City-Marketing Cottbus

Inhaltsverzeichnis

Teil 1: Stadt – und City – Marketing allgemein
1. Einleitung
2. Die „City“ und die „idealen“ Funktionen einer Innenstadt
3. Stadtmarketing
3.1 Definition „Stadtmarketing“
3.1.1 Verwaltungsmarketing
3.1.2 Tourismusmarketing
3.1.3 Standortmarketing
3.2 „Stadt – Marketing“ ¹ „City – Marketing“
3.3 Entwicklungsschritte eines Stadtmarketing - Prozesses
3.3.1 Anschubphase
3.3.2 Situationsanalyse
3.3.3 Leitbild- und Zielformulierung
3.3.4 Strategie- und Maßnahmeplanung
3.3.5 Umsetzung
3.3.6 Kontrolle und Fortschreibung
3.4 Die Institutionalisierung von Stadtmarketing
3.4.1 Stadtverwaltung
3.4.2 Der eingetragene Verein ( e.V. )
3.4.3 Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung ( GmbH )
3.4.4 Arbeitsgruppe/Arbeitskreis/Runder Tisch
3.5 Finanzierung und Institutionalisierung
3.6 Evaluation
3.7 Probleme des Stadtmarketings
3.8 Der City – Manager
3.8.1 Anforderungskriterien an einen City – Manager
3.8.2 Aufgaben des City – Managers

Teil 2: Beispiele für Stadt- bzw. City - Marketing
1. City – Marketing Pforzheim
1.1 Organisationsstruktur und Zusammenarbeit
1.2 Geschäftsfelder
1.3 Finanzierung
1.4 Ziele
1.5 Erfolge/Probleme
2. Passau
2.1 Einkaufen in der Innenstadt
2.2 City - Marketing Passau ( CMP )
2.2.1 Entstehungsgeschichte
2.2.2 Vergangenheit
2.2.3 Zukunft
2.2.4 Organisationsstruktur und Zusammenarbeit
2.2.5 Finanzierung
2.2.6 Oberziele
2.2.7 Ziele
2.2.8 Ansätze zur Stärkung der Innenstadt
2.2.9 Ausgesuchte Veranstaltungen im Jahr
2.3 Fragebogen, Georg Hiltner, 11. November
3. Stadtmarketing am Beispiel der schwedischen Stadt Malmö
3.1 Daten und Fakten
3.1.1 Malmö – In Kürze
3.1.2 Wirtschaftliche Ergebnisse 1998 bis
3.1.3 Bevölkerungsentwicklung
3.2 Erfolgsfaktoren
3.3 City – Marketing Malmö
3.3.1 Ausgangssituation
3.3.2 Maßnahmen
3.3.3 Malmö – Die Stadt der vier Jahreszeiten
3.3.4 Auszeichnungen
3.4 Fuhrpark- und Verkehrskonzept
3.4.1 Gesetzesrahmen, Vergabe von öffentlichen Aufträgen
3.4.2 Geld und andere Ressourcen
3.4.3 Ergebnisse und Auswirkungen
3.4.4 Lehren aus dem Projekt und Übertragbarkeit
4. Ein Beipiel für Stadtmarketing aus den USA – das Konzept der “Business Improvement Districts ( BID )”
4.1 Was ist ein Business Improvement District?
4.2 Historische Entwicklung
4.3 Aufbau und Struktur von BIDs
4.4 Finanzierung
4.5 Funktionen des BIDs
4.5.1 Sauberkeit
4.5.2 Sicherheit
4.5.3 Der öffentliche Raum
4.5.4 Marketing/Werbung
4.5.5 Pflege des Geschäftsbestandes und Anwerbung neuer Einzelhändler
4.5.6 Verkehrsmanagement
4.5.7 Langfristiges Denken
4.5.8 Soziale Dienste
4.6 Nutzen der BIDs
4.7 Beispiel für einen erfolgreichen Business Improvement District – Die Stadt Madison
4.7.1 Haupthandlungsfelder
4.7.2 Der Operating Plan des Jahres 2003 ( übersetzt und gekürzt )
4.8 Ist ein Business Improvement District für Deutschland vorstellbar?
4.8.1 Verfassungsrechtliche Problematik
4.8.2 Zulässigkeitsvoraussetzungen
4.8.3 Finanzierung des BIDs als Sonderabgabe
4.8.4 Organisation des BIDs
4.9 Zusammenfassung

Teil 3: Charakterisierung von Cottbus und das City - Marketing
1. Geschichte der Stadt Cottbus
2. Demographische Daten
3. Ist – Analysen
3.1 Bevölkerung
3.1.1 Ist – Analyse ( Bevölkerungsentwicklung: Tabelle und Diagramm) und Stärken – Schwächen – Analyse
3.1.2 Trends
3.1.3 Chancen – Risiken - Analyse
3.2 Stadtverwaltung
3.3 Stadtplanung/Innenstadt/Stadtbild/allgemeine Aufenthaltsqualität
3.3.1 Stärken – Schwächen – Analyse
3.3.2 Trends
3.3.3 Chancen – Risiken - Analyse
3.4 Umwelt/Energie
3.5 Verkehr und Parken
3.5.1 Stärken – Schwächen – Analyse
3.5.2 Trends
3.5.3 Chancen – Risiken - Analyse
3.6 Gewerbe/Industrie/Einzelhandel/Dienstleistung
3.6.1 Ist – Analyse
3.6.2 Stärken – Schwächen – Analyse
3.6.3 Trends
3.6.4 Chancen – Risiken - Analyse
3.7 Öffentlichkeitsarbeit/Public Relation
3.7.1 Stärken – Schwächen – Analyse
3.7.2 Trends
3.7.3 Chancen – Risiken - Analyse
3.8 Tourismus, Freizeit, Kultur, Gastronomie, Jugend
3.8.1 Stärken – Schwächen – Analyse
3.8.2 Trends
3.8.3 Chancen – Risiken – Analyse
3.8.4 Vorstellung der Einrichtungen
3.9 Wirtschaft, Bildung, Arbeitsmarkt
3.9.1 Wirtschaftsstruktur ( Stand: 31.03.2002 )
3.9.2 Stärken – Schwächen – Analyse
3.9.3 Trends
3.9.4 Chancen – Risiken – Analyse
3.9.5 Vorstellung der Einrichtungen
3.10 Sport
4. Interessengemeinschaften der Stadt Cottbus
4.1 Betroffene Ämter der Stadt Cottbus
4.2 Andere Interessengruppen
4.3 Wichtigste Interessengemeinschaften
4.3.1 CMT Cottbus, Congress, Messe & Touristik GmbH
4.3.2 COEX Veranstaltung GmbH Cottbus
4.3.3 Industrie- und Handelskammer Cottbus
4.3.4 Lokale Agenda 21 Cottbus
5. Innenstadtmarketing Cottbus
5.1 Leitbild
5.2 Slogan und Logo – Citydesign
5.3 Zielgruppendefinition
5.3.1 Die 14 bis 29 – Jährigen
5.3.2 Die 30 bis 59 – Jährigen
5.3.3 Die über 60 – Jährigen
5.3.4 Geschäftsleute und Unternehmen
5.4 Ziele
5.4.1 Oberstes Ziel
5.4.2 Monetäre Ziele
5.4.3 Raumorientierte Ziele
5.4.4 Psychografische Ziele
5.5 Unique Selling Proposition ( USP )
5.6 Erlebnis Tourismus
5.6.1 Städtetourismus und Kurzreisen
5.6.2 Ziel der Städtetouristen und Kurzreisenden: Cottbus
5.6.3 Die Zukunft
5.7 Marketing
5.7.1 „ABCs of Marketing“
5.7.2 Marketing – Mix
5.8 Weitere Maßnahmen
5.8.1 Stadtgestaltung und Stadtentwicklung
5.8.2 Verkehr/Distributionspolitik
5.8.3 Soziale Maßnahmen
5.8.4 Sicherheit
5.8.5 Merchandising/Stadtprodukte
5.8.6 Erlebnis Gastronomie
5.8.7 Veranstaltungen/Märkte/Kultur/Messen und Ausstellungen
5.8.8 Erlebnis Freizeit
5.8.9 Erlebnis Einkaufen
6. Zusammenfassung

Teil 1: Stadt- und City – Marketing allgemein

1. Einleitung

Stadt-, Standort- oder auch City – Marketing wird immer wichtiger, um eine Stadt oder Region für Besucher interessanter zu machen. Ausgehend aus den Vereinigten Staaten fand diese Formen des Marketings vor 15 Jahren auch in Deutschland und Ende der 90er Jahre schließlich auch in Cottbus seinen Einzug. Die Städte, die ein Stadtmarketing eingeführt haben, litten unter einem schlechten Zustand des Gewerbes, die Besucherströme ließen nach, es gab wenige oder keine Anziehungspunkte. Einige wenige Städte benutzten dieses Instrument, um die schon vorhandene Attraktivität ihrer Stadt zu erhöhen bzw. zu optimieren. Ein Beispiel dafür ist Baden-Baden, eine Stadt, die seit vielen Jahrzehnten eine international beliebte und anerkannte Kur- und Bäderstadt ist. Das Angebot wurde durch Aktiv- und Wellnessurlaub auch auf das junge Publikum ausgeweitet. Es wurde internationale Promotion gemacht, Kliniken und Hotels ausgebaut und die Attraktivität verbessert, die Stadt als Kongresszentrum integriert und die Golfregion Baden – Elsass gegründet, die mehrere Golfclubs und – hotels bietet.^[1]

Im Gegensatz zu Baden-Baden war die Arbeit des City – Managements in Cottbus nicht von erkennbarem Erfolg gekrönt. Es wurde zwar die Stelle eines City – Managers eingerichtet, doch innerhalb von fast sechs Jahren machten sich drei Männer an die Arbeit. Schließlich wurde für das Haushaltsjahr 2003 aufgrund fehlender finanzieller Mittel die Stelle des City – Managers gestrichen. Er war bei der Congress, Messe und Touristik GmbH ( kurz: CMT ) angestellt, wurde aber auch von der Stadt Cottbus mitfinanziert.

Anfang Juni 2003 bat die IHK Cottbus zu einer Veranstaltung, in der Vertreter der Marketinggesellschaft der schwedischen Stadt Malmö ihr Erfolgskonzept vorstellten. Durch kontinuierliche Umgestaltung der Stadt, Zusammenarbeit von Stadt, Gewerbe und Immobilieneigentümern und überregionale Werbung und Anwerbung von Unternehmen stieg die Einwohnerzahl Malmös immer weiter an und wurde zum Publikumsmagneten auch für dänische Tagestouristen. Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig die Zusammenarbeit aller Hauptakteure einer Stadt ist. Daher ist auch nicht verwunderlich, dass die Meinungen der Anwesenden bei dieser Veranstaltung stets die gleiche waren: „Die Abschaffung der Stelle des City – Managers war ein Fehler. Die Stadt Cottbus gab zu früh auf.“^[2] Die Verständigung fehlt zwischen den Akteuren, da ein kompetenter und starker Mittler fehlt. Nur wenige sehen das Potenzial, dass in der Stadt Cottbus steckt. Zu diesen Einzelkämpfern zählt unter anderem der Manager der City – Werbegemeinschaft, Joachim Reinke.

Unter anderem sein Team veranstaltete im Juli 2003 das größte mehrtägige Stadtfest der Region. Es gibt viele Stadt- und Dorffeste in der Gegend, wie zum Beispiel das Stadtfest in Spremberg im August oder das Rosengartenfest in Forst mit abwechslungsreichen Programmen. Aber das in Cottbus war besonders wertvoll und hat mich als Besucherin angenehm überrascht. Für jeden Geschmack war eine Bühne in der City zu finden. So bot unter anderem die Bühne von BB Radio auf dem Altmarkt am Wochenende ein abwechslungsreiches Programm besonders für das junge Publikum mit Auftritten von Boygroups und Stuntshow. Am Neumarkt gab es Konzerte mit Künstlern der Region. Auf dem Heronplatz konnten sich Liebhaber karibischer Klänge erfreuen und bei einer kleinen Einführung die wichtigsten Schritte des Salsas erlernen. Neben dem Sorathotel fand unter anderem ein Karaokewettbewerb statt. Der Samstag klang mit einem riesigen Feuerwerk auf dem Holiday Inn und einer Lasershow am Altmarkt aus. Abgerundet wurde das Ganze durch viele Händler, einem Vergnügungspark und viele bemühte Leute, die sich um das leibliche Wohl der Besucher kümmerten. Der Erfolg dieses Festes lässt auf eine Wiederholung im kommenden Jahr hoffen. Denn dadurch haben Besucher aus nah und fern gemerkt, dass Cottbus einen Besuch wert ist und die fast komplett sanierte Innenstadt durchaus ihren Charme hat.

