Erfolgreiche Gestaltung des Führungswechsels in mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung
1. Problemstellung
2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

II. Begriffsabgrenzungen
1. Merkmale mittelständischer Unternehmen
2. Der mittelständische Unternehmer und seine besondere Bedeutung für das Unternehmen und die Unternehmensführung

III. Die Beschaffung eines geeigneten Führungsnachfolgers
1. Die Problematik der Beschaffung von Führungsnachfolgern in mittelständischen Unternehmen
1.1. Mangelnde Bereitschaft potentieller Nachfolger
1.1.1. Andere berufliche Orientierung möglicher Nachfolger aus der Unternehmerfamilie
1.1.2. Keine verbindliche Nachfolgeregelung
1.1.3. Ungenügende Attraktivität bestimmter mittelständischer Unternehmen für mögliche Nachfolger
1.2. Mangelnde Eignung vorhandener Nachfolger
1.2.1. Der Wunsch des Unternehmers nach leiblichen Erben als Nachfolger
1.2.2. "Schädliche" Motive zur Übernahme der Nachfolge
1.2.3. Gefahren für das mittelständische Unternehmen aus
mangelnder Eignung des Nachfolgers
2. Auswahlmöglichkeiten und Auswahl eines Führungsnachfolgers
2.1. Begriff und Bedeutung von Auswahl
2.2. Auswahlmöglichkeiten der tätigen Unter- nehmensführung
2.2.1. Interne versus externe Nachfolger
2.2.2. Familienmitglied oder Fremdmanager als Nachfolger
2.3. Maßnahmen zur Erhöhung der Nachfolgebereitschaft
2.3.1. Verbindliche Regelung der Nachfolge
2.3.2. Stärkung der Attraktivität kleiner und mittlerer Unternehmen für potentielle Führungsnachfolger
2.4. Die Anforderungen an den mittelständischen Unternehmer als Auswahlkriterien für den Nachfolger
2.4.1. Fachliche Anforderungen
2.4.2. Anforderungen an die Führungskompetenz
2.4.3. Motivationale Orientierungen und Belastbarkeit
2.4.4. Ausbildung und praktische Erfahrungen

IV. Die betriebliche Sozialisation des Nachfolgers in das mittelständische Unternehmen und die Unter nehmensführung
1. Begriff, Ziele und theoretische Ansätze der betrieblichen Sozialisation
2. Die Vorbereitung des Nachfolgers auf Führungsaufgaben
2.1. Der Eintritt externer Nachfolger in das Unternehmen
2.1.1. Der Zeitpunkt des Eintritts externer Nachfolger
2.1.2. Die organisatorische Eingliederung des externen Nachfolgers
2.2. Die Vermittlung der Werte und Normen des Unternehmens und der Unternehmensführung
2.3. Möglichkeiten der Führungsausbildung für mittelständische Unternehmen
3. Die Übergabe oberster Teilverantwortung
3.1. Probleme in der Zusammenarbeit zwischen Vorgänger und Nachfolger in der Geschäftsführung
3.1.1. Mangelnde Delegationsbereitschaft des Vorgängers
3.1.2. Der Generationenkonflikt
3.2. Empfehlungen zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Vorgänger und Nachfolger
3.2.1. Empfehlungen zur Erhöhung der Delegationsbereitschaft des Seniors
3.2.2. Maßnahmen zur Vermeidung von Konflikten zwischen den Generationen

V. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

I. Einleitung

1. Problemstellung

Der Führungs- bzw. Generationswechsel auf der Geschäftsführungsebene entwickelt sich mehr und mehr zu einem zentralen Problem mittelständischer Unternehmen. Viele neue Unternehmen wurden im Aufschwung der Nachkriegszeit gegründet und stehen heute vor der schwierigen Aufgabe der Nachfolgeregelung. Im Laufe der nächsten 5 Jahre steht bei ungefähr 350.000 Unternehmen in Deutschland ein Führungswechsel an. Tagesdurchschnittlich kann also mit etwa 200 Nachfolgeregelungen gerechnet werden^[1].

Für Nachwuchsführungskräfte könnte die Übernahme der Führung (und eventuell des Eigentums) eines mittelständischen Unternehmens anstelle einer Neugründung eine Möglichkeit sein, in einem bereits im Markt etablierten Unternehmen als beauftragter Unternehmer tätig zu werden oder als Eigentümer-Unternehmer sich selbständig zu machen. Jedoch wird nicht nur von Unternehmerverbänden davor gewarnt, dass dies ein einfacher Weg sei. Es wird häufig unterschätzt, dass diese Vorgehensweise an den Nachfolger besondere Anforderungen stellt und verschiedene Schwierigkeiten bereiten

kann^[2].

Das Ausscheiden des mittelständischen Unternehmers^[3] aus dem Unternehmen ist die eigentliche Ursache des Nachfolgeproblems. Sofern das Unternehmen dabei nicht beendet wird, ist mit der Nachfolge immer ein Führungswechsel verbunden, wobei hier nur der Prozess des Übergangs der führungsmäßigen Verantwortung auf den nachfolgenden Unternehmer verstanden werden soll.

