Positionierung regionaler Flughäfen innerhalb der deutschen Flughafenbranche
Theoriegeleitete SWOT-Analyse der Lübecker Flughafen GmbH
©2003
Diplomarbeit
126 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Die internationale Luftfahrtbranche befindet sich im Umbruch. Während etablierte Fluggesellschaften im Rahmen traditionell gewachsener Wettbewerbsmodelle mit Umsatzeinbrüchen zu kämpfen haben, trotzen Low Cost Carrier-Anbieter diesem Trend und vermelden steigende Passagierzahlen und Zuwächse beim Gewinn und Umsatz.
Kennzeichnend für die momentane Entwicklung sind dabei zwei wesentliche, sich zunächst entgegenstehend erscheinende Trends; der Marktfragmentierung und der Marktkonsolidierung. Unter Zugrundelegung steigender Nachfrage und einer Überlastung der Hauptflughäfen, die durch deren Bedeutung als Hub noch forciert wird, geht zum Beispiel Airbus von einer Marktkonsolidierung aus, welche einen Ausbau von Hub-Flughäfen sowie den Einsatz von neuen Großraumflugzeugen, wie der A 380, zur Folge hat.
Dahingegen weist das Erfolgmodell der LCC, ermöglicht unter anderem durch die fortschreitende Liberalisierung des Luftverkehrs, auf eine veränderte Wettbewerbsstruktur in der Luftfahrtbranche hin, die über eine Fragmentierung, also über einen Ausbau des Punkt zu Punkt Verkehrs, zu einem Wachstum regionaler Flughäfen führen wird. Im ersten Halbjahr 2003 stieg dabei das Passagieraufkommen der LCC in Deutschland mit 2,9 Millionen Fluggästen binnen Jahresfrist um 27 Prozent.
Die Entwicklung der Luftfahrtbranche ist für die Lufthafenbranche maßgeblich, da die Airlines die größten Kunden der Airports sind und über Auswirkungen auf die Flughafenentgelte oder den Retail-Bereich deren Erfolgsposition direkt beeinflussen. Der Erfolg des LCC-Wettbewerbmodells resultiert dabei aus seiner Kostenstruktur, welche unter anderem aus der Benutzung weitaus günstigerer regionaler Flughäfen erreicht wird. Der Anteil der LCC an dem wirtschaftlichen Erfolg der Regionalflughäfen ist zum Teil überproportional und lässt die Frage aufkommen, ob eine stärkere strategische Ausrichtung an diesem Wettbewerbsmodell notwendig ist.
Der LCC-Erfolg in Deutschland hat über den britischen Anbieter Ryanair auch den Lübecker Flughafen begünstigt. Der Flughafen Lübeck steigerte im ersten Halbjahr 2003 die Zahl der Fluggäste um 58,4 Prozent auf knapp 200.000. Dabei gilt Lübeck-Blankensee als ein Flughafen, der sich konsequent an den Anforderungen der LCC ausgerichtet hat und dem das Potenzial für weiteres Wachstum zugesprochen wird. Zudem erfährt der Verkehrsflughafen durch ein geplantes Privatisierungsvorhaben sowie einer anstehenden Kapazitätserweiterung […]
Die internationale Luftfahrtbranche befindet sich im Umbruch. Während etablierte Fluggesellschaften im Rahmen traditionell gewachsener Wettbewerbsmodelle mit Umsatzeinbrüchen zu kämpfen haben, trotzen Low Cost Carrier-Anbieter diesem Trend und vermelden steigende Passagierzahlen und Zuwächse beim Gewinn und Umsatz.
Kennzeichnend für die momentane Entwicklung sind dabei zwei wesentliche, sich zunächst entgegenstehend erscheinende Trends; der Marktfragmentierung und der Marktkonsolidierung. Unter Zugrundelegung steigender Nachfrage und einer Überlastung der Hauptflughäfen, die durch deren Bedeutung als Hub noch forciert wird, geht zum Beispiel Airbus von einer Marktkonsolidierung aus, welche einen Ausbau von Hub-Flughäfen sowie den Einsatz von neuen Großraumflugzeugen, wie der A 380, zur Folge hat.
Dahingegen weist das Erfolgmodell der LCC, ermöglicht unter anderem durch die fortschreitende Liberalisierung des Luftverkehrs, auf eine veränderte Wettbewerbsstruktur in der Luftfahrtbranche hin, die über eine Fragmentierung, also über einen Ausbau des Punkt zu Punkt Verkehrs, zu einem Wachstum regionaler Flughäfen führen wird. Im ersten Halbjahr 2003 stieg dabei das Passagieraufkommen der LCC in Deutschland mit 2,9 Millionen Fluggästen binnen Jahresfrist um 27 Prozent.
Die Entwicklung der Luftfahrtbranche ist für die Lufthafenbranche maßgeblich, da die Airlines die größten Kunden der Airports sind und über Auswirkungen auf die Flughafenentgelte oder den Retail-Bereich deren Erfolgsposition direkt beeinflussen. Der Erfolg des LCC-Wettbewerbmodells resultiert dabei aus seiner Kostenstruktur, welche unter anderem aus der Benutzung weitaus günstigerer regionaler Flughäfen erreicht wird. Der Anteil der LCC an dem wirtschaftlichen Erfolg der Regionalflughäfen ist zum Teil überproportional und lässt die Frage aufkommen, ob eine stärkere strategische Ausrichtung an diesem Wettbewerbsmodell notwendig ist.
Der LCC-Erfolg in Deutschland hat über den britischen Anbieter Ryanair auch den Lübecker Flughafen begünstigt. Der Flughafen Lübeck steigerte im ersten Halbjahr 2003 die Zahl der Fluggäste um 58,4 Prozent auf knapp 200.000. Dabei gilt Lübeck-Blankensee als ein Flughafen, der sich konsequent an den Anforderungen der LCC ausgerichtet hat und dem das Potenzial für weiteres Wachstum zugesprochen wird. Zudem erfährt der Verkehrsflughafen durch ein geplantes Privatisierungsvorhaben sowie einer anstehenden Kapazitätserweiterung […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7654
Rufo, Marc: Positionierung regionaler Flughäfen innerhalb der deutschen
Flughafenbranche - Theoriegeleitete SWOT-Analyse der Lübecker Flughafen GmbH
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (HWP), Hochschule für Wirtschaft
und Politik, Diplomarbeit, 2003
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Inhalt
Seite:
Abkürzungsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis II- III
1.
Einleitung
1
1.1.
Problemstellung
1
1.2.
Ziel der Untersuchung
2
1.3.
Gang der Untersuchung
3
2.
Abgrenzung
von grundlegenden Begrifflichkeiten 4
2.1.
SWOT-Analyse
4
2.2.
Flughafen Lübeck GmbH
5
3.
SWOT-Analyse
im Rahmen der strategischen Analyse 6
3.1.