Doch um Besucher regelmäßig in die Stadt zu locken, zählen nicht nur einzelne große Veranstaltungen wie das Stadtfest im Sommer oder der gut besuchte Bauernmarkt zum Herbstanfang. Auch wenn diese Events viele tausend Menschen in die Innenstadt bringen, zum stetigen Wiederkommen laden sie nicht ein. Daher muss beleuchtet werden, was Menschen dazu bringt, eine Stadt immer wieder zu besuchen und dort ihr Geld auszugeben. Denn darin liegt das eigentliche Problem. In den warmen Monaten kommen noch Besucher des Branitzer Parks oder Naturliebhaber in die Innenstadt. Wo auch schon im Sommer für auswärtige Gäste die großen Anziehungspunkte fehlen, gibt es sie im Winter erst recht nicht. Das Angebot an attraktiven Cafés, Restaurants und Bars nimmt stetig zu und sind besonders am Wochenende stark besucht, wovon ich mich selbst einige Male bei Besuchen in der City überzeugen konnte. Jedoch liegen die Defizite im, für eine Stadt überlebenswichtigen, Einzelhandel, der nicht zum Flanieren einlädt. Welche Probleme es dabei gibt, werden im Folgenden behandelt. Weiterhin werden folgende Fragen beantwortet. Welche positiven Ansätze besitzt Cottbus bereits; Also, wo liegt die Einzigartigkeit der Stadt? Was fehlt in Cottbus und wie kann man sie attraktiver machen? Welche Fehler werden gemacht? Welche Vorbilder gibt es, ohne dabei abzukupfern? Und letztendlich wie sieht die Zukunft aus; welche Chancen hat Cottbus?

2. Die „City“ und die „idealen“ Funktionen einer Innenstadt

Zum einen wird „City“ aus dem Englischen mit Innenstadt oder Stadtzentrum übersetzt. Dazu gehört die historische Altstadt genauso wie der gewachsene Stadtkern. Für meine Arbeit ist daher diese Bedeutung wichtig.

Im angloamerikanischen Bereich bedeutet der Begriff soviel wie „Großstadt“, wie zum Beispiel New York City oder Mexiko City und wird international unter dieser Bedeutung verwendet.

Jeder hat unterschiedliche Vorstellungen, was für ihn eine ideale Innenstadt ist. Die folgenden Punkte sind nur Anhaltspunkte, wie sich die Bürger in ihrer City und Gäste wohlfühlen können.

Doch erst einmal müssen die Leute in die City kommen. Sie muss schnell erreichbar mit guten Bahn- oder Busanbindung sein. Pkw – Fahrer wünschen sich ausreichende und günstige, wenn möglich kostenlose, Parkmöglichkeiten in der Nähe vom Einkaufsort.

Eine räumliche Großzügigkeit stellt die Grundlage für ein entspanntes Bummeln dar. Doch nicht nur von anderen Menschen kann man gestört werden, sondern auch vom Straßenverkehr. Daher sollte die City eine verkehrsberuhigte Zone sein. Das bedeutet auch, dass für die Einkaufswütigen und für diejenigen, die nach ihrer Arbeit Ruhe suchen, ausreichend Ruhepole geschaffen werden. Dazu gehören Bänke, Straßencafés, aber auch Grünanlagen. Weiterhin trägt eine stimulierende Gestaltung der Umgebung ebenfalls zum Wohlfühlen der Besucher bei. Dafür müssen Geschäfte und deren Auslagen entsprechend eingerichtet und es muss allerorts Sauberkeit und Sicherheit gewährleistet sein.

Die Innenstadt ist zu allererst ein Ort des Einkaufens. Das bedeutet, dass es zusammenhängende Ladenketten gibt, die dem Prinzip der kurzen Wege folgt. Es gibt eine große Auswahl an den verschiedensten Geschäften, Fachgeschäften und Dienstleistungen. Demnach ist das Warenangebot – der Branchen – Mix - riesig. Jede Altersgruppe findet das, was sie braucht. Durch die große Auswahl werden den potentiellen Käufern Vergleichsmöglichkeiten geboten. Besitzt ein Stadtkern nicht die Möglichkeit ein Geschäft nach dem anderen zu haben, sollte über ein mehrstöckiges Einkaufszentrum nachgedacht werden, dass sich über die gleiche Vielfalt und einem Angebot an Ruhepolen in Form von Sitzbänken und Cafés auszeichnet, wie eine Flaniermeile an frischer Luft.

Doch das Einkaufen macht nur Spaß, wenn der Service überaus gut ist. Es besteht aus einem freundlichen Personal, nach Möglichkeit Fachpersonal, dass den potentiellen Käufer umfangreich berät. Die Einkaufsmöglichkeiten müssen kinderfreundlich sein. Das heißt, dass es betreute Spielecken für die Kinder gibt. Dort können Eltern ihre Kinder abgeben, um ungestört und in Ruhe shoppen zu gehen. Aber auch ausreichend öffentliche, saubere und möglichst kostenlose Toiletten sind genauso ein Must Have wie Wickelmöglichkeiten für Kinder. Andere spezielle Dienstleistungen sind Weg- und Hinweisschilder für WC’s, Fachgeschäfte und Sehenswürdigkeiten, sowie Aufbewahrungsmöglichkeiten für Taschen, wenn man wirklich einmal zuviel eingekauft hat.

Die Innenstadt ist aber nicht nur ein Ort des Einkaufens, sondern auch der Arbeit, des Wohnens und der Bildung. Die Menschen, die dort wohnen und arbeiten, wünschen sich ein umfangreiches und unterschiedliches Angebot an Restaurants, Bars und Cafes, um zu relaxen und Freunde zu treffen. Außerdem müssen unterschiedlichste Freizeitmöglichkeiten geboten werden, seien das zum Beispiel Sport – Center, Multifunktionshallen für Events und Sport und Badeparadiese, aber auch ein Multiplex – Kino. Der Eventualitäten gibt es viele.

Abgerundet wird das Ganze durch verschiedene Veranstaltungen, die die Stadt, aber auch ihre Bürger oder die ansässigen Händler repräsentieren. Zu diesen Events gehören Märkte, die ein bestimmtes Thema beinhalten, wie zum Beispiel Weihnachts-, Trödel- und Mittelaltermarkt. Weitere Veranstaltungen können ein großes Stadtfest mit einem riesigen Programm und Angebot sein, aber auch Feste, die den Anfang der nächsten Jahreszeit zelebrieren, oder auch Sportveranstaltungen mitten in der Stadt wie Open – Air – Snowboarden und ähnliches.^[3]

3. Stadtmarketing

Stadtmarketing erlebt seit dem Ende der 80er Jahre eine große Welle und kommt ursprünglich aus Nordamerika. Heute ist es ein allgemeiner Standard der Stadtpolitik, wobei Elemente der früheren Stadtentwicklungsplanung und der Reform der Kommunalverwaltungen mit eingehen bzw. verschmelzen.

Es gab und gibt mehrere Gründe, Stadtmarketing in Deutschland einzuführen. Die ökonomische Krise der Entindustrialisierung führt zu Arbeitsmarkt- und Fiskalkrise und zu einem Bedeutungsgewinn der kommunalen Wirtschaftspolitik. Internationalisierung und Globalisierung der Ökonomie erzeugen scharfen überregionalen Standortwettbewerb. Städte konkurrieren verschärft um die Ansiedlung von High – Tech - Industrien und unternehmensorientierten Dienstleistungen, da diese von traditionellen Standortfaktoren weitgehend unabhängig sind und dadurch den Standortwettbewerb verschärfen. Weiterhin wetteifern sie auch um Wohnungssuchende, Konsumenten, Touristen, Studenten, aber auch um Investitionen, Fördermittel, Forschungs- und Bildungseinrichtungen oder andere öffentliche Institutionen.

Heutzutage kämpfen die meisten Städte mit erheblichen Rückgängen der Steuereinnahmen, besonders der Gewerbesteuern, und hohen Sozialhilfekosten. Das führt dazu, dass die Stadtpolitik verstärkt mit privaten Akteuren zusammenarbeiten muss und die immer knapper werdenden Ressourcen müssen effizienter eingesetzt werden. Mit einem City- und Stadtmarketing sollen neue Investoren in die Stadt geholt werden, um die Einnahmen des kommunalen Haushaltes zu erhöhen.

Weitere Probleme stellen infrastrukturelle Defizite wie schlechte Straßen oder mangelhafte Abwassersysteme dar. Vielerorts leidet der innerstädtische Handel unter der Übermacht der riesigen Verkaufsflächen auf der sogenannten „Grünen Wiese“.

3.1 Definition „Stadtmarketing“

Stadtmarketing ist ein langfristig, strategisch ausgerichtetes Handlungskonzept. Es bezieht nicht nur Werbung, sondern alle Bereiche der Politik und Planung ein. Typische Marketinginstrumente wie Marktforschung und Rückkopplung werden ebenso einbezogen. Dadurch sollen die Teilbereiche Verwaltungs-, Standort-, Tourismus- und City – Marketing zusammengeführt werden. Der Hauptakteur ist die Stadtverwaltung. Jedoch müssen für ein umfassendes Stadtmarketing zahlreiche weitere Akteure hinzukommen. Dazu gehören die Politik, also Kommunal- und Landespolitiker und die Bevölkerung, denn die Bürger gelten als Botschafter der Stadt. Mitziehen müssen aber auch Verbände, Gewerkschaften, Kammern, Unternehmen, Einzelhändler, Dienstleister, Vereine, Bürgerinitiativen, Kirchen, Gastronomie/Hotellerie, Kunst- und Kulturträger, Medien und Marketingfirmen.

Dazu müssen aber alle Beteiligten eine lokale und regionale Identität entwickeln, sowie an runden Tischen miteinander über die Probleme reden. Das bedeutet, ein „Konsensmanagement“ zu entwickeln, um einen gemeinsamen Standpunkt festzulegen. Das Ziel ist die Entwicklung einer gemeinsamen Zukunftsvorstellung und die Harmonisierung von unterschiedlichen Interessen durch die Einsetzung eines City – Managers. Dabei haben die einen monetäre, die anderen soziale oder kulturelle Ziele. Die Interessenvertreter müssen demnach ihre Handlungen koordinieren. Dies nennt man „Public – Private - Partnership“ ( PPP ), also eine institutionalisierte, projektorientierte Koordination des Handelns öffentlicher und privater Akteure. Die charakteristischen Merkmale des PPP sind ein Selbstverständnis der „unternehmerischen Stadt“ („entrepreneurial city“), Aushandlungsprozesse („deal making“), Gewinnteilung („profit sharing“) und Risikobereitschaft („risk taking“). Im Mittelpunkt solcher Partnerschaften steht das City- und Stadtmarketing, also die zielgerichtete und strategische Entwicklung und Vermarktung der Stadt. Eine Stadtmarketinggesellschaft kann die Organisationsform eines eingetragenen Vereins haben, aber auch eine GmbH sein.

Im Stadtmarketing ist eine Balance zwischen ökonomischen und nichtökonomischen Bereichen, wie Jugend, Sport, Wohnen oder Freizeit, der Stadtentwicklung am wichtigsten. Vereine, Initiativen und einzelne Bürger sind daher hier angesprochen. Da im City – Marketing schnellere Ergebnisse zu erzielen sind, neigen die Städte eher zu diesem Teilbereich des Stadtmarketings als zum ganzheitlichen Ansatz.^[4]

3.1.1 Verwaltungsmarketing

Verwaltungsmarketing ist die Aufgabe der Stadtverwaltung. Es kann als Stabstelle beim Bürgermeister in Verbindung mit der Presse- und Informationsarbeit einbezogen werden.

Die Führung der Kommunalverwaltung orientiert sich am Bürgernutzen und ist darüber hinaus bürgerfreundlich. Es erkennt und bedient die Nachfrage nach kommunalen Leistungen, bei optimaler Konzentration der Ressourcen. Dieses Marketing – Instrument untergliedert sich nochmals in das innengerichtete und das außengerichtete Verwaltungsmarketing. Wo es bei dem ersten um zum Beispiel Personal- und Beschaffungsmarketing geht, kümmert sich das außengerichtete um die Gestaltung der Austauschbeziehungen zu Nutzern und Partnern der Leistungs- und Eingriffsverwaltung.

