mit der Standardisierungs- und Individualisierungsproblematik eingegangen. Die Realisierung und Aufrechterhaltung einer aus Kundensicht überlegenen Qualitätsposition stellt demnach infolge des „komplexen, mehrdimensionalen Optimierungsproblems“ hohe Anforderungen an das DLIM (Meffert/Bruhn 1997, S. 170). In Anlehnung an die Dienstleistungsqualitätsdefinition von Bruhn^[9] kann davon ausgegangen werden, dass die Kundenorientierung für die Schaffung von Qualitätsvorteilen und somit auch für das DLIM von zentraler Bedeutung ist.

Ein Innovationsvorteil entsteht, wenn ein Dienstleister in der Lage ist, eine aus dessen Sicht nutzenstiftende Dienstleistungsinnovation hervorzubringen. Im Hinblick auf den Wettbewerb wird dann von einem Innovationsvorteil gesprochen, wenn infolge der Innovation im Vergleich zu den Wettbewerbern eine höhere Leistungspotenzial-, Leistungsbereitstellungs- und Leistungsergebnisstufe erreicht wird. Die damit verbundenen Anforderungen an das DLIM wurden bereits im Grundlagenteil erörtert.

Von Programmvorteilen wird dann gesprochen, wenn durch die Bildung spezieller Leistungsverbünde, Leistungsprogrammvorteile ggü. den Wettbewerbern erzielt werden können. Derartige Vorteile können sowohl an der Breite (horizontal) als auch an der Tiefe (vertikal) des angebotenen Leistungsprogramms anknüpfen (Meffert/ Bruhn 1997, S. 172). Ein breiteres Angebot kann durch Kombination bereits bestehender Dienstleistungen auf neuartige Weise, auch „Leistungsbündelung“ genannt, entstehen (Meffert/Bruhn 1997, S. 172). Ein tieferes Angebot kann sowohl in Richtung Absatz der bisherigen Dienstleistungen, als auch in Richtung Dienstleistungs-„Vorproduktion“ vorgenommen werden. Unter letzterem versteht man die Förderung des Absatzes von Sachgütern mit Hilfe von Dienstleistungen. (Meffert/Bruhn 1997, S. 166). Diese Art von Dienstleistung wird häufig als Sekundärdienstleistung oder auch produktbegleitende, produktdifferenzierende, funktionelle oder industrielle Dienstleistungen bezeichnet (Fassott 1995, S. 26). Die horizontale wie die vertikale Angebotserweiterung kann sowohl mit als auch ohne Hilfe anderer Unternehmen vollzogen werden.

Der infolge des intensiveren Wettbewerbs auftretende Kostendruck stellt, wie schon die Schaffung von Leistungsvorteilen, hohe Anforderungen an das DLIM in Form der Schaffung von Kostenvorteilen. In diesem Zusammenhang sollte nach Meffert/Bruhn das DLIM mögliche Automatisierungs- und Standardisierungspotenziale, die in bestimmten Fällen jedoch auch zu Kostensteigerungen führen können, prüfen und ggf. ausschöpfen. Des Weiteren sollten alle zu entwickelnden Dienstleistungen sowie das Innovationsmanagement selbst auf Effektivität und Effizienz hin überprüft werden, um mögliche Kostensenkungspotenziale identifizieren und nutzen zu können (1997, S. 173 f.).

3.3 Status Quo und Ermittlung des Handlungsbedarfs

Ausgehend von den Anforderungen an die Dienstleistungsunternehmen wird in diesem Kapitel dargestellt, inwiefern der Status Quo der Dienstleistungsentwicklung den Anforderungen gerecht wird, um den dementsprechenden Handlungsbedarf seitens der unternehmerischen Praxis (Abschn. 3.3.1) sowie der wissenschaftlichen Forschung (Abschn. 3.3.2) ermitteln zu können.