Strategische Bedeutung der SWOT-Analyse
6
3.2.
Charakterisierung der SWOT-Analyse
7
3.3.
Umweltanalyse (Chancen-Risiken-Analyse)
9
3.3.1.
Analyse der Umfeld-
und allgemeinen Rahmenbedingungen 10
3.3.2.
Branchenstrukturanalyse
15
3.3.2.1.
Bedrohung durch neue Wettbewerber
16
3.3.2.2.
Verhandlungsstärke der Kunden
17
3.3.2.3. Verhandlungsstärke der Lieferanten
17
3.3.2.4.
Bedrohung durch
Ersatzprodukte- und Dienstleistungen
18
3.3.2.5. Rivalität
unter den bestehenden Unternehmen
18
3.4.
Unternehmensanalyse
(Stärken-Schwächen-Analyse)
20
3.5.
Strategische Konsequenzen
24
4.
SWOT-Analyse
der Flughafen Lübeck GmbH
27
4.1.
Zielsetzung der Untersuchung
27
4.2.
Analysemethodik
27
4.3.
Umweltanalyse
28
4.3.1.
Analyse der Umfeld-
und allgemeinen Rahmenbedingungen
28
4.3.1.1.
Politisch-rechtliche Umwelt
28
4.3.1.2.
Makroökonomische Umwelt
34
4.3.1.3. Sozio-kulturelle Umwelt
39
4.3.1.4.
Technologische Umwelt
41
4.3.1.5.
Natürliche Umwelt
43
4.3.2.
Branchenstrukturanalyse
45
4.3.2.1.
Bedrohung durch neue Wettbewerber
50
4.3.2.2.
Verhandlungsstärke der Kunden
51
4.3.2.3. Verhandlungsstärke der Lieferanten
57
4.3.2.4.
Bedrohung durch
Ersatzprodukte und -dienstleistungen
58
4.3.2.5. Rivalität
unter den bestehenden Unternehmen
59
4.3.3.
Zusammenfassung der Chancen und Risiken
65
4.4.
Unternehmensanalyse
68
4.4.1.
Ziel
68
4.4.2.
Untersuchungsbereiche und -methodik
68
4.4.2.1. Allgemeine
Unternehmenscharakteristika
70
4.4.2.2. Standortcharakteristika
73
4.4.2.3.
Produkte und Dienstleistungen
79
4.4.2.4. Marktkommunikation
84
4.4.2.5. Finanzen
86
4.4.2.6. Positionsbestimmung
88
4.4.3.
Zusammenfassung der Stärken und Schwächen 90
5.
Ergebnis und Implikationen
93
5.1.
Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen
93
5.2.
Implikationen
98
6.
Schlussbetrachtung
102
Quellenverzeichnis
104
Anhang
111
Abkürzungsverzeichnis
AVD
Arbeitsgemeinschaft Deutscher Verkehrsflughäfen
CA.
circa
DIW
Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Berlin
DLR
Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.
ETC.
et
cetera
F&E
Forschung und Entwicklung
ICAO
International Civil Aviation Organisation
LBA
Luftfahrtbundesamt
LCC
Low Cost Carrier
Max.
Maximum
MTOW
Maximum Take-Off Weight
P.A.
per anno
PAX
Passagiere
t
Tonne (Gewichtseinheit: 1.000 Kilogramm)
u.a.
unter
anderem
Vgl.
Vergleiche
www
World Wide Web (Weltumspannendes Datennetz zum allgemeinen
Datenaustausch)
I
Abbildungsverzeichnis
Seite:
Abbildung 1: SWOT-Analyse im Überblick
4
Abbildung 2: Positionierung der SWOT-Analyse
im strategischen Managementprozess
6
Abbildung 3: Strategieentwicklung mit der SWOT-Analyse
8
Abbildung 4: Segmente mit Sektoren der Umweltanalyse
11
Abbildung 5: Fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
16
Abbildung 6: Wertkette nach Porter
23
Abbildung 7: Übersicht über Wettbewerbsstrategieansätze
26
Abbildung 8 : Einfluss politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen
auf Chancen und Risiken für regionale Flughäfen
33
Abbildung 9: Chancen und Risiken für regionale Flughäfen
resultierend aus der makroökonomischen Umwelt
35
Abbildung 10:
Sektorale Struktur der realen
Bruttowertschöpfung in Schleswig-Holstein 2001
37
Abbildung 11: Sektorale Arbeitsplatzstruktur
in Schleswig-Holstein 2002 - Erwerbstätige in %
38
Abbildung 12: Chancen und Risiken für den Lübecker Flughafen
resultierend aus der regionalen Regionalwirtschaft
38
Abbildung 13: Konsequenzen für regionale Flughäfen
aus veränderten Wertemustern der Kunden
40
Abbildung 14: Konsequenzen für regionale Flughäfen resultierend
aus dem demographischen Wandel
41
Abbildung 15: Chancen und Risiken für regionale Flughäfen
resultierend aus veränderten Wertemustern der Kunden 42
Abbildung 16: Chancen und Risiken für regionale Flughäfen
resultierend aus Veränderung der natürlichen Umwelt
44
Abbildung 17: Veränderte Anforderungen
an eine Luftverkehrgesellschaft
46
Abbildung 18: Das Hub and Spoke-System
im Vergleich zum Point to Point-Verkehr
47
II
Abbildung 19: Veränderte Wertschöpfungskette eines Flughafens
49
Abbildung 20: Übersicht über Kundengruppen
eines Flughafenunternehmens
51
Abbildung 21: Deutscher Luftfahrt-Markt: Passagiere,
Flugbewegungen und Fracht
60
Abbildung 22: Europäische Flughäfen nach Passagieraufkommen 2002 61
Abbildung 23: Übersicht über Chancen und Risiken
in der Branche für regionale Flughäfen
67
Abbildung 24: Entwicklung der Fluggastzahlen
am Flughafen Lübeck 1996 2003
71
Abbildung 25: Entwicklung der Flugzeugbewegungen
am Flughafen Lübeck 1999 2003
72
Abbildung 26: Umsatzsplit der Flughafen Lübeck GmbH 2002
72
Abbildung 27: Verkehrsanbindung Flughafen Lübeck
75
Abbildung 28: Start- und Landebahnlängen auf Verkehrsflughefen im
südwestlichen Ostseeraum im Vergleich zu Lübeck
76
Abbildung 29: Schub-Klassen für die B 737-Flugzeugmuster sowie
Startbahnlänge bei nasser Oberfläche
und voller Nutzung des MTOW
77
Abbildung 30: Parksystem des Lübecker Flughafens
80
Abbildung 31: Wertschöpfungskette mit neuen Kernkompetenzen
für den Lübecker Flughafen
82
Abbildung 32: Kriterien für die Wahl eines Flughafens
89
Abbildung 34: Ergebnisse der SWOT-Analyse
des Lübecker Flughafens
93
Abbildung 35: Elemente eines innovativen Business Designs
Für Flughäfen 100
Abbildung 36: Strategische Gestaltung
der Elemente des Business Designs
101
Abbildung 37: Produktsegmentierung im Luftverkehrsmarkte
102
Abbildung 38:
Lübecker Flughafen und Umfeld
117
Abbildung 39: Flugverkehrsstatistik: Flughafen Lübeck-Blankensee 117
Abbildung 41: Landeplätze in Schleswig-Holstein
118
III
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
1
1. Einleitung
1.1.