Ein Ziel des Verwaltungsmarketings im Bereich der Leistungsverwaltung ist unter anderem, das Leistungsangebot der Kommune gegenüber anderen Kommunen konkurrenzfähig zu machen. Die angebotenen Leistungen kommunaler Einrichtungen sollen von so vielen Bürgern wie möglich genutzt werden und ein positives Feedback bekommen. Das heißt, dass die Einwohner und Nutzer mit dem Angebot kommunaler Leistungen zufrieden sein sollen und durch Mundpropaganda neue Nutzer anlocken.

3.1.2 Tourismusmarketing

Der Bereich des Tourismus – Marketing hat sich zum Ziel gesetzt, den Besucherstrom und Übernachtungen auswärtiger Gäste zu steigern. Die privaten Urlauber gehören genauso zu der Zielgruppe wie Geschäftsreisende, die zu Tagungen, Kongressen und Messen in die Stadt kommen.

Die wichtigsten Kooperationspartner und Akteure im Tourismusmarketing sind das Gastgewerbe, Veranstalter, Veranstaltungsorte, Dienstleister und deren Zulieferer. Neben den Anbietern vor Ort, gehören die Inlands- und Auslandsmärkte dazu. Das sind Verkehrsträger und Organisatoren, wie Reise- und Kongressveranstalter.

3.1.3 Standortmarketing

Beim Standortmarketing wird die eigene Stadt an regionale, nationale und internationale Standort – Märkte ausgerichtet. Das zu erreichende Ziel ist die Beeinflussung von Standortentscheidungen, bestehende Betriebsstätten sollen gesichert und neue gewonnen werden.

Zu den Aufgaben dieses Marketinginstruments gehört die Beschaffung und Vermarktung der Grundstücke, das Flächenrecycling und die Projektentwicklung. Es trägt die Funktion eines Betreuers, Führers und Moderators für Unternehmen, die eine Leistung der Kommunalverwaltung in Anspruch nehmen wollen oder müssen. Zu diesen Leistungen gehören unter anderen der Umweltschutz oder die Bauleitplanung. Weiterhin beeinflusst das Standortmarketing die Stadtentwicklung, soweit betriebliche Standortbedingungen wie die Infrastruktur, der Verkehr oder die Umwelt betroffen sind.

3.2„Stadt – Marketing“¹„City – Marketing“

Natürlich übersetzen wir “City – Marketing” ins Deutsche mit “Stadt – Marketing”. Möchten wir aber beide Begriffe definieren, erkennen wir, dass das „City – Marketing“ nur ein Teil des eigentlichen „Stadt – Marketings“ ist.

Das „City – Marketing“ beschäftigt sich mit der Anwendung des Marketings auf einen bestimmten räumlichen Bereich – dem Stadtzentrum = City – der als funktionaler, ökonomischer, kultureller und geistiger Mittelpunkt und Identifikationsort der Gesamtstadt und der Region in seiner Entwicklung besonders gefördert werden muss. Es orientiert sich an ökonomischen Gesichtspunkten.

Die Innenstadt soll ein Ort des Einkaufens, der Arbeit, der Kultur, der Bildung, der Freizeit und des Wohnens sein. Diese Bedeutung der City muss gefördert und gesteigert werden, gegebenenfalls muss sie erst geschaffen werden. Die Angebots- und Leistungspalette des Stadtzentrums muss auf die Bedürfnisse und Anforderungen der aktuellen und potentiellen Nutzer abgestimmt sein. Die Ziele heißen Belebung, Profilierung und Positionierung der Innenstadt, aber auch die Steigerung der Attraktivität und Aufenthaltsqualität. Weitere Handlungsschwerpunkte sind die Aufwertung des Angebots des Einzelhandels und der Dienstleistungen sowie die Verbesserung der Erreichbarkeit über den Öffentlichen Personennahverkehr, mit dem Fahrrad, zu Fuß und mit Auto. Aber auch Werbung, Öffentlichkeitsarbeit und Veranstaltungen müssen intensiviert werden. Das Citymanagement ist dabei die planmäßige, koordinierende und operative Umsetzung eines strategischen Innenstadtmarketing – Konzepts.

Doch dabei muss eine Stadt häufig mit Problemen kämpfen. Man darf nicht andere Städte kopieren, sondern seine eigene Qualitäten und Stärken hervorheben und eine eigene Identität entwickeln. Die Innenstadt ist nicht immer für alle Verkehrsteilnehmer leicht zugänglich; es fehlen genügend Parkflächen. Es mangelt häufig an Sicherheit und Sauberkeit. Mittelständische Fachgeschäfte müssen aufgeben, weil die Ladenmieten zu hoch sind und daher Filialen großer Konzerne an deren Stelle treten oder gleich auf die „Grüne Wiese“ außerhalb der Stadt ausweichen. Da diese auch in anderen Citys anzutreffen sind, sehen die Innenstädte zu gleich aus. Ein weiteres Problem stellt das Einkaufen über Internet dar. Potentielle Kunden sind zu bequem geworden, um in das oft hektische Stadtzentrum zu gehen und lassen dort nicht mehr ihr Geld in Geschäften und in der Gastronomie.^[5]

3.3 Entwicklungsschritte eines Stadtmarketing - Prozesses

3.3.1Anschubphase

Die Anschubphase ist die Anfangsphase im Prozess und stellt den Beginn des Stadtmarketings dar. Die Initiative ergreift meist eine Interessengruppe, die den größten Problemdruck hat. In vielen Fällen sind das aber auch mehrere Gruppen. Zu den Initiatoren zählen meist die Verwaltungsspitze einer Kommune, die Wirtschaftsförderung oder die Stadtentwicklungsplanung. Handelt es sich um Konzepte für die Innenstadt, ist oft die heimische Wirtschaft die Triebfeder eines Citymarketingkonzepts.

Zuallererst muss die Organisation geklärt werden. Welche Interessengruppen müssen einbezogen werden und zu welchem Zeitpunkt? Welche Kernziele sollen mit dem Stadtmarketing verfolgt werden? Dazu gehören die Ziele der heimischen Wirtschaft, Politik und Verwaltung wie Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen, sowie die Leistungsziele der Kommune.

In dieser Phase werden auf verschiedenen Wegen Anregungen gesammelt, die auf ihre Eignung für ein zukünftiges Stadtmarketing geprüft werden. Dazu wird ein Lenkungskreis mit bis zu 20 Personen entwickelt, der die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Gegebenheiten widerspiegelt. Er setzt sich demnach nicht nur aus den oben genannten Pflichtpartnern zusammen, sondern enthält auch Vertreter lokaler Vereine, Kultur, Freizeit, Hochschulen und der Jugend. Folgende Fragen sollen nun erst einmal grob beantwortet werden. Was soll meine Stadt eines Tages darstellen? Wie hebe ich meine Stadt positiv von Konkurrenzstädten ab? Letztendlich wird eine Entscheidung über die Erstellung und Weiterführung des Marketingkonzepts getroffen.

3.3.2 Situationsanalyse

Bei der Situationsanalyse wird die gesamtwirtschaftliche und gesamtgesellschaftliche Situation durch externe Berater und/oder den lokalen Akteuren analysiert und untersucht. Dazu gehören Informationen über die Bevölkerungsstruktur und –entwicklung, das Gesamtstadtbild, die Infrastruktur, die Flächenpotentiale, das Freizeit- und Kulturangebot, das Bildungswesen, die Entwicklung des Tourismus und die technologische und ökologische Umwelt. Weiterhin werden Daten über die Auswirkungen bisheriger Maßnahmen zur Planung der Stadtentwicklung, sowie über die Zufriedenheit der Bürger mit dem bestehenden Angebot notwendig. Die Frage über Einstellungen, Verhaltensweisen und Bedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen muss beantwortet werden.

Wichtig ist aber auch die Aufarbeitung verwaltungsinterner Daten über politische und rechtliche Vorgaben, personelle, finanzielle und räumliche Kapazitäten oder Organisationsstrukturen, über den gegenwärtigen Service für die Bürger und das eigene Verwaltungsimage.

Diese Phase wird dann mit der kritischen Bewertung der eigenen Situation abgeschlossen. Dies erfolgt in der Regel durch eine Stärken – Schwächen – Analyse sowie einer Risiken – Chancen – Analyse, in der Daten aus ausgewählten Bereichen mit Daten konkurrierender Städte oder Dienstanbieter verglichen werden. Letztendlich erkennt man die eigenen Wettbewerbsvor- und –nachteile.

Nun erkennen die Akteure, worin die ersten Arbeitsschwerpunkte liegen und welche Maßnahmen eingeleitet werden müssen. Daraus werden Marketinginstrumente und damit Möglichkeiten gefunden, die das Marktgeschehen beeinflussen und insbesondere Präferenzen und Wettbewerbsvorteile für die Stadt schaffen.

3.3.3 Leitbild- und Zielformulierung

In dieser Phase wird ein Stadtleitbild, eine Vision oder eine Philosophie entwickelt. Es wird geschaffen, um zwischen den Zielbereichen eine Verbindung herzustellen. Es orientiert sich an den stadtspezifischen Gegebenheiten und den zukünftigen gesellschaftlichen Trends. Die Stadt erhält eine Corporate Identity ( der Stadtkern eine „City – Identity“ ). Daraus kann jeder Akteur ableiten, wohin sich die Stadt entwickelt. Um nicht kurzfristig angepasst werden zu müssen, ist es visionär.

Das Leitbild wird durch eine Diskussion in einer öffentlichen Veranstaltung oder durch einen kleinen Arbeitskreis gebildet. Die erste Variante bietet den Vorteil, dass es eine größere Akzeptanz bei den Bürgern genießt, da sie es mitentwickelt haben. Der Nachteil hierbei ist die Größe dieses Gremiums. Dadurch wird eine effiziente Ergebnisfindung schlecht möglich. Ein kleiner Arbeitskreis ist zwar effektiver, aber die Möglichkeit, dass Bedürfnisse einiger Interessengruppen nicht beachtet werden, ist hierbei groß. Eine Lösung wäre die Einsetzung einer Zukunftswerkstatt, in der ein großer Kreis von Teilnehmern Visionen über die Zukunft der Stadt entwickelt. Nach der Ideensammlung wird eine Redaktionsgruppe eingesetzt, die alle Ideen zu einem Leitbildentwurf verdichtet und sie schließlich der Öffentlichkeit zur Diskussion stellt. Mit dem Leitbild muss sich sowohl der Bürger als auch die Verwaltungsspitze der Stadt identifizieren können. Der Stadtrat muss das Leitbild als Rahmen der Stadtentwicklungspolitik akzeptieren.

Aus dem Leitbild werden die Stadtmarketingziele entwickelt – Ziele, die überschaubar und aufeinander abgestimmt sind. Es gibt drei verschiedene Marketingziele. Zu den monetären Stadtmarketingzielen gehören zum Beispiel die Verstärkung der Anziehungskraft auf Touristen oder die Ansiedlung von neuen Unternehmen. Die Verbesserung der Attraktivität der Stadt oder die Verminderung der Verkehrsprobleme gehören zu den raumorientierten Zielen. Die letzte Gruppe sind die psychographischen Stadtmarketingziele. Dazu gehören die Schaffung eines überregionalen Bekanntheitsgrades, die Verbesserung des Serviceverhaltens der Verwaltung aber auch die Verbesserung der Identifikation der Bürger mir „ihrer“ Stadt.

Weiterhin wird der Markt segmentiert und die Zielgruppen festgelegt. Dazu gehören Wirtschaft, Bildung, Kultur, Tourismus und Handel.

Die Zielgruppen kann man ebenfalls in drei Gruppen untergliedern. Die erste ist die lokale Zielgruppe, zu der die Bürgerinnen und Bürger sowie lokale Interessengruppen wie die IHK oder Mietervereine gehören. Aber auch ortsansässige Unternehmen zählen dazu. Bewohner des Umlands als Kunden, Erwerbstätige, Touristen, ansiedlungswillige Unternehmen oder Bevölkerungsgruppen gehören zu der regionalen Zielgruppe. Zur dritten, der überregionalen Zielgruppe, zählen die Freizeit- und Tagungstouristen sowie Unternehmen und Bevölkerungsgruppen aus dem In- und Ausland, die sich in meiner Stadt ansiedeln wollen.