3.3.1 Die Organisation des Innovationsprozesses in der unternehmerischen Praxis

Die Darstellung des Status Quo und die Ermittlung des Handlungsbedarfs Ende der neunziger Jahre gestaltet sich aufgrund der bisher geringen Anzahl veröffentlichter Studien zur unternehmerischen Praxis äußerst schwierig. Die Ergebnisse der Studien waren zwar in Details widersprüchlich, jedoch in den Grundaussagen kongruent. Die folgenden Aussagen sollten daher als sich bestätigende Hypothesen gewertet werden. (Küpper 2001, S. 16)

3.3.1.1 Organisationsaufbau von Dienstleistungsinnovationsprozessen

Eine Formalisierung der Entwicklungsprozesse in schriftlicher Form findet in der unternehmerischen Praxis selten statt (Eversheim/Jaschinski/Reddemann 2003, S. 84; Fähnrich et al. 1999, S. 63). Dies ist mitunter auf die fehlende Kenntnis oder den geringen Einsatz denkbarer Formalisierungsmethoden zurückzuführen, wie z.B. im Falle der Prozessmodellierung oder des Service Blueprintings (Fähnrich et al. 1999, S. 55). In Anbetracht der Bedeutung der Formalisierung der Entwicklungsprozesse für den Erfolg einer Unternehmung (Fähnrich et al. 1999, S. 76; Schneider 1999, S. 225) lässt sich daraus ein entscheidender Handlungsbedarf ableiten. Weiter lässt sich feststellen, dass infolge der geringen Formalisierung die Möglichkeit der Standardisierung gering ist. Dies ist auf die Probleme in Zusammenhang mit den Dienstleistungseigenschaften sowie die fehlende Kenntnis oder den geringen Einsatz denkbarer objektorientierter Modellierungsmaßnahmen zurückzuführen (Fähnrich et al. 1999, S. 50). Studien belegen indes, dass ein höherer Anteil an Standardisierung für den Erfolg der Unternehmung ausschlaggebend ist (Schneider 1999, S. 225).

Die zentrale Organisationseinheit des DLIM ist häufig die Geschäftsführung, was für einen hohen Grad an Zentralisierung in der unternehmerischen Praxis spricht (Fähnrich et al. 1999, S. 64). Erfolgreiche Dienstleister zeichnen sich im Gegensatz dazu durch einen geringen Anteil an Zentralisierung aus (Schneider 1999, S. 225). In Bezug auf die Spezialisierung belegen Untersuchungen, dass die Aufgabe der Entwicklung von Dienstleistungen vorwiegend von einzelnen Organisationseinheiten und speziellen Projektteams anstelle einer Dienstleistungsinnovationsabteilung übernommen wird. Diese und die Tatsache des hohen Zentralisierungsgrads wirken sich auf den Erfolg der Innovation eher negativ aus (Bruckner 2000, S. 244; Fähnrich et al. 1999, S. 65; Schneider 1999, S. 225).

Die abschließende Betrachtung der Ist-Situation der Aufbaustruktur des Innovations-prozesses anhand der Strukturdimensionen deutet auf erhebliche Defizite bezüglich der Schaffung von Leistungs- und Kostenvorteilen und insofern auf einen entsprechenden Handlungsbedarf der Unternehmen hin (Zerr/Gaiser/Decker 2003; Fähnrich et al. 1999, S. 83).

3.3.1.2 Organisationsablauf von Dienstleistungsinnovationsprozessen

Die in Kapitel 2.3 aus theoretischer Sicht aufgezeigten Besonderheiten und die daraus resultierenden Probleme des Innovationsmanagements wurden durch empirische Untersuchungen im Kontext von Dienstleistungsinnovationen bestätigt (Zerr/Gaiser/Decker 2003; Fähnrich et al. 1999, S. 39 ff.). Die Untersuchungen zeigen, dass es in der Praxis an geeigneten Methoden zur erfolgreichen Gestaltung einzelner Innovationsprozesse fehlt, bzw. diese nicht oder nur selten eingesetzt werden (Fähnrich et al. 1999, S. 55 ff.; DIW 1998, S. 523; ZEW 1996). Ein genereller Vorgehensplan zur Dienstleistungsentwicklung ist in den Unternehmen oftmals nicht existent (Schneider 1999, S. 149; Jaschinski 1998, S. 83; Brown/Eisenhardt 1995,
S. 74). Auf eine detaillierte Untersuchung des Status Quo und die Ableitung des entsprechenden Handlungsbedarfs in Bezug auf die Gestaltungsmittel der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses mit den damit verbundenen Aktivitäten sowie in Bezug auf die Gestaltung des gesamten Innovationsprozesses an sich wird in dieser Arbeit aus zwei Gründen verzichtet. Zum einen, da es zu Überschneidungen zwischen der dynamischen (Ablauf) und statischen (Aufbau) Betrachtung der Innovationsprozessorganisation käme und zum anderen, da die Untersuchung jeder einzelnen Aktivität inklusive der dort anwendbaren Methoden über den Rahmen dieser Arbeit hinausgehen würde.