Problemstellung
Die internationale Luftfahrtbranche befindet sich im Umbruch. Während
etablierte Fluggesellschaften im Rahmen traditionell gewachsener Wett-
bewerbsmodelle mit Umsatzeinbrüchen zu kämpfen haben, trotzen Low
Cost Carrier
1
-Anbieter diesem Trend und vermelden steigende Passagier-
zahlen und Zuwächse beim Gewinn und Umsatz.
2
Kennzeichnend für die momentane Entwicklung sind dabei zwei wesent-
liche, sich zunächst entgegenstehend erscheinende Trends; der Markt-
fragmentierung und der Marktkonsolidierung. Unter Zugrundelegung
steigender Nachfrage und einer Überlastung der Hauptflughäfen, die durch
deren Bedeutung als Hub noch fossiert wird, geht zum Beispiel Airbus von
einer Marktkonsolidierung aus, welche einen Ausbau von Hub-Flughäfen
sowie den Einsatz von neuen Großraumflugzeugen, wie der A 380, zur
Folge hat.
Dahingegen weist das Erfolgmodell der LCC, ermöglicht unter anderem
durch die fortschreitende Liberalisierung des Luftverkehrs, auf eine
veränderte Wettbewerbsstruktur in der Luftfahrtbranche hin, die über eine
Fragmentierung, also über einen Ausbau des Punkt zu Punkt Verkehrs, zu
einem Wachstum regionaler Flughäfen führen wird. Im ersten Halbjahr 2003
stieg dabei das Passagieraufkommen der LCC in Deutschland mit 2,9
Millionen Fluggästen binnen Jahresfrist um 27 Prozent.
3
Die Entwicklung der Luftfahrtbranche ist für die Lufthafenbranche maß-
geblich, da die Airlines die größten Kunden der Airports sind und über
Auswirkungen auf die Flughafenentgelte oder den Retail-Bereich deren
Erfolgsposition direkt beeinflussen. Der Erfolg des LCC-Wettbewerbs-
modells resultiert dabei aus seiner Kostenstruktur, welche unter anderem
aus der Benutzung weitaus günstigerer regionaler Flughäfen erreicht wird.
Der Anteil der LCC an dem wirtschaftlichen Erfolg der Regionalflughäfen ist
1
Im Folgendem LCC genannt.
2
Vgl. Tretheway, M., InterVISTAS, Canada, The distortions of airline revenues: Why the
network airline model is broken?,
http://www.hamburg-aviation-conference.de/speaker.html
, 2003, 21.08.2003.
3
Vgl. ADV, Statistik, Flugbewegungen, Fluggäste, Luftfracht und Luftpost auf den
Regionalflughäfen der ADV mit Linien- und/oder Pauschalflugreiseverkehr Berlin und
Stuttgart, 2003,
http://www.adv-net.org/de/gfx/presse/pm_08_2003.php
, 23.09.2003.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
2
zum Teil überproportional und lässt die Frage aufkommen, ob eine stärkere
strategische Ausrichtung an diesem Wettbewerbsmodell notwendig ist.
4
Der LCC-Erfolg in Deutschland hat über den britischen Anbieter Ryanair
auch den Lübecker Flughafen begünstigt. Der Flughafen Lübeck steigerte
im ersten Halbjahr 2003 die Zahl der Fluggäste um 58,4 Prozent auf knapp
200.000.
5
Dabei gilt Lübeck-Blankensee als ein Flughafen, der sich
konsequent an den Anforderungen der LCC ausgerichtet hat und dem das
Potenzial für weiteres Wachstum zugesprochen wird.
6
Zudem erfährt der
Verkehrsflughafen durch ein geplantes Privatisierungsvorhaben sowie einer
anstehenden Kapazitätserweiterung zusätzliche Aufmerksamkeit. Die
Situation des Lübecker Flughafens beinhaltet somit branchentypische
Problemstellungen, welche ihn zu einem interessanten Untersuchungsobjekt
machen.
Anhand des bewährten Instruments einer Stärken/Schwächen-Chancen/
Risiko-Analyse sollen strategische Implikationen für die Flughafen Lübeck
GmbH abgeleitet werden. Die exemplarische Behandlung eines Regional-
flughafens kann über die unternehmensspezifische Bewertung hinaus
allgemein Anforderungen für Flughäfen in vergleichbaren Situationen
aufzeigen. Die voranschreitende Privatisierung, verbunden mit dem An-
spruch, einen ökonomisch sinnvoll operierenden Flughafenbetrieb zu
gewährleisten, bedingt Modifikationen, welche es in der vorliegenden
Untersuchung herauszustellen gilt.
1.2.
Ziel der Untersuchung
Ziel der Untersuchung ist die Herausarbeitung von unternehmensexternen
Chancen und Risiken sowie unternehmensinternen Stärken und Schwächen
für die Flughafen Lübeck GmbH. Daraus resultierend sollen strategische
Konsequenzen für die Nutzung von Marktchancen beziehungsweise der
Abwendung von Risiken abgeleitet werden.
4
Vgl. Poungias, P., Hochtief AirPort, Should airports specialize in the markets
they serve low-cost airports for low-cost airlines?,
http://www.hamburg-aviation-conference.de/speaker.html
, 2003, 21.08.2003.
5
Informationen der Flughafen Lübeck GmbH.
6
Vgl. Pressebericht vom 10.07.2003, Lübecker Flughafen-Chef sieht Trend zu kleineren
Regionalflughäfen,
www.welt.de
, 13.09.2003
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
3
Zudem soll die exemplarische Behandlung dieses Regionalflughafens allge-
mein auf Branchenstrukturänderungen aufmerksam machen und den daraus
resultierenden Modifikationsbedarf regionaler Flughäfen aufzeigen.
1.3.
Gang der Untersuchung
Die vorliegende Untersuchung ist systematisch in zwei verschiedene
Komplexe, einen theoretischen und einen praktischen, unterteilt. Nach einer
Abgrenzung wesentlicher Begrifflichkeiten im 2. Abschnitt werden die theo-
retische Bedeutung und der Charakter einer SWOT-Analyse im Rahmen der
strategischen Analyse behandelt. Dabei wird die Struktur und Bedeutung
der einzelnen Teilanalysen einerseits allgemein behandelt sowie
andererseits bereits Aussagen zur spezifischen Anwendung auf die
Untersuchungsobjekte der Flughafenbranche sowie der Flughafen Lübeck
GmbH gemacht. Die Funktion der Teilanalysen im Rahmen der strate-
gischen Analyse wird durch einen Überblick über mögliche strategische
Konsequenzen im Abschnitt 3.5. komplettiert.
