Mitarbeitermotivation bei der Einführung eines neuen EDV-Systems

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Motivationstheoretische Grundlagen
2.1 Erläuterung des Motivationsbegriffs
2.2 Extrinsische und intrinsische Motivation
2.3 Motivationstheorien
2.3.1 Inhaltstheorien
2.3.1.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow
2.3.1.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.3.2 Prozesstheorien
2.3.2.1 VIE-Theorie von Vroom
2.3.2.2 Motivationsmodell von Porter & Lawler
2.4 Einflussfaktoren auf das Leistungsverhalten
2.5 Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit

3 Mögliche Akzeptanzbarrieren bei der Einführung eines neuen EDV-Systems
3.1 Widerstand
3.1.1 Formen von Widerstand
3.1.2 Ursachen von Widerständen
3.1.3 Nutzen und Gefahr von Widerstand
3.2 Innere Kündigung
3.3 Motivationsbedingte Fehlzeiten
3.4 Zusammenfassung

4 Instrumente zur Steigerung der Motivation und Akzeptanz
4.1 Vertrauen als Grundlage
4.2 Verhalten und Fähigkeiten der Führungskräfte
4.3 Kommunikation und Information
4.3.1 Einweg-Informationsinstrumente
4.3.2 Zweiweg-Kommunikationsinstrumente
4.4 Aktive Prozessbeteiligung
4.5 Weiterbildung und Qualifikation
4.6 Lob und Anerkennung
4.7 Prämien
4.8 Mitarbeiterbefragung
4.9 Vorgesetztenbeurteilung

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Pyramide der Motive

Abbildung 2: Das Modell von Porter und Lawler

Abbildung 3: Formen des Widerstands

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen befinden sich fortlaufend im Wandel und werden von Veränderungen geprägt. Durch die zunehmende Globalisierung des wirtschaftlichen Handels und die Dynamik der Märkte wird der Anpassungs- und damit auch der Veränderungsdruck auf die Unternehmen immer weiter verstärkt. Beschleunigte Geschäftsprozesse und hohe Flexibilität sind gefordert, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Zu dieser Flexibilität gehören auch neue EDV-Systeme, die den Anforderungen der Märkte gerecht werden. Neue Systeme sollen die Produktivität und Effizienz steigert und dadurch Kosten einsparen. Unternehmen stehen aber häufig vor dem Problem, dass das neue System nicht die gewünschten Erfolge bringt und folglich die Wettbewerbsfähigkeit gefährdet wird.

Hier muss man sich fragen, worauf das zurückzuführen ist.

Jede Veränderung in einem Unternehmen, dazu gehört auch ein neues EDV-System, hat zwangsläufig Auswirkungen auf die einzelnen Mitarbeiter und deren Motiva-tion.^[1] Die Motivation der Mitarbeiter spielt eine entscheidende Rolle für ein erfolgreiches Veränderungsprojekt. Gerade dieser Punkt wird aber oft nicht, oder nicht ausreichend beachtet und stattdessen wird die ganze Arbeit auf die fachliche und technische Ebene konzentriert.^[2] Mangelnde Informationen, Ungewissheit und schlechtes Führungsverhalten führen leicht zu einer Verweigerungshaltung und Demotivation der Mitarbeiter. Die erfolgreiche und schnelle Einführung von neuen EDV-Systemen kann aber nur gewährleistet werden, wenn dies mit Unterstützung der Mitarbeiter geschieht. Sie sind es letztlich, die neue Systeme zum Funktionieren bringen müssen.

Ein neues System alleine reicht also nicht aus um die Produktivität und Effizienz zu steigern. Vielmehr muss das System von den Mitarbeitern verstanden, akzeptiert und sinnvoll angewandt werden. Zur Erreichung dieses Ziels, ist es notwendig, Widerstände abzubauen und die Motivation der Mitarbeiter zu sichern und zu fördern.

