Controlling und Controllingkonzept für eine Sportveranstaltung anhand der Globe Worldchampionships of Skateboarding
©2004
Diplomarbeit
180 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Sportveranstaltungen mit einem Umfang von mehreren Tagen und einem deutlichen Event-Charakter sind mit vielfältigen Informations- und Koordinationsproblemen verbunden, zu deren Abbau Controllinginstrumente beitragen können.
Im Rahmen dieser Arbeit werden diese Instrumente aufgeführt und Aufwand und Nutzen bei deren Einsatz analysiert. Dazu werden sie zunächst theoretisch durchleuchtet. Die Anwendung der Instrumente erfolgt am Beispiel der Globe Worldchampionships of Skateboarding, der alljährlich von der Titus communications GmbH durchgeführten Skateboard-Weltmeisterschaft.
Mit Hilfe einer Dokumentenanalyse wird der sinnvolle Einsatz der Controllinginstrumente gezeigt. Dabei wird für jedes Instrument geprüft, ob der Nutzen im Einsatzes des Instruments den Aufwand übersteigt und wie das Instrument am Beispiel konkret ausgestaltet werden sollte. Abschließend werden die Erkenntnisse zu einem umfassenden und unmittelbar anwendbaren Konzept verknüpft.
Unmittelbar in der Praxis einsetzbare Controllinginstrumente für die Veranstaltung befinden sich in digitaler Form im Verzeichnis Beigelegte Instrumente.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Problem und Zielstellung1
2.Theoretische Grundlagen des Controlling5
2.1Begriff des Controlling5
2.2Controlling-Ansätze6
2.2.1Strategisches vs. operatives Controlling6
2.2.1.1Strategisches Controlling6
2.2.1.2Operatives Controlling7
2.2.2Aufspaltung nach den betrieblichen Funktionen8
2.2.2.1Beschaffungscontrolling8
2.2.2.2Produktionscontrolling9
2.2.2.3Marketingcontrolling10
2.2.2.4Personalcontrolling12
2.2.2.5Controlling in der Informationsverarbeitung13
2.2.2.6Investitionscontrolling13
2.2.2.7Finanzcontrolling14
2.2.3Umweltbezogener Ansatz15
2.3Begriff des Controllingkonzeptes17
2.4Funktionen des Controlling19
2.4.1Planungsfunktion19
2.4.2Kontrollfunktion20
2.4.3Informationsfunktion20
2.4.4Steuerungsfunktion21
2.5Controlling aus institutioneller Sicht22
2.5.1Einordnung des Controllers in die Unternehmenshierarchie22
2.5.2Controlling in Stab- Linien- oder Querschnittsfunktion24
2.5.3Träger der Controlling-Aufgaben25
2.5.4Struktur der Weisungsbeziehungen27
2.5.5Anforderungsprofil des Controllers28
2.6Instrumentarien des Controlling30
2.6.1Zum Begriff Controlling-Instrument30
2.6.2Alternative Begrifflichkeiten30
2.6.3Alternative Systematisierungsansätze30
2.6.4Strategisches und operatives Controlling31
2.6.4.1Strategisches […]
Sportveranstaltungen mit einem Umfang von mehreren Tagen und einem deutlichen Event-Charakter sind mit vielfältigen Informations- und Koordinationsproblemen verbunden, zu deren Abbau Controllinginstrumente beitragen können.
Im Rahmen dieser Arbeit werden diese Instrumente aufgeführt und Aufwand und Nutzen bei deren Einsatz analysiert. Dazu werden sie zunächst theoretisch durchleuchtet. Die Anwendung der Instrumente erfolgt am Beispiel der Globe Worldchampionships of Skateboarding, der alljährlich von der Titus communications GmbH durchgeführten Skateboard-Weltmeisterschaft.
Mit Hilfe einer Dokumentenanalyse wird der sinnvolle Einsatz der Controllinginstrumente gezeigt. Dabei wird für jedes Instrument geprüft, ob der Nutzen im Einsatzes des Instruments den Aufwand übersteigt und wie das Instrument am Beispiel konkret ausgestaltet werden sollte. Abschließend werden die Erkenntnisse zu einem umfassenden und unmittelbar anwendbaren Konzept verknüpft.
Unmittelbar in der Praxis einsetzbare Controllinginstrumente für die Veranstaltung befinden sich in digitaler Form im Verzeichnis Beigelegte Instrumente.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Problem und Zielstellung1
2.Theoretische Grundlagen des Controlling5
2.1Begriff des Controlling5
2.2Controlling-Ansätze6
2.2.1Strategisches vs. operatives Controlling6
2.2.1.1Strategisches Controlling6
2.2.1.2Operatives Controlling7
2.2.2Aufspaltung nach den betrieblichen Funktionen8
2.2.2.1Beschaffungscontrolling8
2.2.2.2Produktionscontrolling9
2.2.2.3Marketingcontrolling10
2.2.2.4Personalcontrolling12
2.2.2.5Controlling in der Informationsverarbeitung13
2.2.2.6Investitionscontrolling13
2.2.2.7Finanzcontrolling14
2.2.3Umweltbezogener Ansatz15
2.3Begriff des Controllingkonzeptes17
2.4Funktionen des Controlling19
2.4.1Planungsfunktion19
2.4.2Kontrollfunktion20
2.4.3Informationsfunktion20
2.4.4Steuerungsfunktion21
2.5Controlling aus institutioneller Sicht22
2.5.1Einordnung des Controllers in die Unternehmenshierarchie22
2.5.2Controlling in Stab- Linien- oder Querschnittsfunktion24
2.5.3Träger der Controlling-Aufgaben25
2.5.4Struktur der Weisungsbeziehungen27
2.5.5Anforderungsprofil des Controllers28
2.6Instrumentarien des Controlling30
2.6.1Zum Begriff Controlling-Instrument30
2.6.2Alternative Begrifflichkeiten30
2.6.3Alternative Systematisierungsansätze30
2.6.4Strategisches und operatives Controlling31
2.6.4.1Strategisches […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7982
Störmer, Steffen: Controlling und Controllingkonzept für eine Sportveranstaltung anhand
der Globe Worldchampionships of Skateboarding
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Leipzig, Diplomarbeit, 2004
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Printed in Germany
INHALTSVERZEICHNIS
1
Problem und Zielstellung ... 1
2 Theoretische
Grundlagen
des Controlling ... 5
2.1 Begriff
des
Controlling ... 5
2.2 Controlling-Ansätze ... 6
2.2.1 Strategisches vs. operatives Controlling ... 6
2.2.1.1 Strategisches Controlling ... 6
2.2.1.2 Operatives Controlling ... 7
2.2.2 Aufspaltung nach den betrieblichen Funktionen ... 8
2.2.2.1 Beschaffungscontrolling ... 8
2.2.2.2 Produktionscontrolling ... 9
2.2.2.3 Marketingcontrolling ... 10
2.2.2.4 Personalcontrolling ... 12
2.2.2.5
Controlling in der Informationsverarbeitung ... 13
2.2.2.6 Investitionscontrolling ... 13
2.2.2.7 Finanzcontrolling ... 14
2.2.3 Umweltbezogener Ansatz ... 15
2.3
Begriff des Controllingkonzeptes ... 17
2.4 Funktionen
des
Controlling ... 19
2.4.1 Planungsfunktion ... 19
2.4.2 Kontrollfunktion ... 20
2.4.3 Informationsfunktion ... 20
2.4.4 Steuerungsfunktion ... 21
2.5
Controlling aus institutioneller Sicht ... 22
2.5.1 Einordnung des Controllers in die Unternehmenshierarchie ... 22
2.5.2 Controlling in Stab- Linien- oder Querschnittsfunktion ... 24
2.5.3 Träger der Controlling-Aufgaben ... 25
2.5.4 Struktur der Weisungsbeziehungen ... 27
2.5.5 Anforderungsprofil des Controllers ... 28
2.6 Instrumentarien
des Controlling ... 30
2.6.1 Zum Begriff Controlling-Instrument ... 30
2.6.2 Alternative Begrifflichkeiten ... 30
2.6.3 Alternative Systematisierungsansätze ... 30
2.6.4 Strategisches und operatives Controlling ... 31
2.6.4.1 Strategisches Controlling ... 31
2.6.4.2 Operatives Controlling ... 32
2.6.4.3
Beziehung zwischen strategischem und operativem
Controlling ... 33
2.6.5 Zusammenfassung ... 33
2.6.6
Ausgewählte strategische Instrumente des Controlling ... 34
2.6.6.1 Vorbemerkungen ... 34
2.6.6.2 Eigenfertigung
vs. Fremdbezug ... 34
2.6.6.3
Das Konzept der Erfahrungskurve ... 35
2.6.6.4
Das Konzept des Produktlebenszyklus ... 36
2.6.6.5
Portfolio-Analysen und abgeleitete Normstrategien ... 38
2.6.6.6 Benchmarking ... 40
2.6.6.7 Stärken-Schwächen-Analyse ... 41
2.6.7
Ausgewählte operative Instrumente des Controlling ... 42
2.6.7.1 Vorbemerkungen ... 42
2.6.7.2
Erfassung und Zurechnung von Kosten und Leistungen ... 42
2.6.7.3 Deckungsbeitragsrechnung ... 44
2.6.7.4 Break-Even-Analyse ... 45
