Risikomanagement in Supply Chain Netzwerken

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Einführung in die Problematik
1.1 Ziele der Arbeit
1.2 Vorgehensweise

2 Grundlagen der Arbeit
2.1 Der Begriff Management
2.1.1 Historische Entwicklung des Managements
2.1.2 Definitionen des Begriffs Management
2.2 Einführung in das Risikomanagement
2.2.1 Historische Entwicklung des Risikomanagements
2.2.2 Definition Risikomanagement
2.2.3 Ziele des Risikomanagements
2.2.4 Risikoarten
2.2.5 Bausteine des Risikomanagements
2.2.5.1 Risikocontrolling
2.2.5.1.1 Entstehung des Controlling
2.2.5.1.2 Definitionen Controlling
2.2.5.1.3 Entwicklung des Risikocontrolling
2.2.5.1.4 Ziele und Aufgaben des Risikocontrolling
2.2.5.1.5 Abgrenzung Risikomanagement und Risikocontrolling
2.2.5.1.6 Abgrenzung Risikopolitik und Risikocontrolling
2.2.5.2 Risikoanalyse
2.2.5.2.1 Risikoidentifikation
2.2.5.2.2 Risikobewertung
2.2.5.3 Risikobewältigung
2.2.5.3.1 Aktives Risikomanagement
2.2.5.3.1.1 Risikovermeidung
2.2.5.3.1.2 Risikominderung
2.2.5.3.1.3 Risikodiversifikation
2.2.5.3.2 Passives Risikomanagement
2.2.5.3.3 Auswahl der Instrumente zur Risikobewältigung
2.2.5.3.4 Risikonachbereitung
2.2.5.4 Risikopolitik
2.3 Grundlagen des Supply Chain Managements
2.3.1 Logistik
2.3.1.1 Entstehung des Begriffs Logistik
2.3.1.2 Definitionen des Begriffs Logistik
2.3.2 Supply Chain
2.3.2.1 Netzwerke
2.3.2.2 Interorganisationale Netzwerke
2.3.2.3 Abhängigkeiten in Supply Chain Netzwerken
2.3.2.3.1 Teilende Abhängigkeit
2.3.2.3.2 Sequentielle Abhängigkeit
2.3.2.3.3 Reziproke Abhängigkeit
2.3.3 Supply Chain Management
2.3.3.1 Definitionen des Supply Chain Managements
2.3.3.2 Abgrenzung Logistikmanagement – Supply Chain Management
2.3.3.3 Entwicklung des Supply Chain Managements
2.3.3.4 Ziele des Supply Chain Managements
2.3.3.5 Erfolgsfaktoren des Supply Chain Management
2.3.3.6 Der Bullwhip Effekt
2.4 Qualitätsmanagement
2.4.1 Entwicklung des Qualitätsmanagements
2.4.2 Phasen des Qualitätsmanagements

3 Risikomanagement in Supply Chain Netzwerken
3.1 Die drei Dimensionen des Risikomanagements in Supply Chain Netzwerken
3.1.1 1. Dimension der Risikoarten
3.1.2 2. Dimension der Wertkette
3.1.3 3. Dimension des Risikomanagements
3.2 Arten von Risiken in Supply Chain Netzwerken
3.2.1 Risiken der Leistungserstellung
3.2.1.1 Durchlaufzeitrisiko
3.2.1.2 Kapazitätsengpaß
3.2.1.3 Bestandsrisiken
3.2.1.4 Qualitätsrisiko
3.2.1.5 Fehlmengenrisiko
3.2.1.6 Transportrisiken
3.2.1.6.1 Straßentransport
3.2.1.6.2 Lufttransport
3.2.1.6.3 Schienentransport
3.2.2 Kooperations- und Koordinationsrisiken
3.2.2.1 Finanzielle Risiken
3.2.2.1.1 Wirtschaftliche Stabilität der Supply Chain Partner
3.2.2.1.2 Cash to Cash Cycle
3.2.2.2 Informationsflußrisiken
3.2.2.2.1 Informationssysteme in interorganisationalen Netzwerken
3.2.2.2.2 EDI-Systeme
3.2.2.2.3 Risiken in EDI-Systemen und IT-Ressourcen
3.2.2.2.3.1 EDI-Einführung als Knock-out Faktor
3.2.2.2.3.2 Cross Vulnerabilities
3.2.2.2.3.3 Organisatorische Risiken
3.2.2.2.3.4 Technisch bedingte Risiken
3.2.2.2.4 Risiken kooperativ genutzter IT-Ressourcen
3.2.2.3 Kooperationsrisiko
3.2.2.4 Prognose- und Planungsrisiken
3.2.2.5 Risiko der Kostenreduktion
3.2.2.6 Risiken in Forschung und Entwicklung
3.2.2.7 Unfaire Gewinnverteilung
3.2.2.7.1 Gleichverteilung
3.2.2.7.2 Anteilsmäßige Verteilung
3.2.2.8 Rechtliche Risiken
3.2.2.8.1 Vertragsrisiken
3.2.2.8.2 Rechtliche Unsicherheit des EDI
3.2.3 Externe Risiken
3.2.3.1 Naturkatastrophen
3.2.3.2 Politische Risiken
3.2.3.3 Terrorrisiko
3.2.3.3.1 Ausprägungen des Terrorrisikos
3.2.3.3.2 Methoden zur Reduzierung des Terrorrisikos
3.2.3.3.3 Beispiel: Sicherheit der amerikanischen Seefracht
3.2.4 Absatzrisiken
3.2.4.1 Konkurrenzrisiko
3.2.4.2 Nachfragerisiko
3.3 Die Bedeutung der Dimension der Wertkette für das Risikomanagement
3.3.1.1 Risikofluß unter teilender Abhängigkeit
3.3.1.2 Risikofluß unter sequentieller Abhängigkeit
3.3.1.3 Risikofluß unter reziproker Abhängigkeit
3.4 Dimension des Risikomanagements in Supply Chain Netzwerken
3.4.1 Identifikation von Risiken in Supply Chains
3.4.2 Bewertung von Risiken in Supply Chains
3.4.3 Risiko Ranking
3.4.4 Lösungsansätze zur Bewältigung von Risiken in Supply Chain Netzwerken
3.4.4.1 Life Cycle Management
3.4.4.2 Concurrent Engineering
3.4.4.2.1 Produkt Management Prozeß (PMP)
3.4.4.2.2 Procurement Checklist
3.4.4.2.2.1 Neue Technologien
3.4.4.2.2.2 Technologische Trends und Zulieferer
3.4.4.2.2.3 Entwicklungsplan für Supplier
3.4.4.2.2.4 Risikobewertung der zugelieferten Teile
3.4.4.2.2.5 Integration der Lieferanten
3.4.4.2.2.6 Qualifikation und Zertifikation
3.4.4.3 Supply Chain Controlling
3.4.4.3.1 Ebenen des Supply Chain Controlling
3.4.4.3.2 Instrumente des Supply Chain Controlling
3.4.4.3.2.1 Wertschöpfungskettenanalyse
3.4.4.3.2.2 Supply Chain Map
3.4.4.3.2.3 SCOR-Modell
3.4.4.3.2.4 Beziehungscontrolling
3.4.4.3.2.5 Supply Chain Costing
3.4.4.3.2.6 Kennzahlen für das Supply Chain Controlling
3.4.4.3.2.7 Balanced Scorecard
3.4.4.4 Qualitätsmanagement in Supply Chain Netzwerken
3.4.4.4.1 Einfache Qualitätskonzepte
3.4.4.4.1.1 Qualitätskontrolle
3.4.4.4.1.2 Qualitätssicherung
3.4.4.4.2 Ganzheitliche Qualitätsmanagement-Konzepte
3.4.4.4.2.1 Total Quality Control
3.4.4.4.2.2 Total Quality Management

4 Zusammenfassende Darstellung der Arbeit

5 Abstract

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Der Begriff Management

Abbildung 2: Disziplinen der Managementwissenschaft

Abbildung 3: Generelles und spezielles Management

Abbildung 4: Reines Risiko, spekulatives Risiko, Chance

Abbildung 5: Risikoportfolio

Abbildung 6: Risikovermeidung

Abbildung 7: Risikominderung

Abbildung 8: Risikodiversifikation

Abbildung 9: Gestaltung der Risikopolitik

Abbildung 10: Supply Chain

Abbildung 11: Ausschnitt einer Supply Chain

Abbildung 12: teilende Abhängigkeit von einer gepoolten Ressource

Abbildung 13: sequentielle Abhängigkeit

Abbildung 14: Güter und Informationsfluß in Supply Chain Netzwerken mit sequentieller Abhängigkeit

Abbildung 15: reziproke Abhängigkeit

Abbildung 16: Geschäftsprozesse im SCM

Abbildung 17: Konzept von Kearney

Abbildung 18: Beispiel des Güter- und Informationsflusses in einer Supply Chain

Abbildung 19: Der Peitschenschlageffekt

Abbildung 20: Stufen der Qualitätsmanagemententwicklung

Abbildung 21: Dimensionen des Risikomanagements

Abbildung 22: Risikokategorien und Systemschnittstellen

Abbildung 23: Bewältigung einer Fehlmengensituation

Abbildung 24: Cash to Cash Cycle

Abbildung 25: Risiko des Vertrauensverlustes

Abbildung 26: Kooperationsprobleme in virtuellen Netzwerken

Abbildung 27: Abstimmung von Prognosen und Plänen

Abbildung 28: System von Unternehmensnetzwerken

Abbildung 29: Risikofluß in Kooperationen mit teilender Abhängigkeit

Abbildung 30: Risikofluß entlang einer Supply Chain mit sequentiellen Abhängigkeiten

Abbildung 31: Risikofluß einer Supply Chain mit reziproken Abhängigkeiten

Abbildung 32: Risikoportfolio der Durchlaufzeit

Abbildung 33: Aufgaben des Concurrent Engineering im SCM

Abbildung 34: Durch Concurrent Engineering reduzierte Risiken

Abbildung 35: Einfluß und Auswirkungen des Concurrent Engineering

Abbildung 36: Instrumente des Supply Chain Controlling

Abbildung 37: Instrumente des Supply Chain Controlling nach Weber

Abbildung 38: Supply Chain Map

Abbildung 39: SCOR Managementprozeß

Abbildung 40: Controlling-Zyklus

Abbildung 41: Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling

Abbildung 42: Konzepte des Qualitätsmanagements

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Zielkategorien mit den Zielen des SCM

Tabelle 2: Darstellung der Risikoklassen

Tabelle 3: Checkliste für die Methodenauswahl bei Fehlmengensituationen

Tabelle 4: Stufen des Produkt Management Prozesses

Tabelle 5: Procurement Checklist

Tabelle 6: Strategische und operative Kennzahlen auf den drei Ebenen des Supply Chain Controlling

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

We perceive the world before we react to it, and we react not to what we perceive, but always to what we infer.