Hieraus ergibt sich auch das Thema dieser Diplomhausarbeit – „Mitarbeitermotiva-tion bei der Einführung eines neuen EDV-Systems“. Die Diplomhausarbeit soll, auf Basis der motivationstheoretischen Grundlagen, Aufschluss geben über die Wichtigkeit des Faktors Mensch bei der Einführung eines neuen EDV-Systems. Dazu soll sie mögliche Motivations- und Akzeptanzbarrieren sowie ihre Folgen darstellen und Lösungsansätze zur Steigerung der Motivation und Akzeptanz erarbeiten.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Diplomhausarbeit gliedert sich in fünf Kapitel.

Das erste Kapitel gibt Auskunft über die Problemstellung dieser Diplomhausarbeit und beschreibt den Gang der Untersuchung.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit motivationstheoretischen Grundlagen. Der Begriff der Motivation wird definiert, sowie mehrere wichtige Motivationstheorien erläutert. Es erfolgt außerdem eine Betrachtung der Begriffe „Leistungsverhalten“ und „Arbeitszufriedenheit“.

Im Anschluss daran beschäftigt sich das dritte Kapitel mit den möglichen negativen Auswirkungen, welche die Einführung eines neuen EDV-Systems auf die Motivation der Mitarbeiter haben kann. Es wird auf Akzeptanzbarrieren und Faktoren für Demotivation eingegangen, sowie deren Folgen aufgezeigt.

Instrumente zur Motivations- und Akzeptanzsteigerung werden im vierten Kapitel bearbeitet. Es werden verschiedene Faktoren dargestellt, die positiven Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter haben und zum Abbau von Widerständen beitragen können.

Im abschließenden fünften Kapitel erfolgt eine Schlussbetrachtung über die wesentlichen Erkenntnisse der Mitarbeitermotivation bei der Einführung eines neuen EDV-Systems.

2 Motivationstheoretische Grundlagen

2.1 Erläuterung des Motivationsbegriffs

Der heute vielfach verwendete Begriff der Motivation stammt aus dem lateinischen (lat.: in movitum ire = in das einsteigen, was (den Menschen) bewegt) und soll Antworten über die Beweggründe menschlichen Handelns geben. Wenn man nach der Motivation eines Menschen fragt, fragt man also nach dem „Warum“ seines Verhaltens.^[3] Voraussetzung ist allerdings, dass die Gründe für das Verhalten direkt vom Menschen ausgehen und nicht durch äußere Umstände bedingt sind, auf die der Mensch keinen Einfluss hat. Bei der Frage nach der Motivation spielen Motive – auch Bedürfnisse, Wünsche, Triebe genannt – eine entscheidende Rolle. Ein Motiv kann man als einen einzelnen, erstmal noch nicht aktualisierten Beweggrund menschlichen Verhaltens definieren. Allerdings treten Motive nie einzeln auf. Das menschliche Verhalten ist sehr komplex und wird daher immer durch mehrere Motive bestimmt. Als Motivation lässt sich das Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive als Ursache eines bestimmten Verhaltens bezeichnen.^[4] Einige Motive sind dem Menschen angeboren, andere werden durch Sozialisierungsprozesse neu erlernt oder ihm vermittelt. Bestehende Motive können außerdem durch äußere Bedingungen aktiviert werden. Menschen sind also von außen beeinflussbar, was Auswirkungen auf ihre Motive und somit auch auf ihre Motivation hat. Die Bedingungen durch welche Motive aktiviert werden können, nennt man Anreize. Um Menschen bewusst durch Anreize motivieren zu können, müssen die Anreize den Motiven der Menschen entsprechen.^[5]

Betrachtet man Motivation als Prozess, lässt sich dieser folgendermaßen erklären:

Phase 1: Der Mensch verspürt einen Mangelzustand, d.h. ein Motiv wird aktiviert: z.B. Durst

Phase 2: Eine Erwartung tritt ein, durch ein bestimmtes Verhalten diesen Mangel beheben zu können: z.B. das Trinken von Wasser

Phase 3: Verhalten wird ausgeführt, von dem angenommen wird, dass es zur Befriedigung dient: z.B. der Gang zum Wasserhahn