2.6.7.5 Gemeinkostencontrolling ... 46
2.6.7.6 Budgetierung ... 47
2.6.7.7 Prozesskostenrechnung ... 49
2.6.7.8 Zielkostenrechnung ... 50
2.6.7.9 Berichtswesen ... 51
2.6.7.10 Innerbetriebliche Leistungsverrechnung ... 51
2.7 Projekt ... 53
2.7.1 Definition ... 53
2.7.2 Projektorganisation ... 54
2.7.2.1 Aufbauorganisation ... 54
2.7.2.2 Ablauforganisation ... 57
2.7.3 Projektcontrolling ... 57
2.7.3.1 Definition ... 57
2.7.3.2
Instrumente und Verfahren des Projektcontrolling ... 59
3 Zur
Untersuchungsmethode ... 68
4
Anwendung der Controllinginstrumente und Verknüpfung zu
Einem Konzept anhand der ,,Globe Worldchampionship of
Skateboarding" ... 70
4.1 Vorbemerkungen ... 70
4.2
Erarbeitung der Organisationsstruktur ... 72
4.2.1 Globe Worldchampionships of Skateboarding als Projekt ... 72
4.2.2 Erarbeitung einer projektbezogenen Organisationsstruktur ... 73
4.2.2.1 Ist-Zustand ... 73
4.2.2.2
Controlling- und projektspezifische Aufbauorganisation ... 75
4.3
Anwendung strategischer Instrumente des Controlling ... 79
4.3.1 Vorbemerkungen ... 79
4.3.2 Eigenfertigung und Fremdbezug ... 79
4.3.3 Erfahrungskurvenkonzept ... 80
4.3.4 Produktlebenszyklus ... 82
4.3.5 Portfolioanalyse und Normstrategien ... 83
4.3.6 Benchmarking ... 84
4.3.7 Stärken-Schwächen-Analyse ... 86
4.4
Anwendung operativer Instrumente des Controllings... 89
4.4.1 Vorbemerkungen ... 89
4.4.2 Erfassung und Zurechnung von Kosten und Leistungen ... 89
4.4.3 Deckungsbeitragsrechnung ... 98
4.4.4 Break-Even-Analyse ... 100
4.4.5 Gemeinkostencontrolling ... 103
4.4.6 Budgetierung ... 104
4.4.7 Prozesskostenrechnung ... 106
4.4.8 Zielkostenrechnung ... 107
4.4.9 Berichtswesen ...109
4.4.10 Innerbetriebliche Leistungsverrechnung ... 111
4.5
Anwendung von Instrumenten des Projektcontrolling ... 112
4.5.1 Projektplanung ... 112
4.5.1.1 Projektstrukturplanung ... 112
4.5.1.2 Terminplanung ... 115
4.5.1.3 Kapazitätsplanung ... 119
4.5.1.4 Aufwandsschätzung ...119
4.5.1.5 Projektkostenplanung ... 122
4.5.1.6 Personalplanung ... 123
4.5.1.7 Qualitätsplanung ... 124
4.5.1.8
Planung des Informationswesens ... 126
4.5.1.9 Hilfsmittelplanung ...127
4.5.2 Projektüberwachung ... 129
4.5.3 Projektsteuerung ... 131
4.6
Verknüpfung der Erkenntnisse zu einem Konzept ... 134
4.6.1 Vorbemerkungen ... 134
4.6.2 Unternehmensexterne Faktoren des Controllings ... 134
4.6.3 Unternehmensinterne Faktoren des Controllings ... 135
4.6.4 Ausgestaltung des Controllings ...137
4.7
Diskussion und Interpretation der Ergebnisse ... 141
4.7.1 Verifizierung und Falsifizierung der Hypothesen ... 141
4.7.2 Methodenkritik ...144
4.7.3 Übertragbarkeit der Ergebnisse und wissenschaftlicher Stand ... 145
5 Zusammenfassung
und Ausblick ... 146
5.1 Zusammenfassung ... 146
5.2 Schlussfolgerungen ... 147
5.3 Ausblick ... 147
6 Literaturverzeichnung ... 149
7 Tabellenverzeichnis ... 153
8 Abbildungsverzeichnung ... 154
Anlagen
1
Problem und Zielstellung
Problemstellung
In den letzten Jahren ist eine Zunahme der Bedeutung von
Sportveranstaltungen zu verzeichnen. So wird in der Literatur, unter anderen
bei Hermanns/Riedmüller (2001) sowie bei Vahlen (1992) auf die vielfältigen
absatzfördernden Maßnahmen durch Sportveranstaltungen hingewiesen, die
Unternehmen im Rahmen ihres Marketing-Mix nutzen.
Sportveranstaltungen mit einem Umfang von mehreren Tagen und einem
deutlichen Event-Charakter sind mit vielfältigen Informations- und
Koordinationsproblemen verbunden, zu deren Lösung die Literatur bislang
keine umfassenden Konzepte anbietet. Diese Informations- und
Koordinationsprobleme haben mit zunehmender Komplexität der Veranstaltung
verstärkt negative Auswirkungen auf die Effizienz und damit auf die
Wirtschaftlichkeit.
Zur Lösung dieser Informations- und Koordinationsprobleme ist der Einsatz
strategischer und operativer Instrumente erforderlich. Diese Instrumente
werden in der praktischen Umsetzung solcher Sportveranstaltungen nur
vereinzelt, häufig unbewusst und in den meisten Fällen konzeptlos eingesetzt.
Die Anwendung solcher Instrumente, die vor allem Informations- und
Koordinationsprobleme lösen sollen, wird als Controlling bezeichnet, dem
entsprechend sind die Instrumente Controlling-Instrumente. Da die Lehre des
Controllings das Gebiet der sportökonomischen Studiengänge in aller Regel
überschreitet, soll im Rahmen dieser Arbeit
eine, wenn auch begrenzte
Erläuterung des Controllings und seiner praktischen Bedeutung erfolgen. Dabei
soll vor allem auch auf die Controllinginstrumente und deren Anwendung
eingegangen werden.
Gerade bei Sportveranstaltungen wird häufig auf eine Erfolgsrechnung - als das
Ergebnis einer exakten Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben -
verzichtet. Eine solche Erfolgsrechnung ist jedoch die Voraussetzung, um die
Effizienz einer Veranstaltung erhöhen zu können, da die Wirkung von
Maßnahmen und der veränderte Einsatz von Controllinginstrumenten
ansonsten kaum zahlenmäßig zu überprüfen sind.
1
Zielstellung
Das Ziel dieser Diplomarbeit liegt in der Erarbeitung eines Controllingkonzepts
für die Globe Worldchampionships of Skateboarding, der alljährlich
wiederkehrenden offiziellen Weltmeisterschaft im Skateboarding. Dazu werden
ausgewählte Controllinginstrumente zunächst theoretisch beleuchtet und ihre
wesentlichen Merkmale dargestellt. Anschließend erfolgt die Prüfung ihrer
Anwendbarkeit
im Rahmen der Globe Worldchampionships of Skateboarding.
Voraussetzung für die Bearbeitung unseres Themas, vor allem für die kurze
Einführung in das Controlling und der Darstellung der Controllinginstrumente im
Theorieteil, war ein umfangreiches Literaturstudium in der ersten Phase der
Arbeit.
Weiterhin lagen sämtliche relevante Daten des Ausrichters, der Titus
communications GmbH, zu unserer Verwendung im Rahmen dieser Arbeit vor.
Darüber hinaus standen uns die verantwortlichen Experten für Rückfragen
jederzeit zur Verfügung, so dass eine dauerhafte und zielgerechte
Zusammenarbeit realisiert werden konnte.
Im abschließenden Teil soll diskutiert werden, in wie weit Controlling und
Controllinginstrumente allgemein im Rahmen von Sportveranstaltungen sinnvoll
anwendbar sind.
Hierbei geht es geht darum, die Angemessenheit des Einsatzes von
Controllinginstrumenten zu betrachten, weil diese immer sowohl mit einem
Aufwand als auch mit einem Nutzen verbunden sind, und daher betrachtet
werden sollte, wie sich dieses Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen
gestaltet.
Dazu sollen Merkmale herausgearbeitet werden, anhand derer man die
Zweckmäßigkeit des Einsatzes von Controllinginstrumenten bei
Sportveranstaltungen abgrenzen kann.
Über die theoretische Darstellung hinaus wird diese Arbeit Controlling-
Instrumente enthalten, die unmittelbar in der Praxis angewendet werden
können. Es handelt sich um Dateien der Standardsoftware Microsoft Excel und
Microsoft Word.
2
Forschungshypothesen
Aus den Ausführungen zur Problemstellung und zur Zielstellung lassen sich
wissenschaftliche Frage- und Aufgabenstellungen formulieren.
Die Zielstellung bezieht sich einerseits auf die Globe Worldchampionships of
Skateboarding als Spezialfall
einer mehrtägigen Sportveranstaltung mit
Eventcharakter und andererseits auf mehrtägige Sportveranstaltungen mit
Eventcharakter allgemein, wobei Ergebnisse des Spezialfalles auf den auf die
Allgemeinheit übertragen werden sollen. Dementsprechend lassen sich drei
Hypothesen formulieren:
Hypothese 1:
Für die Globe Worldchampionships of Skateboarding lässt sich ein
Controllingkonzept erarbeiten, dessen Anwendung zum Abbau von
Informations- Koordinationsproblemen beiträgt.