3.3.4 Strategie- und Maßnahmeplanung

Von einer Stadtmarketingstrategie spricht man, wenn aus der Situationsanalyse mittel- oder langfristig wirkende Entscheidungen über den Einsatz von Marketingkräften getroffen und aus den festgelegten Zielen abgeleitet werden. Die Strategie soll zu einem Wettbewerbsvorteil der Stadt führen. Das bedeutet, dass Stärken aufgebaut, Schwächen vermieden, Kräfte konzentriert und Synergiepotentiale genutzt werden sollen.

Die Strategie wird an der Zielgruppe und deren Wünschen und Präferenzen, am Marktsegment und am Umfang der Handlungsfelder ausgerichtet. Innerhalb der Handlungsfelder kommt es dann zur Ausgestaltung der Marketingstrategien, z.B. durch Umfang und Qualität bestimmter Leistungen.

Letztendlich wird die Ausgestaltung des lang- und kurzfristigen Marketingmixes erfolgen, der nun in der Umsetzungsphase zum Tragen kommt.

3.3.5 Umsetzung

Der Marketing – Mix^[6] bezeichnet das Zusammenspiel der Marketinginstrumente Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik. Das Ziel hierbei ist die Ausgestaltung von Maßnahmen zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Instrumente müssen ausgewählt und kombiniert werden.

Produktpolitik

Das Produkt, das verkauft werden soll, ist die Stadt. Um es zu verkaufen, müssen die Bereiche Stadtbild, Umwelt, Innenstadt, Wohnen, Freizeit, Kultur und Wirtschaft berücksichtigt werden. Folgende Fragen müssen geklärt werden. Wie sieht die Produktgestaltung und – qualität aus? Wie groß ist das Angebot / das Sortiment? Welches Ambiente bietet die Stadt? Wie sieht die Servicepolitik aus? Die Produktpolitik umfasst die Schaffung eines langfristig attraktiven und unverwechselbaren Leistungsangebotes einer Stadt gegenüber Konkurrenzstädten.

Kommunikationspolitik

Bei der Kommunikationspolitik werden die Menschen unter Zuhilfenahme spezieller Werbemittel gezielt beeinflusst, um bei ihnen eine Verhaltensänderung zu bewirken. Das Ziel ist, auf die Stadt aufmerksam zu machen und Interesse für sie zu entwickeln. Es soll der Wunsch ausgelöst werden, die Stadt kennen zu lernen und dies auch wirklich zu tun.

Preispolitik = Kontrahierungspolitik

Im Gegensatz zur Produktpolitik spielt die Preispolitik in den Kommunen nur eine untergeordnete Rolle. Die Kommune beeinflusst nur die Höhe der Abgaben, Tarife und Steuerhebesätze und kann bei der Ansiedlung neuer Unternehmen Subventionen ( = monetäre Preise ) gewähren. Die Entscheidungsträger beeinflussen direkt die Preispolitik. Dagegen haben Kommunen nur selten einen Einfluss auf Mieten, Grundstückspreise oder das Preisniveau des Einzelhandels. Zu den nichtmonetären „Preisen“ gehört zum Beispiel die Dauer zur Erteilung einer behördlichen Bewilligung. Das allgemeine Ziel ist das überragende Preis – Leistungs – Verhältnis, womit man sich gegenüber Konkurrenzstädten abgrenzt.

Distributionspolitik

Die Distributionspolitik im City – Marketing beinhaltet die Art und Weise, wie die Kunden an das Produkt Stadt bzw. das Produkt an die Kunden herangeführt wird. In diesem Marketingbereich sind die verschiedenen Verkehrssysteme, wie das Straßennetz, Zug- und Flugverbindungen sowie der ÖPNV gemeint. Maßnahmen, die wichtig bei der Innenstadtentwicklung sind, sind unter anderem Verkehrsleitsysteme. Die Aufgabe der Distributionspolitik ist also, für eine günstige räumliche und zeitliche Zugänglichkeit des Leistungspotentials der Stadt zu sorgen. Dazu gehört auch die Zugänglichkeit zu Bildungseinrichtungen, Forschungsinstitutionen und –ergebnissen oder auch politische Anstalten.

Maßnahmenkatalog

Der Maßnahmenkatalog wird durch Arbeitskreise mit 5 bis 8 Personen angefertigt, die mit Experten, Betroffenen und Umsetzern besetzt sind. Sie entwickeln Aktivitäten zur Umsetzung durch Mitglieder des Arbeitskreises.

Die Maßnahmen des Stadtmarketing müssen aufeinander abgestimmt sein und in übersichtlicher und verständlicher Form dargestellt und begründet werden. Für die einzelnen Maßnahmen gibt es einen klaren Durchführungs- und Zeitplan. Dabei werden die Dauer und eventuelle Zwischentermine beachtet. Genauso wichtig ist die personale Zuordnung von verantwortlichen und ausführenden Institutionen bzw. Personen. Eine Stadt kann aber heutzutage kein Stadtmarketing durchführen, wenn die Finanzierung nicht geregelt ist. Dabei sind die Fragen wesentlich, welche Akteure an der Finanzierung beteiligt sind oder sein sollen und wie hoch die Kosten sein werden. Verbunden ist dies eng mit Anspruch, Ziel und Institutionalisierung des jeweiligen Stadtmarketingkonzepts.

Ist der Maßnahmenkatalog fertig, beginnt die Umsetzung. Jedoch können nicht alle Maßnahmen auf einmal angefangen werden. Daher sollte mit den Maßnahmen begonnen werden, die schnell zum erwünschten Ziel führen und dabei mit einem geringen finanziellen Aufwand behaftet sind. Die Maßnahme schließt ab mit einer Empfehlung für den Stadtrat oder anderen Entscheidungsträgern, mit der Umsetzung oder mit der Kontrolle, wenn Dritte in die Umsetzung einbezogen sind.

Dabei sollte stets die Akzeptanz des Stadtmarketings bei den Organisationsmitgliedern und der Stadtbevölkerung überprüft und gefördert werden. Nach den ersten Erfolgen widmet man sich den langfristigen, umfangreicheren und finanziell aufwendigeren Maßnahmen.

3.3.6 Kontrolle und Fortschreibung

Eine Kontrolle kann erst durchgeführt werden, wenn schon etwas durchgeführt wurde, also ob und inwieweit die inhaltlichen Ziele erreicht wurden. Weiterhin geht es um die Ursachenforschung bei Zielen, die nicht oder nur unzureichend erfüllt wurden. Die eigentliche Arbeit soll dadurch verbessert werden.

Stadtmarketingkontrollen sind ergebnis- oder prozessbezogen. Ergebnisbezogene Kontrollen prüfen, ob die erwünschten Ziele erreicht wurden. Dazu werden Ist – Daten mit den gesetzten Werten verglichen. Prozessbezogene Kontrollen untersuchen zeitnah, ob Konzepte erarbeitet, Maßnahmen und Tätigkeiten durchgeführt, Zeit- und Kostenpläne eingehalten, … werden.

Die Überprüfung und Bewertung einer Strategie ist schwieriger als die Kontrolle einzelner Maßnahmen., da ihre Auswirkungen einfacher zu messen sind und durch ihre kürzeren Fristen schneller überprüft werden können.

Um eine Fortführung des Stadtmarketingprozesses zu gewährleisten, ist eine Organisationsstruktur erforderlich, die von den Rahmenbedingungen des Ortes abhängig ist.

3.4 Die Institutionalisierung von Stadtmarketing

Die zu erreichenden Ziele und die Projektphase, in der sich das Stadtmarketing befindet, bestimmen die Trägerschaft und die Organisationsform. Daher können sich während eines Projektablaufs die Trägerschaft und die Organisationsform verändern Zu den möglichen Trägerschaften zählen die Stadtverwaltung, der eingetragene Verein (e.V.), die GmbH oder der Arbeitskreis/Arbeitsgruppe. Alle Formen sind heute gängig, aber auch Kombinationen sind bei weiterführenden Stadtmarketingprojekten möglich.

Vor- und Nachteile gibt es bei allen Fällen, eine optimale Lösung gibt es nicht. Für welche Variante sich eine Stadt entscheidet, hängt von den jeweiligen lokalen Verhältnissen ab.

3.4.1 Stadtverwaltung

Nutzbare, intakte Strukturen, niedrige Personalkosten und ein fachliches Know-how sind die Vorteile dieser Trägerschaft. Zur Umsetzung vieler Maßnahmen ist man sowieso auf die Mitarbeit der Verwaltung angewiesen. Speziell in der späteren Umsetzungsphase ist es positiv, dass es einen Ansprechpartner für Stadtmarketing gibt. Somit verfügt eine Stadtverwaltung bei guter Zusammenarbeit der Ämter über gute Lenkungs-, Koordinierungs- und Umsetzungsmöglichkeiten.

Die lokalen Politiker tragen ebenfalls die Ergebnisse durch eine Zusammenarbeit von Stadtverwaltung und Gemeinde-/Stadtrat mit. Ein weiterer Vorteil der Verwaltung ist, dass sie relativ neutral ist, da es in ihrem eigenen Interesse liegt, eine Weiterentwicklung der Stadt voranzutreiben, und nicht durch Teilinteressen von einzelnen Gruppen dominiert wird.

Zu den Nachteilen zählen die Bürokratie zwischen den einzelnen Ämtern, die mögliche Abhängigkeit der Finanzierung durch einen unsteten kommunalen Haushalt und der Ausschluss der Öffentlichkeit und freier lokaler Gruppen. Durch fehlende finanzielle Mittel kommt es zu Personalmangel. Dieser kann dazu führen, dass Mitarbeiter des Bereichs Stadtmarketing auch andere Felder übernehmen müssen und nicht genügend Einsatz für ihre eigentliche Arbeit bringen können.

3.4.2 Der eingetragene Verein ( e.V. )

Der eingetragene Verein finanziert sich durch kontinuierliche Mitgliedsbeiträge und ist daher eine günstige Organisationsform. Eine unkomplizierte Gründung und das Erreichen vieler Ansprechpartner zählen zu den Vorteilen. Der Eintritt in einen Verein wird dadurch erleichtert, dass keine finanziellen Einlagen eingebracht werden müssen und die Mitglieder nicht persönlich haftbar sind.

Der Verein bietet Unabhängigkeit von administrativen und politischen Entscheidungen. Politiker und Mitarbeiter der Verwaltung können trotzdem mitwirken, indem sie Mitglieder des Vereins werden. Weitere Vorteile eines eingetragenen Vereins gegenüber der Stadtverwaltung sind der niedrige bürokratische Aufwand, die relativ offene Organisation und steuerliche Vorteile.

Jedoch ist der Verein ein relativ wirtschaftsfremdes Unternehmen. Gibt es Probleme, ist er schwieriger zu steuern und zu kontrollieren. Ist er gewerblich organisiert, ist er trotzdem weniger gut zur Gewinn- erwirtschaftung geeignet als eine GmbH. Die Vereinsform ist dann nicht angebracht, wenn die Auslagerung von kommunalen Funktionen und Ämtern im Rahmen des Stadtmarketings beabsichtigt ist.

Ist der finanzielle Einsatz der Mitglieder nur gering, fehlt bei ihnen der Erfolgsdruck oder er fällt sehr gering aus. Ebenfalls nachteilig ist die hohe nebenberufliche Belastung von ehrenamtlich Tätigen.

3.4.3 Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung ( GmbH )

Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung bedarf der notariellen Beurkundung des Gesellschaftsvertrages. Sie braucht ein Gründungskapital von mindestens 25.000 Euro und ist abhängig von ihren Gesellschaftern, die auch die Geschäftsführung ernennen. Möchte man Mitglied werden, ist man an die Übernahme einer Stammanlage gebunden.

Da die GmbH, im Gegensatz zum Verein, eine wirtschaftsnahe Form ist, handelt sie im hohen Maße professionell und ökonomisch. Der Gesellschaftsvertrag bildet die Rechtsgrundlage und regelt den Zweck, die Entscheidungsfindung und die Finanzen. Sie kann ausgelagerte Funktionen der Verwaltung übernehmen. Ist ein Ziel des Stadtmarketings eine größere wirtschaftliche Aktivität, entscheidet sich die Stadt für eine GmbH, da diese auch eine Haftungsbegrenzung in Höhe des Betriebsvermögens hat.