Da der abtretende Unternehmer in der Regel der (Mit-) Eigentümer des Unternehmens ist, kommt es langfristig auch zu einem Wechsel des Eigentums. Auf Probleme der Eigentumsübertragung (z. B. steuerlicher, finanzieller Art) soll in dieser Arbeit allerdings nicht eingegangen werden.

Bei der Nachfolge sind grundsätzlich zwei Fälle zu unterscheiden:

- die Gestaltung des gewollten, meist altersbedingten Rücktritts des
Unternehmers
- die ungeplante Nachfolge im Notfall (z. B. durch Krankheit, Unfall oder
Ableben des noch aktiven Unternehmers)

In dieser Arbeit soll zwar das Hauptinteresse auf dem geplanten Rücktritt des Unternehmers liegen, jedoch wird auch das besondere Problem des unverhofften Ausscheidens nicht ganz außer Acht gelassen, denn auch ein bisher organisiert ablaufender Führungswechsel kann z. B. durch plötzliche Krankheit zum unverhofften Nachfolgefall werden.

Bei einem großen Teil der mittelständischen Unternehmen - besonders bei den kleineren - ist dieser Nachfolgeprozess nur sehr unbefriedigend oder überhaupt nicht geregelt.

Dies liegt auch daran, dass häufig kein Nachfolger, weder aus der Familie des Unternehmers noch ein familienfremder, bereit ist, das Unternehmen fortzuführen. Damit ist der Bestand dieser Unternehmen oft gefährdet.

Gefährdet sind jedoch auch die mittelständischen Unternehmen, die zwar einen potentiellen zur Übernahme bereiten Nachfolger gefunden haben, dieser allerdings nicht geeignet ist.

Neben dem Problem der Beschaffung eines geeigneten Führungsnachfolgers, kann es zu Problemen kommen, wenn es darum geht, den potentiellen Nachfolger für die Übernahme der Führungsverantwortung vorzubereiten, ihn also in die Unternehmensspitze zu "sozialisieren".

Es wird also deutlich, dass der Fortbestand mittelständischer Unternehmen durch eine nicht vorhandene oder mangelhafte Lösung der Nachfolgefrage im Hinblick auf einen geplanten Wechsel oder unerwarteten Ausfall des tätigen Unternehmers gefährdet ist.

Der Gegenstand der Betrachtung dieser Arbeit, also die verschiedenen Aspekte der Vorbereitung des Führungswechsels vom mittelständischen Unternehmer auf seinen Nachfolger, wird vorwiegend aus betriebswirtschaftlicher und psychologischer Sicht betrachtet.

2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit sollen die mit der Vorbereitung eines Führungswechsels in mittelständischen Unternehmen verbundenen Problemaspekte aufgezeigt werden.

Im einzelnen verfolgt die vorliegende Arbeit grundsätzlich drei Zielsetzungen:

1. Das Hauptaugenmerk gilt dabei zum einen der Frage, wie

ein zur Führungsübernahme bereiter und geeigneter

Nachfolger beschafft werden kann. Zum anderen, wie

dieser dann in die Unternehmensspitze sozialisiert

werden kann.

2. Basierend auf bereits vorhandenen theoretischen und

empirischen Erkenntnissen sollen die Einflussgrößen und

ihre Zusammenhänge sowie die daraus entstehenden

Bedingungen für die Lösung des Führungswechsels im

mittelständischen Unternehmen aufgezeigt werden.

3. Sodann sollen Hinweise und Empfehlungen für die Praxis

gegeben werden, inwieweit bestimmte personalpoliti-

sche oder organisatorische Maßnahmen im Nachfolge-

prozess eingesetzt werden können und welche

Verhaltensweisen bei Vorgänger und Nachfolger

angeraten erscheinen, damit die Führungsnachfolge und

damit der Fortbestand des mittelständischen

Unternehmens gewährleistet ist.

Die folgende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel.

Zunächst werden in Kapitel II - als theoretische Grundlegung für die gesamte Arbeit und zum besseren Verständnis - die Begriffe und Besonderheiten der hier betrachteten "mittelständischen Unternehmen" bzw. des "mittelständischen Unternehmers" erörtert und

abgegrenzt.

Anschließend folgt der Hauptteil, der aus den Kapiteln III und IV besteht. In Kapitel III wird versucht, anhand theoretischer Erkenntnisse und Begriffsdefinitionen zur Personalauswahl und unter Berücksichtigung empirisch festgestellter Probleme in mittelständischen Unternehmen, Lösungsmöglichkeiten zur Beschaffung eines Führungsnachfolgers aufzuzeigen. Ein ähnliches Vorgehen wird dann auch in Kapitel IV zur Sozialisation des Nachfolgers in das Unternehmen und die Unternehmensführung angewandt, wobei hier versucht wird, Ansatzpunkte für Gestaltungsempfehlungen aus den theoretischen und begrifflichen Grundlagen zur "betrieblichen Sozialisation" zu entnehmen.

II. Begriffsabgrenzungen

1. Merkmale mittelständischer Unternehmen

Eine klare Abgrenzung des Begriffs "mittelständisch" ist nicht ganz einfach und sie wird dementsprechend in der Literatur auch nicht einheitlich vorgenommen.