Nachdem der theoretische Rahmen der Untersuchung dargelegt wurde,
beinhaltet der 4. Abschnitt die SWOT-Analyse der Lübecker Flughafen
GmbH. Nach Erläuterungen zur Zielsetzung der Analyse sowie einer Be-
schreibung der Untersuchungsbereiche und -methodik werden Partial-
analysen betreffend der relevanten Bereiche angestellt.
Als Teil der Chancen/Schwächen-Analyse wird zunächst in Abschnitt 4.3.
eine Umweltanalyse vorgenommen, die sich aus eine Analyse der all-
gemeinen Umweltbedingungen im Abschnitt 4.3.1. und einer Branchen-
strukturanalyse im Abschnitt 4.3.2. nach Michael E. Porter zusammensetzt.
Die Ergebnisse werden dann in Abschnitt 4.3.3. zusammengefasst.
Anschließend wird in Abschnitt 4.4. die Unternehmensanalyse vorge-
nommen, welche unternehmensinterne Spezifika erfasst und Stärken sowie
Risiken herausstellt. In Abschnitt 4.4.3. werden wiederum die Ergebnisse
zusammengefasst. Der Abschnitt 5. umfasst schließlich die Zusammen-
führung der beiden Analyseteile, die Bewertung der Ergebnisse sowie die
Ableitung strategischer Konsequenzen.
Die Untersuchung endet mit einer Schlussbetrachtung.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
4
2.
Abgrenzung von grundlegenden
Begrifflichkeiten
2.1. SWOT-Analyse
Die SWOT- Analyse (Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats) ist ein Instrument zur strukturierten Analyse der strategischen
Ausgangssituation.
7
Sie fasst dabei die wesentlichen Ergebnisse der Analyse der externen
Einflussfaktoren und der Analyse der internen Fähigkeiten des Unter-
nehmens zusammen. Das Ziel der SWOT-Analyse besteht darin heraus-
zufinden, inwieweit die gegenwärtige Strategie des Unternehmens sowie
seine spezifischen Stärken und Schwächen geeignet, ausreichend und
relevant sind, um auf die Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu
reagieren.
8
Folgende Darstellung gibt einen ersten Überblick über die
SWOT-Analyse:
S W O T
Abbildung 1: SWOT-Analyse im Überblick
Quelle: Eigene Darstellung
7
Vgl. Homburg, C., Quantitative Betriebswirtschaftslehre, Entscheidungsunterstützung
durch Modelle; mit Beispielen, Übungsaufgaben und Lösungen, 2. Auflage, Gabler
Verlag, Wiesbaden, 1998, S.109.
8
Vgl. Piercy, N., Giles, W., Revitalising and Operationalising the SWOT model in Stra-
tegic Planning, University of Wales Business and Economics Review, No. 5, 1990, 3-10.
Strengths
(Stärken)
Weaknesses
(Schwächen)
Opportunities
(Chancen)
Threats
(Risiken)
Interne Einflüsse
Umwelt-
analyse
Externe Einflüsse
Unternehmens-
analyse
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
5
2.2.
Flughafen Lübeck GmbH
Der Flughafen Lübeck blickt auf eine lange Geschichte zurück. Bereits 1918
wurde mit dem Bau des Flughafens begonnen. Nach einer überwiegend
militärischen Nutzung bis 1948 wurden verschiede Fluggesellschaften auf
dem Flughafen tätig, die allerdings kein konstantes Wachstum bewirkten.
Der Grund hierfür, ist vor allem in der Nähe des Lübecker Flughafens zur
Grenze der ehemaligen DDR zu sehen, wodurch ein regulärer Luft-
verkehrsbetrieb nur mit Einschränkungen möglich gewesen ist (Gewichts-
beschränkungen auf 14 t bei Starts in Richtung Osten).
So zeichnete sich der Flughafen unter anderem durch allgemeine Luft-
fahraktivitäten sowie militärische Nutzung aus.
9
Der Attraktivität des
Hamburger Flughafens konnte zudem angesichts der etablierten Wett-
bewerbsmodelle und allgemeinen Rahmenbedingungen lange nichts ent-
gegengesetzt werden. Nach dem Wegfall der Restriktionen im Jahre 1990
konnte die 1958 gegründete Flughafen Lübeck GmbH eine positive
Entwicklung hinsichtlich des Passagieraufkommens verzeichnen. Im Jahr
2002 flogen insgesamt 270.188 Passagiere vom Lübecker Flughafen. Dies
bedeutet einen Zuwachs von 58,4 Prozent zum Jahr 2001.
10
Im ersten
Halbjahr 2003 ist mit knapp 200.000 Passagieren bereits beinahe das
gesamte Vorjahresaufkommen erreicht.
Zunächst über Charterflugangebote, dann über Linienflüge des LCC Ryan
Air rückt der Flughafen Lübeck-Blankensee zunehmend in den Blickpunkt
des öffentlichen Interesses.
11
Der geplante Ausbau der Start- und
Landebahn sowie die zukünftig direkte Anbindung an die A 20 machen den
Standort zunehmend für Passagiere als auch für die regionale Wirtschaft
interessant.
12
Gleichsam ist der Flughafen Lübeck ein gutes Beispiel für
einen an den Bedürfnissen der LCC sowie der Passagiere ausgerichteten
Verkehrsflugplatz, was diesen zu einem geeigneten Untersuchungsobjekt
9
Vgl. Uniconsult, Kmetric, Potenzialanalyse für den Flughafen Lübeck, Bericht,
Auftraggeber: Flughafen Lübeck GmbH, 2001, S. 71.
10
Geschäftsbericht der Flughafen Lübeck GmbH.
11
Vgl. Steenbeck, A., LBC Lübeck-Blankensee : von der Fliegerstation zum
Regionalflughafen - Geschichte des Lübecker Airports seit 1916, Steintor-Verlag,
Lübeck, 2002.
12
Vgl. LÜBECK Fakten, Standortmagazin der Wirtschaftsförderung LÜBECK GmbH,
01.2003,
http://www.luebeck.org/index.php?sid=2617
, 12.09.2003, S. 5.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
6
für die Ermittlung der Herausforderungen der deutschen regionalen Flug-
hafenbranche macht.
3.
SWOT-Analyse im Rahmen der
strategischen Analyse
3.1.
Strategische Bedeutung der SWOT-Analyse
Im Rahmen der Strategieplanung baut jeder Selektionsprozess der zu
analysierenden Faktoren, bei unterschiedlichen Vorgehensweisen, auf zwei
Grundpfeilern auf, nämlich der Analyse der Umweltsituation und der Analyse
der unternehmensinternen Möglichkeiten und Grenzen.