3.3.2 Stand der Innovationsforschung für Dienstleistungen

Dienstleistungsinnovationen stehen, von wenigen Ausnahmen auf dem Gebiet der Finanzinnovationen abgesehen (Schneider 1999; Eilenberger 1996; Binkowski/Beeck 1989), nicht im Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Forschungsansätze (Fähnrich 2002, o.S.; Benkenstein 2001, S. 691; Küpper 2001, S. 1 ff.; Hipp 2000, S. 2; Franke 1991, S. 1 ff.; Bowers 1985, S. 42). Dies belegt auch die geringe Anzahl an Veröffentlichungen in diesem Kontext (Küpper 2001, S. 1; Sundbo 1997, S. 433). Die geringe Forschungsintensität im Bereich der Dienstleistungsinnovationsforschung (DLIF) überrascht insoweit, als dass mehrere internationale (Fähnrich 2002, o.S.) und nationale (Fähnrich et al. 1999) Studien dieses Forschungsfeld als eines der bedeutendsten innerhalb der Dienstleistungsforschung identifiziert haben. Relativierend muss jedoch hinzugefügt werden, dass Teilaspekte des breiten Forschungsfeldes von Dienstleistungsinnovationen bereits intensiver erforscht wurden. Hier ist insbesondere der Bereich der Organisation des Ablaufs des Dienstleistungsinnovationsprozesses zu nennen (Küpper 2001, S. 9). In Hinblick auf die wissenschaftliche Forschung im Bereich des DLIM, insbesondere im deutschsprachigen Raum, bleibt dennoch festzuhalten, dass diese als eigenständige Disziplin nur rudimentär vorhanden und bisher wenig diskutiert worden ist (Küpper 2001, S. 1 ff.). In Anbetracht der in diesem Kapitel aufgezeigten Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen lässt sich somit nicht nur für die unternehmerische Praxis, sondern auch für die wissenschaftliche Forschung ein entsprechender Handlungsbedarf ableiten.

3.4 Service Engineering als Handlungsansatz

Gemäß dem im vorigen Kapitel dargestellten Handlungsbedarf hat dieses Kapitel das Ziel, den damit in Zusammenhang stehenden Entwicklungspfad sowie den konzeptionellen Rahmen des Service Engineering zu skizzieren.

3.4.1 Entwicklungspfad

Die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungen für den Standort Deutschland sowie die Erkenntnis über den entsprechenden und in dieser Arbeit dargestellten Handlungsbedarf waren der Anlass für die 1994 vom BMBF gegründete Initiative „Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert“ (Kap. 3.1; Kap. 3.3). Im Anschluss an die 1995 in Berlin stattgefundene erste BMBF-Tagung begann eine breit angelegte Untersuchung unter dem Namen „Dienstleistung 2000plus“ mit dem Ziel einer umfassenden Bestandsaufnahme zum Thema Dienstleistungen in Deutschland. Ein Ergebnis der Untersuchung war die Definition von sechs Forschungsfeldern, aus denen im Rahmen der zweiten BMBF-Tagung erste geförderte Forschungsprojekte, so genannte „Prioritäre Erstmaßnahmen“ (PEM), abgeleitet wurden. Ziel dieser Maßnahmen war es, Innovationsbarrieren zu reduzieren und die Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft und Forschung im Dienstleistungsbereich zu fördern. (Fähnrich/Opitz 2003, S. 89 f.)

Eine der prioritären Erstmaßnahmen war die PEM 7, „Marktführerschaft durch Leistungsbündelung und kundenorientiertes Service Engineering“. Die Auseinander-setzung mit dieser Themenstellung seitens der Unternehmen sowie der Wissenschaft führte im Jahr 1998 zur Veröffentlichung des „DIN-Fachberichts 75“ sowie der Sonderausgabe der Fachzeitschrift „Information Management & Consulting“ unter dem Titel „Service Engineering“ (Fähnrich/Opitz 2003, S. 91). Die beiden Veröffentlichungen setzten den Grundstein für die Konzeption des Service Engineering als eigene Disziplin und definierten den Begriff erstmals als die „systematische Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen“ (DIN-Fachbericht 1998, S. 31; Goecke/Stein 1998, S. 11). Die Kombination des Begriffs Service mit dem aus dem englisch stammenden Begriff Engineering, welcher im Deutschen uneinheitlich mit „Maschinenbau“ und „Ingenieurwesen“ übersetzt wird (Weis 2000, S. 176), sollte dabei der Notwendigkeit der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen Ausdruck verleihen. Auf der dritten Tagung des BMBF 1998 wurden die Ergebnisse der PEM 7 präsentiert und vier Handlungsempfehlungen zur Stärkung des Dienstleistungssektors abgeleitet, von denen eine die „Mobilisierung von Dienstleistungsinnovationen“ war.