Hypothese 2:
Die Anwendung bestimmter Controllinginstrumente trägt bei der Vorbereitung,
Durchführung und Nachbereitung der Globe Worldchampionships of
Skateboarding zur Lösung von Informations- und Koordinationsproblemen bei.
Der Nutzen der Anwendung dieser Instrumente übersteigt dabei den
entstehenden Aufwand.
Hypothese 3:
Die Anwendung bestimmter Controllinginstrumente trägt bei der Vorbereitung,
Durchführung und Nachbereitung von mehrtägigen Sportveranstaltungen mit
Eventcharakter zur Lösung von Informations- und Koordinationsproblemen bei.
Der Nutzen der Anwendung dieser Instrumente übersteigt dabei den
entstehenden Aufwand.
Des weiteren werden die beiden folgenden Zusammenhänge vermutet
:
3
Hypothese 4:
Je größer und komplexer eine Sportveranstaltung, desto mehr
Controllinginstrumente lassen sich mit einem den Aufwand übersteigenden
Nutzen anwenden.
Hypothese 5:
Bei der Globe Worldchampionships of Skateboarding lassen sich alle
notwendigen Controllingtätigkeiten durch das bestehende Personal
durchführen.
4
2 Theoretische
Grundlagen
2.1
Begriff des Controlling
Bei der Deutung des Wortes Controlling gibt es einige Abgrenzungsprobleme.
So ist es nicht ganz richtig, einfach die deutsche Übersetzung des
amerikanischen Begriffes zu verwenden. Weiterhin ergeben sich falsche
Assoziationen durch die Ähnlichkeit mit den Worten ,,Kontrolle" und
,,Kontrolleur". Es empfiehlt sich auch nicht, die amerikanischen
Controllingkonzepte unkritisch zu übernehmen.
Das Wort ,,Controlling" stammt vom englischen ,,to control", was soviel bedeutet
wie lenken, steuern, im Griff haben, einwirken oder regeln von Prozessen. Die
Steuerung wird hier also zur zentralen Managementaufgabe. Der Controller ist
der Aufgabenträger, darf aber nicht mit Kontrolleur gleichgesetzt werden. Die
Aufgabe des Controllers ist allerdings nicht die Steuerung an sich, sondern die
Unterstützung der Unternehmensführung beim Controlling.
Controlling kann aus zwei Ansichten heraus beleuchtet werden: einerseits als
ein Element des Managementprozesses, also als umfassende, komplexe
Führungsfunktion; andererseits als Institution bzw. als eigenständige
organisatorische Einheit. ,,Die Aufgabe des Controlling besteht in der
Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und
Kontrolle durch eine koordinierende Informationsversorgung."
1
Das bedeutet, es
ist eine Servicefunktion der Unternehmensspitze mit den Hauptaufgaben der
Entwicklung, des Einsatzes, der Pflege von Instrumenten zur Planung,
Steuerung und Kontrolle sowie deren Koordination. Wichtig ist auch, dass
Controlling unabhängig von der wirtschaftlichen Situation der Unternehmung
durchgeführt wird.
Controlling ist also als eine Prozesssteuerungsaufgabe anzusehen, wobei
zusätzlich in strategisches und operatives Controlling unterschieden werden
kann.
1
Peemöller, Volker H.: Controlling : Grundlagen und Einsatzgebiete / von Volker H. Peemöller. Unter
Mitarb. Von Andrea Ebel...- 3. Aufl. Herne ; Berlin : Neue Wirtschafts-Briefe, 1997 (im Folgenden:
Peemöller), S. 30
5
2.2 Controllingansätze
2.2.1 Operatives vs. Strategisches Controlling
Eine häufig zu findende Art der Differenzierung im Controlling in Anlehnung an
die lang- und kurzfristige Unternehmensplanung ist die Unterscheidung in
strategisches und operatives Controlling.
Die Ausführungen dazu werden allerdings an dieser Stelle nur sehr knapp
gehalten, da in Kapitel 2.6.4 noch einmal näher darauf eingegangen wird
2.2.1.1 Strategisches
Controlling
Kurzfristige Gewinnziele sind in der heutigen Zeit wegen der wachsenden
Umweltdynamik nicht mehr ausreichend. Daher wird strategisches Controlling,
genauso wie die strategische Unternehmensführung, für den Betrieb immer
wichtiger. Die Hauptaufgabe des strategischen Controlling liegt in der
langfristigen Existenzsicherung durch nach vorn gerichtetes Denken (Feed
Forward) sowie die Abschätzung von Chancen und Risiken. Dabei gibt es keine
Zeitbegrenzung. Der Planungszeitraum wird als offenes System angesehen.
Der Verzicht auf Restriktionen soll die Kreativität bei der Suche nach
Alternativen fördern.
Innerhalb des strategischen Controlling unterscheidet man die Planung, die
Kontrolle und die Information. Die strategische Planung beinhaltet die
Entwicklung optimaler Strategien durch das frühzeitige Erkennen zukünftiger
Erfolgsfaktoren.
Die strategische Kontrolle ist zukunftsorientiert. Jetzige und zukünftige
Strategien werden mit dem Ziel überprüft, in Zukunft mögliche Abweichungen
festzustellen. Erkenntnisse über zukünftige Gefahren, Chancen oder Risiken
werden als strategische Information bezeichnet. Der Aufgabenkatalog des
strategischen Controlling ist sehr umfassend. Zu den Schwerpunkten gehören
die Systematisierung und die Beobachtung wichtiger Umwelteinflüsse sowie
von Unternehmensstärken und schwächen. Von großer Bedeutung ist auch
6
die Entwicklung von Plänen unter Berücksichtigung von Chancen, Risiken und
vorhandenen Ressourcen. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf der
,,Verwirklichung der geplanten Strategien und Einbindung in das operative
Controlling"
2
. Gegebenenfalls müssen Anpassungsstrategien entwickelt und
Planänderungen durchgeführt werden. Neben den Planungsaufgaben werden
beim strategischen Controlling auch die organisatorischen Voraussetzungen
der Planerstellung und der Kontrolle geschaffen. Schwerpunkte liegen dabei auf
der Ausgestaltung der Organisationsstrukturen, des Personalführungssystems
und der Leitungsfunktionen der Vorgesetzten. Außerdem werden
Planungsinstrumente und unterlagen strategisch aufbereitet und ein
entsprechendes Informationssystem eingerichtet.
Die Effizienz des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses sollte einer
ständigen Überprüfung unterliegen.
2.2.1.2 Operatives
Controlling
Während das strategische Controlling längerfristig ausgerichtet ist, sollen beim
operativen Controlling kurzfristige Erfolgspotentiale effizient ausgeschöpft
werden. Es werden Entscheidungsgrundlagen quantifiziert und somit
Voraussetzungen für Selbstabstimmungsprozesse der beteiligten Akteure
geschaffen. Vor allem geht es darum, die strategischen Richtlinien optimal
umzusetzen.
Das operative Controlling soll, wie beschrieben, die Liquidität, die Rentabilität
sowie die Wirtschaftlichkeit der Unternehmung sichern. Um das zu erreichen,
muss geplant, analysiert, informiert und gesteuert werden. Die operative
Planung konzentriert sich auf die Umsetzung der Unternehmensplanung durch
die Integration aller Bereichspläne zu einem Gesamtplan. Sie orientiert sich an
der Zukunft ,,durch die Transformation vergangener Entwicklungen in die
Gegenwart"
3
. Als Ergebnis liegt die Planung für die kommende Periode vor. Als
operative Analyse bezeichnet man vergangenheitsorientierte Soll-Ist-Vergleiche
2
Hering, Ekbert / Zeiner, Hannes : Controlling für alle Unternehmensbereiche / von Ekbert Hering,
Hannes Zeiner 1. Aufl. Stuttgart : Taylorix Fachverlag, 1992 (im Folgenden: Hering/Zeiner), S. 27
3
Hering/Zeiner, S. 24
7
wichtiger Größen. Bei der Feststellung von Abweichungen erfolgt keine
Schuldzuweisung, sondern eine sachorientierte Ursachenanalyse. Es wird nach
Gegensteuerungsmaßnahmen gesucht und deren Auswirkungen auf die
Unternehmung beobachtet. Die operative Information ist durch folgende
Merkmale gekennzeichnet: sie ist sachlich richtig, verdichtet, aufgabenbezogen,
empfängerorientiert, erfolgt rechtzeitig und berichtet über resultierte Ergebnisse
sowie den Grad der Zielerreichung. Die operative Steuerung letztendlich
beinhaltet die Abweichungsanpassung und ordnet Maßnahmen zur
Planerfüllung an. Somit ist der Regelkreis des operativen Controlling zwischen
Planung, Analyse, Information und Steuerung wieder geschlossen.
2.2.2 Aufspaltung nach betrieblichen Funktionen
Die betrieblichen Funktionen sind sehr umfangreich. Daher wird hier nur das
Controlling für die Funktionen beschrieben, die auch bei unserer Veranstaltung
von Bedeutung sind.
