Positionierungsmöglichkeiten städtischer Großveranstaltungen
Am Beispiel des Volksbank-Münster-Marathon
©2003
Diplomarbeit
118 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Im Zentrum dieser Arbeit stehen Positionierungsmöglichkeiten städtischer Großveranstaltungen. Diese Thematik wird speziell an dem Beispiel des Volksbank-Münster-Marathons untersucht, der seit dem Jahr 2002 die Münsteraner Veranstaltungslandschaft erweitert.
Seit Jahren erfährt der Laufsport einen großen Zuwachs. Die Zahl der aktiven Läufer ist stark angestiegen, wie auch die Zahl der Marathonläufer. Bestehende Marathonveranstaltungen nehmen an Größe zu und immer weitere Laufevents entstehen: Allein im Jahr 2003 wurden mit den Marathons in Düsseldorf und Dortmund zwei neue Veranstaltungen in der näheren Münsteraner Umgebung neu geschaffen. Auch wenn einzelne Veranstalter noch mit einem Steigerungspotenzial von bis zu 20% rechnen, kann mit Sicherheit davon ausgegangen werden, dass der Markt in den nächsten Jahren gesättigt sein wird und einige Marathonveranstaltungen verschwinden werden.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem Bereich aus dem strategischen Marketing. Es handelt sich um das Thema der Positionierung, das sich mit der strategischen Platzierung eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens in der Wahrnehmung des Verbrauchers befasst. Die Notwendigkeit einer konzeptionellen Positionierung ergibt sich insbesondere bei sehr ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen. Bei Marathonveranstaltungen bestimmt nicht nur die eigentliche Dienstleistung den Erfolg, sondern viele weitere Faktoren, die im Rahmen dieser Arbeit untersucht und zu einer Positionierung des Volksbank-Münster-Marathons herangezogen werden, damit diese Veranstaltung langfristig erfolgreich organisiert und durchgeführt werden kann.
Zunächst bekommt der Leser einen Einblick in das Thema der Positionierung, eingegliedert in den allgemeinen Marketingkontext. Er erhält hier Informationen über die Bedeutung der Positionierung, die Voraussetzungen dafür sowie eine sinnvolle Vorgehensweise. Außerdem werden verschiedene thematische und grafische Positionierungsmodelle vorgestellt. Der Volksbank-Münster-Marathon ist nicht nur eine Laufsportveranstaltung, sondern auch eine städtische. Darum wird im dritten Kapitel der Markt für städtische Veranstaltungen charakterisiert. Dazu gehören neben Begriffsdefinitionen auch die Herausstellung verschiedener Anspruchsgruppen und ihrer jeweiligen Ziele, sowie die Finanzierungsmöglichkeiten und ein Einblick in die Institution Stadtmarketing inkl. ihrer Aufgaben und Zielsetzungen. Kapitel 4 stellt […]
Im Zentrum dieser Arbeit stehen Positionierungsmöglichkeiten städtischer Großveranstaltungen. Diese Thematik wird speziell an dem Beispiel des Volksbank-Münster-Marathons untersucht, der seit dem Jahr 2002 die Münsteraner Veranstaltungslandschaft erweitert.
Seit Jahren erfährt der Laufsport einen großen Zuwachs. Die Zahl der aktiven Läufer ist stark angestiegen, wie auch die Zahl der Marathonläufer. Bestehende Marathonveranstaltungen nehmen an Größe zu und immer weitere Laufevents entstehen: Allein im Jahr 2003 wurden mit den Marathons in Düsseldorf und Dortmund zwei neue Veranstaltungen in der näheren Münsteraner Umgebung neu geschaffen. Auch wenn einzelne Veranstalter noch mit einem Steigerungspotenzial von bis zu 20% rechnen, kann mit Sicherheit davon ausgegangen werden, dass der Markt in den nächsten Jahren gesättigt sein wird und einige Marathonveranstaltungen verschwinden werden.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem Bereich aus dem strategischen Marketing. Es handelt sich um das Thema der Positionierung, das sich mit der strategischen Platzierung eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens in der Wahrnehmung des Verbrauchers befasst. Die Notwendigkeit einer konzeptionellen Positionierung ergibt sich insbesondere bei sehr ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen. Bei Marathonveranstaltungen bestimmt nicht nur die eigentliche Dienstleistung den Erfolg, sondern viele weitere Faktoren, die im Rahmen dieser Arbeit untersucht und zu einer Positionierung des Volksbank-Münster-Marathons herangezogen werden, damit diese Veranstaltung langfristig erfolgreich organisiert und durchgeführt werden kann.
Zunächst bekommt der Leser einen Einblick in das Thema der Positionierung, eingegliedert in den allgemeinen Marketingkontext. Er erhält hier Informationen über die Bedeutung der Positionierung, die Voraussetzungen dafür sowie eine sinnvolle Vorgehensweise. Außerdem werden verschiedene thematische und grafische Positionierungsmodelle vorgestellt. Der Volksbank-Münster-Marathon ist nicht nur eine Laufsportveranstaltung, sondern auch eine städtische. Darum wird im dritten Kapitel der Markt für städtische Veranstaltungen charakterisiert. Dazu gehören neben Begriffsdefinitionen auch die Herausstellung verschiedener Anspruchsgruppen und ihrer jeweiligen Ziele, sowie die Finanzierungsmöglichkeiten und ein Einblick in die Institution Stadtmarketing inkl. ihrer Aufgaben und Zielsetzungen. Kapitel 4 stellt […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7737
Globig, Laura: Positionierungsmöglichkeiten städtischer Großveranstaltungen - Am
Beispiel des Volksbank-Münster-Marathon
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Osnabrück, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
I
NHALTSVERZEICHNIS
II
I. Inhaltsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis IV
III. Tabellenverzeichnis V
1 Einleitung 6
2 Der Begriff der Positionierung im Marketing-Kontext
8
2.1
Begriffsdefinition und Begrenzung des Aufgabenfeldes des Marketing-Management ...8
2.2
Die Bedeutung der Positionierung...9
2.3
Überblick über die Grundsatzstrategien der Produktpositionierung...11
2.4
Die Vorgehensweise bei einer wettbewerbsorientierten Positionierung ...12
2.4.1
Die Bestimmung eigener Unternehmensmerkmale (Analyse interner Faktoren) .12
2.4.2
Die Durchführung einer Branchenanalyse (Analyse externer Faktoren) ...13
2.5
Positionierungskonzepte und -modelle...15
2.5.1
Die inhaltliche Modellierung ...15
2.5.2
Grafische Darstellungsmöglichkeiten...18
2.6
Die Problematik der Produktpositionierung ...20
3 Der Markt für städtische Veranstaltungen
21
3.1
Begriffsdefinition und Begrenzung der Analyse...21
3.2
Die Definition von Anspruchsgruppen und ihrer Ziele ...23
3.3
Die Finanzierungsmöglichkeiten städtischer Veranstaltungen...25
3.4
Die Stadt als Produkt: Über die Notwendigkeit des Stadtmarketings ...26
3.4.1
Die Ziele und Aufgaben des Stadtmarketing...26
3.4.2
Die Bedeutung von Events für die Erreichung der Stadtmarketing-Ziele...28
3.4.3
Die Besonderheiten städtischer Sportveranstaltungen...29
3.5
Der Veranstaltungsmarkt der Stadt Münster ...30
3.5.1
Das Stadtmarketing- und die Imageziele der Stadt Münster ...30
3.5.2
Übersicht wichtiger Münsteraner Großveranstaltungen...31
4 Deutsche Marathons im Kontext kritischer Erfolgsfaktoren
34
4.1
Einführung in das Themengebiet ,,Marathon"...34
4.2
Die deutsche Marathonlandschaft ...35
4.2.1
Charakterisierung des Volksbank-Münster-Marathons...36
4.2.2
Die Definition der Hauptkonkurrenten des Volksbank-Münster-Marathons...37
4.3
Die kritische Erfolgsfaktoren von Marathonveranstaltungen ...43
I
NHALTSVERZEICHNIS
III
5 Die empirische Analyse der Läuferansprüche und -zufriedenheit
46
5.1
Die Bestimmung der Grundgesamtheit und der Stichprobe...46
5.2
Die Befragungsform...48
5.3
Das Ziel der Studie und Aufbau des Fragebogens ...49
5.4
Angewandte statistische Auswertungen und Tests...51
5.4.1
Deskriptive Statistik ...51
5.4.2
Statistische Testverfahren...52
5.5
Die Ergebnisse der Läuferumfrage...53
5.5.1
Entwicklung eines Läuferprofils der Teilnehmer ...53
5.5.2
Qualitätsüberprüfung der Veranstaltung ...56
5.5.3
Touristische und wirtschaftliche Auswirkungen für Stadt und Region ...60
5.5.4
Die Bewertung der Sponsorenengagements ...63
5.5.5
Die Bewertung des Rahmenprogramms ...65
5.5.6
Differenzierung der Wahrnehmung von neuen und erfahrenen Marathonläufern 67
5.5.7
Vergleich des Volksbank-Münster-Marathons mit weiteren Marathons...68