So wird einerseits das mittelständische Unternehmen (bzw. der mittelständische Betrieb) anhand quantitativer Kriterien wie der "Betriebsgröße" abgegrenzt, meist gemessen anhand der Zahl der Beschäftigten oder des erzielten Umsatzes. Zu den "mittelständischen Unternehmen" zählen in diesem Sinn nach Auffassung des Instituts für Mittelstandsforschung der Forschungsgruppe Köln jene Unternehmen, die den Größenbereichen "kleine und mittlere Unternehmen" angehören, wobei für jeden Wirtschaftsbereich (z. B. Industrie/Handwerk/ Dienstleistungen) bestimmte Beschäftigtenzahlen darüber entscheiden, ob ein Unternehmen in dieser Branche zu den kleinen, mittleren oder großen zählt.

Die Trennlinie zu Großunternehmen wird derzeit in der Regel bei 500 Beschäftigten und einem Umsatz von 100-Mio-DM gesehen^[4]. Eine Bestimmung mittelständischer Unternehmen anhand von quantitativen Kriterien hat zwar den Vorteil, dass sich diese Kriterien für empirische Untersuchungen gut operationalisieren lassen und sich damit das Ausmaß der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens angeben lässt. Allerdings lassen diese Kriterien oft nur wenig Einblick in das Wesen und die Verhaltensprozesse in den Unternehmen zu.

Um einen besseren Einblick in die Verhaltensprozesse dieser Unternehmen zu bekommen, werden häufig - so auch in dieser Arbeit - zu den quantitativen auch qualitative Merkmale bzw. ganze Merkmalskataloge zur Abgrenzung von mittelständischen gegenüber Großunternehmen herangezogen.

Die folgenden geben nur einen Ausschnitt der wichtigsten in der Literatur genannten qualitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen wieder^[5]:

- Das Unternehmen wird durch die Persönlichkeit des

Unternehmers geprägt, der Leiter und oft auch

Eigentümer des Unternehmens ist. Das Unternehmen ist

seine wichtigste Existenzgrundlage und Lebensaufgabe.

- Die Kontakte zwischen der Unternehmensleitung und den

Mitarbeitern sind eng und informell.

- Die Organisation ist gering formalisiert.

- Der Unternehmer verfügt über ein Netz von persönlichen

Kontakten zu Kunden, Lieferanten und der für ihn

relevanten Öffentlichkeit.

- Das Unternehmen erstellt teilweise unter Mitarbeit des

Unternehmers Leistungen nach den individuellen Wünschen

der Kunden, und es kann schnell auf Umweltveränderungen

reagieren.

Durch diese qualitativen Merkmale wird der Einblick in das Wesen der mittelständischen Unternehmen erleichtert. Dem steht der Nachteil gegenüber, dass eine exakte Zuordnung nicht möglich ist, weil z. B. einzelne typische Merkmale für ein Kleinunternehmen durchaus auch bei Großunternehmen auftreten können oder weil nicht alle Merkmale auf Klein- oder Mittelunternehmen zutreffen müssen.

Entscheidend für die Wahl bestimmter Kriterien sind die Zwecke, für die eine Abgrenzung der Unternehmen vorgenommen werden soll. So eignen sich in der Regel quantitative Kriterien besser für Zwecke wie empirische Untersuchungen, staatliche Statistiken, Geltung von Rechtsvorschriften (Arbeits-, Steuer-, Handelsrecht), Ansprüche auf Förderungen (vom Staat oder der EU), weil sie eindeutig sind.

Für betriebswirtschaftliche Fragestellungen, wie z. B. der Unternehmensführung (hier z. B. die damit verbundenen Anforderungen), sind dagegen hauptsächlich qualitative Merkmale bedeutsam, da sie wichtige Ausgangspunkte zur Beantwortung dieser Fragen und zur Ableitung passender Maßnahmen liefern. Unter Berücksichtigung qualitativer Merkmale und der speziellen Situation des einzelnen Unternehmens (hier z. B. die Situation vor einem Führungswechsel) kann man also entsprechende Maßnahmen zur Bewältigung bestimmter Probleme entwickeln.

In dieser Arbeit sollen abschließend unter "mittelständischem Unternehmen" alle die Unternehmen verstanden und betrachtet werden, die zum Größenbereich der "kleinen und mittleren" (hinsichtlich Umsatz und Beschäftigtenzahl, siehe oben) zählen, die zusätzlich durch die oben erwähnten qualitativen Merkmale gekennzeichnet sind und die durch einen Unternehmensleiter geführt werden.

Oft im gleichen Atemzug mit mittelständischen Unternehmen werden Familienunternehmen genannt. Diese können jedoch auch Großunternehmen sein. Daher sollen an dieser Stelle unter Familienunternehmen diejenigen verstanden werden, die größenmäßig zu den mittelständischen zählen (siehe oben) und bei denen eine Familie über die Möglichkeit der Einflussnahme auf die Willensbildung und -durchsetzung verfügt. Dazu soll auch das im Besitz einer Familie befindliche, aber von einem beauftragten Manager geleitete Unternehmen zählen.

2. Der mittelständische Unternehmer und seine besondere Bedeutung

für das Unternehmen und die Unternehmensführung

Da es in dieser Arbeit um den "Austausch" zweier Personen an der Unternehmensspitze geht, wird nun noch einmal die besondere Bedeutung und Stellung der Person des mittelständischen Unternehmers^[6] beleuchtet. Damit soll auch noch einmal die Notwendigkeit der (rechtzeitigen) Regelung der Nachfolge für den Fortbestand des Unternehmens verdeutlicht werden.