Deshalb werden Controlling und Logistik, Controlling in Forschung und
Entwicklung sowie Umweltschutzcontrolling an dieser Stelle erst einmal außen
vor gelassen.
Weiterhin wird nicht auf die Methoden eingegangen. Das erfolgt im Rahmen der
Controllinginstrumente in Kapitel 2.6.
2.2.2.1 Beschaffungscontrolling
Die Hauptaufgabe des Einkaufes besteht darin, Material in der richtigen Menge,
der erforderlichen Qualität, zum passenden Zeitpunkt, zu einem angemessenen
Preis und am richtigen Ort bereitzustellen. Der Controller kann hier steuernd
und regulierend eingreifen.
Eine seiner Aufgaben ist die Information des Einkaufsbereiches. Er beschafft
alle einkaufsrelevanten Daten und stellt sie bereit. Dazu gehört auch die
8
Ermittlung der Beschaffungspreisobergrenze, um eine Entscheidung für eine
eigene Produktion oder für Fremdbezug zu treffen. Der Controller führt des
Weiteren eine Betriebsunterbrechungsanalyse durch. Das ist eine Erhebung,
die untersucht, ,,bei welchen Materialien es zum Produktionsstillstand kommen
kann und wie hoch die eventuellen Fehlmengenkosten sind"
4
. Ein weiterer
Schwerpunkt der Controllingtätigkeit im Beschaffungsbereich ist es, einen
Interessenausgleich zwischen dem Einkauf und der Fertigung zu schaffen. Der
Einkauf legt die Prioritäten auf ein Preisoptimum bei einer gewissen Menge und
Qualität nahe der Untergrenze. Der Fertigungsbereich bevorzugt dagegen
hochwertige Materialien bei einer großen Lagermenge. Der Controller muss hier
vermitteln und versuchen einen Konsens zu erreichen. Als letztes großes
Aufgabengebiet des Beschaffungscontrollings ist die Überwachung des
Einkaufes zu nennen. Er kontrolliert die Einkaufsaktivitäten vor allem
hinsichtlich wirtschaftlicher Mengen, vertretbaren Preisen, rechtzeitigen
Lieferterminen, der erforderlichen Qualität und des richtigen Ortes.
2.2.2.2 Produktionscontrolling
In der Produktion ist es heute wichtig eine kurze Durchlaufzeit der Produkte zu
erreichen, dabei aber immer noch flexibel genug sein, auf Kundenwünsche
schnell zu reagieren. Der Controller hat in diesem Bereich die Aufgabe, den
Konflikt zwischen den kurzen Durchlaufzeiten einerseits und niedrigen
Beständen, hoher Auslastung und Termintreue andererseits zu beseitigen.
Er ist weiterhin verantwortlich für die Produktionskosten. Dabei ist er für die
Überwachung des Budgets bei Auslastung der Kapazitäten sowie für Soll-Ist-
Vergleiche der Auftragsabrechnung zuständig. Zu den Aufgabenbereichen des
Produktionscontrollers gehört auch die Überwachung der Produktionskapazität.
Er wird in die Planung der Ausstattung und der damit verbundenen Kapazitäten
einbezogen. Neben der Kapazität muss auch die Qualität ständig überwacht
und kontrolliert werden. Dabei ist es wichtig, nicht nur die Qualität zu sichern,
sondern sie auch zu verbessern. In den Verantwortungsbereich des Controllers
4
Hering/Zeiner, S. 30
9
fallen die Qualitätsplanung, die statistische Qualitätssicherung,
Fehlerkontrollen, Produkt-Schadensanalysen, Nacharbeitskostenanalysen usw.
Außerdem ist er sowohl für die Fehlerfeststellung und behebung als auch für
die Erfassung und Beobachtung der Kosten der Qualitätssicherung zuständig.
Ein weiterer Schwerpunkt der Controllertätigkeit in diesem Bereich ist die
Poduktionsprozessplanung. Mit Hilfe eines Technologieportfolios werden
strategische Entscheidungen festgelegt.
Ähnlich des Einkaufscontrollings gibt es auch hier eine Unterbrechungsanalyse.
Dabei werden vor allem die Fixkosten, die Unterbrechungskosten und der
entgangene Deckungsbeitrag untersucht. Des Weiteren geht es um die
Entwicklung von Vorbeugungsstrategien, wie Reservelager, Kapazitäts- und
Personalreserven.
Als letzter Schwerpunkt des Produktionscontrollings sind die Rentabilität und
die Flexibilität der Produktion zu erläutern. Dabei wird vor allem Wert auf die
Optimierung des Nutzkostenanteils, auf ein schnelleres Reagieren auf
Kundenwünsche sowie auf eine Durchlaufoptimierung bei geringer
Zwischenlagerbildung gelegt.
2.2.2.3 Marketingcontrolling
Marketing bedeutet heutzutage vor allem das ,,Ausrichten der
Unternehmenspolitik auf den Markt"
5
. Es geht vom Kunden aus und endet
wieder dort. Alle Entscheidungen werden vom Marktdenken beherrscht. Ziel ist
es, eine bestmögliche Marktposition zu besitzen, sich von der Konkurrenz
abzuheben und dem Käufer Vorteile zu bieten, die er sonst nirgendwo erhält.
Dabei übt das Marketingcontrolling größtenteils eine Informations- und
Koordinationsfunktion aus. Der Markt muss effizient geplant, bearbeitet und
kontrolliert werden.
In der Literatur gibt es zwei Ansätze zu den Aufgaben des Controllers in diesem
Bereich. Man unterscheidet die Gliederung nach den Instrumenten und die
Gliederung nach den Aufgaben des Marketing.
5
Hering/Zeiner, S. 57
10
Zum ersten Ansatz gehört die Gestaltung der einzelnen Marketinginstrumente.
Das beginnt beim Produktmix mit der Produktgestaltung, der Programmpolitik,
der Qualität, dem Kundendienst, der Verpackung, der Markenpolitik und geht
weiter mit dem Konditionenmix, also der ,,Gesamtheit der vertraglichen
Vereinbarungen über das Leistungsangebot"
6
. Dieser umfasst Preise, Rabatte,
Konditionen, Kundenkredite, Finanzierungsmöglichkeiten usw. Zu den
Instrumenten zählen weiterhin der Distributionsmix, der Kommunikationsmix
und der Kontrahierungsmix. Der Distributionsmix betrifft die Gestaltung der
Absatzpolitik. Es werden Entscheidungen hinsichtlich Absatzkanäle,
Distributionsorgane, Standorte, Service und Lieferbereitschaft getroffen. Der
Kommunikationsmix dient der Aufklärung der Kunden über die Produkte und
soll, wenn möglich, deren Kaufverhalten beeinflussen. Hierzu gehören
beispielsweise Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung, Messen, persönlicher
Verkauf und Werbung. Der Kontrahierungsmix beinhaltet noch einmal alle
möglichen vertraglichen Vereinbarungen. Dazu gehören nicht nur wie beim
Konditionenmix Preise, Rabatte, Kredite, Liefer- und Zahlungsbedingungen,
sondern auch Qualitätsvereinbarungen und Fragen der Ersatzteilbevorratung.
Auch der zweite Ansatz, die Gliederung nach den Marketingaufgaben, ist sehr
vielschichtig. Als erstes müssen die Marktziele festgelegt werden. Sie umfassen
langfristig relevante Ziele bzw. Zielmärkte und spiegeln sich zum Beispiel in
Größen wie Umsatz, Image und Marktführerschaft wider. Als nächstes erfolgt
eine Situationsanalyse. Sie soll Erfolgsfaktoren im eigenen Unternehmen, im
Markt und im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten aufzeigen. Jetzt
werden die Strategie, die Mittel und die Maßnahmen geplant. Die
Strategieplanung basiert auf der Zielplanung und soll Alternativen zur
Zielerreichung entwickeln. Die erforderlichen Finanzmittel, Sachmittel,
Mitarbeiter und immaterielle Mittel fließen in die Mittelplanung ein. Die Planung
der Maßnahmen legt einzelne Aktivitäten im Rahmen dieser Mittelzuweisung
fest. Konkrete Aufgaben werden den verantwortlichen Personen übertragen und
Reihenfolge, Mittel und Zeiten exakt zugeordnet. Als letztes wird eine
Erfolgskontrolle durchgeführt. Das passiert einerseits als Soll-Ist-Vergleich mit
Abweichungsanalyse im Hinblick auf Zeiten und Kosten, andererseits als
Frühwarnsystem zur schnellen Reaktion auf Marktveränderungen.
6
Hering/Zeiner, S. 59
11
2.2.2.4 Personalcontrolling
Das Hauptanliegen des Personalcontrolling ist die Sicherstellung des
erforderlichen Personalbestandes. Dabei werden Qualifikation, Anzahl,
Eigenschaften und die Zeit berücksichtigt. Personalarbeit kann in verschiedene
Teilgebiete zerlegt werden: Personalpolitik, -entwicklung, -verwaltung und
Sozialwesen. Weiterhin umfasst sie die Bearbeitung rechtlicher, sozialer und
verwaltungstechnischer Probleme.