6 Die Ergebnisanalyse für die Positionierung und Empfehlungen
71
6.1
Analyse interner Unternehmensfaktoren des Münster-Marathon e.V. ...71
6.2
Definition der Brancheneinflüsse des Volksbank-Münster-Marathons...74
6.2.1
Feststellung volkswirtschaftlicher Charakteristika und Wettbewerbsanalyse ...74
6.2.2
Definition der treibenden Kräfte...77
6.2.3
Identifikation der Wettbewerber und ihrer Positionierung ...78
6.2.4
Betrachtung kritischer Erfolgsfaktoren ...84
6.2.5
Prognose zukünftiger Entwicklungen ...84
6.3
Überprüfung und Festlegung der Position des Volksbank-Münster-Marathons...85
6.3.1
Bestimmung der aktuellen Position...85
6.3.2
Die aktuelle Position im Vergleich zu städtischen Großveranstaltungen...88
6.3.3
Festlegung der Position des Volksbank-Münster-Marathons ...89
6.4
Empfehlungen zur Stärkung der Position ...90
7 Fazit 93
IV. Quellenverzeichnis 95
V. Anhangsverzeichnis 105
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
IV
II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Übersicht möglicher Stärken und Schwächen eines Unternehmens...12
Abbildung 2: Reihenfolge einer Branchenanalyse...13
Abbildung 3: Strategische Positionsmatrix...18
Abbildung 4: Beispiele mehrdimensionaler Positionierungsmodelle ...19
Abbildung 5: Darstellung der Position mit Hilfe eines Netzdiagramms...19
Abbildung 6: Ziele und Zielgruppen von öffentlichen Events (Stadtmarketingsicht)...23
Abbildung 7: Die Finanzierungsquellen des 2. Volksbank-Münster-Marathon ...26
Abbildung 8: Münsters Leitthemen als Profilkomponenten...30
Abbildung 9: Streckenverlauf des 2. Volksbank-Münster-Marathons...36
Abbildung 10: Entfernungen der Marathons ...37
Abbildung 11: Erfolg von Großveranstaltungen im Laufsport...45
Abbildung 12: Die Altersgruppen der Läuferinnen und Läufer...53
Abbildung 13: Die Berufszugehörigkeit der Läuferinnen und Läufer ...54
Abbildung 14: Bewertung des 2. Volksbank-Münster-Marathons durch Läufer und Handbiker...58
Abbildung 15: Anfahrtslänge zum Volksbank-Münster-Marathon...60
Abbildung 16: Die Aufenthaltsdauer der Teilnehmer ...61
Abbildung 17: Die Unterkünfte der Teilnehmer am Marathon-Wochenende...61
Abbildung 18: Die persönlichen Ausgaben der LäuferInnen im Rahmen des Marathons...62
Abbildung 19: Die Anzahl der Begleitpersonen pro Läufer...62
Abbildung 20: Die Imagedimensionen des 2. Volksbank-Münster-Marathons ...63
Abbildung 21: Die Benotung einzelner Einheiten durch unterschiedlich erfahrene Läufer ...67
Abbildung 22: Vergleich der Noten (Volksbank-Münster-Marathon und Lieblingsmarathons)...68
Abbildung 23: Stärken-Schwächen-Matrix...72
Abbildung 24: Stärken-Schwächen-Matrix des Volksbank-Münster-Marathons...72
Abbildung 25: Quellen für die durchgeführte Branchenanalyse ...74
Abbildung 26: Stärken-Schwächen-Matrix einiger Hauptkonkurrenten ...82
Abbildung 27: Positionierungsmodell I (Vergleich d. Marathons) ...86
Abbildung 28: Positionierungsmodell II (Vergleich d. Marathons) ...87
Abbildung 29: Positionierungsmodell III (Vergleich städtischer Großveranstaltungen)...88
T
ABELLENVERZEICHNIS
V
III. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Hierarchische Ordnung der Positionierungs-Grundsatzstrategien ...11
Tabelle 2: Einordnung konkurrenzgerichteten Verhaltens...17
Tabelle 3: Die Ziele der Stadtmarketing-Aktivitäten...26
Tabelle 4: Ausprägungen strategischer Potenziale in Form eines Kernkompetenzprofils ...43
Tabelle 5: Grundgesamtheit und nötige Rücklaufquote zur Wahrung der Repräsentativität ...48
Tabelle 6: Vor- und Nachteile verschiedener Befragungsformen...48
Tabelle 7: Verteilung der Stichprobe auf die Teilnehmer...53
Tabelle 8: Altersabhängige Verhaltensweisen...54
Tabelle 9: Allgemeine Gründe für Marathonlauf ...55
Tabelle 10: Die Teilnahmegründe für den 2. Volksbank-Münster-Marathon ...56
Tabelle 11: Wichtigkeit und Bewertung einzelner Kriterien ...57
Tabelle 12: Größte Bewertungsunterschiede zwischen Läufern und Handbikern...59
Tabelle 13: Gründe für die Nicht-Empfehlung des Volksbank-Münster-Marathons ...59
Tabelle 14: Die Zusammenhänge zwischen Anfahrtslänge und anderen Kriterien...61
Tabelle 15: Die Identifizierung einzelner Firmen als Sponsoren durch die Läufer ...64
Tabelle 16: Die Bewertungen des Rahmenprogramms nach verschiedenen Kriterien...66
Tabelle 17: Übersicht der Marathonerfahrung der Teilnehmer...67
Tabelle 18: Nennungen von Lieblingsmarathons (ab 4,8% Häufigkeit)...69
Tabelle 19: Vergleich der Durchschnittsbewertungen verschiedener Marathons ...69
Tabelle 20: Übersicht wichtiger Münsteraner Veranstaltungen ...78
Tabelle 21: Vergleichsübersicht der Konkurrenzmarathons (Daten & Fakten) ...80
Tabelle 22: Vergleichsübersicht der Konkurrenzmarathons (Strecke & Eindrücke)...81
Tabelle 23: Ergebnisse des Tests der Kommunikationsmittel einzelner Marathonveranstalter ...83
Tabelle 24: Einordnung des Volksbank-Münster-Marathons in Positionierungsstrategien ...89
E
INLEITUNG
6
1 Einleitung
Im Zentrum dieser Arbeit stehen Positionierungsmöglichkeiten städtischer Großveranstaltungen.
Diese Thematik wird speziell an dem Beispiel des Volksbank-Münster-Marathons untersucht, der
seit dem Jahr 2002 die Münsteraner Veranstaltungslandschaft erweitert.
Seit Jahren erfährt der Laufsport einen großen Zuwachs. Die Zahl der aktiven Läufer ist stark an-
gestiegen, wie auch die Zahl der Marathonläufer. Bestehende Marathonveranstaltungen nehmen
an Größe zu und immer weitere Laufevents entstehen: Allein im Jahr 2003 wurden mit den Mara-
thons in Düsseldorf und Dortmund zwei neue Veranstaltungen in der näheren Münsteraner Umge-
bung neu geschaffen. Auch wenn einzelne Veranstalter noch mit einem Steigerungspotenzial von
bis zu 20% rechnen
1
, kann mit Sicherheit davon ausgegangen werden, dass der Markt in den
nächsten Jahren gesättigt sein wird und einige Marathonveranstaltungen verschwinden werden
2
.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem Bereich aus dem strategischen Marketing. Es
handelt sich um das Thema der Positionierung, das sich mit der strategischen Platzierung eines
Produktes, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens in der Wahrnehmung des Verbrauchers
befasst. Die Notwendigkeit einer konzeptionellen Positionierung ergibt sich insbesondere bei sehr
ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen.
Bei Marathonveranstaltungen bestimmt nicht nur die eigentliche Dienstleistung den Erfolg, sondern
viele weitere Faktoren, die im Rahmen dieser Arbeit untersucht und zu einer Positionierung des
Volksbank-Münster-Marathons herangezogen werden, damit diese Veranstaltung langfristig erfolg-
reich organisiert und durchgeführt werden kann.
Zunächst bekommt der Leser einen Einblick in das Thema der Positionierung, eingegliedert in den
allgemeinen Marketingkontext. Er erhält hier Informationen über die Bedeutung der Positionierung,
die Voraussetzungen dafür sowie eine sinnvolle Vorgehensweise. Außerdem werden verschiedene
thematische und grafische Positionierungsmodelle vorgestellt.
Der Volksbank-Münster-Marathon ist nicht nur eine Laufsportveranstaltung, sondern auch eine
städtische. Darum wird im dritten Kapitel der Markt für städtische Veranstaltungen charakterisiert.
Dazu gehören neben Begriffsdefinitionen auch die Herausstellung verschiedener Anspruchsgrup-
pen und ihrer jeweiligen Ziele, sowie die Finanzierungsmöglichkeiten und ein Einblick in die Institu-
tion Stadtmarketing inkl. ihrer Aufgaben und Zielsetzungen.
1
Email von Mario Lazarra (Ruhr-Marathon Düsseldorf). 12. September 2003 und 15. September 2003.
2
Mündliche Angaben von Herrn Michael Brinkmann, persönliches Gespräch vom 19. November 2003.
E
INLEITUNG
7
Kapitel 4 stellt das Themengebiet Marathon sowie die deutsche Marathonlandschaft vor. Dabei
steht vor allem im Mittelpunkt, kritische Erfolgsfaktoren von Marathonveranstaltungen heraus zu
arbeiten sowie die Hauptkonkurrenten des Volksbank-Münster-Marathons zu identifizieren.
Bevor abschließend Möglichkeiten der Positionierung im Vergleich zu anderen städtischen Veran-
staltungen und anderen Marathons aufgezeigt werden, werden die Ergebnisse einer repräsentati-
ven Umfrage unter knapp 2000 Teilnehmern des Volksbank-Münster-Marathons erläutert und ana-
lysiert.