Im Gegensatz zum eingetragenen Verein herrscht bei einer GmbH ein größerer bürokratischer Aufwand, unter anderem durch Buchführung und Steuererklärungen. Weiterhin besteht das Risiko, dass die wirtschaftlichen Aspekte wie Gewinnerwirtschaftung die einzigen Ziele sind. Dabei gehen andere Aktivitäten des Stadtmarketings unter oder kommen zu kurz. Dazu gehört die Kommunikation mit anderen Akteuren. Die aktive Mitarbeit der Öffentlichkeit wird hier weitgehend ausgeschlossen.

3.4.4Arbeitsgruppe/Arbeitskreis/Runder Tisch

Arbeitskreise unterliegen keinen rechtlichen Zwängen und Regeln und haben daher große Freiräume in ihrem Handeln und ihrer Organisation. Angestrebt werden die Verhinderung formalisierter Abläufe und eine einfache Organisation. Dadurch sollen langwierige Abstimmungsprozesse vermieden und die Möglichkeiten kurzfristigen Handelns gesichert werden.

Der Arbeitskreis kann nur solange existieren und agieren, solange eine fortdauernde Freiwilligkeit, Selbstverantwortung und Gemeinsamkeit der Mitglieder, folgend aus dem Konsensprinzip, gegeben sind.

Die Nachteile sind bei der Finanzierung und den negativen Auswirkungen des Konsensprinzips zu finden. Da kein Mitglied zu längeren finanziellem und persönlichem Engagement verpflichtet ist, ist die Finanzierung unverbindlich und das Budget in dem Sinne zu gering für die Erreichung der Ziele. Das Konsensprinzip scheitert dann, wenn der Arbeitskreis auf keinen gemeinsamen Punkt kommt und somit auch keine Umsetzungserfolge vorweisen kann.

3.5 Finanzierung und Institutionalisierung

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Höhe des Etats und der Organisationsform. Das Budget ist selten in den kommunalen Haushalten ausgewiesen. Zum Teil werden die Mittel aufgeteilt in den Haushalten der einzelnen beteiligten Ämter, teilweise sind die Aufwendungen für Stadtmarketing in anderen Haushaltstiteln verborgen oder die Mittel fehlen ganz.

Ist die Stadtverwaltung Trägerschaft des Stadtmarketings, können Personalkosten eingespart werden, indem ein bereits vorhandener Mitarbeiter für diesen Bereich abgestellt wird. Die ausgewiesenen Etats liegen, auch wegen kommunaler Finanznöten, unter 25.000 Euro, in denen aber meist nicht die Personalkosten enthalten sind.

Der eingetragene Verein kann einen Etat von 2.000 bis 2 Millionen Euro haben. Der Schwerpunkt liegt aber bei einem Budget von 25.000 bis 125.000 Euro. Arbeitskreise können schon mit Mitteln unter 10.000 Euro arbeiten, der Schwerpunkt liegt aber zwischen 50.000 und 180.000 Euro. Hier teilen sich aber meist die öffentliche Hand und Privatiers die Finanzierung. Ein erheblicher Teil sind die Personalkosten, unter anderem für die Einsetzung eines City – Managers, der in diesem Fall meistens bei der Stadtverwaltung angestellt ist. Die Kosten für Projekte, Aktionen und andere Dinge werden zum Beispiel von Unternehmen, Werbegemeinschaften oder Banken/Sparkassen übernommen. Da aber der Arbeitskreis eine lockere Vereinigung ist, ist die Finanzierung vom Mut und Einsatzwillen der Mitglieder abhängig.

Wie schon erwähnt, finanziert sich der eingetragene Verein durch die Beiträge seiner Mitglieder. Weiterhin gibt es die Möglichkeit von Spenden und einmaligen Zahlungen. Ist der Verein gemeinnützig orientiert, bietet er steuerliche Vorteile für die Spender und eine Befreiung von der Umsatzsteuer. Jedoch werden hier keine hohen Gewinne erwirtschaftet. Es bestehen eher Möglichkeiten zur Kostendeckung und Rücklagenbildung für Projekte oder aber auch zur Gründung einer gewerblichen Tochter, die keine Haftungsbeschränkung kennt.

Die Kombination von GmbH und eingetragenem Verein bietet eine ganz oder teilweise eigenständige und selbsttragende Erwirtschaftung von Mitteln für das Stadtmarketing sowie steuerliche Vorteile.

Die durchschnittlich höchsten Etats haben die Stadtmarketingprojekte, die von einer GmbH getragen werden. Die Gründe liegen in der festen Konstruktion der GmbH verborgen. Sie ist als Unternehmen angesehen, handelt professionell und wirtschaftlich und übernimmt oft städtische Funktionen.

3.6 Evaluation

Die empirische Messbarkeit bestimmter Formen von Verbesserungen ist nicht möglich. So sind in der Praxis unter anderem die Messung von Fortschritten in Form einer gesteigerten Kommunikationsbereitschaft oder Kooperationsfähigkeit der eingebundenen Akteure kaum machbar. Ebenfalls schwierig festzustellen ist, inwieweit das Stadtmarketing bei der Gewinnung neuer Investoren oder bei der Erhöhung bzw. Stabilisierung der lokalen Kaufkraftbindung eine Rolle spielt.

Es müssen also entscheidende Erfolgsfelder und messbare Erfolgsindikatoren festgelegt werden. Als potentielle zentrale Erfolgsfelder könnten gelten:

- die Stabilisierung der Zentrenhierarchien durch die Festigung oder den Ausbau der Stellung der traditionellen Stadtzentren im Wettbewerb mit der Peripherie und der „Grünen Wiese“
- die dauerhafte Sicherung der wirtschaftlichen Existenzgrundlagen von Unternehmen und Einrichtungen, die das Bild der City prägen
- die Steigerung und Sicherung der Aufenthalts- und Angebotsqualität für die Bürger und Kunden durch Erhalt und Ausbau der innerstädtischen Dienstleistungs- und Kulturangebote
- die Sicherung einer leistungsfähigen Infrastruktur als Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit eines Zentrums
- der Aufbau von innerstädtischen, dauerhaft funktionsfähigen Kooperations- und Regelmechanismen, die die Ziele und Interessen aller beteiligten Akteure zum Konsens bringt

Erfolge und Misserfolge eines Stadtmarketingprojekts können durch ausgewählte Erfolgsindikatoren ermittelt werden. Erfolgsindikatoren können unter anderem sein:

- die Entwicklung des Standortimages, das über zeitlich und räumlich gestaffelte Imageanalysen erfassbar ist
- die Entwicklung der Besucherzahlen in der Innenstadt
- Entwicklung der örtlichen und überörtlichen Kaufkraftbindung
- Ausmaß der Fluktuation unter den Geschäften im Stadtkern
- Entwicklung von Versorgungsangeboten an nichtintegrierten Standorten, messbar an Zahl, Flächen oder Branchenzusammensetzung
- Entwicklung des Branchenmixes in der Innenstadt, messbar an Nachfrage, begrenztem Filialisierungsgrad aber auch der Anzahl der individuellen Geschäfte
- Zahl und Akzeptanz von Dienstleistungs-, Freizeit- und Kulturangeboten sowie von Veranstaltungen
- Festlegung und Erfassung der einzelnen Projektziele, -daten und –verantwortlichkeiten zum Beispiel in Projektdatenblättern oder einem Marketinghandbuch und periodische Überprüfung des Umsetzungsstandes

3.7 Probleme des Stadtmarketings

Da eine Kommunikation zwischen allen Interessenvertretern nicht selbstverständlich ist, muss ein Ausschuss gegründet werden, der alle Akteure zusammenführt und die Aktionen lenkt.

Es ist nicht selbstverständlich, dass alle Akteure die gleichen Interessen haben. Daher ist die Frage berechtigt, was man machen soll, wenn nicht alle an einem Strang ziehen?

Die Gefahr besteht, dass sich die mächtigsten Akteursgruppen durchsetzen; schwach organisierte Interessen ( Arme, Alte, Arbeitslose etc. ) können das Nachsehen haben. Soziale und ökologische Wünsche werden außer Acht gelassen.

Stadtmarketing entspricht nicht dem traditionellen Politikmodell von Rat und Verwaltung. Private Akteure können die Politik stark beeinflussen, die gewählten Volksvertreter verlieren an Macht.

Am meisten scheitern jedoch Projekte, weil die finanziellen Mittel fehlen. Dadurch kann die Einführung eines Stadtmarketings oder auch die Umsetzung und Weiterführung scheitern. Heutzutage ist das nichts Ungewöhnliches, da besonders in ostdeutschen Städten Steuereinnahmen fehlen, durch die ein Marketing cofinanziert werden kann. Aber auch Gewerbetreibende oder Immobilieneigentümer scheuen häufig Arbeitsaufwand und ein mögliches finanzielles Risiko und treten, zum Beispiel, in einen Verein nicht ein.

3.8 Der City – Manager

Für das City- und Stadtmarketing werden oft Partnergesellschaften zwischen der privaten Wirtschaft und der Öffentliche Hand gebildet. Der Geschäftsführer dieser Gesellschaften wird dann häufig als City – Manager bezeichnet. In Ausnahmefällen werden sie aber auch direkt in der Stadtverwaltung angestellt. Jedoch fehlt hier die notwendige Freiheit und Unabhängigkeit. Dadurch wird eine unkonventionelle Arbeitsweise behindert. Außerdem kann sich die örtliche Wirtschaft oft nicht mit einem City – Manager identifizieren, der bei der Stadt angestellt ist.

Da der Bereich „City- und Stadtmarketing“ relativ neu ist, gibt es wenige Ausbildungsgänge. Daher zählen bisher das Sammeln von Erfahrung bei der Ausübung des Berufs ( = „learning on the job“ ) und ein intensiver Erfahrungsaustausch mit Kollegen, die nicht als direkte Konkurrenten um eine Anstellung gelten. Die Bundesvereinigung für City- und Stadtmarketing Deutschland e.V. ( kurz: BCSD ) organisiert daher zwei mal im Jahr Tagungen, an denen rund 50 bis 70 sogenannte City – Manager aus Deutschland, Österreich und den Niederlanden teilnehmen.

Um sich als City – Manager ausbilden zu lassen, gilt das Aufbaustudium am Institut für City- und Regionalmanagement ( kurz: ICR ) an der Fachhochschule Ingolstadt als vorbildlich. Unter der Leitung von Professor Dr. Horst-Joachim Jaeck entwickelten Wissenschaftler und Praktiker ein anspruchsvolles Studienkonzept. Angesprochen sind vor allem Volks- und Betriebswirte, Geographen und Verwaltungswissenschaftler aber auch Praktiker mit mehrjähriger einschlägiger Berufserfahrung.^{[7] [8]}

3.8.1 Anforderungskriterien an einen City – Manager

Die BCSD hat im Jahr 1998 Kriterien veröffentlicht, die Führungskräfte im City- und Stadtmarketing Idealerweise erfüllen sollten. Dieses Anforderungsprofil dient als Orientierung für Arbeitgeber und Bewerber. Dadurch sollen Bewerber mit geringem Verständnis vom Inhalt der zukünftigen Arbeit ausgeschlossen werden. Arbeitgeber, die ihre eigenen Anforderungen und Erwartungen haben, können dadurch eine gerechte Selektion der Bewerber vornehmen.

Allgemein sollte ein zukünftiger City – Manager folgende Merkmale in sich vereinigen. Für die Position eines City – Managers werden besonders Hochschulabsolventen mit Abschlüssen aus den Fachbereichen Wirtschaftswissenschaften, Verwaltung, Geographie und Architektur/Stadtplanung gesucht. Berufserfahrung hat er im Tourismusmarketing, Centermanagement, Immobilienentwicklung oder im Einzelhandel gesammelt. Weiterhin erforderlich ist der Nachweis fundierter Kenntnisse in einem der folgenden Fachgebiete: Marketing, Kommunalentwicklung/Stadtplanung, Wirtschaftsförderung, Handel oder Tourismus. Außerdem sind Kenntnisse und Erfahrungen in der Moderation und Führung von Versammlungen, Gruppenarbeit und Diskussionen sowie Kenntnisse kommunaler und politischer Strukturen und Abläufe sowie grundlegender stadtentwicklungspolitischer Zusammenhänge erforderlich. Durch einen betriebswirtschaftlichen Abschluss sind Kenntnisse in der betriebswirtschaftlichen Budgetverwaltung und im Projektmanagement schon vorhanden. Ein City – Manager muss mit den Medien umgehen können. Bei Präsentationen, Gesprächen und Verhandlungen ist ein ausgeprägtes Kommunikationstalent genauso unerlässlich wie Kontaktstärke und Integrationsfähigkeit. Zu jedem Manager gehört Führungswillen, Führungs- und Durchsetzungsfähigkeit und Fähigkeit zur Motivation von Menschen, sowie Stehvermögen, Zähigkeit, Selbständigkeit und Fähigkeit zur Selbstmotivation. In der Aufbauphase neuer Stadtmarketing – Organisationen sind die Budgets gering, sodass Organisationstalent, Bereitschaft zur Basisarbeit und zum "Klinkenputzen" unverzichtbar sind. Ein City – Manager wird erst erfolgreich, wenn er kreativ, ideenreich und begeisterungsfähig ist. Viele Menschen in dieser Position betonen den hohen Zeiteinsatz durch Arbeit bis spät in den Abend herein und am Wochenende. Daher werden eine starke Erfolgsorientierung, hohe (zeitliche) Einsatzbereitschaft, idealistische Grundhaltung und familiäre Rückendeckung für die anspruchsvolle Berufstätigkeit in diesem Beruf gefordert.