Phase 4: Endhandlung: Das Trinken des Wassers aus dem Wasserhahn

Phase 5: Es stellt sich ein Befriedigungszustand ein

In diesem Prozess zeigen sich zwei wichtige Komponenten der menschlichen Motivation. Zum einen ein bestimmtes Ziel, welches durch die Endhandlung definiert ist und zum anderen der Weg zu dem Ziel, in diesem Beispiel der Gang zum Wasserhahn. Es stellt sich die Frage, ob nur die Zielerreichung befriedigend wirkt oder auch schon der Weg dorthin. In dem oben angeführten Beispiel, wie auch in den meisten Fällen, ist sicherlich nur die Zielerreichung befriedigend. Aber bezogen auf die berufliche Arbeit, ist es auch möglich, dass z.B. das Ziel das Geld ist, trotzdem aber der Weg zur Zielerreichung, nämlich die Arbeit an sich, befriedigend wirkt. In diesem Zusammenhang spricht man von extrinsischer und intrinsischer Motivation, was im Folgenden näher erläutert werden soll.^[6]

2.2 Extrinsische und intrinsische Motivation

Es gibt zwei verschiedene Arten von Motivation, zum einen die intrinsische und zum anderen die extrinsische.

Extrinsische Motivation liegt vor, wenn Menschen aufgrund einer erwarteten Belohnung von außen handeln.^[7] Durch äußere Anreize wird versucht, Menschen zu einem bestimmten Verhalten zu motivieren. Extrinsische Arbeitsmotive sind solche, die durch die Folgen der Tätigkeit befriedigt werden. Zu ihnen gehören zum Beispiel Sicherheitsbedürfnisse, Geldbedürfnisse oder Bedürfnisse nach Status und Prestige.^[8]

Von intrinsischer Motivation spricht man, wenn Menschen bestimmte Handlungen von innen heraus unternehmen.^[9] Die Motivation kommt also aus der inneren Einstellung. Intrinsische Arbeitsmotive werden durch die Arbeit selbst befriedigt und nicht durch ihre Begleitumstände. Einige gängige Beispiele sind Kontaktbedürfnisse, Leistungsbedürfnisse, Machtbedürfnisse oder Bedürfnisse nach Sinngebung und Selbstverwirklichung.

Sowohl die extrinsische als auch die intrinsische Motivation haben eine große Bedeutung für die Arbeitsleistung und das Arbeitsverhalten. Es sollte deshalb versucht werden, die Arbeit so zu gestalten, dass sie selbst, sowie ihre Folgen motivierend wirken. Allerdings besteht die Gefahr, dass durch extrinsische Anreize eine vorhandene intrinsische Motivation zerstört wird.^[10] Dieses Phänomen wird als „Crowding-out-Effekt“ bezeichnet. Untersuchungen haben ergeben, dass dieser Effekt immer dann eintritt, wenn extrinsische Anreize von den Mitarbeitern als kontrollierend wahrgenommen werden. Registrieren die Mitarbeiter extrinsische Anreize hingegen als informativ und unterstützend, haben sie positive Auswirkungen auf die intrinsische Motivation.^[11]

In vielen Unternehmen werden vermehrt monetäre Anreize, wie z.B. Prämien und Aktienoptionen eingesetzt, um die Leistungen zu fördern. Dadurch besteht aber die Gefahr nur auf die extrinsische Motivation zu bauen und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu vernachlässigen. Durch Befragungen von Mitarbeitern stellte sich heraus, dass Geld als Motivationsfaktor nur an fünfter Stelle steht. Als viel wirkungsvoller bewerteten die Mitarbeiter verschiedene Faktoren, die zur Befriedigung intrinsischer Arbeitsmotive führen.^[12] In vielen Situationen sind die Unternehmen auch auf die intrinsische Motivation ihrer Angestellten angewiesen. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn es um die Weitergabe von Wissen oder der Kreativität bei Ausarbeitungen geht.^[13] Die Förderung von intrinsischer Motivation ist somit äußerst wichtig, wobei extrinsische Motivation nicht außer Acht gelassen werden darf.

Die unterschiedlichen Motive, die gerade in extrinsische und intrinsische unterteilt wurden, werden in den nachfolgenden Motivationstheorien noch näher erläutert.