Inhalte der Studie waren neben der Entwicklung eines Läuferprofils vor allem die Qualitätsüberprü-
fung der Veranstaltung, um ihre Stärken und Schwächen herausarbeiten zu können. Dazu kom-
men die wirtschaftlichen Auswirkungen für die Stadt Münster sowie das Umland und eine Bewer-
tung des Sponsorenengagements. Eine weitere Komponente zur Definition der Hauptkonkurrenten
des Volksbank-Münster-Marathons stellt ein Fragenkomplex dar, der sich mit den Lieblingsmara-
thons der jeweiligen Läufer befasst.
Die Empfehlungen, die im letzten Kapitel ausgesprochen werden, werden anhand der in Abschnitt
2.4 definierten Vorgehensweise zur Positionierung gegliedert. Der Volksbank-Münster-Marathon
wird als Marathonveranstaltung im Vergleich zu seinen Konkurrenzmarathons und auch zu den
wichtigsten Münsteraner Veranstaltungen positioniert. Grafische Darstellungen runden das Kapitel
ab.
Als Informationsquellen dienten neben betriebswirtschaftlicher Literatur und sportlichen Fachpubli-
kationen vor allem persönliche Gespräche mit dem Münster-Marathon e.V., dem Münsteraner
Stadtmarketing sowie verschiedenen Veranstaltern anderer Marathons und städtischer Veranstal-
tungen.
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Begriffsdefinition und Begrenzung des Aufgabenfeldes des Marketing-Management
8
2 Der Begriff der Positionierung im Marketing-Kontext
Der Wert eines Unternehmens und seiner Produkte ergibt sich nicht nur aus seinen direkt bere-
chenbaren monetären Werten, sondern auch aus kreierten Werten, wie z.B. einem Markennamen
3
.
Als Beispiel wäre hier die Marke Grundig zu nennen, deren Wert auf 80-100 Millionen Euro ge-
schätzt wird, obwohl das Unternehmen insolvent ist
4
.
Derartige Werte entstehen nicht zufällig, sondern sind Ergebnis harter und langer Arbeit, die größ-
tenteils im Marketingumfeld angesiedelt ist. Ein Mosaikstein des Marken-/Produktbildes stellt die
richtige Positionierung des Produkts dar. Im folgenden Kapitel wird erläutert, was unter diesem
Begriff zu verstehen ist und wie er im Marketingbereich eingegliedert ist.
2.1
Begriffsdefinition und Begrenzung des Aufgabenfeldes des Marketing-Management
,,Marketing" steht generell für ein marktorientiertes Führungs- und Entscheidungsverhalten einer
Firma oder anderen Unternehmung
5
. Von dieser Grundlage ausgehend teilt das Marketing seine
Aktivitäten in insgesamt drei Bereiche auf:
- Marktbezogen: Hierunter fällt vor allem die Nachfragesteuerung inkl. De-
ckung/Schaffung/Belebung des Bedarfs als Reaktion auf eine dynamische Nachfrage.
- Unternehmensbezogen: Darunter wird z.B. die Integration der verschiedenen Unternehmensin-
teressen in ein gemeinsames Konzept und die Priorisierung verschiedener Aktivitäten und
Projekte verstanden.
- Gesellschaftsbezogen: Dieser Bereich behandelt z.B. die soziale Verantwortung des Unter-
nehmens gegenüber den Konsumenten
6
.
Die Produktpositionierung ist den marktbezogenen Aktivitäten zuzuordnen, da sich der Begriff auf
die Bestimmung und Erreichung der Zielbereiche bezieht, die ein Unternehmen (ein Produkt oder
eine Dienstleistung) am jeweiligen Markt anstrebt. Dabei geht es um die Wahrnehmung des Pro-
duktes sowie des gesamten Unternehmens in der Psyche des Verbrauchers
7
.
Im Marketing-Kontext gehören die ,,Darstellung der ganzheitlichen Position des Unternehmens"
und die ,,Ermittlung der strategischen Lage einzelner Produkte im Wettbewerb" zum strategischen
Marketing, das vor das operative Marketing gestellt ist. Ausgehend von vier Phasen innerhalb des
Planungs- und Kontrollprozesses werden die Marktbeobachtung und die Planung wichtiger Unter-
3
Vgl. Mayernhofer, Wolfgang: Imagetransfer. Die Nutzung von Erlebniswelten für die Positionierung von Ländern, Produkt-
gruppen und Marken. Wien. Service Fachverlag. 1995, S. 96.
4
Vgl. Manager Magazin: ,,Resteverwertung. Grundig: Eine schillernde Schar potenzieller Investoren feilscht um die Marke
der zahlungsunfähigen Firma". Ausgabe 09/03. S. 20.
5
Vgl. Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 8. Auflage. Wiesbaden. Gabler
Verlag. 1998, S. 7.
6
Vgl. Meffert, Heribert: Marketing. 1998, S. 10-12.
7
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. Ein Ansatz zur Zielgruppenfragmentierung. Wiesbaden.
Deutscher Universitätsverlag. 1999, S. 123f.
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ONTEXT
Die Bedeutung der Positionierung
9
nehmensaspekte vor die oben genannten Positionierungsphasen gestellt
8
. Daraus ergibt sich, dass
die Positionierung sowohl eines Unternehmens als auch seiner Produkte Auswirkungen auf das
operative Geschäft haben.
Die Positionierung kann folglich als eine Leitidee für ein Unternehmen oder ein Produkt bezeichnet
werden, auf deren strategischer Grundlage alle weiteren Schritte geplant und durchgeführt wer-
den
9
: Aus der Position eines Unternehmens auf dem Markt ergeben sich unmittelbare Handlungs-
empfehlungen, die sich z.B. auch auf den so genannten Marketingmix, bestehend aus Produkt,
Preis, Distribution und Kommunikation/Werbung, beziehen
10
. Das bedeutet, dass nur auf Basis
einer genauen Bestimmung, wo die Firma/das Produkt auf dem jeweiligen Markt angesiedelt ist,
eine vernünftige Preis- und Distributionspolitik entwickelt sowie das Produktsortiment und unter-
stützende Werbemaßnahmen gestaltet werden können.
Ein Positionierungsvorgang stellt keine einmalige und ausschließliche Aufgabe dar. Nach dem
Positionierungsaufbau folgt die Pflege
11
. Dazu gehört ebenfalls, die Position regelmäßig zu hinter-
fragen und gegebenenfalls umzustellen oder weiterzuentwickeln. Dies ergibt sich aus der Tatsa-
che, dass sich die Wahrnehmung des Konsumenten, in der ein Produkt positioniert ist, ändern
kann
12
. Außerdem kann es nicht nur eine Position für eine Firma und all ihre Produkte geben. Ein-
zelne Strategien dürfen sich aber nicht widersprechen oder gar ausschließen.
2.2
Die Bedeutung der Positionierung
Die Wichtigkeit einer durchdachten Positionierung, wird schon dadurch deutlich, dass dieser Ar-
beitsbereich dem strategischen Marketing zuzuordnen ist (vgl. 2.1). Der Begriff der ,,Strategie" steht
für eine zukunftsgerichtete Orientierung der Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs
eines Unternehmens
13
. Ein langfristiger Erfolg kann nur durch eine flexible Organisation gewähr-
leistet werden, die sich an dynamische Strukturen und Systeme anpasst
14
.
Die allgemeine Marktsituation wird durch eine Vielfalt von Produkten, Marken, Informationen sowie
Konsumentengruppen und typen charakterisiert
15
. Ein Großteil der Wettbewerbsproblematik ergibt
sich aus der Tatsache, dass sich viele Produkte nicht voneinander abgrenzen lassen und ihre
Märkte bereits gesättigt sind
16
.
8
Vgl. Herrmann, Andreas: Produktmanagement. München. Verlag Vahlen. 1998, S. 364f.
9
Vgl. Konken, Michael: Stadtmarketing. Grundlagen für Städte und Gemeinden. Limburgerhof. FBV Medien-Verlags GmbH.
2000, S. 40.
10
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. 1999, S. 120.
11
Vgl. Roosdorp, Alexander: Positionierungspflege. Phänomen, Herausforderungen und Konzept. Scheßlitz. 1998, S. 13.
12
Vgl. Mullen, Bernard u. Hardy, Steven u. Sutton, William: Sport-Marketing. USA. Human Kinetics. 1993, S. 131, 133.
13
Vgl. Bea, Franz Xaver u. Haas, Jürgen: Strategisches Management. 3. neu bearbeitete Auflage. Stuttgart. Lucius & Luci-
us. 2001, S. 50.
14
Vgl. Kötzle, Alfred: Strategisches Management. Theoretische Ansätze, Instrumente und Anwendungskonzepte für Dienst-
leistungsunternehmen. Stuttgart. Lucius & Lucius. 1997, S. 131.
15
Vgl. Mayernhofer, Wolfgang: Imagetransfer. 1995, S. 40.
16
Vgl. Trommsdorff, Volker: Konsumentenverhalten. 4. überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart. Kohlhammer. 2002,
S. 77.
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Die Bedeutung der Positionierung
10
Bereits die Phase der Positionierungsanalyse kann für die eigene Produkt- und Programmpolitik
aufschlussreich sein, da verschiedene Chancen und Risiken aufgedeckt werden können wie z.B.:
- Hinweise auf nachvollziehbare Mängel des eigenen Produktes,
- Enthüllung von Wahrnehmungsverzerrungen der Kunden,
- Kennzeichnung von Marktnischen,
- Schaffung neuer Beurteilungsdimensionen
17
.