Des weiteren sollen aus der Untersuchung der besonderen Rolle des mittelständischen Unternehmers Anhaltpunkte für die Anforderungen an den und die Sozialisation des Nachfolgers (Kapitel III und IV) gewonnen werden.

Bereits die häufig vorgenommene Gleichsetzung von Unternehmer und Unternehmen (siehe auch die qualitative Abgrenzung im vorigen Abschnitt) zeigt die Bedeutung und den prägenden Einfluss des Unternehmers bezüglich der Identität, der Organisation und der Kultur des mittelständischen Unternehmens.

Zunächst ist festzustellen, dass ohne den mittelständischen Unternehmer das Unternehmen in dieser Form nicht bestehen würde, diese Entwicklung nicht genommen hätte und nicht überlebt hätte^[7].

Dadurch dass der mittelständische Unternehmer sein Unternehmen in der Regel als Eigentümer (und damit als Risiko-) Unternehmer führt, konzentriert sich ein höchstes Maß an Führungs- und Entscheidungsmacht bei ihm. Die Manager von Großunternehmen üben dagegen die Unternehmensführung unter Kontrolle der Eigentümer aus und können bei Bedarf entlassen werden (Manager auf Zeit), wobei der Austausch einzelner Manager nicht die Unternehmensexistenz berührt^[8].

Da die gesamte Führungsfunktion in der Person des mittelständischen Unternehmers gebündelt ist, muss dieser das Unternehmen in allen Teilbereichen und Funktionen quasi als Generalist führen, während in Großunternehmen sich die Führungsfunktionen auf Spezialisten verteilen, die sich dann in einem Vorstand (bzw. einem Kollegialorgan) zur Gesamtfunktion vereinigen.

Albach ermittelte, dass die Geschäftsführung in mittelständischen Unternehmen selten einen der Einzelkomponenten der Führungsaufgabe wie Marketing, Finanzen, Organisation und Personal vollständig delegiert^[9]. Diese geringe Delegation zusammen mit der Tatsache, dass der Unternehmer oft zusätzlich am Betriebsgeschehen (der Produktion) teilnimmt^[10], führt meist zu einer hohen Aufgabenbelastung des Alleinunternehmers. Diese Aufgabenbelastung durch Mitarbeit in vielen Bereichen bis ins Detail macht es schwierig für ihn, zusätzlich noch einen Blick für übergeordnete "wichtige" unternehmensstrategische Belange zu behalten.

Aus diesen Gründen wird sichtbar, dass die Führungsqualifikation des Unternehmers eine große Rolle spielt, während im Großunternehmen die Fachqualifikation für die jeweilige Führungsaufgabe des Managers dominiert.

Durch die kurzen Entfernungen im mittelständischen Unternehmen kommt es zu einem ständigen Direktkontakt des Unternehmers mit der Mehrzahl seiner Mitarbeiter. Dies zwingt ihn zu einer direkten und persönlichen Vorbildführung bzw. einer Führung durch Gespräch und mündlichen Anweisung, im Gegensatz zur Führung im Großunternehmen, die eher durch formalisierte und unpersönliche Weisung und Kontrolle gekennzeichnet ist^[11].

Diese "Vorbildführung" erfordert Fähigkeiten der Mitarbeiterführung und bestimmte unternehmerische Motive und Einstellungen (vgl. unten unter "Anforderungen an den mittelständischen Unternehmer")^[12].

Durch die dominierende Stellung des Unternehmers an der Spitze - was einer Einheit von Entscheidungsträger und Entscheidungsprozeß entspricht - kann und muss dieser schnelle Entscheidungen treffen, ändern oder zurücknehmen, ohne von der Zustimmung anderer abhängig zu sein. Dies macht das mittelständische Unternehmen sehr flexibel^[13].

Allerdings ist der mittelständische Unternehmer bei seinen Entscheidungen und Planungen auf ein breites Wissen oder auf seine Intuition angewiesen, da ihm die Zeit und das Spezialwissen (bzw. aufgrund der geringen Unternehmensgröße die Spezialisten) für die einzelnen Teilbereiche fehlen^[14]. Er verfügt auch nur selten über die im Großunternehmen häufig anzutreffenden Stabsstellen oder Fachabteilungen mit einem hohen Anteil an Akademikern^[15], die die Zeit und das Wissen haben, sich intensiv mit einem Problem auseinanderzusetzen.

Dies zeigt, dass besonders der allein-leitende Unternehmer schwierige unternehmenspolitische Entscheidungen häufig alleine fällen muss und damit ein hohes Maß an Verantwortung trägt.

Je nach Ausbildungs-Schwerpunkt und Interesse konzentriert der mittelständische Unternehmer seine Haupttätigkeiten und seine Fähigkeiten auf bestimmte Bereiche im Unternehmen. Dabei kann es sein, dass ein Ingenieur sein Tätigkeitsfeld mehr im technischen sieht, dagegen ein betriebswirtschaftlich ausgebildeter Unternehmer weniger Interesse für Technik aufbringt. Dies kann zur Vernachlässigung einzelner Bereiche führen. Hier muss der Unternehmer selbstkritisch eigene Schwächen erkennen und durch bestimmte Maßnahmen ausgleichen^[16].