13
Der strategische Managementprozess gliedert sich nach Steinmann und
Schreyögg in fünf Hauptelemente: Umweltanalyse, Unternehmensanalyse,
strategische Optionen, strategische Wahl und strategische Programme.
14
Die Abbildung 2 verdeutlicht dabei die Positionierung der SWOT-Analyse als
Instrument zur Ableitung strategischer Optionen in diesem Prozess.
Abbildung 2: Positionierung der SWOT-Analyse im strategischen Managementprozess
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann, H., Schreyögg, G.,
Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 2000, S. 157.
13
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management: Grundlagen der
Unternehmensführung; Konzepte, Funktionen, Fallstudien, 5. Auflage, Gabler Verlag,
Wiesbaden, 2000, S. 157.
14
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, a.a.O., 2000, S. 158.
Umwelt:
Chancen/Risiken
Unternehmen:
Stärken/Schwächen
Strategische
Optionen
Strategische
Wahl
Strategische
Programme
SWOT-
Analyse
Reali-
sation
Strategische Kontrolle
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
7
3.2. Charakterisierung der SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse zeichnet sich vor allem durch ihre einfache Handhabung
und Übersichtlichkeit aus. Durch sie wird eine strukturierte Strategie-
entwicklung möglich.
15
Vorraussetzungen für eine erfolgreiche Anwendung sind nach Homburg:
· eine teamorientierte Zusammenarbeit mit dem Unternehmensmanagement,
· die Einnahme einer kundenorientierten Sichtweise sowie
· die klare Definition des Analysegegenstandes.
16
Mit Hilfe der SWOT-Analyse werden die aus der Ist-Analyse ermittelten und
prognostizierten Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung den
unternehmensexternen Chancen und Risiken gegenübergestellt. Die
SWOT-Analyse gibt Auskunft darüber, inwieweit die unternehmensinternen
Stärken für die Nutzung von Marktchancen beziehungsweise der Ab-
wendung von Risiken genutzt werden können. Für die unternehmens-
internen Schwächen gilt die Situation vice versa. Die SWOT-Analyse engt
zum Einen das Entscheidungsfeld für die strategische Planung der
Geschäftseinheit ein, da bestimmte Chancen der Umwelt nicht ausgeschöpft
werden sollten, wenn sie auf unternehmensinterne Schwächen treffen. Zum
Anderen wird auf begrenzte Zeiträume hingewiesen, in denen die
besonderen Kompetenzen der Geschäftseinheit genau die Entwicklung und
spezifischen Anforderungen des Marktes treffen. In einer solchen Phase
muss die Unternehmung alle Anstrengungen aufbieten, um die Chance zu
nutzen. In Hinblick auf die strukturierte Entwicklung von Strategien können
drei Arten unterschieden werden:
· Matching-Strategien,
· Umwandlungs-/Neutralisationsstrategien sowie
· kreative Strategien.
17
Im Idealfall trifft eine Unternehmensstärke auf eine entsprechende Umwelt-
chance und es kann eine Matching-Strategie abgeleitet werden. Die
15
Vgl. TRANSITION GROUP READER, Strategieentwicklung in unsicheren Zeiten, Nr.
06.2001,
http://www.transition-group.de/downloads/readerstrategie.pdf
, 23.09.2003, S.1.
16
Vgl. Homburg, C., Quantitative Betriebswirtschaftslehre, 1998, a.a.O., S.109.
17
Vgl. Homburg, C., Quantitative Betriebswirtschaftslehre, 1998, a.a.O., S.110.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
8
Strategie ergibt sich dabei aus der Überlegung, wie die Stärke im Hinblick
auf die Chance umgesetzt werden kann.
Über Umwandlungs-/Neutralisations-Strategien werden Schwächen und
Risiken berücksichtigt. Die Strategieformulierung verfolgt dabei das Ziel,
Schwächen beziehungsweise Risiken in Stärken beziehungsweise Chancen
umzuwandeln oder sie zumindest zu neutralisieren.
18
Folgende Abbildung
veranschaulicht das Prinzip zur Ableitung von Strategien:
Abbildung 3: Strategieentwicklung mit der SWOT-Analyse
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C.,
Quantitative Betriebswirtschaftslehre, 1998, a.a.O., S. 111.
Im Folgendem wird der theoretische Hintergrund der Umweltanalyse
behandelt, aus der Chancen und Risiken für eine Unternehmung
abgeleitet werden können.
18
Vgl. Homburg, C., Quantitative Betriebswirtschaftslehre, 1998, a.a.O., S.110.
Stärken
Schwächen
Chancen
Risiken
Vorteile
Nachteile
Durch Kunden
wahr-
genommene
Eigenschaften
des
Unternehmens
Umweltge-
gebenheiten
Umwandlungsstrategie
Umwandlungsstrategie
Neutralisationsstrategie
Neutralisationsstrategie
M
a
t
c
h
i
n
g
s
t
r
a
t
e
g
i
e
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
9
3.3.
Umweltanalyse (Chancen-Risiken-Analyse)
Der Umweltanalyseteil der SWOT-Analyse identifiziert die Chancen und
Risiken, die sich für das Unternehmen aus Trends und Veränderungen der
externen Umweltfaktoren ergeben. Als externe Faktoren im Sinne der
SWOT-Analyse sind dabei all diejenigen anzusehen, auf die das
Unternehmen selbst keinen direkten Einfluss hat. Der Unterschied zur
Stärken-Schwächen-Analyse besteht darin, dass hier die absolute
Marktsituation betrachtet wird und nicht nur die relative Situation des
eigenen Unternehmens.
19
Die Umweltanalyse ist des Weiteren, im Rahmen
eines strategisch orientierten Marketings, als ein kontinuierlicher Prozess zu
verstehen, wobei aufgrund der Evolution der Umwelt und der Unternehmung
dieser laufend erweitert und revidiert werden muss.
20
Eine Chance stellt eine Umweltsituation dar, die das Unternehmen positiv
für sich nutzen kann. Eine Umweltsituation, die dem Unternehmen schaden
kann, wird als Risiko bezeichnet.
Es soll hier weiter unterschieden werden zwischen ,,globaler Umweltanalyse"
und ,,Branchenanalyse".
21
Die Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse
setzt sich mit der Umwelt der strategischen Geschäftseinheit auseinander.
Zielsetzung ist es, die Regeln des Wettbewerbs zu ermitteln und ein
Verständnis für die Art und Intensität des Wettbewerbs aufzubauen.
Dadurch wird es möglich, das Gewinnpotenzial einer Branche abzuschätzen
und eine begründete Voraussage über deren Entwicklung zu machen.
22
Bei der Analyse kommt es, wie oben bereits beschrieben, im Wesentlichen
darauf an, aus einer Vielzahl von Einflussfaktoren auf die Branchen-
attraktivität, die für die Entwicklung der Wettbewerbsstrategie relevanten
Faktoren herauszufiltern.