2.3 Motivationstheorien

Um ein besseres Verständnis über das Verhalten der Mitarbeiter zu bekommen und für die nachfolgenden Ausführungen dieser Arbeit ist ein kurzer Überblick der geläufigsten Motivationstheorien unerlässlich. Im Rahmen dieser Arbeit werden nur die Theorien erläutert, die wegen ihrer Bekanntheit nicht übergangen werden können, oder die wichtig sind für das weitere Verständnis dieser Arbeit.

Die Motivationstheorien lassen sich in zwei Kategorien unterteilen, und zwar in die Inhaltstheorien und die Prozesstheorien. Während sich die Inhaltstheorien damit befassen, „was“ das Verhalten von Menschen erzeugt, setzen sich die Prozesstheorien
damit auseinander, „wie“ ein bestimmtes Verhalten hervorgerufen wird.^[14]

Konkreter ausgedrückt geht es in den Inhaltstheorien darum,

- welche Sachverhalte von Menschen angestrebt werden,
- warum gerade diese Sachverhalte angestrebt werden,
- wodurch die Entscheidung für bestimmte Sachverhalte beeinflusst wird und
- wieso verschiedene Sachverhalte für Menschen unterschiedliche Bedeutung haben.

Zu den Inhaltstheorien zählen u.a. die Bedürfnispyramide von Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.

In den Prozesstheorien hingegen wird versucht Antworten auf die Fragen zu geben

- wie ein bestimmtes Verhalten im Menschen aktiviert wird
- welches Ziel durch das Verhalten verfolgt wird und
- wie groß die Stärke und Dauer des Verhaltens ist.^[15]

Zu den Prozesstheorien zählen u.a. die VIE-Theorie von Vroom sowie das Motivationsmodell von Porter und Lawler.

2.3.1 Inhaltstheorien

2.3.1.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow

Die Bedürfnispyramide von Maslow ist die bekannteste Motivationstheorie im Bereich der Inhaltstheorien.^[16] Maslow geht davon aus, dass die Bedürfnisstruktur des Menschen streng hierarchisch geordnet ist und stützt sich auf die These, dass das menschliche Handeln durch fünf Gruppen von Grundbedürfnissen gesteuert wird. Diese unterscheiden sich wie folgt in:

a) Physiologische Bedürfnisse

(z.B. Hunger, Durst, Bewegung, Sexualität)

b) Sicherheitsbedürfnisse

(z.B. Soziale und persönliche Sicherheit, Sicherer Arbeitsplatz, Schutz vor Krankheit)

c) Zugehörigkeitsbedürfnisse

(z.B. Liebe, Zuneigung, soziale Kontakte und Integration)

d) Wertschätzungsbedürfnisse

(z.B. Anerkennung, Aufmerksamkeit, Status, Selbstvertrauen)

e) Selbstverwirklichungsbedürfnisse

(Entfaltung der eigenen Persönlichkeit)^[17]

Maslow geht in seiner Theorie davon aus, dass zunächst die Bedürfnisse der unteren Stufen befriedigt sein müssen, bevor die höherrangigen Bedürfnisse angestrebt werden.^[18] Ein Individuum will also erst Sicherheit, wenn es hinsichtlich der physiologischen Bedürfnisse kein Defizit mehr verspürt. Nach Maslow haben befriedigte Bedürfnisse keine motivierende und damit keine verhaltenssteuernde Wirkung mehr, sie aktivieren aber die Bedürfnisse der nächst höheren Klasse, die dann das Verhalten beeinflusst. Der Mensch wird also immer von dem gerade aktuellen Bedürfnis gesteuert.^[19]

Abbildung 1: Die Pyramide der Motive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gerhard Comelli und Lutz von Rosenstiel, Führung durch Motivation, 2001, S. 13

Innerhalb dieser fünf Bedürfnisklassen unterscheidet Maslow zwei Arten von Bedürfnissen oder Motiven, die Wachstums- und die Defizitmotive. Die Selbstverwirklichungsbedürfnisse haben eine besondere Stellung, da ihre Wirksamkeit mit zuneh-
mender Befriedigung steigt. Deshalb werden sie als Wachstumsmotive bezeichnet. Die unteren vier Gruppen hingegen benennt Maslow als Defizitmotive, da sie ihre Wirkung verlieren sobald sie befriedigt sind.^[20]