Doch jeder Arbeitgeber kann diese Anforderungen differenzieren, je nachdem wen er sucht und welchen Bereich, zum Beispiel Sport oder Kultur, der Arbeitnehmer übernimmt. So ist zum Beispiel möglich nicht nur Bewerber mit Hochschulabschluss einzustellen, sondern auch berufserfahrene Kräfte mit einer kaufmännischen Ausbildung. Diese sollte in den Bereichen Hotellerie, Fremdenverkehrswirtschaft, Immobilienwirtschaft oder Einzelhandel vorgenommen worden sein. Ein City – Manager kann nicht alles allein machen, er hat seine Stärken und Schwächen. Um seine Schwächen in bestimmten Gebieten auszugleichen, muss er fähige Leute oder Agenturen engagieren.

Durch Geldnot sind besonders kleine Städte und Gemeinden gezwungen, sich Personal über Arbeitsbeschaffungs- oder Sozialmaßnahmen zu beschaffen. Da diese Menschen meist nicht über Erfahrung und Know-how verfügen, können ihre Bemühungen nicht gelingen. Sie sollten also nicht als Leiter eingesetzt werden, sondern als Mitarbeiter, die ihre Ideen in ein Projekt einbringen und bei der Umsetzung helfen.

3.8.2 Aufgaben des City – Managers

Das Ziel eines ^[9] jeden City – Managers ist, seine Stadt attraktiv zu machen und erfolgreich zu vermarkten. Um an das Ziel zu kommen, muss ein City – Manager alle Interessengruppen, seien es die Stadtverwaltung, Bürgervereine oder Wirtschaft, an einen Tisch bringen. Dadurch sollen alle Forderungen und Wünsche der unterschiedlichsten Gruppen aufeinander abgestimmt und Unstimmigkeiten aus dem Weg geräumt werden. Er leitet und überwacht den Prozess der Streitlösung und bringt damit durch koordinierte Kommunikation alle Parteien einander näher. Aus Vertretern aller Parteien werden Work-shops und Arbeitskreise gebildet, die mit Hilfe externer Spezialisten zuallererst eine Situationsanalyse durchführen. Daraus werden Konzepte und Strategien entwickelt, die von allen Parteien wie der Stadt, Ladeninhabern und Immobilieneigentümer abgesegnet werden müssen. Um die Konzepte zu verwirklichen, knüpft der City – Manager Kontakte zu möglichen Investoren und Sponsoren, um sie für die Erfüllung des angestrebten Ziels zu gewinnen.

Weiterhin informiert er expansive Handelsunternehmen über die Vorzüge seiner Stadt, spricht gezielt attraktive Geschäfte der Nachbarstädte an und wirbt damit um eine Ansiedlung in seinen Aufgabenbereich. Um leerstehende Ladenlokale schnell wieder zu besetzen, gibt es in einigen Städten sogenannte Ladenbörsen. Gibt es keinen fließenden Übergang, werden kleine Kunstausstellungen organisiert oder die einheimische Industrie präsentiert sich in den leeren Schaufenstern. Dazu muss der City – Manager Kenntnis über die Nutzung jeder Fläche in der Innenstadt haben, um bei Betriebsaufgabe oder Umsiedlung sofort eingreifen zu können. Neue Betriebe können durch die Aktivierung von Flächenpotenzial angesiedelt werden, die sonst auf die Grüne Wiese drängen würden.

Um mehr Besucher in die Innenstadt zu locken und den Standort zu profilieren, werden Märkte und Veranstaltungen organisiert. Da die Bürger immer verwöhnter werden, sollten die Events möglichst originell und ortspezifisch sein. Zu den Aufgaben dieses Berufs gehören ebenso die Durchführung von Kulturwochen oder Kooperationsmessen, auf denen die ortsansässige Wirtschaft und heimische Hochschulen in Kontakt treten können.

Weiterhin koordiniert der City – Manager Reinigungs- und Sicherheitsdienste. Er erarbeitet einen Argumentationskatalog, zum Beispiel zum Ausbau einer Verkehrsverbindung. Durch aktives Lobbying müssen diese Argumente etwa bei Ministerien oder bei Unternehmen und Verbänden vorgetragen werden. Dafür werden Podiumsveranstaltungen oder Medienereignisse organisiert, beziehungsweise Werbe- und Infobroschüren erstellt.

In Städten mit viel Fremdenverkehr zählt zu den Aufgaben des City – Managers sowohl die Tourismuswerbung aber auch die Führung der örtlichen Tourismus – Information.

Teil 2: Beispiele für Stadt- bzw. City – Marketing

Im Folgenden werden deutsche Städte vorgestellt, die ein erfolgreiches City - Marketing aufweisen und wie sie es durchführen. Ihre Ziele, Projekte und Organisationsstrukturen sind im Internet zu finden. Da noch einige Fragen offen waren, stellte ich sie über E – Mail an die jeweiligen Mitarbeiter. Dabei konnten oder wollten mir nicht alle helfen.

In der Einführung nannte ich die Stadt Malmö, die und dessen Marketing ich ebenfalls vorstellen werde. Malmö gilt als Erfolgsbeispiel, wie man mit starker Zusammenarbeit aller Akteure ein international sehenswertes Produkt auf die Beine stellen kann.

Zuletzt beleuchte ich die Möglichkeit des Privat – Partnership – Modells „Business Improvement District“ (BID), das als Erfolgsmodell vorwiegend auf dem amerikanischen Kontinent jetzt auch langsam in Europa Einzug hält. Dazu versuchte ich, eine Stadt zu finden, die eine ähnliche Einwohnerzahl und Grundvoraussetzungen bietet wie Cottbus. Nach Recherchen im Internet fand ich die Stadt Arvada, die im Einzugsgebiet der Großstadt Denver liegt. Nach einem kurzen E – Mail – Austausch mit Mitarbeitern der Stadtverwaltung, musste ich leider feststellen, dass das BID – Modell in den 90er – Jahren aufgegeben wurde. Da ich ein BID als eine Möglichkeit für Stadtmarketing sehe, nahm ich eine größere us – amerikanische Stadt, Madison, die durch ihre umfangreiche Internetpräsenz eine gute Grundlage für meine Arbeit gab. Weiterhin wird geklärt, ob ein BID in Deutschland auch machbar ist. Die Umsetzung dieses Konzepts könnte eine Aufgabe für eine oder mehrere Diplomarbeiten sein.

1. City – Marketing Pforzheim

Das City – Marketing von Pforzheim wurde am 1. Januar 2000 eingeführt. Der Träger der Agentur ist die CIMA Stadtmarketing GmbH, die zugleich Berater und Dienstleister ist. Am 31. Dezember 2003 läuft der Vertrag zwischen der Agentur und der CIMA aus. Auf Wunsch der Stadtverwaltung und der CIMA sollte das Stadtmarketing in die lokale Selbständigkeit überführt werden und als GmbH weiterarbeiten. Diese Pläne wurden sowohl von der Wirtschaftsförderung als auch von der Stadtentwicklung abgelehnt. Sie sprachen sich für die Weiterführung der Agentur für weitere drei Jahre aus. Diese Alternativlösung wurde schließlich von allen Beteiligten gewählt, da mit einer GmbH ein Zusammenschluss mit weiteren Marketingeinrichtungen wie der Wirtschaftsförderung sehr schwer möglich wäre. Ab 2004 wird die CIMA kein Coaching mehr machen, sondern nur noch eine beratende Funktion ausüben. Die Agenturlösung wird auf drei Jahre festgelegt, da 2005 die Schlössle – Galerie ihre Pforten öffnet und das neue Industriehaus fertig gestellt wird. Dafür soll ein funktionierendes City – Marketing existieren.^{[10] [11]}

1.1 Organisationsstruktur und Zusammenarbeit

Die CIMA Stadtmarketing GmbH übernahm zunächst Coaching und Projektleitung des City – Marketings von Pforzheim. Sie stellte den City – Manager Rüdiger Fricke ein. Ab den 1. Januar 2004 wird die CIMA nur noch beratend mitwirken.

Der Auftraggeber für das City – Marketing ist die Stadt Pforzheim und die Wirtschaftsförderung der Stadt. Die Stadt ist Co – Financier und stellt 45 Prozent des Budgets. Das sind 53.100 Euro. Der Anteil der privaten Träger beträgt somit 64.900 Euro. Zu ihnen gehören mittlerweile 115 Unternehmen; anfangs waren es 70 Betriebe.

Ein Beirat, der sich unter anderem aus der Oberbürgermeisterin Christel Augenstein und Vertretern der Wirtschaftsförderung, verschiedener Ämter, dem Einzelhandel, der Hotellerie und Gastronomie, der IHK und anderen zusammensetzt, steuert, unterstützt und stellt das City – Marketing nach außen dar.

Vertreter des Beirats, der beteiligten Unternehmen, der Bürger, verschiedener Vereine, Experten und anderer Organisationen arbeiten bei der Themenbearbeitung. Diese Arbeitskreise werden durch den City – Manager und dem Koordinator koordiniert und organisiert.

1.2 Geschäftsfelder

Das City – Marketing Pforzheim beschäftigt sich mit fünf verschiedenen Themenbereichen. Der erste Bereich stellt die Interessenvertretung Innenstadt dar. Dazu gehört, dass alle Beteiligten ständig über Neuigkeiten informiert werden. Es sollen neue Mitglieder gewonnen werden. Neue Unternehmen sollen ihre Meinung äußern dürfen und in die Arbeit aktiv eingebunden werden. Alle Interessen müssen beachtet werden und es soll sich schließlich unter allen Trägern ein „Wir – Gefühl“ einstellen.

Die Themen Stadtentwicklung und Verkehr werden zwar von der Stadt bearbeitet, jedoch soll das City – Marketing bei Projekten mitarbeiten. Es hilft zum Beispiel bei der Gestaltung des Marktplatzes oder des Bohnenberger Schlössle mit. Weiterhin fallen darunter die Organisation des Parkleitsystems und das Baustellenmanagement.

Das dritte Geschäftsfeld sind Atmosphäre und Gestaltung. Ein besonderes Anliegen sind Begrünung mit Bäumen und Blumen, Sauberkeit, zusätzliche Beleuchtung und die Schaufenstergestaltung.

Das vorletzte Gebiet sind Erlebnis und Angebot. Die City soll durch Märkte und Veranstaltungen belebt werden, den Mittelpunkt der Stadt darstellen sowie familien- und kinderfreundlich sein. Daher muss die Stadt ein Sicherheits- und Serviceangebot vorweisen können.

Doch die oben genannten Ziele kann man nicht erreichen, wenn Werbung und Vermarktung der City nicht stets weitergeführt werden. Das fünfte Geschäftsfeld zielt auf den Aufbau eines unverkennbaren Images für die Stadt Pforzheim ab. Das geschieht durch die Nutzung von Synergien und die Schaffung neuer Kooperationen durch intensive Kommunikation.

1.3 Finanzierung

Wie sich das City – Marketing heute finanziert, konnte ich nach mehrmaligen Nachfragen bei dem City – Manager und einem Mitarbeiter nicht in Erfahrung bringen. Der Stand vom April 2001 besagt, dass Stadt und die heimische Wirtschaft jeweils 50 Prozent der Finanzierung tragen. Dabei richtet sich der Beitrag pro Monat eines Betriebes entweder nach dem Jahresumsatz oder der Anzahl der Mitarbeiter. So lag der Beitrag damals für einen Betrieb mit 10 Mitarbeitern oder einem Jahresumsatz von 2 bis 3 Millionen DM bei 200 DM; bei einem Jahresumsatz von 6 bis 10 Millionen DM oder bis 50 Mitarbeitern lag er bei 700 DM. In einem Jahr kamen nur allein durch Stadt und Unternehmen rund eine Millionen DM zusammen. Das Jahresbudget ist aber fix und wird durch einen Finanz- und Projektplan überwacht.