Durch die Funktionshäufung beim Unternehmer wird ihm zwar ein guter Einblick und Überblick im Unternehmen bis ins Detail verschafft. Eine dadurch entstehende starke Ausrichtung der Organisation auf die Person des Unternehmers kann jedoch seine Vertretung bei längerer Abwesenheit (Urlaub, Krankheit) als auch seine hier behandelte Nachfolge erschweren, besonders wenn bei einem ungeplanten Ausscheiden ein Nachfolger gefunden werden muss, der in der Lage ist, ihn gleichwertig zu ersetzen^[17].

Abschließend kann also gesagt werden, dass die Stärke des Unternehmers als zentraler Initiator und Verantwortungsträger der Schlüssel für die Entwicklung, die Stärken bzw. die Erfolge des mittelständischen Unternehmens ist. Andererseits bedeutet die Tatsache, dass ein Unternehmer nicht gegen seinen Willen austauschbar ist und keine Konkurrenz in seiner Führungsposition fürchten muss, dass die Existenz des Unternehmens von den Fähigkeiten des Unternehmers abhängig ist und die oben genannten mittelstandstypischen "Führungsdefizite" (durch Aufgabenbelastung, Alleinentscheidung, beschränkte Informationsressourcen) und auftretende krisenhafte Entwicklungen nur durch die Einsicht und mit dem Einverständnis des Unternehmers selbst bewältigt werden können.

III. Die Beschaffung eines geeigneten Führungsnachfolgers

In diesem Kapitel soll nun versucht werden, eines der Kernfragen dieser Arbeit zu beantworten, und zwar wie ein zur Führungsübernahme bereiter und geeigneter Nachfolger für das mittelständische Unternehmen beschafft werden kann.

Um entsprechende Empfehlungen geben zu können, ist es meiner Ansicht nach wichtig, neben dem im vorigen Kapitel verschafften Einblick in mittelständische Unternehmen zunächst die besonderen Probleme darzustellen, die viele mittelständische Unternehmen mit der Beschaffung von geeigneten Führungsnachfolgern haben, bevor danach einige Maßnahmen abgeleitet werden, wie die Bereitschaft zur Nachfolge gesteigert werden kann und nach welchen Kriterien Nachfolger ausgewählt werden sollten (Abschn. III. 2.).

1. Die Problematik der Beschaffung von Führungsnachfolgern in mittelständischen Unternehmen

In diesem Abschnitt geht es also zunächst einmal darum, die konkreten Gründe für die Probleme darzustellen, warum mittelständische Unternehmen oftmals keine Nachfolger finden, die zur Führungsnachfolge bereit sind. Anschließend wird der Frage nachgegangen, warum zwar willige, aber häufig auch ungeeignete Nachfolger für die Führungsnachfolge berufen werden.

1.1. Mangelnde Bereitschaft potentieller Nachfolger

Das erste schwerwiegende Problem, das mittelständische Unternehmer bei der Regelung ihrer Nachfolge haben, ist zunächst, überhaupt jemanden zu finden, der bereit ist, das Unternehmen fortzuführen. Im Gegensatz zu Großunternehmen, in denen eine große Basis an Nachwuchsführungskräften vorzufinden ist, die aus Karrieregründen sehr daran interessiert sind, höhere Führungspositionen zu übernehmen, ist die Zahl der zur Führungsübernahme mittelständischer Unternehmen bereiten Personen begrenzt.

Sofern das Unternehmen nicht verkauft oder in eine Stiftung umgewandelt werden soll, kommen Familienmitglieder oder familienfremde Manager (sog. Fremdmanager, die nicht oder nur in geringem Maß am Unternehmenskapital beteiligt sind), die sowohl Mitarbeiter des eigenen Unternehmens (interne) als auch fremder Unternehmen (externe) sein können, für die Nachfolge infrage.

Aus unterschiedlichen Gründen sind diese Personen jedoch nicht bereit, die Nachfolge anzutreten. Die wichtigsten sollen im folgenden erörtert werden.

1.1.1. Andere berufliche Orientierung möglicher Nachfolger aus der Unternehmerfamilie

Das erste schwerwiegende Problem, das mittelständische Unternehmer haben, ist, dass nur ca. jeder zweite von ihnen über mögliche Nachfolger aus seiner Familie verfügt, die auch zur Führungsübernahme im Unternehmen bereit sind^[18].

Noak sieht dabei das Jugendalter als richtungweisend für die berufliche Orientierung und Entwicklung an^[19]. In dieser Berufsfindungsphase des Jugendalters von ca. 14-18 Jahren, werden meist die Wünsche für den späteren Beruf präzisiert, geleitet von den eigenen Werthaltungen, Interessen und Fähigkeiten. Diese Phase ist zum einen gekennzeichnet durch Bemühungen der Selbstdefinition, also wer sie sind, wie sie gesehen werden und welches ihr Platz in der Gesellschaft ist, bei der die Frage nach beruflichen Interessen und längerfristigen Zielen ein wichtiger Teil ist. Hinzu kommen äußere Anforderungen, Ausbildungsentscheidungen zu treffen, z. B. durch die häufiger gestellte Frage, was der/die Jugendliche einmal werden will.