Insbesondere neue Produkte und Dienstleistungen müssen strategisch genau platziert werden, um
am Markt bestehen zu können. Während in den 50er Jahren noch neun von zehn neuen Produkten
erfolgreich eingeführt wurden, ist es heute nur noch eins
18
. Diese Information ist vor allem in Bezug
auf den Volksbank-Münster-Marathon wichtig, da es sich hier um eine neue Veranstaltung (= ein
neues Produkt bzw. eine neue Dienstleistung) handelt, die sich großer Konkurrenz in einem zu-
nehmend gesättigten Markt gegenüber sieht.
In Zeiten leerer Haushaltskassen steigt die Konkurrenz von Kommunen und Städten untereinan-
der. 57% der Städte bezeichnen die Wettbewerbssituation der Kommunen als stark bzw. sehr
stark, 78% gehen von einer weiteren Zunahme des Wettbewerbs aus
19
. Nicht nur aufgrund finan-
zieller Hintergründe verschärft sich die Situation: Im Kulturtourismus kommen als treibende Kräfte
z.B. die steigenden Ansprüche der Kulturtouristen, neue Wettbewerber bzw. Substitute (z.B. Frei-
zeitparks) und die Reglementierung der Kulturstätten hinzu
20
.
Im Eventbereich, so auch bei städtischen Veranstaltungen, werden Leitbilder und klare Positionie-
rungen als erster Planungsschritt umso wichtiger, je mehr Personen und Institutionen an der
Durchführung und Planung beteiligt sind. Leitbilder und Ziele dienen allen zur Orientierung und
geben den gesamten Verlauf der Inszenierung vor
21
.
Als wichtigste Ziele muss eine Positionierung:
- austauschbaren Produkten eine Eigenständigkeit verleihen,
- Vorteile und Nutzen für die Zielgruppen des Produktes herausarbeiten,
- Alleinstellungsmerkmale
herausstellen,
- die subjektive Wahrnehmung der Zielgruppen beeinflussen,
- sich von der Konkurrenz abheben,
- langfristige Positionen aufbauen
22
.
17
Vgl. Meffert, Heribert: Marketing. 1998, S. 349.
18
Vgl. Mayernhofer, Wolfgang: Imagetransfer. 1995, S. 46.
19
Vgl. Konken, Michael: Stadtmarketing. 2000, S. 17. Umfrage 1993/1994 unter allen 361 Kommunen über 20.000 Einwoh-
nern.
20
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. Grundlagen, Trends und Fallstudien. München. Oldenbourg Wissenschaftsverlag
GmbH. 1999, S. 18.
21
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 152.
22
Vgl. Konken, Michael: Stadtmarketing. 2000, S. 40f.
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Überblick über die Grundsatzstrategien der Produktpositionierung
11
2.3
Überblick über die Grundsatzstrategien der Produktpositionierung
Der Marktführer wird nicht abgelöst, indem man ihn nachahmt, sondern durch ein attraktives, an-
dersartiges Marktangebot
23
. Es stellt sich die Frage, nach welchen Merkmalen eine Differenzierung
zum Wettbewerber deutlich gemacht werden kann (vgl. 2.5.1). Es kann Jahre dauern, bis die
Positionierung zum Soll-Image führt und ein häufiger Wechsel der Merkmale oder Zielgruppe
erschwert den Prozess zusätzlich
24
.
Grundsätzlich kann man unter einer Vielzahl von Strategien wählen. Tabelle 1 gibt einen Überblick,
welche Ebenen, Dimensionen und Alternativen es gibt.
Die Tabelle zeigt Strategieebenen, die hierarchisch aufeinander aufbauen: Zunächst muss über die
Marktposition entschieden werden, nämlich ob die bestehende Position beibehalten, das Produkt
anders positioniert werden soll oder ein ganz neues Produkt platziert werden muss. Anschließend
muss man sich über den Strategie-Stil Gedanken machen, der sich in die Dimensionen Marktstel-
lung, Wettbewerbsverhalten, Marktabdeckung und Marktareal aufteilt. Auch hier gibt es verschie-
dene Alternativen, die je nach Auswahl unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Die Strategiesub-
stanz bezieht sich darauf, durch welches Verhalten das eigene Profil erreicht, gefestigt oder vertei-
digt werden soll. Die Strategieabsicherung charakterisiert, wie die erarbeitete Position am Markt
geschützt werden soll (weitere Erläuterungen zu den Strategieebenen drei und vier vgl. 2.5.1.2)
25
.
Strategie-
ebene
Strategie-
dimension
Strategiealternativen
Strategie-
position
Marktposi-
tion
Beibehaltung der
Position
Umpositionierung
Neupositionierung
Marktstel-
lung
Marktführer
Marktheraus-
forderer
Marktmitläufer
Marktnischen-
bearbeiter
Wettbe-
werbs-
verhalten
Proaktiv-offensiv
(Wettbewerb nach neuen Re-
geln)
Reaktiv-defensiv
(Wettbewerb nach alten Regeln)
Marktab-
deckung
Gesamtmarkt (total)
Marktsegment(e) (partial)
Strategie-
stil
Marktareal lokal
regional
national
internatio-
nal
global
Marktsti-
mulierung
Preis-Mengen- (Kostenführer-
schafts-)Strategie
Präferenzstrategie
Strategie-
substanz
Differen-
zierung
undifferenziert
konzentriert
Selektiv-
differenziert
Differenziert
Absiche-
rung
Präsenzsi-
cherung
Anpassung
Konflikt
Kooperation
Umgehung
Tabelle 1: Hierarchische Ordnung der Positionierungs-Grundsatzstrategien
[Quelle: Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. 1999, S. 115.]
23
Vgl. Breidenbach, Theo: Targeting. 1998, S. 94.
24
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. 1999, S. 146.
25
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. 1999, S. 114f.
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Die Vorgehensweise bei einer wettbewerbsorientierten Positionierung
12
2.4
Die Vorgehensweise bei einer wettbewerbsorientierten Positionierung
Die in Tabelle 1 dargestellten Dimensionen und Alternativen verdeutlichen, dass der Vorgang der
Positionierung ein komplexer Prozess ist, der gut vorbereitet und inszeniert werden muss. Daher
muss neben dem eigenen Unternehmen inklusive seiner Stärken und Schwächen vor allem auch
die gesamte Branche/das ganze Umfeld untersucht werden.
2.4.1 Die Bestimmung eigener Unternehmensmerkmale (Analyse interner Faktoren)
Für die Bestimmung der eigenen Unternehmensmerkmale kann eine Potentialanalyse durchgeführt
werden, dank derer die Ziele und Kompetenzen der Firma ermittelt werden
26
. Hauptsächlich gilt es,
die Stärken und Schwächen des Unternehmens herauszuarbeiten (denkbare Stärken und Schwä-
chen vgl. Abbildung 1). In Verbindung damit kann die aktuelle Strategie bewertet und eine Analyse
der Kostenstruktur durchgeführt werden
27
.
Abbildung 1: Übersicht möglicher Stärken und Schwächen eines Unternehmens
[Quelle: Eigene Darstellung nach: Thompson, A. und Strickland, A.: Strategic management. 2001, S. 119.]
Eine Auflistung eigener Stärken und Schwächen sollte immer in Verbindung mit einer Bewertung
der jeweiligen Aspekte geschehen: Nur so kann ermittelt werden, wie das Unternehmen in Bezug
auf die wichtigsten Faktoren abschneidet. Im Vergleich mit dem stärksten Konkurrenten kann her-
ausgearbeitet werden, ob es sich tatsächlich um wettbewerbsfähige Stärken handelt oder nicht
28
.
In diesem Zusammenhang werden auch verschiedene Produktattribute detailliert untersucht, wie
zum Beispiel:
- die Programmbreite (Anzahl der Produktlinien),
- die Programmtiefe (Produktvarianten einer Produktlinie),
- die Programmgröße (Umfang, Varianten) und
- Programmerweiterungen
(Wachstumsmöglichkeiten)
29
.
26
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 11.
27
Vgl. Thompson, A. und Strickland, A.: Strategic management: concepts and cases. 12. Auflage. New York. McGraw Hill.
2001, S. 110.
28
Vgl. Meffert, Heribert: Marketing. 1998, S. 64f.
29
Vgl. Pompl, Wilhelm: Touristik-Management 2. Qualitäts-, Produkt-, Preismanagement. Berlin. Springer-Verlag. 1996, S.
133-136.
Stärken:
- Fachwissen, besondere Fähigkei-
ten des Personals
- Kapital
- Kooperationen,
Allianzen
- effektive
Produktionsprozesse
- gutes Netzwerk aus Lieferanten
Schwächen:
- Fehlen besonderer Fähigkeiten
- niedrige
Kapitaldecke
- teure Produktion oder Distribution
- orientierungsloses
Management
oder Personal
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Die Vorgehensweise bei einer wettbewerbsorientierten Positionierung
13
2.4.2 Die Durchführung einer Branchenanalyse (Analyse externer Faktoren)
Die Analyse von branchenspezifischen Daten inklusive detaillierter Informationen über Wettbewer-
ber ist diffiziler als eine Analyse des eigenen Unternehmens, da die Angaben nicht unbedingt frei
verfügbar sind. Die Reihenfolge der Untersuchung kann wie in Abbildung 2 dargestellt aufeinander
aufbauen.
Abbildung 2: Reihenfolge einer Branchenanalyse
[Quelle: Eigene Darstellung nach Thompson, A. und Strickland, A.: Strategic management. 2001, S. 110.]
Zunächst werden volkswirtschaftliche Fakten zusammen getragen, wie z.B. die Größe des Marktes
und dessen Entwicklungsraten, die Anzahl der Anbieter und Nachfrager/Kunden sowie die geogra-
phische Ausdehnung des Marktes
30
.