1.4 Ziele

Die Ziele für 2003 und die nächsten Jahre waren aufgrund fehlender Kommunikation von Seiten des City – Marketing Pforzheim nicht erfahrbar.

1.5 Erfolge/Probleme

Der Handel, Gastronomie, Medien und Dienstleister ziehen weitestgehend mit. Es gibt eine gute Kommunikation zwischen Stadtverwaltung, Fraktion, Organisationen und Beitragszahlern. Dadurch ist eine regelmäßige Finanzierung durch Stadt und Wirtschaft garantiert. Die Mitarbeiter des City – Marketings konnten gute persönliche Kontakte aufbauen und damit ein großes lokales Netzwerk. Bei Problemen wie Sicherheit, Sauberkeit, Parken oder Stadtentwicklung wird zusammengearbeitet und gemeinsam Problemlösungen gefunden. Ein Projekt- und Finanzplan ermöglicht die stetige Ergebnisüberwachung und hilft bei der Beseitigung von Abweichungen. Das City – Marketing ist Problemlöser und Mittler zwischen allen Beteiligten und Zielgruppen. Es arbeitet bei Aktionen und Aktivitäten als einer der Leiter aktiv mit. Dazu gehören die Ausrichtung verschiedener Märkte wie der Bauernmarkt oder der City-Herbst mit umfangreichen Programm. Die Mitarbeiter haben eine hohe Kenntnis der Lokalstruktur und haben überregionale Erfahrung im Bereich Citymanagement.

Jedoch sind die Zahlen im Fremdenverkehr^[12] nicht erfreulich. Im Jahr 2002 kamen über 3,5 Prozent Gäste weniger in die Stadt, es gab über 5 Prozent weniger Übernachtungen im Vergleich zum Vorjahr. Besonders deutlich sank die Zahl der ausländischen Gäste. Es kamen fast 12 Prozent weniger in die Stadt. Die Bevölkerungszahlen sind durch den Zuzug von überwiegend Ostdeutschen und Spätaussiedlern konstant und liegen bei etwa 115.000 Einwohnern.

2. Passau

Verschiedene historische Besiedlungen kennzeichnen das Aussehen der Stadt und bilden ein besonderes kulturelles Erbe. Die erste Besiedlung in diesem Gebiet fand durch die Römer etwa um 80 n.Chr. statt. Im 5. Jahrhundert gab es eine organisierte christliche Kirche und die Römer zogen endgültig ab. In den darauffolgenden Jahrhunderten wurde Passau erst Bischofssitz und am Anfang des 13. Jahrhunderts Firstbistum. Im Jahr 1225 bekam Passau die erste Stadtrechtsverleihung. Bekannt wurde die Stadt durch seinen barocken Dom, dessen Bau 1668 begonnen wurde. Im Jahr 1803 wurde Passau ein Kurfürstentum in Bayern. Die „Europäischen Wochen“ finden genauso in der Stadt statt wie das Passauer Bürgerfest und das „Parockfest“ seit 1995.^[13]

Seit 1994 wird Passau als Oberzentrum ausgewiesen. Durch Wanderungen ins Umland erlebte die Stadt einen Bevölkerungsrückgang auf derzeit ca. 50.000 Einwohner. Der Anteil junger Bevölkerung ist niedrig, der Anteil der über 60-Jährigen dagegen sehr hoch. Von den etwa 30.000 Beschäftigten arbeiten 32 Prozent im produzierenden Bereich, 49 Prozent in öffentlichen und privaten Dienstleistungen und 19 Prozent im Einzel- oder Großhandel und Handelsvermittlungen. Die Arbeitslosenquote bewegt sich um 8 bis 9 Prozent. Passau hat ein hohes Pendleraufkommen. Die Stadt wird gekennzeichnet durch ein hohes Angebot an Gewerbe und produktionsnahen Dienstleistungen und einer renommierten Universität. Eine der wichtigsten Wirtschaftsbereiche ist der Tourismus, da Passau und Umgebung eine „hochwertige naturräumliche Ausstattung“ bieten kann, die einen hohen Wert an Freizeit, Erlebnis und Erholung garantiert.^[14]

2.1 Einkaufen in der Innenstadt

Bei einer Erhebung unter 324 Geschäften im 4. Quartal 2002 in der Innenstadt Passaus wurde der Branchen – Mix untersucht. Dabei wurde deutlich, dass 31 Prozent der Läden ( über 22.000 m² Verkaufsfläche ) Bekleidungsgeschäfte unterschiedlichster Art und mit verschiedenstem Niveau sind. Nachfolgend ist die Gastronomie mit 18 Prozent aller Einrichtungen der zweitstärkste Bereich. Dahinter kommt die Nahversorgung mit 10 Prozent.

Weiterhin wurden 406 Ladenlokale ( rund 75.000 m² Verkaufsfläche ) erhoben, wovon 37 im 4. Quartal 2002 ohne Nutzung waren. Das entspricht einer Leerstandsquote von knapp über 9 Prozent.^[15] Die über 400 Geschäfte in der Innenstadt erwirtschaftete einen Umsatz von rund 290 Millionen Euro. Bei der Konkurrenz in den Stadtteilen und peripheren Lagen gibt es etwa 130 Betriebe mit einer gesamten Verkaufsfläche von 140.000 m² und einem Umsatz von rund 350 Millionen Euro.^{2 [16]}

2.2 City - Marketing Passau ( CMP )

2.2.1 Entstehungsgeschichte

Im Jahr 1975 entstand die Passauer Fußgängerzone. Zu dieser Zeit formierte sich ein Teil der innerstädtischen Einzelhändler zu einer „City – Werbegemeinschaft“. Es gab unterschiedlichste Aktivitäten, doch die Gemeinschaft löste sich in den 90er Jahren auf.

In der Mitte der 90er Jahre band man eine aktive Gruppe der in der Innenstadt Passau tätigen Gewerbetreibenden in Form des „Marketing Kreises“ im Wirtschaftsforum Passau mit ein.

Der Stadtrat beschloss im Dezember 1999 die Einführung eines professionellen Marketings. Dazu wurde der Marketing Kreis aus dem Wirtschaftsforum ausgegliedert. Daraus gründete man im Januar 2000 den eingetragenen Verein „Passau Marketing e.V.“, der nun als Träger des City – Marketings fungiert. Im August des selben Jahres wurde ein City – Manager eingestellt.

2.2.2 Vergangenheit

Das City – Marketing stellte als Partner und Projektsteurer viele Veranstaltungen auf die Beine. Viele tausend Besucher kamen zu Mehrtagsveranstaltungen wie „25 Jahre Fußgängerzone Passau“ und dem Altstadtfest „Gassenzauber“. Aber auch viele kleinere Events wie „Summer in the city“, Modenschauen, verkaufsoffene Sonntage, Straßenfeste und andere Schauen zogen viele Besucher an.

Heute gibt es ein umfangreiches Netz von Kooperationspartnern, die mit CMP kleine und große Veranstaltungen planen und durchführen. Dazu gehören Vereine, Institutionen und Gewerbetreibende. Aber auch Handwerks- und Industriebetriebe dürfen sich spektakulär vorstellen. Eine Aktion war die Positionierung des „größten Stuhls der Welt“, durch die sich ein Schreinerbetrieb präsentierte und viele Aufträge nach sich zog.

Im Jahr 2002 wurden 20 Veranstaltungen durchgeführt. Dabei ist Veranstaltungsmanagement nur ein kleiner Teil der Arbeit von CMP. Der Verein kümmert sich auch um die Weihnachtsbeleuchtung, Flächenmanagement und Leerstandsverminderung und ist die Moderationsstelle der Stadt. Bewohner können ihre Sorgen mitteilen. Der Verein bringt sich bei Fragen zur Stadtgestaltung und –entwicklung bei der Stadtverwaltung ein.

2.2.3 Zukunft

Derzeit hat der Verein etwa 160 Mitgliedsbetriebe, die sich zum großen Teil aus Handel und Gastronomie zusammensetzen. Jedoch ist es das Ziel, auch Immobilienbesitzer, Bewohner, Handwerker und Freiberufler einzubeziehen.

Ein weiteres Ziel stellt eine starke Positionierung des bestehenden Einzelhandels gegenüber neu geschaffenen Strukturen außerhalb der Stadt dar. Dabei hat sich CMP dem nichttechnischen Baustellenmanagement verschrieben, das die Umsetzung der Neuen Mitte begleitet. Außerdem wurde das Fitnessprogramm „Start up“ begonnen, das mit einem Maßnahmenpaket die Voraussetzungen für einen attraktiven Standort zum Einkauf bildet.

Zur Umsetzung aller Ziele soll eine Plattform von öffentlich – privaten Partnerschaften entstehen.

Das Baustellenmanagement

CMP will dazu einen Projektrat gründen, der in regelmäßigen Abständen über den Verlauf von Baumaßnahmen berichtet und Zeit-Maßnahmen-Planungen abstimmt. Zu einem professionellen Baustellenmanagement gehört eine gute Öffentlichkeitsarbeit im Sinne von „Passau ist immer gut erreichbar“. Dazu werden Werbemaßnahmen durchgeführt, die auch Broschüren umfassen, die Hilfe zum Parken und zur Erreichbarkeit geben. Der Handel bietet ein besonderes Serviceangebot. Schließlich wird auf eine sinnvolle Beschilderung und Sauberkeit in dem Bereich geachtet.

Fitnessprogramm „Start up“

Möglichst viele Branchen sollen an diesem Fitnessprogramm teilnehmen. Zu den angestrebten Maßnahmen zählen der Ausbau der City-Management-Strukturen und die Erschließung neuer Zielgruppen. Zu den Marketingleistungen zählen die Herausgabe einer City – Card, einen mehrsprachigen Einkaufsführer, überregionale Kampagnen, die Abstimmung der Vermarktung der Gesamtstadt mit der City, Koppelung von Großveranstaltungen mit flankierenden Aktionen des Handels. Weiterhin wird ein City – Check durchgeführt. Dazu gehören Analysen der Mietspiegel für Gewerbetreibende und des Ist – Soll – Standes, Testkäufe, Schulungen und ein offensives Flächenmanagement mit Quartalsweise erhobenen Leerstandsmessungen. Zur Erfolgskontrolle und Evaluation wird jeden Monat ein Konjunkturbarometer aufgestellt, der einen Aufschluss über die bestehende Wirtschaftslage gibt. Ergänzend werden Frequenzmessungen der Passantenströme und Kundenbefragungen durchgeführt. Die Frequenzmessungen erfolgen nach dem folgenden Konzept. Man verfügt über drei Messeinheiten, von denen zwei Geräte Querungsbreiten von bis zu 8m messen und das große Gerät speziell für die Fußgängerzone mit bis zu 16m Querungsbreite messen kann. Die Messung erfolgt richtungsunabhängig durch eine Lichtschranke. Die Geräte sind in ausgewählten Schaufenstern installiert. Die Auswertung der Daten erfolgt alle 4 – 6 Wochen per Computer. So wurden zum Beispiel an einem normalen Samstag während der Haupteinkaufszeit zwischen 13 und 14 Uhr in der Bahnhofsstraße rund 3.000 Passanten pro Stunde gezählt, in der Fußgängerzone waren es sogar 4.500 Passanten pro Stunde. Bei großen Veranstaltungen ist die Messung sehr schwierig. Dann wird durch Ableitungen aus dem durchschnittlichen Passantenaufkommen geschätzt.

Flächenmanagement

Das Flächenmanagement hat verschiedene Aufgaben zu erledigen. Darunter zählen die Reduzierung des Leerstandes in den Geschäftslagen, die Optimierung des Branchenmixes und die Erstellung eines gewerblichen Mietspiegels für Passau. Weiterhin werden potenzielle Investoren an die Hauseigentümer kostenlos vermittelt und die Leerstandsquote Quartalsweise überprüft.