Frank H. Knight

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit wurde von uns in gewohnt reibungsloser Kooperation ausgearbeitet.

An dieser Stelle möchten auch wir all jenen Personen besonderen Dank aussprechen, die uns durch ihre Hilfe das Zustandekommen dieser Arbeit ermöglicht bzw. wesentlich erleichtert haben.

Zuallererst danken wir unseren Familien, Anna und Josef Asanger, Marina und Katharina Weidum sowie Gertraud und Johann Freinberger, für ihre großzügige finanzielle Unterstützung und Zuneigung.

Unser besonderer Dank gebührt auch dem Betreuer dieser Arbeit, Herrn Dipl. Verk.-wirtsch. Marcus Einbock, von dessen hilfsbereiter, engagierter und kompetenter Betreuung wir sehr profitiert haben. Auch möchten wir uns beim Institutsvorstand, Prof. Sebastian Kummer, bedanken. Ebenso bedanken wir uns bei den Sekretärinnen des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik, Frau Claudia Gottwald und Frau Angelika Koller, welche uns immer freundlich und hilfsbereit unterstützt haben.

Abschließend bedanken wir uns bei Frau Mag. Martina Asanger, Herrn Christoph Freinberger, Herrn Mag. Dr. Franz Streisselberger und Herrn Ing. Elmar Zeilhofer für ihre Anregungen bei der Erstellung dieser Arbeit sowie deren Korrektur.

1 Einführung in die Problematik

Das zunehmende Interesse an Unternehmensnetzwerken wird vorwiegend auf Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen zurückgeführt. Darunter fallen etwa die wachsende Geschwindigkeit des technologischen Wandels, die größere Verfügbarkeit von Informationen und gestiegene Kundenanforderungen. Die Organisationsform von Supply Chain Netzwerken ist besonders geeignet, um im veränderten Wettbewerbsumfeld qualitativ hochwertige Leistungen schnell und flexibel zu erstellen. Zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen in Netzwerken trägt vor allem eine verbesserte logistische Leistungserstellung bei.

Im Zuge der zunehmenden Fokussierung vieler Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen und der damit verbundenen Auslagerung von Leistungen an Zulieferer, bedarf es eines koordinierenden Managements zwischen diesen Unternehmungen. Auch die wachsende internationale Zusammenarbeit trägt zu diesem Phänomen bei. Der Forderung nach unternehmensübergreifender Integration wurde neue Aufmerksamkeit durch das Konzept des Supply Chain Managements zuteil.

Einerseits gelingt es durch Supply Chain Management Probleme gemeinsam zu lösen, andererseits entstehen durch die Kooperation neue Risiken und Abhängigkeiten.

1.1 Ziele der Arbeit

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, den systematischen Ansatz des Risikomanagements in Supply Chain Netzwerke einzubinden. Dabei soll mittels der Instrumente des Risikomanagements gezeigt werden, inwieweit Supply Chain Netzwerke von Risiken betroffen sind und mit welchen Methoden sich jene Risiken bewältigen lassen. Der Fokus dieser Arbeit liegt dabei nicht auf branchenspezifischen Risiken, sondern auf einer generellen Betrachtungsweise.

Der Hauptteil der Arbeit folgt einem dreidimensionalen Modell, welches von Lindroth/Norrman entwickelt wurde. Ein Ziel dieser Arbeit ist es, diesen Ansatz weiter zu entwickeln, indem verschiedene Risikoarten beschrieben und Instrumente des Risikomanagements integriert werden. Die Risiken folgen einer Systematisierung, die es ermöglichen soll, diese anhand ihres Auftretens an bestimmten Schnittstellen zu kategorisieren.

Im Zuge der Risikobewältigung war es das Ziel, durch bewährte Managementinstrumente Lösungsansätze zur Reduzierung von Risiken in Supply Chain Netzwerken darzustellen.

1.2 Vorgehensweise

Das zweite Kapitel dieser Arbeit soll einen Einblick in die Grundlagen für Risikomanagement in Supply Chain Netzwerken darstellen. Dazu werden die Bereiche Management, Risikomanagement, Supply Chain Management und Qualitätsmanagement erarbeitet. Jeder Bereich wird dabei zuerst aus historischer Sicht betrachtet. Danach erfolgt mittels Definitionen eine Begriffsbestimmung und die Erläuterung wichtiger Bausteine der einzelnen Bereiche.

Im dritten Kapitel wird anhand von drei Dimensionen ein Modell für das Risikomanagement in Supply Chain Netzwerken erläutert. Die erste Dimension beschreibt die einzelnen Risikoarten, von welchen Supply Chain Netzwerke bedroht werden können. Die zweite Dimension stellt die Abhängigkeiten in Supply Chain Netzwerken dar. In der dritten Dimension schließlich werden Methoden der Identifikation, Bewertung und Bewältigung der Risiken erläutert.

Die Arbeit findet durch die Zusammenfassung und ein Abstract in englischer Sprache ihren Abschluß.

2 Grundlagen der Arbeit

Im folgenden Teil soll zur Einführung der Managementbegriff, anschließend die Chronologie des Risikomanagements sowie dessen Definitionen und Grundlagen erarbeitet werden.

2.1 Der Begriff Management

Da in dieser Arbeit eine Vielzahl von verschiedenen Managementkonzepten angesprochen werden, dient der folgende Abschnitt der Erläuterung dieses vielfach verwendeten Begriffs.

2.1.1 Historische Entwicklung des Managements

Bereits im Altertum kam es bei verschiedenen Hochkulturen zur Anwendung von Managementprinzipien und –techniken. Hier stand jedoch nicht die wirtschaftliche Orientierung, sondern nur die Zielerfüllung im Vordergrund. Das Auftreten von differenzierten Führungsstrukturen in ökonomischen Bereichen war in der Antike in der Regel ein projektbezogenes Phänomen (Pyramidenbau der Ägypter, Chinesische Bewässerungsanlagen etc.).^[1]

Bis zur Entstehung der Großunternehmung im Zuge der industriellen Revolution gab es also keine komplexen Führungsstrukturen in wirtschaftlichen Einheiten. In den bis dahin verbreiteten Handwerksbetrieben erübrigte sich der Einsatz von spezialisierten Führungskräften, da der Eigentümer üblicherweise einen überschaubaren Betrieb führte.^[2] Der direkte Kontakt zum Personal, simple Produktionsvorgänge und geringe Produktvielfalt verhinderten die Entwicklung einer differenzierten Führungsschicht.

Ein Eisenbahnunternehmen entwickelte in den vierziger Jahren des 19. Jahrhunderts erstmals eine Managementstruktur. Die amerikanische „Western“ Eisenbahngesellschaft entschloß sich zu einer massiven Umstrukturierung ihres Unternehmens, als Folge einer Serie schwerer Unfälle. In den drei geographisch getrennten Sektionen wurden identische Organisationsstrukturen geschaffen. An der Spitze stand eine Hauptverwaltung, in welcher ein Transportmanager, ein Chef-Streckenmeister und ein Chef-Mechanikermeister die Führung übernahmen. Diese gaben ihre Weisungen an ihnen unterstellte Assistenten in den Sektionen. Ein weiterer Schritt war die Einführung eines Informationssystems, welches einen exakten Fahrplan enthielt. Für die Einhaltung des Fahrplans waren die Zugführer verantwortlich. Dieses Schema sollte künftig die Grundlage der Managementstruktur aller in den USA gegründeten Eisenbahnunternehmen bilden.^[3]

Auch Managementlehre und -forschung fanden in den USA ihren Ursprung. Um die Wende zum vorigen Jahrhundert wurden bereits die ersten Kurse und Lehrgänge in business administration angeboten. 1902 vergab das Dartmouth College, New Hampshire erstmals einen Master of Commercial Science an sieben Absolventen. Als 1908 die berühmte Harvard Business School gegründet wurde, war dieses Fach bereits an mehreren Universitäten etabliert. Bereits 1950 gab es alleine in den USA fast 4500 Master Degree of Business Programme.^[4]

Etymologisch stammt das englische Verb to manage vom lateinischen manus agere, was an der Hand führen bedeutet, ab. In der deutschen Betriebswirtschaftslehre hat auf Grund der eigenständigen Entwicklung von Begriffen wie Unternehmensführung, Betriebspolitik etc. das Wort Management bislang keine direkte Entsprechung gefunden und wird daher im angloamerikanischen Sinne verwendet. Häufig wird das Wort Management mit Führung übersetzt. Diese Übersetzung ist jedoch nicht exakt, da unter dem Begriff Management auch Funktionen wie Organisation, Kontrolle, Planung, Verwaltung etc. fallen.^[5]

2.1.2 Definitionen des Begriffs Management

Laut Steinmann/Schreyögg wird Management „...einerseits als Institution verstanden und andererseits – davon deutlich unterschieden – als Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung eines Systems erfüllt werden müssen“ definiert.^[6]

Damit deckt sich diese Definition auch mit der aktuellen angloamerikanischen Managementtheorie, die von zwei Varianten des Managements ausgeht.