Anschließend kann z.B. anhand von Porters ,,five forces"
31
der Wettbewerbsmarkt untersucht wer-
den. Die folgenden fünf Kräfte wirken auf den Markt ein:
- die
Konkurrenzsituation des eigenen Unternehmens mit anderen Firmen
- die Unternehmen, die Ersatzprodukte anbieten, die das eigene Produkt vom Markt verdrängen
können (Substitute),
- die Lieferanten, die Leistungen für das eigene Produkt liefern und damit Einfluss auf die Qualität
und den Preis der eigenen Leistung haben,
- die Konsumenten, die die Leistung nachfragen, die aber auch zu einem Ersatzprodukt wechseln
könnten und
- die Wettbewerber, die sich neu auf dem Markt positionieren und gleiche Produkte anbieten
32
.
Die Analyse der treibenden Kräfte ist insbesondere deshalb notwendig, weil durch sie die Faktoren
entdeckt werden, die in der Vergangenheit einen wichtigen Einfluss auf das Unternehmen und
seine Produkte hatten. Ebenso muss untersucht werden, welche dieser Faktoren in Zukunft eine
wichtige Rolle spielen werden oder ob andere hinzukommen.
30
Vgl. Thompson, A. und Strickland, A.: Strategic management. 2001, S. 110.
31
Vgl. Michael Porter: Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors. New York. The Free
Press. 1998, Seite 4ff.
32
Vgl. Michael Porter: Competitive Strategy. 1998, Seite 4ff.
Feststellung
volkswirt-
schaftlicher
Charakteris-
tika
Wettbe-
werbsa-
nalyse
Definition
der trei-
benden
Kräfte
Identifikation
der
Wettbe-
werber
und ihrer
Positio-
nierung
Aufstellung
kritischer
Erfolgs-
faktoren
Prognose
zukünfti-
ger Ent-
wicklun-
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Die Vorgehensweise bei einer wettbewerbsorientierten Positionierung
14
Mögliche Faktoren lassen sich gemäß der Pest-Analyse
33
grob in vier Gruppen einteilen:
- politische/gesetzliche Aspekte: u.a. Steuergesetze, Arbeitsrecht, Stabilität der Regierung,
- volkswirtschaftliche Gesichtspunkte: u.a. Konjunktur, Zinsentwicklung, verfügbares Einkommen,
- soziokulturelle Faktoren: u.a. Bevölkerungsentwicklung, neue Lifestyles, Konsumverhalten,
- technologische Einflüsse: u.a. Investitionen in Forschung/Entwicklung, Technik-Innovationen
34
.
Die Identifikation der Wettbewerber erfolgt auf Basis verschiedener Daten: Dazu gehören vor allem
deren Marktanteil und dessen zukünftige Entwicklung, aber auch Merkmale wie eine niedrige Kos-
tenstruktur und eine erfolgreiche Marketingstrategie. Unternehmen, die die eigene Existenz bedro-
hen, sind ernstzunehmendere Wettbewerber als solche, die eine Kooperationsstrategie verfolgen
35
.
Abschnitt 4.3 ist der Rolle der kritischen Erfolgsfaktoren im Laufsport gewidmet. Allgemein spricht
man von kritischen Erfolgsfaktoren, wenn diese Merkmale über Erreichen oder Nicht-Erreichen der
gesetzten Ziele entscheiden
36
. Generell können die Einflüsse aus allen Gebieten des Unterneh-
mens (z.B. Produktion, Distribution, Marketing) kommen und insbesondere auch in persönlichen
Faktoren (z.B. Personal, Spezialwissen, Management) bestehen.
Letztlich bietet es sich an, zukünftige Entwicklungen aus allen Analysen abzuleiten und die kurz-,
mittel- und langfristige Attraktivität der Branche zu definieren
37
. Bezüglich der aktuellen Entwicklung
lassen sich nun auch zukunftsbezogen die folgenden Arbeitsschritte durchführen:
- Ermittlung der Positionierungslücke
38
,
- Herausarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen (USP),
- Vernetzung (Verbindung mehrerer Teile zu einem Ganzen),
- Limitierung des Angebots (quantitativ, zeitlich, ...),
- Markenbildung (vgl. 2.5.1.1)
39
.
Die Positionsermittlung kann durch eine Portfolioanalyse erfolgen, bei der einzelne Geschäftsfelder
anhand verschiedener Aspekte benotet werden
40
. In der Regel werden diese Geschäftseinheiten
auf ihre Chancen und Risiken untersucht, also auf Erfolg versprechende Bereiche und Maßnah-
men sowie mögliche negative Beeinflussungen. Die Einordnung anhand der zwei wichtigsten Be-
stimmungsfaktoren ermöglicht eine grafische Darstellung, in der neben der eigenen Position auch
die Positionen der Wettbewerber verzeichnet werden können (vgl. Abbildung 3, S. 18)
41
.
33
PEST steht für: Political, Economical, Sociocultural und Technological.
34
Vgl. Johnson, G. u. Scholes, K.: Exploring corporate strategy: text and cases. 5. Auflage. London. Prentice Hall. 1999, S.
104f.
35
Vgl. Hax, A. u. Majluf, N.: The strategy concept process: A pragmatic approach. 2. Auflage. New Jersey. Prentice Hall.
1996, S. 128.
36
Vgl. Hildebrandt, L.: Die quantitative Analyse strategischer Erfolgsfaktoren in der Marktforschung. 1989, S. 1067ff.
37
Vgl. Thompson, A. und Strickland, A.: Strategic management. 2001, S. 107f.
38
Vgl. Meffert, Heribert: Marketing. 1998, S. 346.
39
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 27-35.
40
Vgl. Kötzle, Alfred: Strategisches Management. 1997, S. 187ff.
41
Vgl. Meffert, Heribert: Marketing. 1998, S. 238.
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Positionierungskonzepte und -modelle
15
2.5
Positionierungskonzepte und -modelle
Die Aussagekraft eines Modells hängt von der Auswahl geeigneter Wahrnehmungs- und Bewer-
tungseigenschaften ab. Daher ist diese Auswahl besonders wichtig: Ist z.B. der Preis für die Kauf-
entscheidung von Bedeutung, muss er auch im Positionierungsmodell berücksichtigt werden. Eine
Schwierigkeit liegt darin, dass die Eigenschaften nicht die gleiche Bedeutung in der Wahrnehmung
aller haben müssen. Es ist also die relative Bedeutung, die auf die Kaufentscheidung einen großen
Einfluss hat
42
.
Die folgenden Kapitel beschäftigen sich sowohl mit verschiedenen Themenbereichen, anhand de-
rer Unternehmen und Produkte positioniert werden können, als auch mit grafischen Darstellungs-
möglichkeiten.
2.5.1 Die inhaltliche Modellierung
Die Platzierung eines Produktes erfolgt sowohl in einem Eigenschafts- wie auch in einem Wahr-
nehmungsraum
43
. Das heißt, dass einerseits objektive Produktmerkmale (Eigenschaftsraum) und
andererseits die subjektiv wahrgenommenen Faktoren (Wahrnehmungsraum) ins Verhältnis ge-
setzt werden.
2.5.1.1 Die emotionale Produktdifferenzierung
Eine emotionale Produktdifferenzierung spielt vor allem bei gleichen oder sehr ähnlichen Produk-
ten eine wichtige Rolle. Die heutige Marktsituation ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl nahezu
identischer Produkte
44
.
Wenn kein objektives Alleinstellungsmerkmal vorhanden ist, muss eine ,,ESP" (emotional selling
proposition) geschaffen werden: Die Alleinstellung erfolgt nicht aufgrund von Produkteigenschaf-
ten, sondern mittels immaterieller Merkmale, wie z.B. einer sorgfältig durchdachten Kommunikati-
onspolitik als Kerninstrument
45
. Durch Marketingaktivitäten können produktbezogene Gefühle akti-
viert und gesteuert werden, die für eine emotionale Produktdifferenzierung/-positionierung sorgen.
Diese Aktivitäten können zum Beispiel eine Stimulation von positiven Gefühlen über Bilder und
Musik beinhalten, die gleichzeitig den Aufbau einer Marke unterstützt
46
.
Der Aufbau einer Marke ist wichtig, da sie ein unverwechselbares Kennzeichen darstellt, das das
Produkt für den Verbraucher einmalig und nicht substituierbar macht
47
. Eine Marke wird als Garan-
tie für gleich bleibende Qualität angesehen
48
.
42
Vgl. Freter, Hermann: Marktsegmentierung. Stuttgart. Kohlhammer. 1983, S. 35, 142.
43
Vgl. Pompl, Wilhelm: Touristik-Management 2. 1996, S. 146.
44
Vgl. Trommsdorff, Volker: Konsumentenverhalten. 2002, S. 77.
45
Vgl. Kotler, Philip: Principles of Marketing. 8. Auflage. London. Prentice Hall. 1999, S. 457.
46
Vgl. Trommsdorff, Volker: Konsumentenverhalten. 2002, S. 77ff.
47
Vgl. Breidenbach, Theo: Targeting. 1998, S. 140.
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Als Anforderungen an eine erfolgreiche emotionale Positionierung gelten folgende Punkte:
- das Profil muss dem Unternehmen Eigenständigkeit verleihen und zum Unternehmen passen,
- die Marke muss für die Zielgruppe attraktiv sein (d.h. an vorhandene Bedürfnisse appellieren),
- die Zielgruppe muss den emotionalen oder sachlichen Nutzen der Positionierung wahrnehmen
können,
- die Marke muss sich durch Positionierung klar und positiv von der Konkurrenz abheben
(Alleinstellungsmerkmal),
- die Positionierung muss langfristig angelegt werden, damit sie einen dauerhaften Konkurrenz-
vorsprung und ein klares Markenbild schafft
49
.