2.2.4 Organisationsstruktur und Zusammenarbeit

Das City – Marketing von Passau wird durch einen eingetragenen Verein umgesetzt und arbeitet damit nicht erfolgsorientiert. Die Repräsentation übernimmt der City – Manager Georg Hiltner und der Vorstand, der als Kompetenzpartner mit eigenen Ressorts wie zum Beispiel Event, Finanzen oder Recht die Geschäftsführung unterstützt. Drei Arbeitskreise beschäftigen sich unter anderem mit Qualitätsmanagement und Veranstaltungsorganisation.

Es wird eng mit der Stadtverwaltung zusammen gearbeitet, wobei CMP auch von der Stadt Passau stark finanziell unterstützt wird. Die 160 Mitglieder bekommen unter anderem Rabatte für Werbemaßnahmen in den Medien, Integration in ein Mitgliedernetzwerk, Insider – Informationen und Vergünstigungen gegenüber Nichtmitgliedern bei der Beteiligung an Events und Werbemaßnahmen.

2.2.5 Finanzierung

Der monatliche Beitrag der Mitglieder richtet sich nach der Anzahl der Beschäftigten im Betrieb

( siehe Tabelle 1 ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gewichtung der Beitragszahlungen

Einkaufspassagen und Werbegemeinschaften zahlen ihren Beitrag nach Vereinbarung. Die Stadt Passau stellt weitere 50.000 € zur Verfügung.

2.2.6 Oberziele

Das oberste Ziel ist die Steigerung der Attraktivität der Einkaufs- und Erlebnisstadt Passau unter besonderer Berücksichtigung der Innenstadt. Das positive Image der ganzen Stadt muss erhalten und gefördert werden. Ein Quartiermanagement wird aufgebaut und umgesetzt.

2.2.7 Ziele

CMP sieht sich als Interessenvertreter der Gewerbetreibenden. Ausgehend von den Oberzielen, ist die Steigerung der Besucherfrequenzen und Aufenthaltsdauer eines der bedeutendsten Ziele. Der Verein möchte bei der Nutzung und Vergabe von Flächen und Gebäuden ein Mitspracherecht haben. Um mehr Kunden in die Stadt zu bringen, muss ein großer Branchenmix, Qualitätsmanagement und –sicherung gewährleistet werden. Die Altstadt wird in das Konzept der „vitalen Innenstadt“ integriert. Der Marketingverein versteht sich als Dienstleister mit Beraterfunktion. Es gibt transparente Beteiligungsstrukturen. Außerdem werden Schulungen und empirische Begleitforschung durchgeführt.

2.2.8 Ansätze zur Stärkung der Innenstadt

CMP verfolgt drei grundsätzliche Ansätze zur Stärkung der Innenstadt. Die Veranstaltungen im öffentlichen Raum sind attraktiv und zum Teil zielgruppenspezifisch. Sie sollen das Image des Oberzentrums Passau stärken.

Die Standortentwicklung muss in dem Sinne agieren, dass das vielseitige Zentrum erhalten bleibt und die Konkurrenzfähigkeit gegenüber den Mitbewerbern verbessert wird. Dazu werden folgende Maßnahmen realisiert. Wenn die Eltern einkaufen gehen, sollen die Kinder im „Kids Club – Kinder in der Stadt“ am Samstag betreut werden. Die Kosten werden durch den Handel und der Kooperation des CMP mit dem Stadtjugendamt und dem Kinderschutzbund e.V. zurückerstattet. Der Einkaufsführer für die Innenstadt ist zweisprachig. Er demonstriert die Kompetenz innerstädtischer Betriebe und spricht neue Zielgruppen an. An Samstagen soll der Einzelhandel länger geöffnet haben als im Moment üblich ist. Das Flächenmanagement erstellt eine Datenbank, die als Voraussetzung zur Reduzierung des Leerstandes bestimmt ist. Um die Qualität der Beratungen der Mitarbeiter zu erhöhen, werden für sie Serviceschulungen durchgeführt. Die Erfolgskontrolle passiert durch qualitative und quantitative Erhebungen. Schließlich wird die Einführung einer Kundenkarte und einer Parkgebührenrückerstattung vorbereitet.

Der dritte Ansatz ist das Quartiersmanagement, dass sich um die Belange der Mitglieder kümmert und bei Unstimmigkeiten als Moderator zwischen allen Akteuren fungiert.^[17]

2.2.9 Ausgesuchte Veranstaltungen im Jahr 2003

Red Bag Day – „Da ist mehr für sie drin.“

Mit dem längsten, mit knapp 2 km, roten Teppich der Welt von der Bahnhofsstraße bis hin zum Rindermarkt, also in der innerstädtischen Fußgängerzone Passaus, lud die CMP und die Stadt Passau zum Shoppen und Verweilen mit großem Rahmenprogramm vom 4. bis 5. Juli ein.

Alles stand im Zeichen der Farbe der Liebe. Portiers, Getränke und Rosen zeigten sich rot. Auf dem Teppich war die längste Modenschau der Welt zu sehen, genauso wie Clowns, Stelzenläufer und Musikbands und vieles mehr. Rot ist die Farbe der Stadt, der Leidenschaft und Dynamik. Sie soll ein Signal für Optimismus, für mehr Engagement und mehr Service setzen. Der Kunde ist hier „König“. Diese beiden Tage sollten zeigen, dass es sich lohnt, in die Stadt zu kommen, wann immer man möchte.

Summer in the city

Am 15. und 16. August veranstaltete CMP zusammen mit der Innstadt Brauerei das Sommerfest in der Passauer Bahnhofsstraße. Über 1.500 Besucher fanden den Weg zu der Open – Air – Veranstaltung in die Innenstadt. Unter anderem trat die heimische Band „New Sway & Friends“ auf. Insgesamt gab es einen zwölfstündigen Live – Musik – Marathon.

Winterzauber am Rathausplatz

Dieses „Winterspektakel“ wird vom 5. Dezember bis zum 4. Januar des folgenden Jahres stattfinden. Um es zu realisieren, mussten sich der Veranstalter CMP, die Stadt Passau, die Wirte der Altstadt und Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Politiker zusammensetzen und sich auf einen Konsens einigen. Das große Ziel ist, ein attraktives Angebot für die Altstadt zu schaffen. Besucher sollen einen Anreiz haben, die Altstadt zu besuchen, um ein vielfältiges kulturelles und gastronomisches Angebot genießen zu können. Ein besonderer Anziehungspunkt wird die Eislaufbahn, die bis in den späten Abend geöffnet haben sein wird. Unter anderem können dann auch Weihnachtsfeiern darauf abgehalten werden. Ein Kunsthandwerkermarkt bietet hochwertige und zum Teil außergewöhnliche Produkte.

Weiterhin gibt es unter anderem Konzerte mit verschiedensten musikalischen Stilrichtungen, Kabarett auf Eis, Perchtenlauf und Rauhnacht, Kulinarium am Rathausplatz, Schnuppertraining im Eishockey und die erste Stadtmeisterschaft der Stockschützen. Ergänzt werden diese Veranstaltungen durch zusätzliche Promotionauftritte verschiedener Firmen, die Shows präsentieren werden.

2.3 Fragebogen, Georg Hiltner, 11. November 2003

Welche Gründe gab es für die Einführung eines City – Marketings in Passau? Welche Probleme mussten/müssen beseitigt werden?

„Ausgangslage war die Leitbildentwicklung der Stadt Passau, die innerhalb des City- und Stadtmarketingprozesses auch die Gründung einer City Marketing-Einrichtung vorsah. In einem längeren politischen Entscheidungsprozess wurden die Mittel zur Gründung und weiteren Entwicklung des City Marketing im Jahr 2000 zur Verfügung gestellt. Neben einer Anschubfinanzierung von 140.000 DM wurden für die Jahre 2000 und 2001 die städtischen Mittel im gleichen Anteil zu den erwirtschafteten Mitgliedsbeiträgen der Gewerbetreibenden gewährt, seit 2002 sind die Mittel auf 50.000 € gedeckelt. Aufgrund der dramatischen Verschlechterung des kommunalen Haushaltes ist die Zukunft ungewiss.“

Von wem ging die Initiative aus?

„Die Initiative ging von Gewerbetreibende im damals noch in das Wirtschaftsforum Passau integrierten Verein Passau Marketing e.V. und von Teilen der politischen Parteienlandschaft und Stadtverwaltung aus.“

Welche Probleme gab es bzw. gibt es bei der Umsetzung des City – Marketing – Konzepts?

„Grundsätzlich verlief die Entwicklung innerhalb von 3 Jahren trotz knapper Mittel extrem erfolgreich. Als halböffentliche Einrichtung gibt es natürlich innerhalb politischer Gremienarbeit oftmals Konflikte zwischen Interessenslagen der Geschäftstreibenden, Hauseigentümer und Bewohnern und Stadtverwaltung/Kommunalpolitik im Hinblick auf Zuwendungen öffentlicher Gelder. Informationen zum Leistungsspektrum von CMP sind unter www.passau-marketing.de abrufbar.“

Welche Erfolge können Sie vorweisen? Das heißt, konnten Besucher- und Kundenfrequenzen sowie der Umsatz des Einzelhandels gesteigert werden? Konnten Sie neue Gewerbetreibende und/oder Unternehmen akquirieren? Gibt es statistisches Material wie Umfragen dazu?

„Controlling ist in CM- und SM -Prozessentwicklungen sehr schwer darstellbar. In Bezug auf Events konnten unsere Großveranstaltungen Besucher überörtlich für den Besuch der Stadt Passau begeistert werden. Unsere Printprodukte wie Shopping-Guide oder City Safari konnten ebenfalls begeistern und waren schnell vergriffen. Über das Quartiersmanagement werden wir inzwischen als Fachstelle akzeptiert und haben ein sehr gutes Image. Die Mitgliederzahl konnte von einem Restbestand von 50 Betrieben innerhalb von 3 Jahren auf jetzt 160 betriebe ausgebaut werden.“

[...]

^[1] Vgl. „Perspektiven für die Stadtentwicklung Baden-Baden einschließlich der Fortschreibung des Stadt- und Kurortentwicklungsplans 2003“ unter http://www.baden-baden.de/buergerservice/site/download/ Leitbild %202003.doc vom 05.05.2003

^[2] Vgl. „Boom-Beispiel aus Schweden als Vorbild für Cottbus?“, Lausitzer Rundschau, 07.06.2003.

^[3] Vgl. http://www.uni-duisburg.de /FB6/geographie/Studium/Lehrveranstaltungen/WS2002_2003/ ScripteBlo/Stadtplanung/05-Aktuelle-Problemfelder.pdf

^[4] Vgl. http://www.cima.de/defin.htm

^[5] Vgl. Fußhöller, Markus und Daniel Zerweck: Stadtmarketingprozess. In: Stadtmarketing und kommunales Audit – Chance für eine ganzheitliche Stadtentwicklung. Hrsg. Herbert Pfaff-Schley. Berlin Heidelberg 1997, S. 27-32, 43-51.

^[6] Vgl. „Stadtmarketing“ unter http://www.geo-zine.de/STAMA.HTM

^[7] Vgl. Mensing, Mario S.: City-Manager: Wie verkauft man die Innenstadt? In: UNI Magazin Februar 2001, S. 14-17

^[8] Vgl. Anforderungsprofilkriterien für Fach- und Führungskräfte im City-, Stadt und Regionalmarketing unter http://www.bcsd-online.de/aktuell/aktuell.htm ( 1998 )

^[9] Vgl. „City-Manager/-in: Kurzbeschreibung“ unter http://berufenet.arbeitsamt.de/bnet2/C/kurz_B7521118.html

^[10] Vgl. „Auf dem Weg zu gemeinsamen Dach „Stadtmarketing“ im Pforzheimer Kurier, 22.07.2003

^[11] Vgl. „Organisation und Finanzierung City-Marketing Pforzheim“ unter

^[12] Vgl. „A. Entwicklungen“ unter www.pforzheim.de/pls/portal30/docs/16073.PDF

^[13] Vgl. „Geschichte“ unter http://www.passau.de/stadtgeschichte/chronik/default.htm

^[14] Vgl. „Strategiepapier zur Neuen Mitte“ unter http://www.passau-marketing.de/download/ CMP%20Strategie %20Neue%20Mitte.pdf

^[15] Vgl. „Rundbrief 1/2003“ unter http://www.passau-marketing/download/

^[16] Vgl. http://www.passau-marketing.de

^[17] Vgl. „Strategiepapier zur Erneuerung der Fußgängerzone Passau“ unter http://www.passau-marketing.de/download/