- Management im funktionalen Sinn

„...Beschreibung der Prozesse und Funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden, wie Planung, Organisation, Führung, Kontrolle (managerial functions approach).“^[7]

- Management im institutionalen Sinn

„Beschreibung der Personen (-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen, ihrer Tätigkeiten und Rollen (managerial roles approach).“^[8]

Wird vom Management im institutionalen Sinn ausgegangen, dann lassen sich drei Ebenen des Managements einteilen, das Top-, das Middle- und das Lower Management.

Das Top Management ist die oberste Führung in einem Unternehmen. Es setzt sich zumeist nur aus wenigen Personen zusammen, welche die Unternehmens- und die Personalpolitik bestimmen. Das Top Management ist auch verantwortlich für die Auslegung der Risikopolitik eines Unternehmens. Das Middle Management ist die mittlere Führung eines Unternehmens. Es setzt sich aus den leitenden Mitarbeitern, den Betriebs- und den Gruppenleitern zusammen. Das Lower Management ist den Arbeitern eines Betriebes direkt übergestellt. Sie bilden die Verbindungsstelle zwischen dem Management und den ausführenden Tätigkeiten eines Betriebes. Der Verantwortungsbereich des Middle- und des Lower Management umfaßt die klassischen Managementaufgaben der Beschaffung, der Lagerung, der Produktion, der Finanzierung und des Absatzes. In letzter Zeit kamen vermehrt neuere Aufgaben hinzu. So zählen nun auch das Risikomanagement und das Controlling zu den Aufgaben des Middle- und Lower Management, wobei das Lower Management meist nur mit den ausführenden Tätigkeiten beauftragt ist.^[9]

Die Aufgabenbereiche des Top-, Middle- und Lower Managements führen zum Management im funktionalen Sinn und sind in sachbezogene und personenbezogene Führungsaufgaben zu unterteilen. Die sachbezogenen Funktionen werden als Unternehmensführung bezeichnet und sind Führungs-, Leitungs- und Verwaltungsaufgaben. Personenbezogene Führungsaufgaben werden auch als Menschenführung bezeichnet. Sie befassen sich mit den Problemen und Ausprägungen menschlichen Verhaltens, wie der Motivation, der Führung von Gruppen und auch der Konfliktlösung.^[10]

Die Abbildung 1 illustriert den Managementbegriff.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Begriff Management^[11]

Mit Management beschäftigen sich die unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen. Die Psychologie befaßt sich mit Gruppenverhalten und interpersonalem Verhalten, die Soziologie mit der Systemtheorie und deren sozialen Systemen, die Entscheidungstheorie mit der rationalen Wahl, die Mathematik mit Management Science.^[12]

Abbildung 2 illustriert die Managementwissenschaften und deren Anwendung in wissenschaftlichen Disziplinen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Disziplinen der Managementwissenschaft^[13]

Der Geltungsbereich des Managements wird in einen generellen und einen speziellen Bereich unterteilt.

- Generelles Management

Dazu gehören vor allem die Bereiche des Personaleinsatzes, der Organisationsgestaltung und der Mitarbeiterführung. Diese Steuerungsaufgaben sind sowohl in Unternehmen, als auch in Behörden und Vereinen wesentlicher Bestandteil des Managements.

- Spezielles Management

Diese Steuerungsaufgaben treten vor allem in Unternehmen auf und sind direkt abhängig von ihrer sektoralen Zugehörigkeit. Zu diesen speziellen betriebswirtschaftlichen Aspekten des Managements zählen etwa Investition, Finanzierung und Marketing. So zählen auch Supply Chain Management und Risikomanagement zum speziellen Management in Forschung und Praxis.

Die nachstehende Abbildung verdeutlicht die Abgrenzung zwischen generellen Management und den spezifischen Aufgaben des Risiko- und Supply Chain Management.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Generelles und spezielles Management

2.2 Einführung in das Risikomanagement

Der Begriff des Risikomanagements hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Wurde Risikomanagement anfangs nur im Versicherungswesen angewendet, so wird mittlerweile in fast allen Unternehmen Risikomanagement betrieben oder zumindest diskutiert. Risikomanagement entwickelte sich zu einem Element der Unternehmensführung.

Der Aufgabenbereich des Risikomanagements reicht von Schadensvergütung bis hin zu einer Führungsrolle in einem Unternehmen. Allgemein wird unter dem Begriff des Risikos die Unkenntnis der in Zukunft zu realisierenden Umweltzustände verstanden.

Mit Risiko wird nicht nur die Verlustgefahr, sondern auch eine mögliche Gewinnchance assoziiert.^[14]

Der erste Teil des Begriffs Risikomanagement, das Wort Risiko, wird in der Fachliteratur meist mit Ungewißheit eines Eintritts, dem Ausbleiben eines Erfolges oder mit einem Wagnis erklärt. Es ist also zu bemerken, daß die Dualität des Wirkens einer Handlung sich entweder im Erfolg oder im Scheitern manifestiert.

2.2.1 Historische Entwicklung des Risikomanagements

Die Wiege des Risikomanagements findet sich im Glücksspiel. Das Risiko eines Verlustes wird bewußt eingegangen, auch wenn über die Chancenverteilung nicht bei jedem Spieler Klarheit herrscht.

Im klassischen Altertum war die Unkenntnis über die Chancenverteilung im Glückspiel der Regelfall. Weder die griechische, noch eine andere antike Hochkultur konnten trotz ihres großen mathematischen Wissens und logischen Verstandes eine Wahrscheinlichkeitstheorie entwickeln. Zwar kannte man das Moment der Wahrscheinlichkeit, eikos (eikos, gr. wahrscheinlich), doch man konnte sie nicht mittels Logik und Axiomen nachweisen. Sokrates Definition des Wortes liefert eine Erklärung, warum der Zugang zur Wahrscheinlichkeitstheorie nicht gefunden wurde: „Ähnlichkeit mit der Wahrheit“.

Die Abhängigkeit der antiken Schiffahrt von den Winden erklärt den Ursprung des Wortes Risiko. Etymologisch leitet sich das Wort vom Griechischen riza (rhiza) ab.^[15] Dies bedeutet neben Wurzel auch Klippe. Für das antike Griechenland und das Altertum schlechthin gilt also: „Die einzige Form von Risikomanagement, die ihre Aufmerksamkeit erweckte, war der Kniefall vor den Winden.“^[16]

Die erste wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Wort Risiko führte der Mathematiker Bernoulli. Sein Werkzeug war das arabische Zahlensystem, welches die Wahrscheinlichkeitsrechnung überhaupt erst ermöglichte. Er versuchte sich der Materie mathematisch zu nähern. Sein Prinzip besagt, daß der rational handelnde Entscheidungsträger unter den möglichen Handlungsalternativen genau jene auswählen wird, die nach seinen Ziel- und Risikopräferenzen den maximalen Nutzen erwarten läßt. Das Risiko einer Entscheidung hängt somit von objektiven Fakten und subjektiven Wertvorstellungen ab. Durch die entstandenen Formeln wurde nun eine zahlenmäßige Analyse von Risiko möglich. Bernoullis Formeln können jedoch nicht als Grundstein für Risikomanagement gesehen werden.

Eine betriebswirtschaftliche Annäherung an das Wort Risiko erfolgte erst im letzten Jahrhundert. Federführend hierbei waren ein ausgeprägtes Versicherungswesen sowie die Portfolio-Theorie in der Finanzwissenschaft.^[17] Bis in die 50er Jahre des vorigen Jahrhunderts war die einzige Form des Risikomanagements in Unternehmen das insurance buying. Man versuchte lediglich günstige Konditionen und Polizzen abzuschließen, allfällige Über- und Unterdeckungen zu vermeiden.

Zwischen 1950 und 1960 trat das Schlagwort Insurance Management in den Vordergrund. In dieser Phase erlebte das Risikomanagement eine Erweiterung. Der Insurance Manager war von nun an befähigt, zu entscheiden, ob ein Risiko versichert oder selbst getragen werden sollte. Wie bereits zuvor bezog sich dieses Konzept jedoch nur auf reine Risiken^[18]. Es liegt auf der Hand, daß zu dieser Zeit Kleinrisiken selbst getragen und Großrisiken versichert wurden.^[19]

Die aktuelle Stufe des Risk Managers war erreicht, als die systematische Risikoanalyse und der Einsatz alternativer Maßnahmen neben der Versicherung den Funktionsbereich erweiterten.^[20] Risikomanagement gilt ab nun als Führungsfunktion. In den Aufgabenbereich des Risk Managers fallen nun die Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken, sowie das Setzen der entsprechenden Handlungen.^[21]

2.2.2 Definition Risikomanagement

Diese Arbeit bezieht sich besonders auf die Definition von Brühwiler, da sie nicht nur die Eingliederung des Risikomanagements in die Unternehmensführung beinhaltet, sondern auch die Strukturierung der Maßnahmen im Risikomanagement inkludiert.

„Risikomanagement entspringt der Aufgabe und der Verantwortung der Führung eines Unternehmens oder einer Organisation und ist ein Führungsinstrument, um die Risiken, welche die Zielerreichung maßgeblich gefährden, zu identifizieren, zu bewerten, zu bewältigen und zu überwachen.“^[22]

Die Überschneidungen der Definitionen von Risk Management und Risikomanagement sind vorwiegend auf die sprachliche Herkunft der Begriffe zurückzuführen.^[23] In der englischsprachigen Literatur findet sich eine solche Problematik folglich auch nicht.