23
Porter entwickelte in diesem Zusammenhang
19
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 2000, a.a.O., S. 158.
20
Vgl. Meffert, H., Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung,
Konzepte Instrumente Praxisbeispiele, 8. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden,
1998, S. 27.
21
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 2000, a.a.O., S. 160-166.
22
Vgl. Homburg, C., Krohmer, H., Marketingmanagement, Strategie Umsetzung -
Unternehmensführung, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2003, S. 400.
23
Vgl. Westley, F., Mintzberg, H., visionary leadership and strategic management, in:
Strategic Management Journal, 10, 1989, S. 17-32 und
Homburg, C., Krohmer, H., 2003, a.a.O., S. 401.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
10
einen Ansatz, der fünf Wettbewerbskräfte in den Vordergrund stellt.
24
Die
Branchenstrukturanalyse nach Porter wird im Abschnitt 3.3.2. vorgestellt.
Die globale Umweltanalyse hingegen ist grundsätzlich breit angelegt. Es
sollen möglichst alle potenziellen Trends und Entwicklungen erfasst und
geprüft werden, wobei Vollständigkeit aus systematischen Gründen
unmöglich ist.
25
Die Umweltanalyse wird im Folgenden näher erläutert.
3.3.1.
Analyse der globalen Umfeld- und allgemeinen
Rahmenbedingungen
Im Rahmen einer Chancen-Risiken-Analyse werden in der Regel folgende
Gegebenheiten, die sich auf die globale Umwelt beziehen, betrachtet:
natürliche, demographische, kulturelle, politische-rechtliche, gesamtwirt-
schaftliche und technologische. Es kommt darauf an, aus der prinzipiell
unüberschaubaren Fülle von Faktoren und Einflusskräften die für die
Strategieformulierung bedeutsamsten herauszuselektieren. Nach dieser
Selektion erfolgt eine Strukturierung der relevanten Daten, die für die
zukünftige Entwicklung des Unternehmens entscheidend sein könnten. Im
Rahmen dieses Analyseprozesses werden Daten angenommen be-
ziehungsweise geschätzt. Hieraus resultiert eine gewisse Gefahr, da plau-
sible Vermutungen und nicht sichere Daten bewertet werden.
26
Dieses muss
während dem gesamten Analyseprozess sowie bei der Auswertung berück-
sichtigt werden. So ist beispielsweise eine hohe Kundenloyalität als (interne)
Stärke einzuordnen. Setzt in der betrachteten Branche jedoch der Trend ein,
dass traditionelle Kundenbindungen an Bedeutung verlieren, ist dies ein
externes Risiko, auf das es zu reagieren gilt.
27
Für die externe Analyse stehen eine Reihe von Modellen zur Verfügung.
Eine der gebräuchlichsten ist die PEST(LE). Sie untersucht die politischen
(political), wirtschaftlichen (economical), sozio-kulturellen (socio-cultural),
24
Vgl. Porter, M., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und
Konkurrenten competitive strategy, 10. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt/New
York,1999., S. 33.
25
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 2000, a.a.O., S. 160.
26
Vgl. Homburg, C., Krohmer, H., Marketingmanagement, a.a.O., 2003, S. 158.
27
Vgl. Voigt, K.-I., Strategische Unternehmensplanung Grundlagen Konzepte
Anwendung, Edition internationale betriebswirtschaftliche Forschung, Gabler Verlag,
Wiesbaden, 1993, zugleich Dissertation im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften,
Hamburger Universität, 1991, S. 24.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
11
technologischen (technological), rechtlichen (legal) und ökologischen
(ecological) Einflussfaktoren und Trends. Wichtig ist hier die Identifikation
der wesentlichen Triebkräfte für Veränderungen in der Unternehmens-
umwelt und ihre möglichen Auswirkungen auf die Organisation sowie deren
Umgebung. Korrespondierend strukturieren Steinmann und Schreyögg den
Selektionsprozess der Hauptsektoren wie folgt:
Abbildung 4: Segmente mit Sektoren der Umweltanalyse
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg, Management,
2000, a.a.O., S.162.
Im Folgenden sollen die einzelnen Hauptsektoren kurz charakterisiert und
ihre Bedeutung für die Flughafenbranche ansatzweise herausgestellt
werden.
Politisch-rechtliche Umwelt
,,Die politische und die wirtschaftliche Sphäre sind auf so vielfältige Weise
verflochten, dass keine strategische Analyse darauf verzichten kann, die
politischen Einflüsse auf die Entwicklung der Märkte zu untersuchen."
28
Eine politisch-rechtliche Analyse ist dabei gerade für die Flughafenbranche
unverzichtbar. Das Verständnis von Flughäfenbetrieben als öffentliche
Unternehmen und Infrastruktureinrichtung steckt deren betriebswirt-
schaftlichen Optionen in vielfacher Hinsicht ein. Die voranschreitenden
Liberalisierungs- als auch Privatisierungsprozesse sind von essentieller
28
Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 2000, a.a.O., S.165.
Unternehmung
Globale Umwelt
Wettbewerbs-
umwelt
natürliche
technologische
makroökonomische
soziokulturelle
Politisch-rechtliche
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
12
Bedeutung für die zukünftigen Geschäftsmöglichkeiten der Flughafen-
unternehmer.
29
Hierbei erfordern nationale als auch internationale Tendenzen einerseits
und die regionalen politisch-rechtlichen Verhältnisse andererseits eine
differenzierte Betrachtung.
Makro-ökonomische Umwelt
Eine allgemeine ökonomische Analyse der Umwelt ist durch ihre oft
unmittelbare Auswirkung auf die Wettbewerbssituation in verschiedenen
Geschäftsfeldern und ihre nationalen und internationalen Einflusskräfte
Bestandteil jeder fundierten strategischen Analyse.
30
Konjunkturprognosen,
die Entwicklung des Bruttosozialprodukts oder des Ölpreises beeinflussen
die entsprechenden Geschäftsfelder oft erheblich. Dabei wirkt sich die Kopp-
lung der konjunkturellen Lage über die Auftragsentwicklung der Fluggesell-
schaften in verschiedensten Geschäftsfeldern besonders auf die Flughafen-
branche aus. Nach einer genaueren Differenzierung der Geschäftsfelder
eines Flughafenbetriebes können somit über makro-ökonomische Prog-
nosen zukünftige Chancen bzw. Risiken verdeutlicht werden.
Sozio-kulturelle Umwelt
Das sozio-kulturelle Umfeld ist für strategische Entscheidungsvor-
bereitungen regelmäßig von hoher Bedeutung. Auf Grund des schwer
fassbaren und meist nicht quantifizierbaren Charakters der relevanten
Faktoren wird dieser Analysebereich oft vernachlässigt.