2.5.1.2 Die Positionierung über Produkteigenschaften
In den Bereich der Profilierung über Produkteigenschaften zählen vor allem die in Tabelle 1 (vgl.
Seite 11) aufgeführten Strategieebenen ,,Strategiesubstanz" und ,,Strategieabsicherung".
Die einzelnen Strategien können, basierend auf Porters Wettbewerbsstrategien, wie folgt gruppiert
werden:
- Kostenführerschaft:
Das
Unternehmen strebt an, innerhalb seiner Branche die Produkte am
kostengünstigsten herzustellen. Der Erfolg dieser Strategie hängt unter anderem von der Preis-
sensibilität der Kunden und dem Zugang zu kostengünstiger Herstellung und Vertrieb ab.
- Differenzierung/Qualitätsführerschaft: Differenziertes Marketing bedeutet, die Bedürfnisse der
Verbraucher zu analysieren und die angebotenen Produkte genau auf die Analyseergebnisse
auszurichten. Möglicherweise erzielt das Unternehmen einen höheren Erlös aus dem Verkauf
seiner Produkte, da die Verbraucher das Angebot positiv bewerten und daher bereit sind, mehr
dafür zu zahlen. Auf der anderen Seite stehen den höheren Einnahmen oft auch höhere Aus-
gaben gegenüber, die unter anderem aus der detaillierten Marktforschung entstehen.
- Konzentration auf Schwerpunkte: Diese Strategie vereint Elemente der Differenzierung sowie
der Kostenführerschaft. Allerdings werden die Aktionen jetzt auf ein bestimmtes Wettbewerbs-
segment der Branche angewendet
50
.
48
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. Ein Ansatz zur Zielgruppenfragmentierung. Wiesbaden.
Deutscher Universitätsverlag. 1999, S. 13.
49
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. 1999, S. 124.
50
Vgl. Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 8. Auflage. Wiesbaden. Gabler
Verlag. 1998, S. 262.
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Positionierungskonzepte und -modelle
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Die Strategieabsicherung ist sehr eng mit der Marktstellung verknüpft. Sie bezieht sich auf die Ver-
haltensdimensionen am Markt, die in Tabelle 2 dargestellt werden.
Verhaltensdimension
Innovativ
Imitativ
Wettbewerbsvermeidend
Ausweichen
Anpassung
Wettbewerbsstellend
Konflikt
Kooperation
Tabelle 2: Einordnung konkurrenzgerichteten Verhaltens
[Quelle: Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 1998, S. 275.]
Eine grobe Unterteilung findet zwischen neuen und nachahmenden Strategien sowie solchen statt,
in denen sich das Unternehmen entweder als Konkurrent oder Partner versteht. Je nach gewählter
Kombination entscheidet sich das Unternehmen dann für eine der vier Verhaltensweisen: Auswei-
chen, Anpassung, Konflikt, Kooperation
51
.
2.5.1.3 Die Positionierung von Szenen
Bei der Positionierung von Szenen handelt es sich um eine ,,Sonderform" der Positionierung, von
der in Fachpublikationen nur äußerst selten zu lesen ist. Als Szene werden physische oder menta-
le Personennetzwerke mit einem bestimmten, gemeinsamen Interesse, das der Gruppe als Orien-
tierungsmuster dient, bezeichnet
52
.
Folgende Positionierungsstrategien kommen für Szenen in Frage:
- Kommunikationsspezialisierung: Strategie wird für nur eine Szene ausgewählt, auf die alle Akti-
vitäten zutreffen.
- Szenespezifische Umsetzung des Markenkerns: Mehrere Szenen werden bearbeitet. Die Bot-
schaft der Marke ist gleich, wird aber mit anderen Stilmitteln überbracht.
- Selektiv-differenzierte
Szenen-Positionierung:
Dies ist der Idealzustand des Szene-Marketings:
Die Marke steht in jeder Szene für etwas Anderes, sie hat Teilimages in der jeweiligen Szene.
Diese Strategie ist vergleichbar mit einer multinationalen Ausrichtung internationaler Marken
53
.
Ein passendes Beispiel für das Szenenmarketing ist der Sport- und Modehersteller Adidas-
Salomon, der mit einer dreigeteilten Markenkommunikation und Imagebildung das gesamte Unter-
nehmen konsequent auf die verschiedenen Zielgruppen ausgerichtet hat:
- Sport Heritage für neuaufgelegte Retro-Produkte,
- Sport Style für anspruchsvolle Designermode und
- Sport Performance für aktive Sportler
54
.
51
Vgl. Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 1998, S. 275f.
52
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. 1999, S. 131.
53
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. 1999, S. 152ff.
54
Vgl. W&V: ,,Starke Marken: Fit mit drei Streifen.". Ausgabe 40. S. 44-45.
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Positionierungskonzepte und -modelle
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Die Ansprache einzelner oder mehrerer Zielgruppen/Szenen ist also direkt möglich. Eine wichtige
Besonderheit dieser Positionierungsart liegt in der Annahme, dass eine szenenspezifische Ausrich-
tung der Marktbearbeitung eine höhere Zielgenauigkeit erlaubt, da die Botschaft der Marke konse-
quent platziert wird. Daher steigt das Involvement gegenüber der Marke, denn sie dringt direkt in
das Relevanzsystem des Verbrauchers ein. Gesellschaftliche Trends entwickeln sich aus Szenen
heraus
55
. Es scheint also ratsam, ein Produkt dort deutlich zu profilieren, wo Trends erschaffen
werden.
2.5.2 Grafische
Darstellungsmöglichkeiten
Grafische Darstellungen helfen bei der visuellen Verarbeitung von Informationen. Je nach dem, ob
die Zielgruppe der Grafik innerhalb oder außerhalb des Unternehmens sitzt, wie übersichtlich oder
genau die Darstellung sein soll usw. kann zwischen verschiedenen Skizzierungen gewählt werden.
Die in Abschnitt 2.3 beschriebene Portfoliomatrix, abgeleitet aus der Portfolioanalyse, in der zwei
Aspekte auf zwei Achsen gegenübergestellt werden, wird beispielhaft in Abbildung 3 abgebildet.
Dank der Durchschnittsnoten, die den einzelnen Geschäftsfeldern im Rahmen der Portfolioanalyse
gegeben wurden, lässt sich die Position der Firma relativ genau einzeichnen.
Es können auch Entwicklungen deutlich gemacht werden (z.B. durch Kennzeichnen mit einem
Pfeil, in welche Richtung sich das Unternehmen mittel- bis langfristig zu orientieren scheint)
56
.
Abbildung 3: Strategische Positionsmatrix
[Quelle: Eigene Darstellung nach Kötzle, Alfred: Strategisches Management. 1997, S. 188.]
55
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. 1999, S. 146, 150.
56
Vgl. Kötzle, Alfred: Strategisches Management. 1997, S. 187f.
Umfeldbedingte strategische
Argumente
stark neutral
sch
w
ac
h schwach neutral
stark
Unterneh
men
sbe
dingte st
rate-
gische
A
rg
um
ente
Firma A
Firma B
Firma C
= gefährdete Kombination
= ungefährdete Kombination
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Positionierungskonzepte und -modelle
19
Abbildung 4 (linkes Modell) ist eine Möglichkeit, das eigene Unternehmen bzw. Produkt in Bezug
auf bestimmte Merkmale in Vergleich zur Konkurrenz zu setzen. Gegensätzliche Aspekte werden
auf zwei Achsen gegenübergestellt. Anschließend können die einzelnen Firmen, je nach Ausprä-
gung der einzelnen Merkmale, in dem Darstellungsraum platziert werden.
Diese Art der Darstellung ist relativ klar und übersichtlich und eignet sich daher gut für die Öffent-
lichkeit. Als Erweiterung dieses Modells kann eine dritte Dimension hinzugefügt werden (vgl.
Abbildung 4, rechtes Modell), die die Komplexität und damit die Modellgenauigkeit erhöht, aber
auch die Verständlichkeit erschwert. In dieser Darstellung geben die Punkte die Position der ein-
zelnen Firmen an. Die Übersichtlichkeit der Grafik kann z.B. durch Linien erhöht werden.
Abbildung 4: Beispiele mehrdimensionaler Positionierungsmodelle
[Quelle: Eigene Darstellungen nach: Hosang, Michael. Event & Marketing. 2002, S. 68. und Koppelmann, Udo: Produktmar-
keting. 2001, S. 453.]
Abbildung 5 stellt eine weitere Möglichkeit dar, Firmen oder Produkte in Bezug auf verschiedene
Merkmale zu vergleichen. Der Vorteil dieses Modells liegt darin, dass gleichzeitig eine höhere Zahl
von Aspekten verglichen werden kann und i.d.R. die Übersichtlichkeit trotzdem nicht eingeschränkt
ist. Die Ausprägungen einzelner Gesichtspunkte werden optisch klar gezeigt. In der vorliegenden
Abbildung sind lediglich zwei Firmen miteinander verglichen worden. Es ist selbstverständlich auch
möglich, mehrere Unternehmen einander gegenüberzustellen (vgl. Abbildung 26, Seite 82).
Preis
Solidität
Unkompliziertheit
Schnelligkeit
Modernität
Firma A
Firma B
Abbildung 5: Darstellung der Position mit Hilfe eines Netzdiagramms
[Quelle: Koppelmann, Udo: Produktmarketing. Entscheidungsgrundlagen für Produktmanager. 2001, S. 230.]