Zu den Aufgaben dieses Controllingbereiches gehört unter anderem die
Personalplanung. Ihr Ziel ist eine langfristige Sicherung des notwendigen
Personalbedarfes. Zur Planung zählen die Personalbedarfsplanung, die einen
größtmöglichen Deckungsgrad zwischen verfügbarem und erforderlichem
Personal anstrebt, und die Personalbedarfsrechnung. Sie beschäftigt sich mit
den direkten und indirekten Kosten des Personaleinsatzes, wie gesetzliche,
tarifliche, betriebsbedingte und zusätzliche Aufwendungen.
Weiterhin sind im Personalbereich Personalbestandsveränderungen von großer
Bedeutung. Hierbei werden alle Einflüsse auf die Personalentwicklung und die
Arbeitsplatzgestaltung erfasst und bewertet. Von Interesse sind beispielsweise
Produktveränderungen, Arbeitszeitregelungen, neue Technologien, Fluktuation,
Entlohnungssystem und Mitarbeiterqualifikationen. Im operativen Bereich
zählen zu den Personalbestandsveränderungen vor allem
Personalbeschaffung, -versetzung und austritt.
Der dritte und letzte Schwerpunkt des Personalcontrolling umfasst den Bereich
Personalbetreuung und Entlohnung. Wichtige Aspekte dabei sind die
Personalführung, die Personalbeurteilung, die Entlohnung und der
Abrechnungsmodus sowie die Überwachung der Überstunden und freiwilliger
Leistungen.
2.2.2.5
Controlling in der Informationsverarbeitung
Die Informationsverarbeitung wird heute als ein bedeutender Produktionsfaktor
angesehen, dessen Kosten einen großen Anteil an den Gesamtkosten
darstellen. Die Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Flexibilität einer
Unternehmung hängen sehr stark von ihr ab. Außerdem birgt sie durch den
12
hohen Entwicklungsaufwand und den langfristigen organisatorischen
Auswirkungen ein hohes Risiko für den Betrieb.
Eine Aufgabe des Controllers im Informationsverarbeitungsbereich ist deren
Wirtschaftlichkeitskontrolle. Das bedeutet, dass der Nutzen der
Informationsverarbeitung gegenüber ihren Einführungs-, Benutzungs- und
Wartungskosten ständig überwacht wird. Der Controller ist weiterhin in die
Systementwicklung involviert. Er ist an der Projektbegründung, der Ist-Analyse
und an der Erstellung eines Pflichtenheftes nachhaltig beteiligt. Nach der
Einführung eines Informationsverarbeitungssystems ist er außerdem
verantwortlich für den Datenschutz und die Datensicherung. Er soll also
Zerstörungen, Verluste, Verfälschungen, Missbrauch oder Beschädigung von
Daten verhindern. Das kann nur gelingen, wenn er Risiken rechtzeitig erkennen
und somit frühzeitig Gegenmaßnahmen einleiten kann.
2.2.2.6 Investitionscontrolling
Investitionen binden Kapital für eine lange Zeit. Daher ist die Gefahr von
Fehlentscheidungen und somit Fehlinvestitionen groß. Um das zu verhindern,
müssen auch Investitionen dem Prozess von Planung, Steuerung und Kontrolle
unterliegen.
Das Investitionscontrolling regt erst einmal neue Investitionen oder
Desinvestitionen an. Langfristig gesehen muss die strategische
Unternehmensplanung mit der strategischen Investitionsplanung in
Übereinstimmung gebracht werden. Der Controller dieses Bereiches ist
weiterhin mit der Investitionsplanung betraut. Diese muss in Abstimmung mit
der finanziellen Gesamtplanung erfolgen. Wenn die Planung abgeschlossen ist,
muss die konkrete Entscheidung vorbereitet werden. Schwerpunkte hierbei sind
die Systematisierung der Investitionsplanung, Konzepte der
Investitionsrechnung und Entscheidungskriterien sowie die Erstellung von
Ermittlungs- und Prognosegrundsätzen. Das letzte große Aufgabenfeld im
Investitionscontrolling ist die Investitionskontrolle. Sie erfolgt einerseits als
13
Kontrolle der Projekte in der Durchführungsphase sowie andererseits als
Wirtschaftlichkeitskontrolle in Form der Investitionsnachrechnung.
2.2.2.7 Finanzcontrolling
Die Oberziele des Finanzmanagements sind die Sicherstellung der Liquidität
und die Erhaltung der Rentabilität. Langfristig ist es von Bedeutung, eine
optimale Kapitalverwendung sowie die finanzielle Unabhängigkeit des
Unternehmens zu gewährleisten. Das Finanzcontrolling hat die Sorge für das
finanzielle Gleichgewicht des Betriebes.
Zum Aufgabenfeld des Finanzcontrollers gehört beispielsweise die
Mitgestaltung firmenspezifischer Finanzierungsgrundsätze, -strategien und -
maßnahmen. Des Weiteren ist er für die Budgetierung zuständig. Das ist die
,,Zusammenfassung von Ziel-, Strategie- und Maßnahmeplänen in Form von
Geld- oder Mengengrößen"
7
. Daneben gehört auch die laufende Kontrolle des
Finanz- und Liquiditätsplanes sowie wichtiger Finanzkennzahlen zu seinem
Tätigkeitsbereich. Damit der Controller mögliche Gefahren rechtzeitig erkennen
und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen einleiten kann, bedient er sich
Frühwarnsystemen. Er ist sowohl für deren Erstellung als auch für die
Erfassung und Auswertung der Daten verantwortlich.
2.2.3 Umweltbezogener Ansatz des Controlling
Wie bereits beschrieben haben Umwelt- und Systembedingungen einen großen
Einfluss auf die Unternehmensstrategie, die Organisationsstruktur und das
Controllingkonzept.
Davon ausgehend kann man drei idealtypische Controller unterscheiden.
7
Hering/Zeiner, S. 180
14
Relativ statische Umwelt Controller als Registrator
Die relativ statische Umwelt ist durch eine Wiederholung gleicher oder ähnlicher
Situationen gekennzeichnet. Es gibt außerdem wenig Veränderung und
Innovation. Sichere Umweltinformationen und reaktionen machen eine präzise
Prognose und Planung möglich. Es gibt keinen Bedarf nach einer
Steuerungsfunktion. Der Controller agiert hier lediglich als Registrator und übt
eine Dokumentationsfunktion aus.
Begrenzt dynamische Umwelt Controller als Navigator
Merkmale dieser Umweltsituation sind ein reger Wettbewerb zwischen kleinen
und mittelgroßen Systemen, häufige Bedingungsänderungen und wenige
Neuerungen. Informationen über die Umwelt sind mit einem Risiko behaftet, so
dass sich Schwierigkeiten hinsichtlich genauer Prognosen ergeben. Ein
gewisses Maß an Flexibilität wird notwendig. Zwar wird die
Unternehmensumwelt als beeinflussbar angesehen, trotzdem ist die
Entscheidungsfindung mit Unsicherheit verbunden. Es bedarf einer Steuerung
sowie der Integration von Planung und Kontrolle. Der Controller tritt in dieser
Situation als Navigator der Unternehmung auf.
Extrem dynamische Umwelt Controller als Innovator
Die extrem dynamische Umwelt wird vor allem durch ein einflussstarkes
Auftreten von kleinen, mittleren und großen Elementen charakterisiert. Ständig
ergeben sich neue Situationen und Probleme. Sowohl Umweltinformationen als
auch Probleme sind sehr unsicher. Hier ist es wichtig, situativ zu handeln. Der
Controller muss als Innovator in Erscheinung treten. Das bedeutet, dass er das
bestehende System immer wieder in Frage stellen und nach neuartigen,
innovativen, Lösungen suchen muss. Sein Aufgabenbereich ist weniger die
15
Planung, sondern eher die Frühwarnung. Sein wichtigstes Instrument sind
aperiodische Spezialberichte bei der Berichterstattung.
Insgesamt muss man sagen, dass es keinen eindeutigen Controllingbegriff gibt,
da man auch keinen eindeutigen Umweltbegriff kennt. Auf jeden Fall sollte in
einem Controller ein Teil jedes dieser idealisierten Controllertypen stecken.
16
2.3
Begriff des Controllingkonzepts
Im ,,Lexikon des Controlling" kann man folgende Definition für das
Controllingkonzept finden: ,,ein durch das Rechnungswesen gestütztes
integriertes Konzept der Koordination, Planung, Steuerung und Kontrolle im
Unternehmen, seiner Entwicklung und seiner Performance im dynamischen
Wettbewerb"
8
. Das Konzept gibt Auskunft über Regeln zur Kommunikation,
Entscheidungsfindung und Steuerung im Unternehmen. Als wichtigste
Controllinghilfe ist das Rechnungswesen anzusehen.
Das Konzept und seine Elemente sollen nun kurz charakterisiert werden. Dazu
gehören als erstes die Rahmenbedingungen des Controllings, d.h. die externe
und die interne Unternehmensumwelt. Zu den äußeren Einflüssen gehören
beispielsweise Produkt-Markt-Kombinationen, Konkurrenten und Partner am
Markt oder die Produktionsfaktoren. Demgegenüber stehen die internen
Faktoren wie die Unternehmensphilosophie, Ziel- und Mittelsystem mit
Liquiditäts-, Erfolgs- und Sicherheitszielen sowie die Aufbauorganisation des
Unternehmens.