31
Für das Verstehen der sozio-kulturellen Umwelt sind nach Steinmann und
Schreyögg demographische Merkmale und die vorhandenen Werte- und
Orientierungsmuster von herausragender Bedeutung. Ziel der Partialanalyse
ist dabei das frühzeitige Erkennen eines sich abzeichnenden Wandels, der
sich in den relevanten Geschäftsbereichen auswirkt und Chancen und
Risiken für die Unternehmung verdeutlicht.
29
Vgl Weitbrecht, A., Rechtsfragen der Flughafenprivatisierung in Deutschland - Ein
erster Überblick, in: Airlines und Flughäfen: Liberalisierung und Privatisierung im Luft-
verkehr, Immenga, U., Schwintowski, H.-P., Weitbrecht, A. (Hrsg.), Internationale Berliner
Wirtschaftsgespräche, Band 2, Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden,1999, S.91-92.
30
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 2000, a.a.O., S.162, 163.
31
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 2000, a.a.O., S.165.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
13
Für die Flughafenbranche bedeutet die Informationsgewinnung über und
Ausrichtung an den sozio-kulturellen Erfordernissen eine wichtige Wissens-
grundlage. So erfolgt auch in der Lufthafenbranche eine verstärkte Kunden-
orientierung, sichtbar an den Erfordernissen der LCC-Anbieter. Des
Weiteren weisen die demographischen Verhältnisse auf Änderungen in der
Personenverkehrstruktur hin.
Technologische Umwelt
Der Aspekt der technischen Umwelt hat in den letzten Jahren die
weitreichensten Veränderungen erfahren. Gerade die moderne Infor-
mationstechnologie ist zu einer Quelle von Chancen und Bedrohungen
selbst für Unternehmen ohne engeren Technologiebezug geworden.
32
Die
Beobachtung der internationalen technologischen Umwelt ist aufgrund
stetiger Forschungs- und Innovationsprozesse zu einem zentralen Be-
standteil der Umweltanalyse geworden. Die sprungartige Ablösung einer
älteren Technologie durch eine neue im Technologie-Lebenszyklus kann oft
zu einem entscheidenden Wettbewerbsvor beziehungsweise -nachteil
werden.
Für die Flughafenbranche kann die Verwendung innovativer Technologien
wichtige Beiträge zur Effizienzsteigerung beziehungsweise zu Kostenerspar-
nissen leisten. So können unter Ausnutzung des Potenzials spezifischer
Software, Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen in so unterschied-
lichen Bereichen wie der Gepäckbeförderung oder der Kontrolle und
Koordination gesamtorganisatorischer Prozesse erreicht werden. Eine
wichtige Rolle stellt zudem die Ausrichtung von Flughäfen auf neue
Flugzeugtypen dar. Darüber hinaus ist unter Berücksichtigung einer
gegenwärtig angespannten Sicherheitslage der Einsatz der bestmöglichen
Sicherheitstechnologie erforderlich.
33
Natürliche Umwelt
Unternehmen sind überwiegend an ihre natürliche Umwelt gekoppelt. So
erfordert der Herstellungsprozess der jeweiligen Produkte/Dienstleistungen
Energie und Materialien; die Abfallprodukte müssen entsorgt werden und die
32
Vgl. SAP Info, Pressebericht vom 14.01.2002, Biometrie: Neue Märkte in der
Sicherheitstechnologie,
http://www.sap.info/index.de
, 14.09.2003.
33
SAP Info, Pressebericht vom 14.01.2002, Biometrie, a.a.O..
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
14
hergestellten Güter/Dienstleistungen haben Folgewirkungen auf ihre natür-
liche Umwelt. Die Bedrohung der natürlichen Umwelt ist vielfältig dokumen-
tiert worden und somit stärker in das Bewusstsein der Menschen gelangt.
34
Gerade das Betreiben eines Verkehrflughafens hat bisweilen enorme Aus-
wirkungen auf die natürliche Umwelt, wodurch sich die Flughafenbetreiber
mit vielfältigen gesetzlichen Restriktionen auseinandersetzen müssen. Ent-
scheidende wettbewerbspolitische Bedeutung erhält dabei die Gegen-
überstellung betriebsnotwendiger Kapazität mit der vorhandenen regionalen
Naturkapazität.
35
Die hier aufgeführten Bereiche der allgemeinen Umwelt werden in einer
differenzierten Analyse im Abschnitt 4.3.1. dazu beitragen, das Chancen-
Risiko-Potenzial der Flughafenbranche zu bestimmen. Im Folgenden
werden die theoretischen Elemente der engeren ökonomischen Unter-
nehmensumwelt anhand der Branchenstrukturanalyse erläutert.
34
Vgl. Worldwatch Institute Report, Zur Lage der Welt 2003, Westfälisches Dampfboot
Verlag, Münster, 2003.
35
Vgl. Wysk, P., Aktuelle Rechtsfragen des Ausbaus von Verkehrsflughäfen, in: Ziekow,
J.(Hrsg.), Flughafenplanung, Planungsfeststellungsverfahren, Anforderungen an die
Planungsentscheidung, Vorträge auf den Dritten Speyerer Luftverkehrrechtstag vom 21.
bis 23. März 2001 an der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer,
Duncker & Humblot, Berlin, 2001., S. 27-52.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
15
3.3.2.
Branchenstrukturanalyse
Die Branchenstrukturanalyse kann einerseits im allgemeineren Sinne, in
Hinblick auf Markt, Industriezweig oder Branche, und andererseits in der
engeren ökonomischen Umwelt, nach Herausbildung der strategischen
Geschäftsfelder, angestellt werden.
36
Kernelement einer Branchenanalyse
ist das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter, welches durch die Analyse
verschiedener auf die Branche einwirkender Wettbewerbskräfte zur
Beantwortung u.a. folgender Fragen vorbereiten soll:
· Welche Struktur hat die untersuchte Branche und welche künftigen
Entwicklungen lassen sich beschreiben?
· Wie ist mein Unternehmen in Bezug auf die Wettbewerbskräfte
positioniert?
· Welche Wettbewerbsstrategien lassen sich für mein Unternehmen
ableiten?
37
Porters Konzept beruht auf der Erkenntnis, dass sich die Strategie eines
Unternehmens an seinem Umfeld orientieren muss. Die Wettbewerbs-
strategie geht dabei aus einem differenzierten Verständnis der Branchen-
struktur und der Art, wie sie sich ändert, hervor. Porter hat fünf
Wettbewerbskräfte identifiziert, die in jeder Branche und jedem Markt wirken
(Vgl. Abbildung 5). Die Ausprägung dieser Kräfte bestimmt die Intensität des
Wettbewerbes in einer Branche und damit ihre Profitabilität und Attraktivität.
Das Ziel der Unternehmensstrategie sollte demnach in der Suche nach
Möglichkeiten zur Schwächung beziehungsweise Nutzung dieser Wett-
bewerbskräfte in Bezug auf das eigene Unternehmen bestehen. Porters
Modell dient dabei der Analyse, der in der jeweiligen Branche wirkenden
Triebkräfte.