0%
100%
0%
1
0
0%
Dimension 2
Dimen
sio
n 1
traditio-
nell
inno-
vativ
Preis
Qualität
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Die Problematik der Produktpositionierung
20
2.6
Die Problematik der Produktpositionierung
Die Problematik der Produktpositionierung liegt vor allem darin begründet, dass die meisten Analy-
sen mehr auf die Gegenwart als auf die Zukunft gerichtet werden (,,reaktive Positionierung")
57
. Dar-
aus ergeben sich verschiedene Probleme.
Zunächst stellt sich die Frage, was "gut" und was "schlecht" ist, und welche Geschäftsbereiche des
Unternehmens wie beurteilt werden sollen
58
. Es wäre denkbar, dass die Entscheidung nicht für die
wichtigsten Merkmale gefallen ist oder die Wichtigkeit aus Sicht der Kunden bzw. des Unterneh-
mens divergieren. Außerdem bleibt zu klären, ob die dank verschiedener Analysen gewonnenen
Daten wirklich korrekt sind oder subjektiv verfälscht wurden
59
.
Zusätzlich orientieren sich die Modelle an Branchenklischees und vorhanden Marken. Das Her-
ausarbeiten der Alleinstellungsmerkmale erfolgt aufgrund gelernter Dimensionen und ist daher
beschränkt. Es besteht das Risiko, dass Aussagen von Verbrauchern in die Analyse eingearbeitet
wurden, obwohl die Befragten gar nicht zur Zielgruppe gehören
60
.
Insgesamt birgt die Methodik der Produktpositionierung allerdings nicht mehr Risiken als andere
Managementmethoden und muss nicht aufgrund der dargestellten Schwierigkeiten verworfen wer-
den. Vielmehr sollten die angesprochenen Kritikpunkte dazu verwendet werden, Analysen beson-
ders gründlich durchzuführen.
57
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. 1999, S. 125.
58
Vgl. Kötzle, Alfred: Strategisches Management. 1997, S. 187ff.
59
Vgl. Koppelmann, Udo: Produktmarketing. Entscheidungsgrundlagen für Produktmanager. 6. überarb. und erw. Auflage.
Berlin. Springer. 2001, S. 230.
60
Vgl. Nöthel, Till: Szenen-Marketing und Produkt-Positionierung. 1999, S. 125.
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ARKT FÜR STÄDTISCHE
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ERANSTALTUNGEN
Begriffsdefinition und Begrenzung der Analyse
21
3 Der Markt für städtische Veranstaltungen
Werden Positionierungsmöglichkeiten für ein Produkt untersucht, spielt der dazugehörige Markt
eine übergeordnete Rolle. Besonders städtische Veranstaltungen bieten zahlreiche Dimensionen,
die genau analysiert werden müssen, um sie in ein Positionierungsmodell einordnen zu können.
Neben der Stadt selbst sehen sich auch weitere Dienstleister dem wachsenden Anspruchsniveau
der Einwohner gegenüber: nicht nur an die kommunale Dienstleistungsqualität, sondern auch an
die Lebensqualität allgemein, in Verbindung mit einem immer aggressiverem Wettbewerb um Inf-
rastrukturmittel und Arbeitsplätze
61
.
Dieses Kapitel befasst sich in diesem Kontext einerseits mit den verschiedenen Veranstaltungsty-
pologien, andererseits mit allgemeinen Möglichkeiten, als Veranstalter mit seinem Produkt langfris-
tig Erfolg zu erzielen.
3.1
Begriffsdefinition und Begrenzung der Analyse
Veranstaltungen haben die gleichen Charakteristika wie sonstige Dienstleistungen
62
, wie z.B. die
Immaterialität, die existentielle Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters und die obligatori-
sche Integration eines externen Faktors. Immaterialität steht für Nichtlagerfähigkeit und Nichttrans-
portfähigkeit, daraus resultieren vor allem die Einzigartigkeit von Dienstleistungen wie auch der
Bedarf an genauer Planung: Kann sie nicht exakt zum geforderten Zeitpunkt geleistet werden, ist
die Dienstleistung nicht erbracht. Außerdem sind spezifisches Know-how und das Potential, dieses
Wissen zu materialisieren, notwendig, um aus der Dienstleistung ein reales Produkt zu machen.
Externe Faktoren sind z.B. Kunden, ohne die die Erstellung der Dienstleistung ohne Nutzen wäre,
da sie nicht gelagert werden kann. Überdies beeinflusst der Kunde die Beschaffenheit der Dienst-
leistung durch individuelle Wünsche
63
.
Eine Besonderheit städtischer Events ist, dass sie in das Betätigungsfeld der jeweiligen Kommune
fallen. Die Kommunen orientieren sich als politische Verwaltungseinheiten aber nicht nur am Markt,
sondern vor allem auch an ihrer politischen Umwelt
64
.
Die Verantwortung für städtische Veranstaltungen kann bei der Stadtverwaltung, in der Privatwirt-
schaft, in der Rechtsform des Vereins oder einer GmbH institutionalisiert werden. Die Vorteile einer
städtischen Organisation liegen vor allem in einer einfacheren Nutzung städtischer Ressourcen.
Als nachteilig erweisen sich die hohe Bürokratie und die stark hierarchisch geprägten Strukturen.
61
Vgl. Aktion Münsterland e.V.: Symposium Regionenmarketing. Münster. 1996, S. 21.
62
Die Charakteristika einiger Dienstleistungen verändern sich durch neue Informations- und Kommunikationstechniken. Z.B.
ist die Nichttransportfähigkeit bei reinen Informationsdienstleistungen nicht mehr gegeben. Für den Bereich Veranstal-
tungsmanagement gelten vornehmlich die klassischen Dienstleistungsmerkmale.
63
Vgl. Meffert, Heribert: Marketing. 1998, S.1072-1074.
64
Vgl. Heinrichs, Werner: Kommunales Kulturmanagement. Rahmenbedingungen, Praxixfelder, Managementmethoden.
Baden-Baden. Nomos Verlagsgesellschaft. 1999, S. 11.
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ARKT FÜR STÄDTISCHE
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ERANSTALTUNGEN
Begriffsdefinition und Begrenzung der Analyse
22
Andere Institutionen sind weitaus flexibler in ihren Entscheidungen und Handlungen. Ohne einen
guten Kontakt zur Stadtverwaltung und öffentlichen Institutionen können sich allerdings insgesamt
die Planung und Organisation der Veranstaltung erschweren (z.B. aufgrund notwendiger städti-
scher Genehmigungen)
65
.
Der Deutsche Kommunikationsverband (BDW) versteht unter unternehmerischen Veranstaltungen
bzw. Veranstaltungsmanagement ,,Inszenierte Ereignisse sowie deren Planung und Organisation
im Rahmen der Unternehmenskommunikation, die durch erlebnisorientierte firmen- oder produkt-
bezogene Veranstaltungen emotionale und physische Reize darbieten und einen starken Aktivie-
rungsprozess auslösen. Event-Ziele können sowohl image-, profilbildender oder motivierender Art
sein, als auch zur Unterstützung des Verkaufs dienen"
66
.
Sicherlich können städtische Veranstaltungen nicht mit Unternehmensveranstaltungen gleich ge-
setzt werden. Diese Arbeit bezieht sich jedoch auf öffentliche, städtische Großveranstaltungen, die
unternehmerisch geplant sein müssen. Darunter werden Veranstaltungen mit einer Teilnehmer-
bzw. Zuschauerzahl in mindestens fünfstelligem Bereich
67
verstanden, die sowohl von Seiten der
Stadt als auch von privaten Trägern veranstaltet werden können. Damit schließt sie z.B. Ratssit-
zungen, Empfänge des Oberbürgermeisters aus dem Betrachtungsfeld oder Theateraufführungen
aus. Die Analyse beschäftigt sich mit außenwirksamen, öffentlichen Ereignissen für die Stadtbe-
wohner und weitere Anspruchsgruppen (vgl. 3.2).
Besteht ein allgemeines öffentliches Interesse an einer Veranstaltung, wird allgemein von Kulturar-
beit gesprochen
68
. Die Organisationsformen lassen sich unterscheiden in
- öffentlich-rechtliche Kulturbetriebe (kommunale Kulturämter und Einrichtungen wie z.B.
Bibliotheken und Museen),
- privatrechtlich-gemeinnützige Kulturbetriebe (nicht profit-orientiert, sondern mit einem Stifterwil-
len),
- privatrechtlich-kommerzielle Kulturbetriebe (gewinnorientiertes Wirtschaftsunternehmen, wie
z.B. Auktionär, Kino)
69
.
Generell gilt, dass der Volksbank-Münster-Marathon als zu positionierende Veranstaltung im Sinne
des BDW verstanden wird und sein Veranstalter (Münster-Marathon e.V.) den privatrechtlich-
gemeinnützigen Kulturbetrieben zuzurechnen ist.
65
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 154.
66
Vgl. Inden, Thomas: Alles Event?! Erfolg durch Erlebnismarketing. Landsberg/Lech. 1993, S. 28.
67
Diese Größe scheint bei einer Einwohnerzahl von 280.000 angemessen. Eine Positionierung im Vergleich zu anderen
Marathons findet gemäß den in 4.2.2 definierten Kriterien statt. Hier ist nicht nur die Größe der Veranstaltung ausschlag-
gebend.
68
Vgl. Heinrichs, Werner. Kommunales Kulturmanagement. Rahmenbedingungen, Praxixfelder, Managementmethoden.
Baden-Baden. Nomos Verlagsgesellschaft. 1999, S. 30.