Der Einfluss der Eltern bezüglich der Interessen und Werthaltungen spielt hierbei meist sogar eine bedeutendere Rolle als die von Gleichaltrigen.

Noack nennt dabei zwei Wege, über die Eltern einwirken. Der erste ist das berufliche Modell der Eltern. In diesem Fall hieße das, dass beispielsweise der Vater oder die Mutter als Unternehmer(in) ein umso besseres berufliches Modell wären, wenn die Beziehung zu den Kindern stimmt, sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind, der berufliche Alltag für sie belohnend ist und das Verhalten des Ehepartners dies bestätigt^[20].

Gegen ein gutes berufliches Vorbild des Unternehmers

spricht allerdings, dass der Unternehmer zeitlich und belastungsmäßig stark vom Unternehmen in Anspruch genommen wird und daher in den wenigen Momenten in denen er für die Familie Zeit hat, über seine Arbeit klagt. Dies ist sicherlich ein entscheidender Grund dafür, dass oft kein Nachkomme die Neigung verspürt, in das Unternehmen einzutreten^[21].

Für die Eltern ist es daher eine schwierige und verantwortungsvolle Aufgabe, die Begabung und Neigung des Nachwuchses zu fördern und ihm ein ausgewogenes Bild vom Unternehmerberuf zu vermitteln, um dann letztlich dessen eigene Entscheidung über seinen zukünftigen Beruf zu respektieren.

1.1.2. Keine verbindliche Nachfolgeregelung

In vielen mittelständischen Unternehmen gibt es keine verbindliche oder eine nur wenig detaillierte Nachfolgeregelung. So wurde bei einer schriftlichen Befragung^[22] von über 1200 mittelständischen Unternehmen in Deutschland festgestellt, dass nur bei etwa 50% der Unternehmen geklärt ist, wer zu einem späteren Zeitpunkt die Unternehmensleitung übernehmen wird bzw. dass die Nachfolge gar nicht oder kaum geregelt ist, wobei dieser Anteil steigt, je kleiner die Unternehmen sind.

Dies kann die Bereitschaft zur Übernahme der Führung bei potentiellen Nachfolgern mindern, sowohl bei familieneigenen als auch bei familienfremden.

Sie werden häufig im unklaren gelassen werden, wie der zeitliche Ablauf des Nachfolgeprozesses aussehen soll, besonders der für die Karriereplanung der Nachfolger wichtige Zeitpunkt des Ausscheidens des tätigen Unternehmers. Die Gründe für unverbindliche Regelungen liegen meist darin, dass der Unternehmer seinen Rücktritt nicht vom Alter, sondern von seinem gesundheitlichem Zustand als auch vom Vorhandensein und dem Entwicklungsstand eines Nachfolgers abhängig machen will. Dahinter können sich allerdings auch tieferliegende psychologische Gründe verbergen: so hat der Unternehmer einen häufig genannten Unwillen dagegen, seinen eigenen Rücktritt zu planen, mit dem er dann eine geringere gesellschaftliche Bedeutung seiner Person als auch die Nicht-Befriedigung unternehmerischer Motive^[23] wie z. B. Wunsch nach Selbstverwirklichung, das Streben nach Macht, das Erfolg-haben-wollen und der Gestaltungsdrangs verbindet. Besonders dominierende Unternehmer-Persönlichkeiten wollen diese dominierende Rolle auch noch möglichst lange spielen und sich daher nicht frühzeitig festlegen. Allein durch ihre Dominanz und Unersetzlichkeit können jedoch schon mögliche Nachfolger abgeschreckt werden, weil mögliche Nachfolger entweder nicht mit derartigen Persönlichkeiten verglichen werden wollen oder dahingehende Bedenken haben, dass sie sich an deren Seite nicht angemessen entfalten können^[24].

Ein weiterer Grund für undetaillierte Regelungen ist möglicherweise darin zu sehen, dass der Unternehmer vom Tagesgeschäft derart vereinnahmt wird, dass er den Blick für derartige langfristige Regelungen verliert^[25].

Aber auch einzelne Inhalte einer möglichen Nachfolgeregelung wie die Kriterien, nach denen ein Nachfolger ausgewählt werden soll und oder die Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten der Führungskräfte allgemein im Unternehmen sind häufig nicht genau beschrieben.

Die Folge einer nur sehr unverbindlichen oder späten Nachfolgeregelung kann also sein, dass die Bereitschaft sowohl familieneigener als auch familienfremder Führungsnachwuchskräfte zur Nachfolge verringert wird, weil der Nachwuchs keine oder nur sehr unsichere Anhaltspunkte für die eigene Karriere- oder Laufbahnplanung hat^[26].

Die Bereitschaft zur Nachfolge kann aber auch zu einem späteren Zeitpunkt schwinden. So kann auch ein bereits ausgewählter Nachfolger durch eine zu lange Wartezeit auf den Führungswechsel frustrieren^[27] und eventuell das Unternehmen vorzeitig verlassen, weil der Rücktrittszeitpunkt nicht verbindlich festgelegt (oder dieser dann nicht eingehalten) wurde.