Um Mißverständnissen vorzubeugen, soll im weiteren Verlauf der Arbeit der Begriff des Risikomanagements verwendet werden.

Generell beziehen sich Aktionen von Lebewesen auf Situationen, welche in der Zukunft liegen. Schon Knight bemerkte dazu: „It is evident that all organic reactions relate to future situations, farther in the future as the type of life and activity is ‘higher’“.^[24] Somit liegt das Bestreben des Risikomanagements im Entwickeln und Setzen von Handlungsalternativen, die den Eintritt von erwarteten oder prognostizierten, betriebswirtschaftlich ungünstigen oder generell unerwünschten Situationen nachhaltig beeinflussen.

Da Risiko gemeinhin als „Verlustmöglichkeit bei einer unsicheren Unternehmung“^[25] definiert wird, könnte man sogar soweit gehen, jede betriebswirtschaftliche Entscheidung als Risikomanagement zu bezeichnen.

2.2.3 Ziele des Risikomanagements

In der Literatur finden sich verschiedene Zielbereiche für das Risikomanagement, von denen die für diese Arbeit am wichtigsten nachstehend angeführt werden.

„Generelles Ziel des Risk Management ist die Erhöhung der Sicherheit von Unternehmungen.“^[26]

Ziel des Risikomanagements ist es, das Risikobewußtsein bei allen Mitarbeitern und Geschäftspartnern, sowie die interne Transparenz zu verbessern.^[27]

Durch die Anwendung von Risikomanagement in Unternehmen und auch in Supply Chain Netzwerken wird versucht, akute Störungen anhand eines operativen Störungsmanagements zu beseitigen. Einhergehend damit erfolgt eine systematische, kontinuierliche und koordinierte Risikobewältigung^[28], „mit dem Ziel, konventionelle Instrumente der Risikoabwehr ... durch präventive Instrumente und Risikofolgen-überwälzende Instrumente zu ergänzen, soweit diese wirksam und wirtschaftlich sind.“^[29] Das Ziel des Risikomanagements ist eine strategische und operative Frühaufklärung von Bedrohungen, um damit eine Sensibilisierung der Unternehmensführung hinsichtlich potentieller Gefahrenquellen zu erreichen. Je früher Risiken identifiziert werden, desto größer ist die Möglichkeit, diese Risiken abzuwenden.^[30]

2.2.4 Risikoarten

Je nach Risikoart können sich die Auswirkungen der Zielverfehlung unterschiedlich manifestieren. Als reine Risiken werden jene bezeichnet, welche nur mit potentiellen Verlusten verbunden sind. Spekulative Risiken hingegen enthalten neben der Verlustgefahr auch die Möglichkeit auf einen Gewinn.^[31] In der Literatur finden sich zum Teil kontroverse Standpunkte ob der Versicherbarkeit spekulativer Risiken.^[32] Spekulative Risiken bilden jedoch keinen Bestandteil der Problemstellung dieser Arbeit. Sollte die Zielverfehlung nur positive (oder zumindest erlösneutrale) Abweichungen mit sich bringen, so spricht man von einer Chance.

Die Abbildung 4 unterteilt die Ausprägungen einer Entscheidung mit unsicherem Ausgang in eine Gewinn- und Verlustzone. Während das reine Risiko nur mit Verlustpotential behaftet ist, bietet die Chance die Option eines Gewinns. Das spekulative Risiko kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen mit sich bringen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Reines Risiko, spekulatives Risiko, Chance

Reine Risiken lassen sich in verschiedene Gruppen gliedern. Häufig findet folgende Form der Klassifizierung Anwendung:^[33]

Externe Risiken

-Naturereignisse
-Politische Veränderungen
-Technische Veränderungen
-etc.

Operationelle Risiken

-Vertragsrisiken
-Qualität
-kriminelle Handlungen
-etc.

Finanzielle Risiken

-Liquidität
-Kreditrisiko
-Kapitalumschlag
-etc.

Strategische Risiken

-Marktanteile
-Joint Ventures
-Kapazitäten
-etc.

Zu bemerken ist, daß die Bezeichnung der Kategorien in der Literatur zum Teil variieren. So werden operationelle Risiken als betriebliche Risiken bezeichnet, und für strategische Risiken wird oft die Bezeichnung Marktrisiken verwendet.

2.2.5 Bausteine des Risikomanagements

Im folgenden werden die elementaren Bausteine des Risikomanagements erläutert. Der erste Teil befaßt sich mit dem Instrument des Risikocontrollings. Danach folgt die Erläuterung der wesentlichsten Werkzeuge der Risikoanalyse. Im Zuge der Risikobewältigung kommen die unterschiedlichen Strategien zur Sprache, denen sich das Management bedient, um Risiken zu vermeiden und zu vermindern. Abschließend widmet sich der Teil Risikopolitik den verschiedenen strategischen Ausrichtungen des Risikomanagements in den Unternehmungen.

2.2.5.1 Risikocontrolling

Im folgenden Teil werden zuerst die Entstehung und die Definitionen des Controlling erläutert. Anschließend wird auf die Ursprünge des Risikocontrolling sowie deren Ausprägungen, Abgrenzungen und Ziele näher eingegangen.

2.2.5.1.1 Entstehung des Controlling

Der Ausgangspunkt des Controlling ist im angloamerikanischen Sprachraum zu finden, es entstand durch steigende Anforderungen an Unternehmungen.

Die ersten Ansätze von Controllingaktivitäten sind auf das 15. Jahrhundert zurückzuführen. Am englischen Königshof gab es Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Gelder und Güter, welche von der Stelle eines Controllers durchgeführt wurden. Ebenso war in den USA um 1778 ein Comptroller für das Gleichgewicht zwischen Staatseinnahmen und Staatsausgaben zuständig. In der Privatwirtschaft waren vor allem Transportunternehmen für die Einführung des Controlling verantwortlich. Bereits 1880 bewältigten Controller die finanzwirtschaftlichen Aufgaben der Unternehmen.^[34] Zunehmende steuerliche Belastungen und komplizierte Finanzierungsmodelle führten zu immer komplexeren Aufgaben des Rechnungswesens und beschleunigten dadurch auch die Bedeutung der Controllingaktivitäten.^[35] Mit der Implementierung des Berufsstandes des Controllers im Jahr 1931 wurde das Controlling zunehmend professioneller betrieben.^[36]

Die Hauptgründe für die rasche Entwicklung des Controlling waren:

- Das Entstehen von großen Unternehmungen und die daraus resultierenden Kommunikationsschwierigkeiten innerhalb dieser Unternehmen.
- Die Flexibilität der Unternehmen wurde durch steigende Fixkosten auf Grund technischer Entwicklungen eingeschränkt.
- Wenig erprobte neue Führungsinstrumente mußten wegen volkswirtschaftlicher Turbulenzen angewendet werden.^[37]

Im Laufe der Zeit änderten sich auch die Aufgaben der Controller. Waren anfangs kontrollierende Tätigkeiten die Hauptaufgaben der Controller, so kamen zunehmend Planungs- und Koordinationsaufgaben hinzu. Die Aufgabenfelder des Controllers entwickelten sich vom Buchhaltungs- und Rechnungswesenspezialisten zum strategischen und operativen Planer in der Unternehmung.

Die Ziele des Controlling sind vereinfacht in zwei Ausprägungen einzuteilen. Einerseits ist die Sicherung von Gewinnerzielung bei allen Handlungen und Entscheidungen der Unternehmung das Hauptziel des Controlling, andererseits wird die Koordination der Unternehmensführung als wichtigste Aufgabe des Controlling genannt.^[38]

2.2.5.1.2 Definitionen Controlling

Anhand von einigen Definitionen soll ein Einblick in die Thematik gewährt werden.

Nach Horváth soll man „...die Controllingaufgaben als eine Funktion erkennen, die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft.“^[39]

Eine Definition auf der Basis eines Informationsversorgungsansatzes des Controlling bieten Horváth/Reichmann. Diese Auffassung beinhaltet die Einbindung einer Datenverarbeitungsebene in das Controlling, so „...wird Controlling als zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben verstanden, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und –verarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient. Im Vordergrund steht hierbei der Rückgriff auf die Daten des Rechnungswesens und der weiteren betrieblichen Vorsysteme zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen des Unternehmens durch eine verdichtete Informationsversorgung mittels Kennzahlen und Managementberichten.“^[40]

Für Küpper stellt Controlling „...einen Teilbereich des Unternehmens, der öffentlichen Verwaltung oder der Non – Profit – Organisation dar, der bestimmte Aufgaben wahrnimmt, um auf diese Weise die Führung bei ihrer zweckorientierten Steuerungs- und Lenkungsaufgabe und den damit verbundenen Entscheidungen zu unterstützen. Diese Unterstützung erfolgt als Serviceleistung in Form einer Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen, die durch die zweckorientierte Aggregation und Analyse von Daten gewonnen werden. Controlling läßt sich demgemäß als Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen bezeichnen.“^[41]

Auf Grund der entscheidungsorientierten Betrachtungsweise von Küpper bildet diese Definition für den Controllingbereich dieser Arbeit die Grundlage.

2.2.5.1.3 Entwicklung des Risikocontrolling

Die ersten Ansätze des Risikocontrolling entstanden im Finanzsektor. Vor allem im Bankwesen erfolgte eine institutionelle Ausgliederung einer mit risikoorientierten Controllingaufgaben beauftragten Stelle, der Abteilung für Risikocontrolling.