Ein weiteres Element sind die Kernfunktionen des Controllings. Zu nennen sind
die Koordination und Integration von Planung, Kontrolle und
Informationsversorgung, die Steuerung in Verbindung mit der Kontrolle, die
Information und Dokumentation sowie die Flexibilität bezüglich Störgrößen.
Den letzten Teil des Controllingkonzepts bilden die Bestandteile des
Controllingsystems. Dazu gehören Controllingobjekte, Controllingsubjekte,
Controllinginformationen, Controllinginstrumente und die
Controllinginfrastruktur. Objekte des Controllings sind Gegenstände, auf die
sich das Controlling bezieht, z.B. Strategien, Produkte, Leistungen, Märkte,
Verantwortungsbereiche, Prozesse, Ressourcen und Projekte. Subjekte sind
charakterisiert als Personen, die Controllingaufgaben wahrnehmen (Vgl. Kapitel
2.5.3 Träger der Controllingaufgaben). Als Controllinginformationen bezeichnet
man durchgängig unvollständiges und mit Unsicherheit behaftetes Wissen.
Dabei unterscheidet man Ist-Informationen (Tatsachen, Fakten wie Ist-Kosten,
Bilanzzahlen der Vorjahresveranstaltung), Kann-Informationen
(erfahrungswissenschaftliche Erkenntnisse, Theorien wie Erfolgsfaktoren),
8
Lexikon des Controlling / hrsg. Von Christof Schulte. München ; Wien : Oldenbourg, 1996, S. 144
17
Wird-Informationen (Erwartungen über Fremdereignisse, Wünsche, Ziele
anderer Menschen wie Trends im Sportbereich) und Soll-Informationen
(Dispositionen von Personen, Institutionen wie z.B. die Vorgabe des Budgets).
Die Methoden und Verfahren für Prognose-, Bewertungs-, Entscheidungs-,
Dokumentations- und Reportingaufgaben bezeichnet man als
Controllinginstrumente (siehe Kapitel 2.6). Zur Infrastruktur gehören neben
einem institutionalisierten Controllingzyklus und adäquaten
Informationssystemen auch eine liquiditäts-, erfolgs- und sicherheitsorientierte
Geschäftsphilosophie sowie ein produkt- bzw. marktorientiertes Denken.
18
2.4
Funktionen des Controlling
Das Hauptziel einer Unternehmung besteht darin, Gewinne zu erzielen. Das soll
mit Hilfe eines geeigneten Rechnungswesens und geeigneter
Informationsversorgung geschehen. Der Controller liefert hierbei die fachliche
Unterstützung, indem er den Prozess der Zielsetzung, Planung, Steuerung und
Kontrolle prüft und überwacht. Außerdem ist er für die Koordination von
Informationsbeschaffung und verwendung, sowie der Planung und Kontrolle
verantwortlich. Die wichtigsten Grundfunktionen sollen nun einmal kurz
charakterisiert werden.
2.4.1 Planungsfunktion
Der Planungsbegriff wird folgendermaßen definiert: Planung ist ,,die gedankliche
Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener
Handlungsalternativen und die Entscheidung für den günstigsten Weg der
Zielerreichung"
9
. Die Aufgabe des Controllers liegt in der Koordination des
Planungsprozesses. Er ist für die Entwicklung und Einführung von Instrumenten
zur Zielbestimmung und erreichung zuständig. Zu seinen Aufgaben zählt
weiterhin die Zusammenfassung der unterschiedlichen Teilpläne zu einem
Gesamtplan. Teilpläne in diesem Sinne sind Zielplanung, Prämissensetzung,
Lageprognose, Problemanalyse, Maßnahmenplanung, Ressourcenplanung,
Terminplanung, Organisationsplanung und Ergebnisprognose. Von einer
isolierten Betrachtung der Einzelpläne wird im Rahmen des Controlling
abgeraten.
Der erarbeitete Gesamtplan wird zur verbindlichen Vorgabe mit
Verantwortlichkeiten für die Erfüllung. Nichtkalkulierbare Sachverhalte werden
berücksichtigt und Fehlentwicklungen als kreative Lernchance angesehen.
,,Planung soll Unsicherheit handhabbar und unternehmerisches Handeln
9
Peemöller, S. 34
19
transparenter machen."
10
Eine flexiblere Gestaltung des Planungssystems soll
außerdem durch die Einbeziehung externer Faktoren erreicht werden.
2.4.2 Kontrollfunktion
Die Planung soll durch die Kontrolle ergänzt werden. Sie wird als ein ,,Komplex
von Beachten, Messen, Differenzieren und neuem Einwirken"
11
verstanden.
Dabei stehen dem Controller eine Reihe von Instrumenten wie Soll-Ist-
Vergleiche, Abweichungsanalysen oder Korrekturmaßnahmen zur Verfügung.
Voraussetzungen für Kontrollen sind bekannte Führungsgrößen, feste
Entscheidungsregeln und geeignete Maßstäbe.
Man kann innerhalb der Kontrollfunktion verschiedene Varianten unterscheiden.
Die ergebnisorientierte Kontrolle zum Beispiel vergleicht die realisierte
Gestaltung mit der geplanten. Kontrollinhalte sind hier vor allem Termine,
Mengen, Qualitäten und Werte. Die verfahrensorientierte Kontrolle stellt
dagegen den Vergleich zwischen tatsächlich angewandten zu
vorgeschriebenen Prozessen an. Sie wird damit gleichzeitig zur
Verhaltenskontrolle für die Mitarbeiter.
Eine weitere Differenzierung kann durch die Unterscheidung in antizipative,
begleitende und nachträgliche Kontrollen erfolgen.
2.4.3 Informationsfunktion
Peemöller (1997) beschreibt diese Funktion als ,,systematische Erfassung,
Aufbereitung und Bereitstellung aller führungsrelevanter Informationen"
12
.
Zeitlich kann sie in drei Phasen unterteilt werden. Die erste ist die
Informationssammlung. Dabei geht es um die Erschließung von
Informationsquellen und die Gewinnung von Informationen. Die zweite Phase
10
Peemöller, S. 36
11
Ebd.
12
Ebd., S. 37
20
ist die Informationstransformation. Die gewonnen Informationen werden nun
zusammengestellt und zweckentsprechend aufbereitet. Die dritte Phase ist die
Informationskommunikation. Es erfolgt die die Wissensvermittlung anhand
unterschiedlicher Darstellungsformen und entsprechend den Empfängern.
2.4.4 Steuerungsfunktion
Als Steuerung wird die ,,Bereitstellung aller für die Erreichung des
Unternehmensziels notwendigen Informationen, die laufende Beobachtung der
Planziele und der Vergleich mit der Ist-Entwicklung"
13
angesehen. Auch die
Erfassung von Störgrößen spielt hierbei eine gewichtige Rolle. Peemöller
(1997) sieht die Steuerungsfunktion als eine ,,zukunftsgerichtete, regulierende
Funktion, die das Unternehmen zurück auf den richtigen Weg führen soll"
14
.
Auch die Steuerung lässt sich in Teilfunktionen zerlegen. Da gibt es einerseits
das zukunftsorientierte Einwirken, welches von Vorgaben aus der Planung
abgeleitet wird, und andererseits das gegenwarts- und
vergangenheitsorientierte Einwirken, das einfach festgestellte Abweichungen in
korrigierende Vorgaben umwandelt. Die Steuerung bildet also einen Regelkreis
aus laufenden Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen und Einleiten von
Gegensteuerungsmaßnahmen.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Controlling ein
übergreifendes Instrument, bestehend aus Planung, Information, Steuerung und
Kontrolle, darstellt.
13
Peemöller, S. 38
14
Ebd.
21
2.5
Controlling aus institutioneller Sicht
Bei der Gestaltung von Controllingstellen gibt es zahlreiche
Variationsmöglichkeiten durch die Kombination unterschiedlicher Merkmale.
Wichtige Merkmale sind zum Beispiel die hierarchische Einordnung, die Art der
Stellen, die Träger der Controllingaufgaben oder die Struktur der
Weisungsbeziehungen.
2.5.1 Einordnung des Controllers in die Unternehmenshierarchie
Die Einordnung des Controllers in die Aufbauorganisation ist von vielen
Faktoren abhängig. Eine wichtige Rolle hierbei spielen die vorhandene
Organisationsstruktur, die Betriebsgröße, die Unternehmensstruktur, die Art der
Leistungserstellung, die Komplexität der Fertigungsprozesse, die anfallenden
Datenmengen sowie die betriebsindividuellen Ansprüche an das Controlling.
Einige Einflussfaktoren sollen an dieser Stelle einmal näher beleuchtet werden.
Die dynamische Umwelt erfordert zum Beispiel unbürokratische Strukturen.
Eine Dezentralisierung wird notwendig. Das ,, Controlling-System soll hier
integrierend wirken"
15
.
Je größer das Unternehmen, also je mehr Beschäftigte, umso größer ist auch
die funktionale Spezialisierung, die Rollenspezialisierung und die Anzahl an
Hierarchieebenen. Die steigende Komplexität kann durch bürokratische
Koordinationsinstrumente bewältigt werden. Durch abnehmende Zentralisation
ist eine bessere Anpassung an die Umwelt möglich.