1.1.3. Ungenügende Attraktivität bestimmter mittelständischer Unternehmen für mögliche Nachfolger

Eine geringe Bereitschaft zur Nachfolge besteht beim Führungskräftenachwuchs auch deswegen, weil viele mittelständische Unternehmen für diesen nicht attraktiv genug sind oder die Attraktivität am externen Arbeitsmarkt für Führungskräfte nicht sichtbar gemacht wird.

Die Attraktivität könnte durch gute Gehälter erhöht werden. Allerdings wird insbesondere bei Familienunternehmen oft beobachtet, dass sie ihren familienangehörigen Geschäftsführern keine angemessenen Gehälter bewilligen wollen, weil sie (fälschlicherweise) davon ausgehen, dass sich Familienangehörige mit einem geringeren Gehalt zufrieden geben und in schwierigeren Zeiten finanziell zu größeren Opfern bereit sind^[28]. Diese Unternehmen übersehen, dass sie damit ihr Unternehmen für familienangehörige Führungskräfte unattraktiv machen können^[29].

Die Beschaffung eines qualifizierten Fremdmanagers dagegen übersteigt oftmals die finanziellen Möglichkeiten von mittleren und kleineren Unternehmen. Neben den Gehaltsansprüchen der angestellten Führungskraft kommen häufig auch noch Ansprüche von Gesellschaftern auf Anteile am Unternehmensertrag.

Fremdmanager streben bei kleineren, weniger kapitalintensiven Unternehmen häufig eine finanzielle Beteiligung am Unternehmen an, die ihnen einen maßgeblichen Einfluss sichert. Da insbesondere Familien den maßgeblichen Einfluss an ihrem Unternehmen behalten wollen, wird eine Beteiligung nicht gewährt, wodurch der Betroffene häufig nicht zur Führungsnachfolge bereit ist und eher ein eigenes Unternehmen gründet^[30].

Sofern Führungskräfte von außen gewonnen werden sollen, bedeutet dies, dass man sich von familienangehörigen Führungskräften trennen muss, wenn sie nicht die Qualifikation eines professionellen Managers besitzen. Diese Fakten müssen am externen Arbeitsmarkt für Führungskräfte registriert werden^[31].

Viele deutsche Familienunternehmen nutzen allerdings den Zugang zum externen Arbeitsmarkt für Führungskräfte nur sehr eingeschränkt. Dies kann besonders im Falle des plötzlichen Ausfalls des seit langem bestimmten Familiennachfolgers sehr problematisch werden, da es dann nicht einfach ist, schnell einen Nachfolger von außen zu finden, was zu extrem langen Vakanzen in der Führungsposition führen kann^[32].

Ein weiterer Grund, warum gerade Familienunternehmen für Führungskräfte nicht so attraktiv sind, die als Fremdmanager die Führung übernehmen sollen (maßgebliches Eigentum bleibt in der Familie), liegt in deren Angst vor einer (ständigen) Einmischung der Anteilseigner der Familie bzw. des abgetretenen Unternehmers in die Unternehmensführung. Sofern kein familieneigener Nachfolger vorhanden oder geeignet war, versucht man nun auf diese Art den Familieneinfluss zu sichern^[33].

Basierend auf den hier genannten Problemen sollen einige Maßnahmen, wie man mittelständische Unternehmen für Führungskräfte allgemein (und damit auch für potentielle Führungsnachfolger) attraktiver machen könnte, in Abschnitt III.2.3.2. erörtert werden.

1.2. Mangelnde Eignung vorhandener Nachfolger

Die schwierige Aufgabe der Unternehmensführung (vgl. Abschn. II.2.) erfordert neben der Bereitschaft zur Führungsnachfolge auch eine entsprechende unternehmerische Qualifikation des Nachfolgers. Dies wird deutlich bei der Betrachtung der Folgen mangelnder Eignung von eingesetzten Führungsnachfolgern (Abschnitt 1.2.2.). Zunächst werden im folgenden jedoch mögliche Ursachen dafür erörtert, warum Unternehmer häufig nicht-geeignete Personen als Nachfolger auswählen.

1.2.1. Der Wunsch des Unternehmers nach leiblichen Erben als Nachfolger

Es besteht bei vielen mittelständischen Unternehmern der ausgeprägte Wunsch, die Führung seines Unternehmens einmal an Familienangehörige, meistens Kinder oder Schwiegerkinder zu übergeben, wenn er sich dazu nicht mehr in Lage sieht^[34]. Dieser Wunsch stellt oft eine besondere Antriebskraft seiner Arbeit dar.

Der Unternehmer will durch eine innerfamiliäre Führungsnachfolge meist die Familientradition des Unternehmens fortsetzen oder seinen Nachkommen ein vermeintlich "sicheres Nest" schaffen^[35]. Möglicherweise entstammt dieser Wunsch auch seinem Glaube, dass Unternehmereigenschaften vererbbar seien.

Stellt sich jedoch beim vorbestimmten Nachfolger aus der Familie heraus, dass er nicht die notwendige unternehmerische Eignung hat, kann die gutgemeinte Absicht der Schaffung eines "sicheren Nests" sowohl für das Unternehmen als auch für den Nachfolger selbst zum großen Problem werden.