69
Vgl. Heinrichs, Werner: Kommunales Kulturmanagement. 1999, S. 32-34.
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ARKT FÜR STÄDTISCHE
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ERANSTALTUNGEN
Die Definition von Anspruchsgruppen und ihrer Ziele
23
3.2
Die Definition von Anspruchsgruppen und ihrer Ziele
Die Liste derer, die mit einer städtischen Veranstaltung in Berührung kommen, und somit zu den
Anspruchsgruppen gehören, ist lang: Kommunalverwaltung, Einwohner, Organisationen, Institutio-
nen, Verbände, Vereine, Unternehmer, Touristen, Investoren, Pendler, Veranstaltungsbesucher,
Medien
70
.
Für die Definition der Hauptanspruchsgruppen und die Entscheidung über den Umgang mit ihnen
ist es wichtig, zunächst festzulegen, aus wessen Sicht die Anspruchsgruppen definiert werden. Wie
bereits in 3.1 erwähnt, können verschiedene Gruppierungen Initiatoren städtischer Veranstaltungen
sein. Ein privatwirtschaftliches Unternehmen oder ein Verein kann andere Ziele verfolgen als eine
Veranstaltung, die durch ein der Stadtverwaltung angeschlossenes Stadtmarketingbüro organisiert
wird.
Abbildung 6 verdeutlicht in diesem Zusammenhang die Sicht des Stadtmarketings, die auch be-
rücksichtigt werden sollte, wenn der Veranstalter nicht der Stadtverwaltung angehört.
Abbildung 6: Ziele und Zielgruppen von öffentlichen Events (Stadtmarketingsicht)
[Quelle: Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 152.]
Zu den Zielgruppen des Innenstadt-Marketings gehören in erster Linie tatsächliche und potentielle
Stadtnutzer sowie z.B. der Einzelhandel
71
. Auch Studierende als Multiplikatoren und zukünftige
Entscheider dürfen als Zielgruppe nicht vernachlässigt werden
72
, insbesondere nicht in Städten mit
hohen Studentenzahlen, wie es z.B. Münster ist.
70
Vgl. Konken, Michael: Stadtmarketing. 2000, S. 114.
71
Vgl. Schäfer, Anja: Cityentwicklung und Einzelhandel. Hamburg. Verlag Dr. Kovac, 1998, S. 234f.
72
Vgl. Konken, Michael: Stadtmarketing. 2000, S. 119.
Ziele
Zielgruppen
- Identifikation der Bürger mit
ihrer Stadt
- Verbesserung der innerstäd-
tischen Kommunikation
- Schaffung/Verbesserung der
Corporate Identity
- Steigerung der Bekanntheit
- Verbesserung der Kommuni-
kation mit außerstädtischen
Gruppen
- Schaffung/Verbesserung des
Corporate Image
Bevölkerung d. Stadt
und Umgebung
Investoren/
Sponsoren
Touristen
Wirkung nach innen
Wirkung nach außen
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ERANSTALTUNGEN
Die Definition von Anspruchsgruppen und ihrer Ziele
24
Die hauptsächlichen Interessen einer Stadt beziehen sich auf ökonomische Folgewirkungen
73
. Da-
zu zählen die Verbesserung der Wohn- und Umweltqualität, der Konkurrenzfähigkeit und die Siche-
rung der optimalen Versorgung der Bürger
74
. Die bürgerlichen Ansprüche an die kommunale
Dienstleistungs- und Lebensqualität steigen. Außerdem wird der Wettbewerb um Infrastrukturmittel
und Arbeitsplätze immer größer
75
. Daher muss sich die Stadt, neben ihrer Hauptaufgabe der
Grundversorgung der Bürger, zunehmend auch im regionalen und nationalen Wettbewerb gegen-
über anderen Städten behaupten und abgrenzen.
Die außerstädtischen Zielgruppen sind vor allem Touristen und Investoren/Sponsoren.
Events gelten als Motor für den Tourismus. Dieser ist insbesondere deshalb wichtig, weil dadurch
zusätzliche wirtschaftliche Impulse in die Stadt kommen. Die Kaufbereitschaft steigt mit der Entfer-
nung, aus der die Besucher anreisen
76
. Durch Tourismus profitieren verschiedenste Unternehmen,
wie z.B. Beförderungsunternehmen, Unterkunfts- und Verpflegungsbetriebe, Fremdenverkehrsver-
eine, aber auch öffentliche Körperschaften
77
.
Investoren/Sponsoren sind Unternehmen oder andere Förderer, die durch materielle und finanziel-
le Unterstützung zum Erfolg der Veranstaltung beitragen. Wenn die Investitionen von Unternehmen
außerhalb des kommunalen Zuständigkeitsbereichs kommen, sorgen diese für einen zusätzlichen
Kaufkraftzufluss. Darüber hinaus hat die Stadt prinzipiell die Chance, sich z.B. als neuer Firmen-
standort oder Destination für Firmenveranstaltungen zu präsentieren. So schließt sich auch ge-
danklich der Kreis, dass Städte die ökonomischen Folgewirkungen von Veranstaltungen besonders
im Auge haben sollen
78
.
Eine weitere Gruppe, die in keinem Fall vernachlässigt werden darf, ist die Presse. Vor allem bei
einer Veranstaltung, die vom Wesen her einer großen Konkurrenz unterliegt, ist ihr Erfolg auch
abhängig davon, wie die Veranstaltung vermarktet und nicht zuletzt von der Presse dargestellt
wird.
Dieser Sicht entsprechend richten sich Veranstaltungen an die unmittelbar Anwesenden, an die
Medien und an diejenigen, die mittels der Medien erreicht werden
79
.
73
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 12.
74
Vgl. Schäfer, Anja: Cityentwicklung und Einzelhandel. 1998, S. 217.
75
Vgl. Aktion Münsterland e.V.: Symposium Regionenmarketing. 1996, S. 21.
76
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 12, 40f. Vgl. auch 5.5.3.
77
Vgl. Pompl, Wilhelm: Touristik-Management 1. Beschaffungsmanagement. Berlin. Springer-Verlag. 1994, S. 6.
78
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 12.
79
Vgl. Nufer, Gerd: Wirkungen von Event-Marketing. Theoretische Fundierung und empirische Analyse. Wiesbaden. DUV.
2002, S. 11.
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ERANSTALTUNGEN
Die Finanzierungsmöglichkeiten städtischer Veranstaltungen
25
3.3
Die Finanzierungsmöglichkeiten städtischer Veranstaltungen
Grundsätzlich besteht eine Abhängigkeit von der Verfügbarkeit öffentlicher Güter (z.B. Personen-
beförderung) und privaten Leistungen. Über den Umfang und die Qualität der öffentlichen Leistun-
gen entscheiden Vertreter der kommunalen Politik und Verwaltung, bei privaten Leistungen sind es
die einzelnen Teilnehmer und Träger. Dementsprechend divergieren die Kosten einer Veranstal-
tung, z.B. in Bezug auf die Nutzungsrechte bestimmter Flächen.
Bei Veranstaltungen mit sozialer oder gesellschaftlicher Funktion stehen dem Veranstalter öffentli-
che Zuschüsse zu, sofern Finanzmittel verfügbar sind: In Zeiten leerer Kassen müssen vermehrt
Eigenfinanzierung und alternative Finanzierungsmethoden berücksichtigt werden
80
.
Der Bereich Sponsoring ist seit Jahren einerseits eine wichtige Werbeform für Unternehmen und
andererseits eine existentielle Finanzierungsmöglichkeit für Veranstalter. Die klassischen Bereiche
sind Sport, Kultur und Soziales
81
.
Für den Sponsoringnehmer ist Sponsoring eine wichtige Form der Einnahmengenerierung, aber
auch eine Werbeform für seine Veranstaltung: Der Veranstalter wirbt mit den Firmen, die seine
Veranstaltung unterstützen, und demonstriert so ein bestimmtes Image seiner Veranstaltung.
Für den Sponsoringgeber dient Sponsoring in erster Linie zur Erreichung psychografischer Kom-
munikationsziele, wie z.B. der Steigerung des Bekanntheitsgrades oder des Images, der Kontakt-
pflege oder zur Umgehung von Werberestriktionen
82
.
Je nachdem, um welche Veranstaltungsform es sich handelt, können auch durch Eintrittspreise
oder Teilnehmergebühren nicht unerhebliche Einnahmen realisiert werden.
Weitere Einnahmequellen, die insbesondere bei großen öffentlichen Veranstaltungen im Bereich
Sport oder auch bei Konzerten eine wichtige Rolle spielen, betreffen die Vermarktung und den
Verkauf von Gegenständen, die mit der Veranstaltung in Zusammenhang stehen (Merchandising),
sowie den Verkauf von Lizenzen oder die Erhebung von Standgebühren
83
.
Bei einem Volksfest werden z.B. regelmäßig weder Eintritt noch eine Teilnehmergebühr erhoben.
Stattdessen werden vom Veranstalter Nutzungsflächen für z.B. Verkaufsstände vermietet und so
weitere Einnahmen erzielt.
80
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 159, 165.
81
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 165.
82
Vgl. Brünen, Werner: Sportsponsoring. Essen. Verlag Die Blaue Eule. 1995, S. 40.
83
Vgl. Heinze, Thomas: Kulturtourismus. 1999, S. 166.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832477370
- ISBN (Paperback)
- 9783838677378
- DOI
- 10.3239/9783832477370
- Dateigröße
- 2.7 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Katholische Fachhochschule Norddeutschland Osnabrück – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Februar)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- marketing-management strategisches marketing sportveranstaltung zielgruppenbestimmung läuferumfrage