Art und Umfang der eingesetzten Technologie, die in Fertigungs- und
Informationstechnologie unterschieden werden kann, führen zu einer stärkeren
Spezialisierung mit hohen Ansprüchen an die Qualität organisatorischer
Regelungen. Die Tendenz geht hier in Richtung flachere Hierarchie bei
zunehmender Entscheidungszentralisation.
Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist die vorhandene Organisationsstruktur.
So ist Controlling in Spartenorganisationen wichtiger als in funktional
15
Peemöller, S. 71
22
gegliederten Unternehmen. Eine Besonderheit ist auch, dass in
Spartenunternehmen häufiger Stabsstellen, in funktional organisierten
Unternehmen eher Linienstellen anzutreffen sind.
Da vor allem die Unternehmensspitze die Planung, Steuerung und Kontrolle
wahrnimmt, profitiert sie am meisten vom Controlling. Daher sollte der
Controller hierarchisch nah am Topmanagement, jedoch nicht direkt in der
Geschäftsleitung angesiedelt sein. Die Integrierung in der obersten
Führungsebene sichert ihm die notwendige Autorität und er kann dort
koordinierend und umfassend wirken. Die beste Alternative scheint aber zu
sein, den Controller als Linienstelle zu institutionalisieren, gleichgestellt mit
Einkaufs-, Personal- oder Finanzleiter.
Peemöller (1997) unterscheidet drei Alternativen zur Einordnung des
Controlling in der Aufbauorganisation. Die erste ist die Ansiedlung in der
zweiten Führungsebene. Die Controllingfunktion ist hier dem Bereich Finanzen
zugeordnet. Es bestehen allerdings die Probleme, dass der Controller schwer
funktions-, objekt- und ressortneutral arbeiten kann und dass es eventuell einen
Informationsvorteil im Finanzbereich gibt. Der Bereichsleiter kann nämlich über
die Weitergabe innovativer Informationen an den Gesamtvorstand entscheiden.
Die zweite Möglichkeit ist die hierarchische Einordnung des Controllers als
Vorstandsbereich. Einerseits hätte er hier die nötige Unabhängigkeit und
Gewichtigkeit zur uneingeschränkten Aufgabenerfüllung. Andererseits gäbe es
ein großes Konfliktpotential zwischen Controller und Treasurer, da der
Controller die Rechnungs-, der Treasurer hingegen die
Realisierungsverantwortung trägt. Weitere Nachteile dieser Alternative wären
auch die Vernachlässigung von Planung und Steuerung bei der
ausschließlichen Konzentration auf das Rechnungswesen sowie die fehlende
Unabhängigkeit von der Geschäftsleitung. Die Zuordnung zum
Vorstandssprecher ist die dritte Möglichkeit. Sie ist charakterisiert durch die
Herauslösung aus einer formalen Ressortbindung. Das bedeutet, dass er nur
gegenüber dem Vorstandssprecher und dem Gesamtvorstand für Planung,
Information und Steuerung verantwortlich ist. Als Stabsstelle mit funktionaler
Weisungsbefugnis fördert der Controller die Vereinheitlichung aller Abteilungen
23
hinsichtlich ihrer Controllingtätigkeiten. ,,Er entwickelt Vorschriften, Maßstäbe
und Methoden, deren Umsetzung von der Linie angeordnet wird."
16
In großen Konzernen kann die Controllerfunktion auch in eine fachliche und
eine disziplinarische Komponente zerlegt werden. Sie wird also auf mehrere
Bereichscontroller verteilt, die einem Zentralcontroller fachlich unterstellt sind.
Beispielhaft zu nennen wären Controller für einzelne Produktlinien, Divisionen,
Sparten, Gebiete, Regionen oder Vertriebsorganisationen. Der Zentralcontroller
hat die Aufgabe, allgemeine Regelungen und Richtlinien zu erstellen sowie die
nachgeordneten Controllinginstanzen zu prüfen und zu unterstützen.
2.5.2 Controlling in Stab-, Linien- oder Querschnittsfunktion
Die Hauptaufgabe des Controllers liegt in der Beratung und Entlastung der
Unternehmensführung bei der Planung und Kontrolle. Das wäre eine
Leitungshilfsfunktion. Typische Stabsfunktionen ohne erforderliche
Anordnungsbefugnisse wären Planung, Kontrolle, Analyse und Entwicklung von
Verbesserungsvorschlägen. Merkmale einer Stabsstelle sind die Ansiedlung in
oberer Instanzebene, spezielle Fachkenntnisse, Beraterfunktion sowie eine
Anweisungsbefugnis ausschließlich innerhalb der Stabsinstanz. Nachteile der
Stabsstelle sind vor allem die fehlende Entscheidungsbefugnis, drohender
Autoritätsverlust und kein notwendiges Anweisungsrecht. Das Positive an der
Einordnung des Controlling als Stabsinstanz ist die Entlastung von direkten
Führungsaufgaben, der Zwang nach mehrheitsfähigen Lösungen sowie größere
Objektivität und Neutralität. Der Controller ist in diesem Fall als Servicestelle
des Vorstandes anzusehen. Bezüglich Aufbau und Verbesserung des
Informationssystems, Steuerung der Planungs- und Entscheidungsprozesse,
Ursachenanalyse für Abweichungen sowie Steuerung der Finanzbuchhaltung
übt er eine beratende Funktion für die Unternehmensleitung aus. Eine
Linienstelle ist durch folgende Eigenschaften charakterisiert: Grundsatz der
Auftragserteilung und Verantwortung, unmittelbare Anweisungskompetenz nach
unten, Informations- und Dienstweg von oben nach unten sowie einem
16
Peemöller, S. 76
24
Informationsweg von unten nach oben. Als Vorteile einer Linieninstanz werden
im Allgemeinen die Führungsverantwortung, die Unabhängigkeit sowie die
Autorität nach oben und unten angesehen. Nachteilig ist vor allem die
Überbetonung von Routinearbeiten und operativen Aspekten, aber auch die
fehlende Kreativität und Analytik. Als Linienstelle hat der Controller vor allem
Entscheidungs- und Koordinationsaufgaben zu erledigen. Diese betreffen unter
anderem ein geeignetes Mitteilungs- und Formularsystem, die
Zusammenfassung der Teilpläne zu einem Gesamtplan, die Beurteilung von
Alternativplänen und die Feststellung von absoluten und relativen
Planabweichungen. Die Querschnittsfunktion verbindet Eigenschaften der
Stabs- und der Linienstelle. Der Controller ist hier direkt der
Unternehmensführung unterstellt und hat Bezug zu allen betrieblichen Stellen.
Er trägt die Verantwortung für die einheitliche Behandlung gleicher
Sachverhalte. In der Ausübung seiner Aufgaben benötigt er in einigen
Bereichen ein Anordnungsrecht, während in anderen eine beratende Funktion
genügt. Teilweise steht ihm ein Recht auf Mitentscheidung und Mitanordnung
zu. In großen Konzernen besitzt der Konzerncontroller das fachliche bzw.
funktionale Anordnungsrecht, der Bereichsleiter hingegen die disziplinarische
Anordnungsbefugnis gegenüber den Bereichscontrollern. Es handelt sich also
um eine ,,Mischkonstruktion mit zweigeteilter Anordnungsbefugnis"
17
.
2.5.3 Träger der Controllingaufgaben
Becker definiert den Begriff des Controllers folgendermaßen: Er ist ein Mitglied
der Unternehmensleitung, ,,dessen Aufgabe in der Schaffung von Planungs-
und Kontrollsystemen, der Beschaffung von Informationen, der Darstellung von
Zusammenhängen und im Überzeugen zu Konsequenzen"
18
besteht.
Nach Lanz (1992) besteht die Aufgabe des Controllers in der
,,Unternehmenssteuerung auf vorgegebene Ziele hin"
19
. Er macht natürlich
17
Peemöller, S. 79
18
Becker, Heinz-Joachim : Controller und Controlling / Heinz-Joachim Becker. 2. Aufl. Ehningen :
expert-Verl.; Stuttgart: Taylorix-Fachverl., 1992, S. 11
19
Lanz, Rolf: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen / Rolf Lanz. 3., überarb. Und erw.
Aufl. Bern ; Stuttgart : Haupt, 1992, S. 319
25
nicht alles selbst, sondern überwacht, koordiniert und organisiert die einzelnen
Prozesse. Es gibt vier Möglichkeiten, Controllingaufgaben im Unternehmen
wahrzunehmen.
Der vollamtliche Controller
Diese Alternative ist möglich, wenn genügend Controlleraufgaben vorhanden
sind. Bei Neuschaffung einer solchen Stelle und der Einführung eines
Controllingsystems besteht allerdings die Gefahr von Misstrauen oder
Widerstand.
Verteilung der Aufgaben auf Mitarbeiter des Unternehmens
Auf der einen Seite ist diese Form mit weniger Kosten verbunden. Dem
gegenüber stehen aber auch einige Nachteile, wie mangelndes Wissen,
Erfüllung der Tätigkeiten neben den operativen Aufgaben sowie die schwierige
Koordination und Verantwortlichkeit zwischen Rechnungswesen- und
Planungsinstrumenten.