Aufgrund dieser genannten psychisch-emotionalen Faktoren bezweifeln zahlreiche Autoren, dass der Unternehmer gegenüber seinen Nachkommen imstande ist, die wichtige Auswahl eines Nachfolgers unvoreingenommen und objektiv zu treffen^[36]. Daher erscheint es angeraten, die Beurteilung der Eignung des Nachfolgers weitestgehend zu objektivieren, z. B. durch die Einbeziehung einer neutralen Person oder eines Gremiums (in mittelstän-dischen Unternehmen z. B. den sog. Beirat).

Sofern durch den Wunsch nach leiblichen Erben in der Führungsnachfolge nicht die Leistung bzw. Qualifikation sondern die verwandtschaftliche Beziehung als maßgebliches Auswahlkriterium steht, kann es auch dazu kommen, dass eventuell besser geeignete Fremdmanager aus den oberen Führungsebenen des Unternehmens sich in den Karriereerwartungen übergangen fühlen und daher das Unternehmen verlassen^[37].

Nach welchen Kriterien potentielle Nachfolger ausgewählt werden sollten und wie das Auswahlverfahren objektiviert werden kann, soll dann im Abschnitt III.2. näher behandelt werden.

[...]

^[1] Vgl. IfM der Universität Mannheim, Veröffentlichung Nr. 17, 1993, S. 2

^[2] Vgl. IfM Bonn 1996, S. 20

^[3] In dieser Arbeit wird aus Vereinfachungsgründen nur die männliche Form gewählt, wenn von "Unternehmer" und "Nachfolger" die Rede ist, alle Aussagen gelten dann natürlich auch für Unternehmerinnen und Nachfolgerinnen. Nach einer Broschüre des Bundesministeriums für Wirtschaft wird inzwischen jedes dritte Unternehmen von einer Frau gegründet.

^[4] Das international bedeutende europäische statistische Amt (EUROSTAT) setzt die Obergrenze für kleine und mittlere Unternehmen bei einer Beschäftigtenzahl von 499. Vgl. Mugler 1993, S. 27

^[5] Vgl. Mugler 1993, S. 17

^[6] Unter dem Begriff "Unternehmer" sollen auch beauftragte Unternehmer (Manager) verstanden werden, da sie sich in ihrer unternehmerischen Funktion kaum von den Eigentümer-Unternehmern unterscheiden. Es muss bei diesem (im Mittelstand eher zur Ausnahme zählenden) Personenkreis gegebenenfalls berücksichtigt werden, dass sie nicht (oder nur teilweise) die Merkmale Eigentum, Selbständigsein und persönliches Risiko tragen.

^[7] Vgl. Hamer 1987, S. 129

^[8] Vgl. Hamer 1987, S. 131 f.

^[9] Vgl. Albach/Freund 1989, S. 36-39

^[10] Vgl. Mugler 1993, S. 21

^[11] Vgl. Hamer 1987, S. 131

^[12] Vgl. Bussiek 1996, S. 42

^[13] Vgl. Hamer 1987, S. 136

^[14] Vgl. Bussiek 1996, S. 19 f.

^[15] Nur etwa jeder zweite in der mittelständischen Unternehmensführung ist akademisch

vorgebildet. Vgl. Albach/Freund 1989, S. 42

^[16] Vgl. Bussiek 1996, S. 40

^[17] Nach einer Befragung von mittelständischen Unternehmern antworteten 40% von ihnen, dass es nach 4 Wochen ihrer Abwesenheit zu schwerwiegenden Störungen im Unternehmen kommen würde, bei kleineren Unternehmen teilweise bereits nach 2 Wochen. Vgl. Bussiek 1996, S. 43

^[18] Vgl. Albach/Freund 1989, S. 47 f.

^[19] Vgl. Noack 1993, S. 16 f.

^[20] Vgl. Noack 1993, S. 17

^[21] Vgl. Klughardt 1994, S. 109 f. und Spielmann 1994, S. 99

^[22] Vgl. Droege & Comp. 1991, S. 76 f.

^[23] Vgl. Schumpeter 1912, S. 134 ff., der sich als einer der ersten mit den Motiven des

Unternehmers beschäftigte.

^[24] Vgl. Endress 1994, S. 74

^[25] Vgl. Abschn. II.2.

^[26] So stellen nach Lattmann 1981, S. 316, Beförderungen für Mitarbeiter wichtige "Marktsteine" dar, weil sie maßgeblich zu ihrer beruflichen Entwicklung und Entfaltung beitragen. Daher kann man sicherlich annehmen, dass Karriereaussichten gerade bei Führungskräften motivierend wirken.

^[27] Vgl. Klughardt 1994, S. 110

^[28] Vgl. Bechtle 1983, S. 150

^[29] Vgl. Albach/Freund 1989, S. 270

^[30] Vgl. Modoux 1983, S. 158

^[31] Vgl. Albach/Freund 1989, S. 271

^[32] Vgl. Maurice 1993, S. 274

^[33] Vgl. Endress 1994, S. 74

^[34] In einer repräsentativen Umfrage gaben 60% der mittelständischen Unternehmer, die ihren

Nachfolger bereits bestimmt hatten, an, dass dieser aus der eigenen Familie kommt.

Vgl. Fröhlich/Pichler 1988, S. 14

^[35] Vgl. Bechtle 1983, S. 147

^[36] Vgl. u. a. Löwe 1979, S. 109 ff.

^[37] Vgl. Bechtle 1983, S. 123