Der Ursprung des Risikocontrolling ist in der Praxis zu finden. Die zunehmende Notwendigkeit des Risikocontrolling ergibt sich aus

- dem beschleunigten Wandel der Unternehmen
- der steigenden Instabilität
- der zunehmenden Komplexität der Unternehmensumwelt^[42]
- der Globalisierung
- dem steigenden Wettbewerb auf Absatz und Beschaffungsmärkten und
- dem zeitlichen Wettbewerb bei Produktentwicklungen und Produktlebenszyklen.^[43]

Durch diese Effekte werden die Risiken für Unternehmungen aus allen Branchen immer vielfältiger und auch neue Risiken finden hier ihren Ursprung.^[44]

Die Ausprägung des Risikocontrolling ist branchenspezifisch unterschiedlich. Im Finanz- und Versicherungswesen ist das Risikomanagement und das Risikocontrolling Bestandteil der unternehmerischen Leistungserstellung. In Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen schränken Risiken die unternehmerische Wertschöpfung ein. In diesen Branchen wird unter dem Begriff Risiko in erster Linie ein Verlustrisiko (reines Risiko) verstanden.

Geprägt ist das Risikocontrolling durch das Finanz- und Versicherungswesen. Die in diesen Bereichen entwickelten Instrumente wurden auf die anderen Branchen übertragen und deren Risiken angeglichen.^[45]

2.2.5.1.4 Ziele und Aufgaben des Risikocontrolling

Ziel des Risikocontrolling ist es, genaue Informationen über den Ist-Zustand der Unternehmensrisiken zu geben und das Management bei der Planung und Steuerung sowie der Kontrolle von Risiken zu unterstützen.^[46]

Neben diesen Zielen ist auch die Koordinationsfunktion ein wesentlicher Bestandteil des Risikocontrolling. Horváth unterscheidet hierbei Systembildung und Systemkoppelung.

- Systembildung ist jener Bereich des Risikocontrolling, der sich mit der Gestaltung von Aufbau- und Prozeßstrukturen in Führungssystemen beschäftigt und dadurch eine individuelle und eigenständige Erfassung, Bewertung und Steuerung von Risiken ermöglicht. Die systembildende Koordination spricht gleichzeitig mehrere Vorgänge in Systemen an. Durch ihre Komplexität wird eine Koordination der Koordination notwendig.^[47]
- Die Systemkoppelung koordiniert die Phase des Risikoprozesses und findet innerhalb oder zwischen diesen Subsystemen statt, dabei wird auch das Zusammenwirken der Subsysteme sichergestellt.^[48]

Aufgaben des Risikocontrolling sind:

- die Unterstützung des Risikomanagements
- die aktive Mitgestaltung des Unternehmensleitbildes
- die Definition des Unternehmenszwecks
- die Weiterentwicklung der Risikocontrolling-Instrumente
- die Etablierung eines Berichtwesens von Risiken.

Die Risikocontrolling-Abteilung ist zuständig für die gesamte Bewältigung einer Risikosituation. Von der Einstufung des Risikos über die Planung, die Kontrolle, das Setzen von geeigneten Maßnahmen bis hin zum Feedback. Der Zeithorizont des Risikos spielt hierbei keine Rolle, sowohl langfristige, als auch kurzfristige Risiken werden bearbeitet.

2.2.5.1.5 Abgrenzung Risikomanagement und Risikocontrolling

Risikocontrolling ist zum einen dem Controlling untergeordnet. In diesem Fall übernimmt das Risikocontrolling entscheidungsunterstützende Aufgaben im Bereich der Sicherung von Überschüssen.

Zum anderen ist Risikocontrolling unterstützender Bestandteil des Risikomanagements. Das Risikobewußtsein der Unternehmensführung wird durch methodische, instrumentelle und informatorische Aufgaben des Risikocontrolling unterstützt.^[49]

2.2.5.1.6 Abgrenzung Risikopolitik und Risikocontrolling

Die Risikopolitik wird als Teil des Führungssystems beschrieben, welche die Zielsetzungen für die Gesamtunternehmung beinhaltet. Die Risikopolitik legt die Geschäftsbereiche und die damit verbundenen Risikoarten fest, dadurch kann das generelle Risikokonzept zur Steuerung der Risiken bestimmt werden.^[50]

2.2.5.2 Risikoanalyse

Die Risikoanalyse setzt sich zusammen aus den Bereichen Risikoidentifikation und Risikobewertung. Nachstehend wird ein Einblick in diese Bereiche gewährt und ihre wichtigsten Methoden erläutert.

2.2.5.2.1 Risikoidentifikation

Die Risikoidentifikation ist der erste Teilschritt des Risikomanagements, also die bewußte Suche nach Risiken.

Die Risikoidentifikation schafft damit die Arbeitsgrundlage für den weiteren Risikomanagementprozeß. Ein mangelhafter oder fehlerhafter Aufbau der Risikoidentifikation führt folglich auch zu Problemen in den nachstehenden Schritten der Bewertung und Bewältigung von Risiken.^[51]

Laut Wätke ist die Risikoidentifikation eine momentane Bestandsaufnahme, die dazu dient, die Entstehung neuer und die Veränderung bereits bestehender Risiken festzustellen und bisher nicht erkannte Risiken zu erkennen.^[52] Damit wird besonders verdeutlicht, daß im Identifikationsprozeß nicht erkannte Risiken sich den folgenden Maßnahmen des Risikomanagements entziehen.

Die Intuition des Risikomanagers ist ein wesentlicher Aspekt bei der Identifikation von Risiken. Deswegen spielt seine Erfahrung und seine Systemkenntnis eine entscheidende Rolle. Da die Intuition alleine Risiken in sich birgt, muß auch auf die Anwendung geeigneter Methoden zurückgegriffen werden.^[53]

- Methoden

Eine simple Form zur Identifikation von Risiken sind Checklisten. In der Praxis mangelt es solchen Checklisten an der Vollständigkeit der zu erfassenden Risiken. Darüber hinaus besteht bei Checklisten wenig Spielraum für generelle Anwendungsmöglichkeiten. Sie müssen unternehmensspezifisch entwickelt und eingesetzt werden, denn die Verwendung allgemeiner Checklisten ist zur Erkennung bisher nicht beachteter Risiken weitgehend nutzlos.^[54] Somit läßt sich auch schon hier erkennen, auf welche umfangreichen Schwierigkeiten man bei der Erstellung einer Checkliste für Risiken in Supply Chain Netzwerken stößt. Checklisten, welche den individuellen Gegebenheiten der Unternehmung und der Supply Chain angepaßt sind, können von den mit dem Risikomanagement beauftragten Personal erstellt werden. Die Erstellung der Checklisten hängt aber stark von der Verfügbarkeit von Vorleistungen ab und bedarf daher eines erheblichen Arbeitsaufwandes.^[55]

Da das Risikomanagement eine dem Qualitätsmanagement verwandte Disziplin ist, finden sich in den Methoden Überschneidungen. So kommen auch Konzepte wie die verschiedenen Formen der Fehleranalyse im Risikomanagement zur Anwendung.

Eine Methode zur Identifikation ist das betriebliche Vorschlagswesen. Auch dies wird schon seit geraumer Zeit nicht nur im Qualitätsmanagement angewandt. Dabei sollen die Mitarbeiter der Unternehmungen in den Prozeß der Risikoidentifikation integriert werden. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, daß die Mitarbeiter über mögliche Gefahren und Risikoquellen in ihrer Abteilung besser informiert sind als nicht direkt am Wertschöpfungsprozeß beteiligte Risikomanager. Zusätzlich steigert dies auch das Risikobewußtsein der einzelnen Abteilungen und den Stellenwert des Risikomanagements in Unternehmen. Darüber hinaus werden hiermit auch die Motivation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert, da sie ihre Ideen und Vorschläge im Entscheidungsprozeß eingebunden sehen.^[56]

Eine neue Entwicklung zur Identifikation von Risiken sind computergestützte Expertensysteme. „Ein Expertensystem kann vorhandene Daten effizient nutzen und selbstständig an veränderte Rahmenbedingungen anpassen, ohne daß ein konkreter Lösungsweg vorgegeben werden muß.“^[57] Der Vorteil eines Expertensystems liegt in der einfachen Datenerfassung, der schnellen Durchführbarkeit, der Lernfähigkeit des Systems sowie der Vollständigkeit der Risikoidentifikation. Allerdings obliegt die Installation eines Expertensystems Fachleuten, die nur in den wenigsten Unternehmungen zur Verfügung stehen.^[58]

In der Praxis existieren je nach Organisation noch weitere Methoden zur Risikoidentifikation. Viele Unternehmungen nähern sich einem ganzheitlichen Modell zur Risikoidentifikation durch die Kombination der Intuition des Risikomanagers und eines Methodenmix. Es ist bislang aber noch kein Kriterium für die Vollständigkeit der Risikoerfassung gefunden worden.^[59]

2.2.5.2.2 Risikobewertung

Die Risikobewertung ist ein Prozeß der Risikoanalyse, welcher die Aufgabe hat, die Bedeutung eines potentiellen Schadenseintritts für die Unternehmung festzustellen. Die Beurteilung des Risikos ergibt sich aus zwei Faktoren:

- Eintrittswahrscheinlichkeit
- Tragweite

„Ein charakteristisches Merkmal bei Risiken ist ihr Zukunftsbezug, der sich in unvollkommenen Informationen über die Ausprägungen der Risikodeterminanten äußert.“^[60] Für die Eintrittswahrscheinlichkeit bedeutet dies, daß nur Vergangenheitswerte in die Zukunft extrapoliert werden können. Stehen solche Werte nicht zur Verfügung, so bleiben häufig nur Schätzungen übrig. Auch hierbei spielen die Intuition und die Erfahrung des Riskmanagers ein große Rolle.

Am geläufigsten ist die Einteilung der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos nach den qualitativen Kategorien sehr gering, gering, mittel, hoch und sehr hoch.