Die Theorie von Maslow wird in der Literatur trotz ihrer Verbreitung oft kritisiert, besonders die Tatsache, dass Maslow seine Aussagen nicht auf empirische Untersuchungen gestützt hat, sondern die Ergebnisse „philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen“^[21] sind. Die Einteilung der Bedürfnisse in fünf Klassen sowie die These, dass erst nach der Befriedigung der unteren Klassen Bedürfnisse der höheren Klassen auftreten, kann nicht als gegeben angesehen werden. So kann z.B. das Selbstverwirklichungsbedürfnis dominant sein, obwohl die Defizitmotive noch nicht befriedigt wurden.^[22] Man denke hier an einen Workaholic, dem die Selbstverwirklichung im Beruf wesentlich wichtiger ist als eine Liebesbeziehung.

Trotz der Kritik findet die Bedürfnispyramide in der Praxis viel Beachtung. Sie bietet wichtige Anhaltspunkte für die Mitarbeiterführung. Denn vor allem die Selbstverwirklichungsbedürfnisse spielen im Berufsleben eine immer größere Rolle. Viele Unternehmen sind aber immer noch darauf fixiert ausschließlich die physiologischen und die Sicherheitsbedürfnisse, z.B. durch Gehalt, Sozialleistungen, Gewinnbeteiligung oder Informationen, zu befriedigen, anstatt Methoden zur Befriedigung höherrangiger Bedürfnisse zu entwickeln und anzuwenden. Als geeignete Methoden können z.B. Delegation verantwortungsvoller Aufgaben, Teamarbeit oder auch Anerkennung genannt werden.^[23]

2.3.1.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist neben der von Maslow die populärste innerhalb der Arbeitspsychologie.^[24] Der amerikanische Psychologe Herzberg erstellte seine Motivationstheorie auf Basis der so genannten Pittsburgh-Studie, in der er sich mit der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter befasste. Im Rahmen dieser Studie wurde eine Befragung über angenehme und unangenehme Arbeitssituationen durchgeführt, bei der sich herausstellte, dass fast nie dieselben Ursachen für positive und negative Erlebnisse genannt wurden. Dieses Ergebnis führte Herzberg zu der These, dass es offenbar zwei unterschiedliche Kategorien von Faktoren gibt. Auf der einen Seite die Motivatoren (Zufriedenmacher) und auf der anderen Seite die Hygienefaktoren (Unzufriedenmacher). Zu den Motivatoren zählt Herzberg u.a. Leistung, Anerkennung, Verantwortung und Beförderung. Diese Motivatoren sind in der Lage Arbeitszufriedenheit langfristig positiv zu beeinflussen. Die Hygienefaktoren hingegen, zu denen Herzberg u.a. die Unternehmenspolitik, die Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen, Führung und Entlohnung zählt, tragen nicht zu erhöhter Zufriedenheit bei. Das Fehlen, bzw. die negative Bewertung dieser sog. Hygienefaktoren verursacht allerdings Unzufriedenheit.^[25] Um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern, bieten sich also die Motivatoren an. Allerdings muss gewährleistet sein, dass die Hygienefaktoren in angemessenem Maße vorhanden sind. Ein gutes Betriebsklima ist somit zwar eine Grundvoraussetzung für Arbeitszufriedenheit, aber eine zusätzliche Verbesserung der Verhältnisse zwischen Kollegen und Vorgesetzten schafft keine höhere Zufriedenheit. Im Gegensatz dazu kann durch Anerkennung und Verantwortung die Arbeitszufriedenheit erhöht werden.