Die in Kapitel 3.3 „Status Quo und Ermittlung des Handlungsbedarfs“ dargestellten Sachverhalte lassen die Handlungsempfehlung zur Mobilisierung von Dienstleistungsinnovationen des BMBF als begründet und sinnvoll erscheinen. Dies ist besonders zu würdigen, da die damaligen Empfehlungen des BMBF primär auf Expertenmeinungen als auf den Ergebnissen entsprechender Untersuchungen beruhten. Diese entstanden überwiegend erst im weiteren Verlauf des Projekts und bestätigten die vom BMBF prognostizierte Handlungsempfehlung.

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^[1] Einen Überblick über die Definitionen liefern u.a. Hauschildt (1997, S. 4 f.) und Mueser (1985, S. 163 ff.).

^[2] Aus der subjektiven Perspektive des Anbieters lassen sich Neuheiten nach deren Abweichungen vom bisherigen Leistungsprogramm in Form einer Produktmodifikation, -differenzierung und -diversifikation unterscheiden (Führling, 1965, S. 34). Aus der subjektiven Perspektive des Nachfragers kann eine Neuheit als Veränderung des erwarteten Nutzens betrachtet werden. Entscheidend ist dabei, dass ein Nachfrager eine Absatzleistung stets in Relation zu dem ihm bekannten Marktangebot beurteilt (Böcker 1994, S. 55).

^[3] Als objektiv neu gelten Produkte dann, wenn sie sich erst kurze Zeit im Markt befinden (Engel/Kollat 1976, S. 477 f.). Aus subjektiver Sichtweise wird dann von einer Innovation gesprochen, wenn ein Objekt von einer Institution oder einem Individuum unabhängig von der Dauer der Existenz als neu empfunden wird (Corsten/Meier 1983, S. 251).

^[4] In diesem Zusammenhang kann zwischen Innovationen als befristete und bewusst isolierte Aufgabe oder als Daueraufgabe unterschieden werden. Die Operationalisierung erfolgt im ersten Fall gängigerweise in Form von Projektteams, im zweiten Fall häufig in Form der Einrichtung eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung. (Hauschildt 1997, S. 86 ff.)

^[5] Die Festlegung von Innovationszielen kann jedoch nicht ausschließlich dem DLIM zugesprochen werden. Der diesbezügliche Einfluss des Dienstleistungsmanagements wird in Kap. 3.2 näher erläutert.

^[6] Die Marktdurchdringungs- sowie die Marktentwicklungsstrategie werden in dieser Arbeit nicht näher erörtert, da sich diese auf das gegenwärtiger Dienstleistungsportfolio konzentrieren und somit nur in Form der Optimierung des bestehenden Angebots mit der Thematik der Dienstleistungsinnovationen in Zusammenhang stehen (Meffert/Bruhn 1997, S. 162).

^[7] Alternativ sind hierbei die Schaffung von echten Marktneuheiten und/oder die Programmerweiterung durch das Angebot zusätzlicher Dienstleistungen denkbar (Meffert/Bruhn 1997, S. 164).

^[8] Bei der horizontalen Diversifikation wird das Dienstleistungsprogramm um Leistungen erweitert, die mit dem bestehenden Programm noch in Verbindung stehen. Die vertikale Diversifikation stellt eine Vergrößerung der Wertschöpfungstiefe dar. Dies kann sowohl in Richtung Absatz der bisherigen Dienstleistungen als auch in Richtung Dienstleistungs-Vorproduktion vorgenommen werden. Bei der lateralen Diversifikation stößt das Unternehmen in vollkommen neue Dienstleistungsmärkte vor. (Meffert/Bruhn 1997, S. 166)

^[9] Bruhn definiert Dienstleistungsqualität als „die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale von Dienstleistungen, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden" (1997, S. 27).