Die Auswirkungen eines Schadenseintritt folgen einem chaotischen Modell. Aus diesem Grund prägt sich der gleiche Schaden in einem anderen zeitlichen Kontext in unterschiedlicher Tragweite aus. Zur Deutung dieses Schadenseintritt ist wiederum die Antizipation und die Erfahrung des Risikomanagers von großer Bedeutung. Der Risikomanager muß daher um Systemkenntnis bemüht sein, damit alle Prozesse, die vom Schadenseintritt beeinflußt werden, in die Bewertung einfließen können.

Ist das Schadensausmaß nicht direkt quantifizierbar, so bedient man sich üblicherweise der Kategorien gering, mittel, groß und katastrophal.

Im Zuge der Risikobewertung werden hauptsächlich folgende Methoden eingesetzt:^[61]

- ABC-Analyse: Methode zur Schwerpunktbildung durch Dreiteilung – A wichtig; B weniger wichtig; C unwichtig oder nebensächlich.
- Scoring-Modelle: Punktbewertungsverfahren zur Entscheidungsunterstützung des Risikomanagements
- Sensitivitätsanalysen: In Sensitivitätsanalysen werden Spielräume für Wahrscheinlichkeiten ermittelt, innerhalb derer sich die Lösung für ein Entscheidungsproblem nicht ändert.
- Szenario Technik: Es werden hypothetische Ereignisse konstruiert und deren Auswirkungen bezüglich Risiko- und Sicherheitsaspekten betrachtet.^[62]
- Failure Mode and Effects Analysis: Die FMEA ist ein methodisch analytisches Verfahren der präventiven Qualitätssicherung. Sie dient zur Erfassung von potentiellen Fehlern, deren Fehlerursachen, sowie zur Bewertung des Risikos nach Auftreten, Bedeutung und Entdeckung. Die Risikoprioritätszahl (RPZ) ist eine mathematische Methode in der FMEA, und dient zur Bewertung identifizierter Risiken.^[63]
- Value at Risk: Verfahren zur Berechnung des Verlustpotentials aus Preisänderungen der Handelsposition
- Risikoranking: Das Risikoranking ist kein eigenständiges Verfahren an sich, dient jedoch im Zuge der Risikobewertung dazu, die Risiken nach ihrer Dringlichkeit zu sortieren.

Aufgrund der einfachen Handhabung und der schnellen Einsetzbarkeit findet das Risikoportfolio in der Praxis häufig Anwendung und wird daher im folgenden näher ausgeführt.

- Risikoportfolio: Das Risikoportfolio ist die Darstellung des Verhältnisses zwischen Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung eines Schadens. Die Abbildung 5 zeigt das Beispiel eines Risikoportfolios. Auf der X-Achse wird das Schadensausmaß eingetragen, während die Y-Achse die Eintrittswahrscheinlichkeit wiederspiegelt. Die Toleranzgrenze bestimmt die Risikopolitik des Unternehmens.^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Risikoportfolio^[65]

Sind Tragweite und Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos sehr hoch, so rückt es im Portfolio nach rechts oben. Dadurch erhöht sich die Dringlichkeit und der Handlungsbedarf. Befindet sich ein Risiko außerhalb der Toleranzgrenze, so besteht akuter Handlungsbedarf.

2.2.5.3 Risikobewältigung

Die Risikobewältigung ist jener Teil der Risikomanagementprozesse, der nach der Risikoanalyse folgt. Es werden zwei Arten von Risikobewältigung unterschieden, aktives und passives Risikomanagement.^[66]

2.2.5.3.1 Aktives Risikomanagement

Die aktive Risikobewältigung beeinflußt direkt die Struktur des Risikos. Es wird auf die Tragweite und die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos Einfluß genommen.

Es gibt drei Ausprägungen der aktiven Risikobewältigung, die Risikovermeidung, die Risikominderung und die Risikodiversifikation.

2.2.5.3.1.1 Risikovermeidung

Die Risikovermeidung ist die radikalste Maßnahme. Darunter wird das komplette Ausschalten eines Risikos verstanden, bei dem die Tragweite oder die Eintrittswahrscheinlichkeit auf Null gesetzt werden.

Diese Maßnahmen werden nur dann gesetzt, wenn es besonders dringlich ist, ein Risiko gänzlich zu vermeiden. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um Großrisiken.

Ein Beispiel wäre, daß eine fehlerhafte oder unsichere Produktionsanlage vollkommen stillgelegt werden muß, um den Eintritt eines Risikos gänzlich ausschließen zu können.

Abbildung 6 zeigt, daß sich das Risiko in der oberen rechten Ecke des Risikoportfolios befindet und keine anderen Maßnahmen der Risikobewältigung zur Verfügung stehen. Die Tragweite und die Eintrittswahrscheinlichkeit werden auf die Achsen verschoben und somit auf Null gesetzt.^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Risikovermeidung^[68]

Bei der Risikovermeidung ist es möglich, Prozesse so zu verändern, daß die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Tragweite eines Risikos ausgeschlossen werden können. Für das Beispiel der fehlerhaften oder unsicheren Produktionsanlage würde dies eine Modifizierung oder eine Umstellung der Fertigung bedeuten.^[69]

2.2.5.3.1.2 Risikominderung

Bei der Risikominderung werden die Tragweite und die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos auf ein akzeptables Maß, dh. unter die Toleranzgrenze, gesenkt. Die Schwelle wird im Rahmen der Risikopolitik von der Unternehmensführung festgelegt.

Das Risiko eines Brandes kann nicht gänzlich ausgeschlossen werden, jedoch läßt sich durch die Installation einer Sprinkleranlage oder die Gründung einer Betriebsfeuerwehr die Ausprägung des Schadenseintritts vermindern.^[70]

Im Unterschied zur Risikovermeidung bleibt bei der Risikominderung ein Restrisiko bestehen. Hoffmann unterscheidet drei Arten zur Verminderung von Risiken:

- personelle Maßnahmen (Weiterbildung, Personalauswahl, Sicherheitsschulungen usw.)
- technische Maßnahmen (Installation von technischen Sicherheitseinrichtungen)
- organisatorische Maßnahmen (Optimierung von Arbeitsabläufen, Qualitätsmanagement oder das Einsetzen von Sicherheitsbeauftragten).^[71]

Die Abbildung 7 zeigt, wie ein bestehendes Risiko gesenkt werden kann. Allerdings bleibt ein Restrisiko bestehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Risikominderung^[72]

2.2.5.3.1.3 Risikodiversifikation

Eine Alternative zur Risikominderung ist die Risikodiversifikation, die in ihrer Funktion der Versicherung gegen Risiken gleicht.

Ein bestehendes Risiko wird in mehrere Teilrisiken mit gleicher Eintrittswahrscheinlichkeit und geringerer Tragweite untergliedert. Ein interner Risikoausgleich ist die Folge.

Eine Risikodiversifikation kann in drei verschiedenen Formen erfolgen:

- Regionale Diversifikation ist die örtliche Aufteilung von gleichartigen Produktionsstätten.
- Objektbezogene Diversifikation kann unter den Umständen des Bestehens von mehreren Objekten angewendet werden. Die Ausstattungen der zusätzlichen Objekte werden nur dann genützt, wenn Anlagen vom Hauptobjekt ausfallen.
- Personenbezogene Diversifikation verhindert den gesamten Ausfall von wichtigen Personengruppen. Durch getrenntes Reisen oder einer effektiven Urlaubsplanung kann dieses Risiko diversifiziert werden.^[73]

Abbildung 8 zeigt die grafische Darstellung der Risikodiversifikation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Risikodiversifikation^[74]

2.2.5.3.2 Passives Risikomanagement

Der bedeutendste Unterschied zur aktiven Risikobewältigung ist jener, daß bei der passiven Risikobewältigung die Risikostrukturen unberührt bleiben. Es wird versucht, all jene Risiken zu bewältigen, bei denen die Instrumente des aktiven Risikomanagements nicht angewendet werden können und diese Anwendung auch wirtschaftlich nicht vertretbar ist. Eine weitere Anwendung findet das passive Risikomanagement auf Restrisiken der Risiken des aktiven Risikomanagements. Dies ist kein schematischer Ansatz, vielmehr soll darauf geachtet werden, das aktive und passive Risikomanagement zu koordinieren.

Das passive Bewältigen von Risiken, die monetär gemessen werden können, wird als Risikofinanzierung bezeichnet. Risikofinanzierung ist die Deckung der finanziellen Auswirkung eintretender Risiken.

Ein weiterer Unterschied zwischen dem aktiven und dem passiven Risikomanagement ist jener, daß das passive Risikomanagement auf alle Risiken anzuwenden ist, die vom aktiven Risikomanagement nicht bewältigt werden konnten. Das aktive Risikomanagement muß nicht bei allen Risiken verwendet werden.

Betrachtet man alle zu finanzierenden Risiken, so können drei Dimensionen, die bei der Planung von Risiken wichtig sind, unterschieden werden. Die drei Dimensionen sind die Dringlichkeit des jeweiligen Risikos, die Versicherbarkeit und die Finanzierungsstrategie.^[75]

Insbesondere bei Großrisiken ist eine gewisse Dringlichkeit der Risikobewältigung zu bemerken. In diesen Fällen ist das aktive Risikomanagement dem passiven vorzuziehen. Bleiben trotzdem Restrisiken bestehen, so können diese Risiken versichert werden.^[76]

2.2.5.3.3 Auswahl der Instrumente zur Risikobewältigung

Es ist nötig, für jede Risikosituation zu prüfen, welche Instrumente am effektivsten für die Risikobewältigung sind. Oft ist es auch erforderlich, mehrere Instrumente miteinander zu kombinieren.