Aus diesen Erkenntnissen heraus lehnt Herzberg das klassische Zufriedenheitskonzept (von zufrieden bis unzufrieden) ab und entwickelte die These, dass das Gegenteil von Unzufriedenheit nicht Zufriedenheit sei, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit.^[26]

Vergleicht man die weiter oben aufgeführte Einteilung in intrinsische und extrinsische Faktoren, so ist festzustellen, dass sie fast identisch ist mit der Einteilung von Herzberg in Motivatoren und Hygienefaktoren. Die Motivatoren, zu denen die Arbeitsinhalte gehören, können somit auch als intrinsische Faktoren bezeichnet werden. Die Hygienefaktoren hingegen, bei denen es sich um die äußeren Rahmenbedingungen der Arbeit handelt, als extrinsische Faktoren.

Betrachtet man die in der Literatur aufgeführte Kritik, so kann als ein Kritikpunkt der Zwei-Faktoren-Theorie die Untersuchungsmethode festgehalten werden. Denn die Ergebnisse entstanden nur durch das gezielte Abfragen nach zwei Kategorien. Außerdem ist es möglich, dass dieselben Faktoren bei einer Person als Motivatoren wirken, bei einer anderen als Hygienefaktoren und somit keine allgemeingültige Aufteilung der Faktoren in zwei Kategorien vorgenommen werden kann. Allerdings wird gerade daraus die Erkenntnis deutlich, dass unterschiedliche Motive unterschiedliche Auswirkungen haben und manche Anreize nur bis zu einem bestimmten Grad zur Motivationssteigerung eingesetzt werden können.^[27]

Außerdem wurde die Annahme, dass Mitarbeiter allein durch ökonomische, also extrinsische Anreize motiviert werden können, durch die Untersuchungen Herzbergs widerlegt. Stattdessen ist die Gestaltung der Arbeitsinhalte und somit der Schaffung intrinsischer Anreize entscheidend für die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die Theorie von Herzberg hat infolgedessen zu wichtigen Einsichten in der Personalarbeit geführt.^[28]

2.3.2 Prozesstheorien

2.3.2.1 VIE-Theorie von Vroom

Der Professor und Psychologe Victor H. Vroom hat mit seiner VIE-Theorie (Valenz- Instrumentalitäts- Erwartungs-Theorie) das Grundmodell der neueren Prozesstheorien entwickelt.^[29] Sie soll Antworten auf die Fragen geben, wie Leistung zustande kommt, ob ein bestimmtes Leistungsverhalten vorhersehbar ist und warum Menschen sich für bestimmte Alternativen entscheiden. Ausgangspunkt dieser Theorie ist die Auffassung, dass die mit bestimmten Handlungen verbundene Anstrengungsbereitschaft und damit auch die Leistungsbereitschaft mit der individuellen Gewichtung eines Ziels variiert. Ist zum Beispiel für einen Mitarbeiter eine höhere Position im Unternehmen äußerst wichtig und ist er überzeugt an der Erreichung dieses Ziels beitragen zu können, wird er nur solche Handlungen ausführen, bei denen er sich sicher ist, dass sie zur Zielerreichung, also in diesem Fall der höheren Position, führen können. Dieser Gedanke stützt sich auf empirische Beobachtungen, in denen Vroom zu der Erkenntnis kam, dass die Anstrengungsbereitschaft abhängig ist von der Wertigkeit und Realisierbarkeit eines Ziels. Strebt ein Mensch ein bestimmtes Ziel an, wird er zunächst einmal beurteilen wie wichtig ihm dieses Ziel ist. Danach wird er abschätzen ob bzw. inwieweit es ihm möglich ist dieses Ziel mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln, sowie seiner Handlung zu erreichen.^[30] Es ist auch möglich, dass manche Ziele (dies sind dann Ziele erster Ebene) nur angestrebt werden, um höhere Ziele (zweiter Ebene) zu erreichen.^[31] In diesem Fall ist das Ziel erster Ebene Mittel zur Erreichung des Ziels zweiter Ebene.