Erweiterung der Controlleraufgaben
Hierbei werden dem Controller zusätzlich artfremde Aufgaben übertragen.
Allerdings sollte das Controlling sein Haupttätigkeitsfeld sein. Konflikte können
sich wie beim vollamtlichen Controller bei einer Neueinführung ergeben, aber
auch zwischen den operativen Aufgaben einerseits und der Service- bzw.
Lotsenfunktion als Controller andererseits.
26
Externe Wahrnehmung der Controlleraufgaben
Dabei wird einem externen Spezialisten die Erarbeitung einer
unternehmensspezifischen Lösung zugewiesen. Vorteile dieser Variante sind
seine Erfahrungen in ähnlichen Situationen, Neutralität und die hohe
Qualifikation. Als Nachteil ist der geringe Bezug zum Datenmaterial zu nennen.
Innerhalb dieser Möglichkeit kann man sich noch überlegen, ob man einen
externen Berater nur zur Einführung des Controllingsystems zu Rate zieht oder
ob man ihn im Sinne eines vollamtlichen Controllers beschäftigt. Im zweiten Fall
verfügt man über einen effizienten Service- bzw. Lotsendienst ohne
,,Betriebsblindheit".
2.5.4 Struktur der Weisungsbeziehungen
Als erstes erfolgt eine Differenzierung der Weisungsbeziehungen. Man
unterscheidet die Befugnisse und Rechte innerhalb einer dezentralisierten
Controllinginstitution von denen gegenüber anderen Unternehmensbereichen.
Ersteres beschreibt die Beziehungen zwischen dem Zentralcontroller zu
dezentralen Controllern wie Funktionsbereichs-, Divisions-, Sparten-,
Beteiligungs-, Tochtergesellschafts-, Werks-, Regions- oder Projektcontroller.
Die Weisungsbefugnisse gegenüber anderen Unternehmensbereichen bieten
vier Möglichkeiten prinzipieller Unterstellungsverhältnisse.
Der dezentrale Controller kann dem zentralen Controller sowohl fachlich als
auch disziplinarisch unterstellt sein. Die zweite Alternative ist die fachliche und
disziplinarische Unterstellung des dezentralen Controllers unter den jeweiligen
Fachleiter. Weiterhin ist es möglich den dezentralen Controller disziplinarisch
dem Zentralcontroller, fachlich allerdings dem jeweiligen Fachleiter zu
unterstellen. Die umgekehrte Variante, sprich die fachliche Unterstellung unter
den zentralen Controller und die disziplinarische Unterstellung unter den
Fachleiter, ist das vierte mögliche Unterstellungsverhältnis.
27
2.5.5 Anforderungsprofil des Controllers
Der Controller ist vor allem damit beschäftigt, die Unternehmenssituation
wirklichkeitsnah zu erfassen und die Realität zu entsprechenden Informationen
zu verdichten. Dabei ist es besonders wichtig, die Informationsempfänger zu
Steuerungsmaßnahmen zu überzeugen sowie die verschiedenen Bereiche zu
koordinieren und in ein Gesamtkonzept zu integrieren. Entsprechend den
unterschiedlichen Controllingaufgaben kann kein einheitliches
Anforderungsprofil erstellt werden. Nachfolgend sind nur einige Tendenzen und
Schwerpunkte aufgezeigt.
Persönliche Anforderungen
Der Controller sollte vom Typ her engagiert und kooperationsbereit sowie fähig
sein, selbständig zu arbeiten. Außerdem sollte er analytische Fähigkeiten,
Durchsetzungsvermögen, einen qualifizierten Arbeitsstil und eine
überzeugende, kontaktstarke Persönlichkeit besitzen. Führungsfähigkeiten und
konzeptionelle Fertigkeiten gehören auch zu seinem Anforderungsprofil.
Überhaupt sollte ein Controller mit einem hohen Managementpotential
ausgestattet sein. Statistisch nachgewiesen ist auch ein bevorzugter
Altersbereich um die 35 Jahre.
Fachliche Anforderungen
Voraussetzung für eine Controllertätigkeit ist sehr häufig ein akademischer
Abschluss. Dabei wird vor allem Wert auf ein betriebwirtschaftliches Studium
mit den Schwerpunkten Controlling und Rechnungswesen gelegt. Weiterhin
kommen aber auch die Ausbildungsschwerpunkte Unternehmensplanung,
Finanzwirtschaft, Datenverarbeitung oder Industriebetriebslehre in Frage. Als
Controller sind allerdings auch Ingenieure, Informatiker oder
Wirtschaftsingenieure geeignet. Wirtschaftsingenieure besonders deshalb, weil
sie eine kombinierte technisch-ökonomische Ausbildung vorweisen können.
28
Auf jeden Fall sollte ein Controller die Formen und Instrumente der Planung,
Analyse, Kontrolle, Budgetierung sowie des Finanz-, Rechnungs- und
Berichtswesen kennen und beherrschen. Kenntnisse im Projektmanagement
und der Wirtschaftlichkeitsrechnung sind genauso erforderlich wie Erfahrung
am Computer. Besonders in großen Unternehmen sind auch
Fremdsprachenkenntnisse, vor allem Englisch, Französisch oder Spanisch, von
Vorteil.
Zusammengefasst heißt das, dass ein Controller sowohl akademische als auch
praktische Vorbildung im Bereich Controlling nachweisen sollte.
29
2.6
Instrumente des Controlling
2.6.1 Zum Begriff des Controllinginstruments
Controlling-Instrumente sind
als solche zu bezeichnen, wenn sie dabei helfen,
Informations- und Koordinationsprobleme abzubauen, und somit einen Beitrag
zur Unterstützung der Führungsebene zu leisten. Damit weisen sie eine
deutliche Gemeinsamkeit auf, auch wenn sie vielgestaltig und sehr
unterschiedlich sein können.
2.6.2 Alternative Begrifflichkeiten
Im Rahmen dieser Arbeit wird mit dem Begriff ,,Instrumente" gearbeitet. Sie folgt
damit dem Hauptteil der relevanten Literatur, bei der ebenfalls von
,,Instrumenten" des Controllings die Rede ist, so beispielsweise bei Steinle
(2003) oder Vollmuth (1992), aber auch bei Kück (2003) oder bei Eschenbach
(1995).
Andere Autoren bezeichnen Controllinginstrumente auch als ,,Werkzeuge" des
Controlling, so z.B. Steinle (2003), wobei jedoch bei ihm an anderer Stelle mit
den gleichen inhaltlichen Bezügen von ,,Instrumenten des Controllings" zu lesen
ist.
Bei Graumann (2003) ist von ,,Methoden" des Controllings die Rede
.
Jedoch
werden auch hier Inhalte behandelt, die andere Autoren unter dem Begriff
Controllinginstrumente anführen.
2.6.3 Alternative Systematisierungsansätze
In dieser Arbeit werden die behandelten Instrumente in strategische und
operative Instrumente unterteilt. Sie folgt damit u.a. Vollmuth (1992) und
Graumann (2003).
30
Damit wird auf eine funktionsorientierte Systematisierung wie bei Steinle (2003)
verzichtet, da bei den hier behandelten mehrtägigen Sportveranstaltungen mit
Eventcharakter eine funktionsorientierte Unterteilung der Ressourcen zumeist
unterbleibt. Wenn in Ausnahmefällen eine solche erfolgt, zieht sie dennoch
nicht zwangsläufig funktionsspezifische Controllinginstrumente nach sich. Aus
diesen Gründen werden die Instrumente des Controllings nicht nach diesem
Gesichtspunkt eingeordnet.
Damit wird auch auf eine Systematisierung in Instrumente der Information,
Planung, Steuerung und Kontrolle verzichtet, weil sie fast ausnahmslos in
mehrere dieser Controllingfunktionen hineingreifen, und somit eine Einordnung
auf diese Weise im Rahmen dieser Arbeit unzweckmäßig wäre.
2.6.4 Strategisches und Operatives Controlling
Nachdem im Kapitel 2.2.2 bereits strategisches und operatives Controlling als
allgemeiner Ansatz des Controlling dargestellt wurde, geht es hier
vordergründig um Unterschiede der Systematisierung strategischer und
operativer Instrumente des Controllings.
Für diese Systematisierung bedarf es zunächst eine Klärung der Begriffe
,,strategisch" und ,,operativ". Obwohl sie im Studium und auch im Alltag häufig
verwendet werden, erfahren sie selten eine Präzisierung und eine genaue
kontextbezogene Verinhaltlichung.
2.6.4.1 Strategisches
Controlling
Der Begriff der ,,Strategie" entstammt ursprünglich dem militärischen
Sprachgebrauch. Gemeint war damit die grundsätzliche Vorgehensweise, die
allen militärischen Handlungen (Operationen) zugrunde liegen soll.
31
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832479824
- ISBN (Paperback)
- 9783838679822
- DOI
- 10.3239/9783832479824
- Dateigröße
- 973 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Leipzig – Sportwissenschaften, Sportpsychologie
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Mai)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- veranstaltungscontrolling sportmanagement veranstaltungsmanagement controllinginstrument sportökonomie