- Die Wirkung der Instrumente hinsichtlich der Risikoziele
- die Einsetzbarkeit der Instrumente und
- die Kosten

sind die entscheidendsten Einflußfaktoren bei der Instrumentenauswahl.^[77]

2.2.5.3.4 Risikonachbereitung

Sind beachtliche Risiken eingetreten, so ist die Risikonachbereitung ein wichtiger Bestandteil des Risikomanagements. Durch die Risikonachbereitung wird die Wirksamkeit des Risikomanagements beurteilt. Jeder Eintritt eines Risikos führt zu Lerneffekten, aus deren Folgen wichtige Erkenntnisse für zukünftig eintretende Risiken gewonnen werden können.^[78]

2.2.5.4 Risikopolitik

Im Rahmen der Risikopolitik werden die risikopolitischen Entscheidungen getroffen. Eine der frühesten Definitionen von Risikopolitik liefert Oberparleiter, indem er schon 1930 schrieb, daß die Risikopolitik das „vom Risikobewußtsein vernunftmäßig gebotene betriebswirtschaftliche Verhalten und Handeln“^[79] sei. Auch der Begriff des Risikobewußtsein hielt durch Oberparleiter in der Betriebswirtschaft seinen Einzug.

Die Definition von Oberparleiter ist noch immer prägend. So findet sich bei Stremitzer die Definition: „Risikopolitik ist ... ein bewußt auf das Sicherheitsziel ausgerichtetes Verhalten und Handeln.“^[80]

Die Risikopolitik ist ein Bestandteil der Unternehmenspolitik mit ihren einzelnen Teilpolitiken. Alle diese Bereichspolitiken verfolgen als gemeinsame Oberziele die Maximierung des Gewinns, des Shareholder Value und die Existenzsicherung der Unternehmung. Werden Risiken erkannt, so müssen diese innerhalb der Unternehmensbereiche geplant, gesteuert, koordiniert und kontrolliert werden. In dieser Phase übernimmt die Risikopolitik die Aufgabe der Formulierung der Sicherheitsziele und der Abstimmung der Ziele innerhalb der Unternehmensbereiche. Die Risikopolitik hat durch das Risk Management, dem in der deutschen Lehre vor allem der Umgang mit versicherbaren Risiken zugewiesen wird, eine spezifische Ausformulierung erhalten.^[81]

Hoffmann formuliert fünf zentrale Fragen, mit welchen sich die Risikopolitik auseinanderzusetzen hat:

- Welche risikopolitischen Ziele werden von der Unternehmung verfolgt?
- Durch welche Maßnahmen lassen sich Risiken vermeiden, begrenzen oder vermindern?
- Bis zu welcher Höhe kann die Unternehmung Risiken selbst tragen?
- Gegen welche Risiken soll versichert werden?
- Wie kann der Risk Management-Mix konzipiert werden, damit die risikopolitischen Ziele erreicht werden können?^[82]

Dabei verwendet Hoffmann den Begriff Risk Management-Mix in Anlehnung an den aus der Absatzwirtschaft bekannten Begriff des Marketing-Mix.

Diese zentralen Aufgaben der betrieblichen Risikopolitik bedürfen eines systematischen Entscheidungsprozesses, welcher in der Abbildung 9 graphisch verdeutlicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Gestaltung der Risikopolitik^[83]

Im Rahmen der Risikopolitik werden die risikopolitischen Strategien festgelegt. Es wird zwischen risikofreudigen, risikoscheuen und risikoneutralen Strategien unterschieden. Dabei trifft man in der Praxis häufig auf Mischformen dieser Strategien.

- risikofreudige Strategie

Das Management ergreift hier nur die unbedingt notwendigen Maßnahmen der Risikokontrolle und Risikofinanzierung. Dabei stehen Kosteneinsparungen im Risikomanagement der Möglichkeit hoher Aufwendungen bei Schadenseintritt gegenüber.

In der Regel sieht die risikofreudige Strategie die Deckung der existenzgefährdenden Risiken durch Versicherungsschutz vor. Für Risiken, welche dieses Ausmaß der Bedrohung nicht erreichen, wird jedoch auf Versicherungsschutz weitgehend verzichtet. Im Grunde werden nur die gesetzlich vorgeschriebenen Maßnahmen zur Risikokontrolle realisiert.

Die risikofreudig Strategie findet sich häufig in einer Unternehmenspolitik, welche darauf bemüht ist, unter guter Ertragslage und entsprechender Kapitalausstattung eine kurzfristige Maximierung des Gewinns zu erreichen.

- risikoscheue Strategie

Bei Anwendung einer risikoscheuen Strategie nutzt das Management alle zur Verfügung stehenden Mittel um den Eintritt und die Auswirkungen von Schadensfällen gering zu halten. Dabei entstehen hohe Ausgaben in den Bereichen Risikokontrolle und Versicherungsschutz.

Risikoscheue Strategien sind in der Regel dann ein Bestandteil der Unternehmenspolitik, wenn bei angespannter Liquiditätslage und hohem Verschuldungsgrad der Unternehmung die Kosten für selbstzutragende Schäden möglichst niedrig ausfallen sollen.

- risikoneutrale Strategie

Im Zuge der risikoneutralen Strategie ist es Ziel des Managements, durch einen ausgewogenen Einsatz der risikopolitischen Instrumente eine Optimierung der Risikokosten anzustreben. Dabei sieht diese Strategie eine Versicherungsdeckung aller existenzgefährdenden Risiken vor. Auch werden alle behördlichen Sicherheitsvorschriften erfüllt. Im Falle nicht existenzgefährdender Risiken entscheiden Kosten-Nutzen-Gesichtspunkte den Einsatz risikopolitischer Instrumente.

Diese Strategie ist häufig ein Bestandteil einer Unternehmenspolitik, welche auf angemessene Gewinne und eine langfristige Sicherung der Marktposition ausgerichtet ist.^[84]

2.3 Grundlagen des Supply Chain Managements

Das folgende Kapitel bietet einen umfassenden Überblick über die Grundlagen des Supply Chain Managements. Beginnend mit dem Begriff Logistik wird das Kapitel eingeleitet. Von besonderer Bedeutung für diese Arbeit sind die interorganisationalen Netzwerke und die Abhängigkeiten in Netzwerken, die in diesem Abschnitt ebenfalls näher erläutert werden. Der darauf folgende Teil bietet einen Einblick in das Supply Chain Management.

2.3.1 Logistik

Im folgenden Teil sollen die Herkunft und die für diese Arbeit relevanten Definitionen des Begriffs Logistik erläutert werden, um einen kurzen Einblick in die Thematik und die Entstehung des Supply Chain Managements gewähren zu können.

2.3.1.1 Entstehung des Begriffs Logistik

Etymologisch leitet sich das Wort Logistik vom griechischen Wort logos (lógos) ab. Dies ist die griechische Bezeichnung für Wort, Rede, Vernunft und Berechnung. Davon leitet sich das Verb logízomai (berechnen, überlegen) ab. Daraus bilden sich wiederum das Substantiv logístes (Rechner, Beurteiler) und das Adjektiv logistikós 3 (im Rechnen erfahren, denkend). Dies ist mit dem Wort téchne (Kunst) verbunden schon im antiken Griechisch als logistiké (im Sinne von Rechenkunst) geläufig. Logistik bedeutet demnach soviel wie „Kunst der Berechnung, Einteilung, Verwaltung“.^[85]

Der Ursprung der Logistik liegt im militärischen Bereich. Bereits Sun Tzu weist auf die Wichtigkeit des Nachschubes hin. So definiert er mehrere Faktoren, welche in der Kriegsführung von Bedeutung sind und erwähnt hier als fünften Faktor „Unter Methodik und Disziplin verstehen wir ... die Behauptung der Straßen für die Versorgung der Armee und die Kontrolle militärischer Ausgaben und Kosten.“^[86] Zwar beschäftigt er sich nicht intensiv mit den logistischen Anforderungen des Heereswesens, doch ist ihm die immense Brisanz der logistischen Leistungen durchaus bewußt, da er weiters schreibt, daß: „...eine Armee ohne ihren Gepäckwagen ebenso verloren ist wie ohne ihren Proviant und ohne Versorgungslager.“^[87] Doch erst der byzantinische Kaiser Leontos VI (886-911) überliefert die älteste Definition. Für ihn war Logistik nach Taktik und Strategie die dritte Kriegskunst, deren Aufgabe die Unterstützung des Heeres war.

Um 1837 publizierte der Schweizer Baron Antoine-Henry de Jomini sein Werk „Abriß der Kriegskunst“. Dies beinhaltet 18 Punkte, die zur Unterstützung der Streitkräfte dienen und logistischen Ursprungs sind. So waren zum Beispiel die Standortbestimmung von Lagern, Truppentransporte und die Versorgung der Truppen wesentliche Punkte dieser Veröffentlichung. Nach Ende des Zweiten Weltkriegs wurden in den USA die im Militärischen gewonnenen Erfahrungen der Logistik in die Betriebswirtschaft umgesetzt. Erst in den 70er Jahren setzten sich die betriebswirtschaftlichen Anwendungen der Logistik in Europa durch.^[88]

Durch die Änderung von Verkäufer- zu Käufermärkten lag der Schwerpunkt der Logistik anfangs in der Distribution von Güter. Diese Versorgungstätigkeit wurde materials management genannt.

In Deutschland zeigte sich vor allem die Automobilindustrie für die praktische Entwicklung der Logistik verantwortlich, jedoch war hier in erster Linie der Beschaffungsbereich und nicht die Distribution von besonderer Bedeutung.