Drei Variablen stehen im Mittelpunkt der VIE-Theorie:

a) Valenz (Wertigkeit)

Jedes Ziel löst einen individuellen Anreiz aus, der unterschiedlich stark ist. Die Stärke dieses Anreizes wird durch die Valenz gekennzeichnet. Erzeugt ein Ziel einen starken Befriedigungsdrang wird Energie freigesetzt. Fehlt dieser Drang oder besteht sogar die Gefahr negativer Ergebnisse, werden keine oder negative Energien mobilisiert.

b) Instrumentalität

Die Instrumentalität bestimmt die Eignung eines Ziels oder Ergebnisses der ersten Ebene um damit ein Ziel der zweiten Ebene zu erreichen. Anders ausgedrückt bedeutet Instrumentalität die Abschätzung, inwieweit die zur Verfügung stehenden Mittel zur Zielerreichung beitragen können.

c) Erwartung

Individuen haben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bei einer bestimmten Handlung. Bei verschiedenen Handlungsalternativen wird immer diejenige ausgewählt, bei der die größte Wahrscheinlichkeit zur Zielerreichung besteht.^[32]

Die Anwendbarkeit dieser Theorie ist umstritten. In manchen Studien wurden die Modelannahmen bestätigt, in anderen wiederum widerlegt. Trotzdem lässt sich aus der Theorie von Vroom die wichtige Erkenntnis herleiten, dass es nicht ausreichend ist dem Mitarbeiter einen für ihn interessanten Anreiz zu bieten, sondern es müssen auch Mittel zur Zielerreichung zur Verfügung gestellt werden, die für ihn im Bereich des Möglichen liegen.^[33]

2.3.2.2 Motivationsmodell von Porter & Lawler

Porter & Lawler entwickelten ihren Ansatz auf Grundlage der Motivationstheorie von Vroom. Sie versuchen in ihrem Modell den Zusammenhang zwischen Motiva-tion, Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit zu erläutern.

Die innerhalb dieses Systems wichtigen Variablen lauten Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit.

Anstrengung ist abhängig von der Wertigkeit der Belohnung und der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit, dass die Belohnung auch eintritt.^[34]

Leistung setzt immer Anstrengung, d.h. Leistungsbereitschaft voraus. Diese Leistungsbereitschaft ist gleichzusetzen mit Leistungsmotivation. Zusätzlich ist die Leistung abhängig von den Fähigkeiten und Persönlichkeitszügen sowie der Rollenwahrnehmung der Mitarbeiter.^[35]

Belohnung ist die Folge von Leistung und erzeugt, wenn sie als gerecht empfunden wird, Zufriedenheit. Es wird unterschieden in intrinsische Belohnung (z.B. Erfolgserlebnisse) und extrinsische Belohnung (z.B. Geld). Erfüllt die Belohnung nicht die Erwartungen, entsteht Unzufriedenheit.

Abbildung 2: Das Modell von Porter und Lawler

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scholz, Christian, Personalmanagement, 2000, S. 901

In dem Modell von Porter und Lawler wird die klassische Annahme widerlegt, dass die Leistung abhängig ist von der Zufriedenheit.

Da es sich hierbei um ein mehrfach rückgekoppeltes System handelt, ist es schwerer empirisch zu überprüfen als die Theorie von Vroom. Die Grundannahmen konnten aber in verschiedenen Studien bestätigt werden.

Durch die hohe Anzahl verschiedener Komponenten ist dieses Modell sehr komplex und zeigt dadurch, dass Motivation von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängig ist.^[36]

2.4 Einflussfaktoren auf das Leistungsverhalten

Zu Beginn dieses Abschnitts wurde gesagt, dass Motive die Beweggründe menschlichen Verhaltens darstellen. Dennoch wird das Verhalten bzw. hier das Leistungsverhalten nicht allein durch Motive und ihrem Zusammenspiel, also der Motivation, bestimmt, sondern auch von den individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter. Die Motivation kann auch als persönliches Wollen und die Fähigkeiten und Fertigkeiten als individuelles Können definiert werden. Zusammenfassend lässt sich sagen:

Leistungsverhalten = Motivation x (Fähigkeiten + Fertigkeiten)

Gleich hohes Leistungsverhalten kann also zum einen aus hoher Motivation und geringen Fähigkeiten und Fertigkeiten und zum anderen aus geringer Motivation und hohen Fähigkeiten und Fertigkeiten entstehen. Es ist demnach möglich, dass ein Mitarbeiter hochmotiviert aber seine Leistung trotzdem schwach ist, da er nicht die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Aufgabenlösung besitzt. Ist eine der beiden Faktoren überhaupt nicht vorhanden, d.h. der Mitarbeiter „will“ nicht oder „kann“ nicht, so ist die Leistung gleich Null. Hiermit soll verdeutlicht werden, dass die Unternehmensleitung nicht nur ein Augenmerk auf motivationsfördernde Anreizinstrumente haben darf, sondern die Mitarbeiter auch entsprechend ausbilden und qualifizieren muss, sollen sie optimale Leistungen erbringen.^[37]

In diesem Zusammenhang ist allerdings zu beachten, dass sich Leistung nicht beliebig steigern lässt. Jeder Mensch besitzt eine Leistungsgrenze. Ist diese erreicht, kann auch bei noch so hoher Motivation die Leistung nicht noch weiter gesteigert werden. Untersuchungen haben ergeben, dass sich zu hohe Motivation sogar negativ auf die Leistung auswirken kann, da dadurch Versagensängste und Nervosität entstehen, die zu Fehlern führen können.^[38]

[...]

^[1] vgl. Christian Zielke, 1997, S. 508

^[2] vgl. Claudia Brasse. 2003, S. 3

^[3] vgl. Annegret Hugo-Becker und Henning Becker, 1997, S. 1

^[4] vgl. Lutz von Rosenstiel, 2001, S. 5-6

^[5] vgl. Lutz von Rosenstiel, 2001, S. 33-34 + 47

^[6] vgl. Gerhard Comelli und Lutz von Rosenstiel, 2001, S. 12-13

^[7] vgl. Bruno S. Frey, 2001, S. 25

^[8] vgl. Lutz von Rosenstiel, 2001, S. 55-56

^[9] vgl. Bruno S. Frey, 2001, S. 25

^[10] vgl. Lutz von Rosenstiel, 2001, S. 55-59

^[11] vgl. Peter-J. Jost, 2000, S. 504-505

^[12] vgl. o.V., Was ist aus Sicht der Mitarbeiter motivierend?

^[13] vgl. Bruno S. Frey, 2001, S. 25

^[14] vgl. Wolfgang H. Staehle, 1999, S. 221

^[15] vgl. Reiner Bröckermann, 2000, S.109

^[16] vgl. Annegret Hugo-Becker und Henning Becker, 1997, S. 32

^[17] vgl. Christian Scholz, 2000, S. 878

^[18] vgl. Kurt Haberkorn, 2002, S. 156

^[19] vgl. Wolfgang H. Staehle, 1999, S. 221 und Christian Scholz, 2000, S. 878 - 880

^[20] vgl. Peter-J. Jost, 2000, S. 26

^[21] Wolfgang H. Staehle, 1999, S. 222

^[22] vgl. Peter-J. Jost, 2000, S. 28

^[23] vgl. Wolfgang H. Staehle, 1999, S. 223

^[24] vgl. Peter-J. Jost, 2000, S. 31

^[25] vgl. Wolfgang H. Staehle, 1999, S. 224-225

^[26] vgl. Wolfgang H. Staehle, 1999, S. 225-226

^[27] vgl. Christian Scholz, 2000, S. 886

^[28] vgl. Wolfgang H. Staehle, 1999, S. 226

^[29] vgl. Wolfgang H. Staehle, 1999, S. 231

^[30] vgl. Christian Scholz, 2000, S. 895-896

^[31] vgl. Manfred Richter, 1994, S. 167

^[32] vgl. Manfred Richter, 1994, S. 167

^[33] vgl. Christian Scholz, 2000, S. 898

^[34] vgl. Wolfgang H. Staehle, 1999, S. 237-238

^[35] vgl. Annegret Hugo-Becker und Henning Becker, 1997, S. 43

^[36] vgl. Christian Scholz, 2000, S. 901 und Wolfgang H. Staehle, 1999, S. 238-239

^[37] vgl. Lutz von Rosenstiel, 2001, S. 38-40

^[38] vgl. Lutz von Rosenstiel, 2001, S. 90-91