Unter dem organisatorischen Bereich Logistik werden die Lager-, Transport- und Umschlagfunktionen zusammengefaßt und einer einheitlichen Leitung untergeordnet.^[89]

2.3.1.2 Definitionen des Begriffs Logistik

Für die Entwicklung eines modernen Logistikbegriffes sind drei Ansätze kennzeichnend. Während der erste Ansatz die Logistik als Spezialisierung auf Lager, Transport und Unterstützungsaufgaben sieht, beschreibt der zweite Ansatz die Logistik als unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Koordinationsfunktion. Der dritte Ansatz faßt die Logistik als Flußorientierung auf.^[90]

- Logistik als funktionale Spezialisierung

„Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch welche die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und –sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluß in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet.“^[91]

„Die Logistik hat dafür zu sorgen, daß ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sorte), im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird.“^[92]

- Logistik als unternehmensbereichs- und unternehmensübergreifende Koordinationsfunktion

„Logistik ist das Management von Prozessen und Potentialen zur koordinierten Realisierung unternehmensweiter und unternehmensübergreifender Materialflüsse und der dazugehörigen Informationsflüsse.^[93]

- Logistik als Flußorientierung

„Das Ziel der Logistik besteht darin, das Leistungssystems des Unternehmens flußorientiert zu gestalten. Um das Ziel zu erreichen, nimmt die Logistik eine Koordinationsfunktion im Führungssystem wahr. Sie umfaßt die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehende Abstimmung sowie die führungssysteminterne Koordination.“^[94]

Das Council of Logistics Management (CLM) veröffentlichte eine modifizierte Definition von Logistik: „Logistics is that part of supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective flow and storage of goods, services, and related information from the point-of-origin to the point-of-consumtion in order to meet customers` requirements.”^[95] Anhand dieser Definition läßt sich Supply Chain Management als vorerst letzte Phase in der Entwicklung der Logistik einordnen.^[96]

Auf Grund der zahlreichen unternehmensübergreifenden Leistungen der Supply Chain Netzwerke, bezieht sich diese Arbeit vor allem auf die flußorientierte Betrachtung der Logistik. Doch auch der unternehmensübergreifenden Koordinationsfunktion der Logistik kommt in einigen Bereichen eine hohe Bedeutung zu.

2.3.2 Supply Chain

Die Abbildung 10 zeigt das Beispiel einer Supply Chain von der Rohstoffgewinnung, über Lieferanten, bis hin zu den Kunden, und weist auch auf die Güter- und Informationsflüsse hin.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Supply Chain^[97]

Eine Supply Chain ist eine Kette von Unternehmen, die ein Produkt ausgehend von der Bereitstellung der Rohmaterialien über alle Stufen der Supply Chain hinweg produziert und dann an die Endkunden übergibt.^[98] Den Ausgangspunkt einer Supply Chain bildet der Nachfrager, somit werden die Prozesse innerhalb der Kette durch den Endkunden gesteuert. Das wesentlichste Steuerungselement der Supply Chain ist die Information über den tatsächlichen Endverbrauch der Kunden.

Für die Steuerung der Supply Chain ist es notwendig, daß die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette keine Lücken aufweist und deren Ablauf in einheitlicher Form gestaltet ist.^[99]

Die Abbildung 11 stellt einen Ausschnitt aus einer Supply Chain dar. Sie verdeutlicht die Beziehungen der Unternehmungen der Supply Chain und zeigt die Verbindungen von Lieferanten, logistischen Dienstleistern, der fokalen Unternehmung und der Kunden.

[...]

^[1] Vgl. Staehle (1994), S. 3

^[2] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 29

^[3] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 23

^[4] Vgl. MBA-Gate, in : http://mba-gate.de/de/mba/mba/geschichte.html

^[5] Vgl. Staehle (1994), S. 69

^[6] Steinmann/Schreyögg (2000), S. 5

^[7] Staehle (1994), S. 69

^[8] Staehle (1994), S. 69

^[9] Vgl. Staehle (1994), S. 86, Vgl. Härterich 1987, S. 28 ff.

^[10] Vgl. Staehle (1994), S. 70, Vgl. Härterich 1987, S. 30

^[11] in Anlehnung an Härterich (1997), S. 31

^[12] Vgl. Staehle (1994), S. 71

^[13] In Anlehnung an: Staehle (1994), S. 71

^[14] Vgl. Dörner/Horváth/Kagermann (2000), S 348

^[15] Vgl. Schütz (1999), S. 96

^[16] Bernstein (2002), S.27

^[17] Vgl. Hinterhuber/ Sauerwein/Fohler-Norek (1998), S 19 f.

^[18] zu diesem Begriff siehe 2.2.4

^[19] Vgl. Hinterhuber/ Sauerwein/Fohler-Norek (1998), S. 22 f.

^[20] Vgl. Karten (1993), S. 3825

^[21] Vgl. Hinterhuber/ Sauerwein/Fohler-Norek (1998), S. 24

^[22] Brühwiler (2001), S. 9

^[23] z.T. wird der Begriff Risk Management in der deutschsprachigen Literatur für das betriebliche Versicherungswesen verwendet. Dieser Konnex wird jedoch nur von einem Teil der Autoren verwendet und kann daher nicht generalisiert werden.

^[24] Knight (1933), S. 201

^[25] Duden, das Fremdwörterbuch (1990), S. 687

^[26] Mugler (1979), S. 69

^[27] Vgl. Dörner/Horváth/Kagermann (2000), S. 51

^[28] Vgl. Melzer-Ridinger (2003b), S. 1

^[29] Melzer-Ridinger (2003b), S. 1

^[30] Vgl. Pfohl (2002), S. 7

^[31] Vgl. Hoffmann (1985), S. 10 f.

^[32] zu diesem Diskurs vgl. vor allem Hoffmann (1985), S. 11 sowie Mugler (1979), S. 62

^[33] Vgl. Risknet (2002), in: www.risknet.de

^[34] Vgl. Weber (2002a), S. 5

^[35] Vgl. Horváth (1998), S. 28

^[36] Vgl. Kimming (2001), S. 10

^[37] Vgl. Weber (2002a), S. 5 f.

^[38] Vgl. Küpper/Weber (1997), S. 59 f.

^[39] Horváth (1998), S. 78

^[40] Horváth/Reichmann (2003), S. 122

^[41] Küpper (2002), S. 280

^[42] Vgl. Kimming (2001), S. 12

^[43] Vgl. Burger/Buchhart (2002) S. 6

^[44] Vgl. Schierenbeck (2000), S. 15

^[45] Vgl. Burger/Buchhart (2002) S. 8 f.

^[46] Vgl. Burger/Buchhart (2002) S. 13

^[47] Vgl. Burger/Buchhart (2002) S. 13, Vgl. Horvath (1998), S. 124 ff.

^[48] Vgl. Burger/Buchhart (2002) S. 13, Vgl. Horvath (1998), S.136 f.

^[49] Vgl. Burger/Buchhart (2002) S. 12

^[50] Vgl. Kimming (2001), S. 47

^[51] Vgl. Hölscher (2000), S. 317

^[52] Vgl. Wätke (1982), S. 36

^[53] Vgl. Hölscher (2000), S. 318

^[54] Vgl. Hoffmann (1985), S. 60

^[55] Vgl. Mugler (1979), S. 109 f.

^[56] Vgl. Hölscher (2000), S. 319 f.

^[57] Hölscher (2000), S. 322

^[58] Vgl. Hölscher (2000), S. 322

^[59] Vgl. Mugler (1979), zitiert bei: Härterich (1987), S. 41

^[60] Hölscher (2000), S. 323

^[61] Vgl. Risknet (2002), in: www.risknet.de

^[62] Vgl. Oehry (1997), S. 5

^[63] Vgl. Feigenbaum (1991), S. 657, Vgl. Timischl (1996), S. 8, Vgl. Gogoll/Theden (1994), S. 336

^[64] dazu siehe 0

^[65] in Anlehnung an Hölscher (2000), S. 326

^[66] Vgl. Hölscher (2000), S. 327

^[67] Vgl. Hölscher (2000), S. 327

^[68] in Anlehnung an Hölscher (2000), S. 327

^[69] Vgl. Hölscher (2000), S. 328

^[70] Vgl. Hölscher (2000), S. 328

^[71] Vgl. Hoffmann (1985), S. 25

^[72] in Anlehnung an Hölscher (2000), S. 327

^[73] Vgl. Hölscher (2000), S. 328f

^[74] in Anlehnung an Hölscher (2000), S. 327

^[75] Vgl. Hölscher (2000), S. 330f

^[76] Vgl. Hölscher (2000), S. 332

^[77] Vgl. Hölscher (2000), S. 333

^[78] Vgl. Hölscher (2000), S. 334

^[79] Oberparleiter (1930), zitiert bei: Mugler (1979), S. 43

^[80] Stremitzer (1977), zitiert bei: Hoffmann (1985), S. 139

^[81] Vgl. Dörner/Horváth/Kagermann (2000), S. 349

^[82] Vgl. Hoffmann (1985), S. 139

^[83] In Anlehnung an Hoffmann (1985), S. 140

^[84] Vgl. Hoffmann (1985), S. 141 ff.

^[85] Vgl. Fachgespräch Weidmann (2003)

^[86] Sun-Tzu/Peyn (2001), S. 14

^[87] Sun-Tzu/Peyn (2001), S. 61

^[88] Vgl. Weber/Baumgarten (1999), S. 4, Vgl. Weber/Kummer (1998), S. 2

^[89] Vgl. Weber/Kummer (1998), S. 11 f.

^[90] Vgl. Kummer (1995), S.14

^[91] Pfohl (2000), S. 12

^[92] Pfohl (2000), S. 12

^[93] Kummer (1995), S. 20

^[94] Weber/Kummer (1994), S. 21

^[95] CLM (1998), zitiert bei: Lambert/Cooper (2000), S. 67

^[96] Vgl. Weber/Bacher/Groll (2002), S. 135

^[97] in Anlehnung an Corsten/Gössinger (2001), S 82 f.

^[98] Vgl. Otto (2002), S. 89

^[99] Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 84 f.