38
Im Folgenden sollen diese Elemente der Branchenanalyse
vorgestellt werden, über die das Risiko-/Chancenpotenzial der einzelnen
Wettbewerbskräfte für die Flughafenbranche abgeleitet werden kann. Die
Selektion der aufgeführten Faktoren wurde dabei auf Grundlage
praxisbezogener Fachliteratur angestellt.
36
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 2000, a.a.O., S.160.
37
Vgl. Fähnrich, K.-P., Service Management, Fraunhofer IAO, 2002,
http://ais.informatik.uni-leipzig.de/download/2002s_v_sem/2002s_sem_v.pdf
,12.09.2003.
38
Porter, M., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten
competitive strategy, 10. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt/New York,1999, S. 61.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
16
Abbildung 5: Fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M.E.,
Wettbewerbsstrategie, a.a.O.,1999.
3.3.2.1. Bedrohung durch neue Wettbewerber
Der Wettbewerbsdruck auf die vorhandenen Unternehmen in einer Branche
ist umso größer, je einfacher es für andere Unternehmen ist, in diesen Markt
einzutreten. In einer solchen Situation können wichtige Elemente des
Marktumfeldes, zum Beispiel Marktanteile, Preisniveau, Kundenstamm,
jederzeit durch neue Marktteilnehmer verändert werden. Es besteht stets ein
latenter Reaktions- und Anpassungsdruck auf die vorhandenen Unter-
nehmen. Die Bedrohung durch neue Wettbewerber wird unter anderem
durch branchentypische Markteintrittsbarrieren bestimmt.
39
Neue Wettbewerber sind in der Flughafenbranche folglich neue Flughäfen.
Da in der Bundesrepublik Deutschland eine sehr gute Flughafeninfrastruktur
vorherrscht ist die Schaffung neuer Flughäfen äußerst unwahrscheinlich.
40
Deshalb soll der Begriff neue Wettbewerber insofern erweitert definiert
werden als Verkehrslandeplatz, der durch Kapazitätsausweitung zum
Konkurrenten im gewerblichen Bereich avanciert.
39
Vgl. Porter, M., Wettbewerbsstrategie, 1999., a.a.O., S. 39.
40
Vgl. Ibrügger, L., Ausbau der Infrastruktur im Luftverkehr, Rede des Parlamentarischen
Staatssekretärs beim Bundesminister für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen, 28.10
1999,
http://www.bmvbw.de/Reden-.393.723.de
, 23.09.2003.
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Verhandlungsstärke Verhandlungsmacht
der Lieferanten der Abnehmer
Bedrohung durch Ersatzprodukte- und dienste
Potenzielle neue
Konkurrenten
Abnehmer
Lieferanten
Ersatzprodukte
Wettbewerber in
der Branche
Rivalität unter den
bestehenden
Unternehmen
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
17
3.3.2.2. Verhandlungsstärke der Kunden
Die Verhandlungsmacht der Kunden bestimmt, in welchem Maße diese die
Unternehmen einer Branche durch Druck auf Margen und Abnahmemengen
beeinflussen können, wenn deren Verhandlungsmacht gegenüber den
Lieferanten groß ist. Wichtige Faktoren für die Feststellung eines hohen
Grades an Verhandlungsmacht der Abnehmer sind unter anderem: hohe
Fixkosten der produzierenden Branche, Ersetzbarkeit der Dienstleistung
durch Substitute, einfacher und kostengünstiger Wechsel zu einer alter-
nativen Dienstleistung in speziellen Branchenbereichen, relativ geringe
Abnehmerraten und geringe Margen der Kunden, Möglichkeit der Kunden,
das Erzeugnis auch selbst herstellen zu könnten, Kenntnis der Kunden über
die Herstellungskosten des Produktes, Möglichkeit einer Rückwärts-
integration der Kunden, hohe Wachstumsraten des Marktes und eine starke
Segmentierung/ Individualisierung der Nachfrage.
41
Die Hauptkunden von Verkehrsflughäfen sind einerseits Passagiere und
Besucher im Non-Aviation-Bereich sowie Fluggesellschaften und damit
verbundene Geschäftsgruppen im Aviation-Bereich.
3.3.2.3. Verhandlungsstärke der Lieferanten
Der Begriff Lieferant steht hier für alle Bezugsquellen der zur Erbringung der
Unternehmensleistungen erforderlichen Inputs. Lieferanten werden bei
großer Verhandlungsstärke zu einem strategischem Faktor, indem sie in
einer Machtposition gegenüber dem Unternehmen betriebsnotwendige
Inputgrößen, zum Beispiel hinsichtlich Qualität oder Preis, ändern.
42
Wichtige Bedingungen, welche den Lieferanten Macht verleihen, sind vor
allem: eine konzentrierte Lieferantengruppe dominiert über wenige Liefer-
anten den Markt; es existieren keine Substitute für die entsprechende
Inputgrößen; der Abnehmer ist für den Lieferanten kein wichtiger Kunde;
das Produkt ist ein entscheidender Input für das Geschäft des Abnehmers
und eine Vorwärtsintegration des Lieferanten ist möglich und sinnvoll.
43
In
41
Vgl. Recklies Management Project GmbH, Porters fünf Wettbewerbskräfte,
http://www.themanagement.de/Ressources/P5F.htm
, 06.03.2003.
42
Vgl. Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S.61.
43
Vgl. Recklies Management Project GmbH, a.a.O. und
Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S.61-63.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
18
solchen Situationen sieht sich die abnehmende Branche meist einem hohen
Margendruck durch die Lieferanten gegenüber.
Lieferanten sind für Flughäfen vor allem Unternehmen der Hoch-
Tiefbaubranche zur Errichtung der Infrastruktur, Verkehr- und Transport-
unternehmen, Speditionen, der Groß- und Einzelhandel sowie auf Flug-
hafentechnik spezialisierte Unternehmen.
44
3.3.2.4. Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen
Die Bedrohung durch Substitute besteht insbesondere darin, dass kosten-
günstigere oder qualitativ hochwertigere Ersatzdienstleistungen einen
wesentlichen Teil des Absatzvolumens auf sich ziehen und damit das
Absatzpotenzial bestehender Unternehmen einschränken können. Des
Weiteren sind Komplementärdienstleistungen zu betrachten, welche mit
dem Absatz der eigenen Dienstleistungen gekoppelt sind und diese beein-
flussen.
Ein Flughafen ist in seiner Funktion als Landeplatz für Flugzeuge seit dem
Niedergang des Geschäftmodels von Wasserflugzeugen konkurrenzlos. Zu
betrachten sind deshalb die Ersatzdienstleistungen und -produkte in Bezug
auf Fluggesellschaften. Dies sind im Nahverkehr vor allem Bahn- und
Busdienstleistungen sowie das Transportmittel Kraftfahrzeug. Im Fern-
verkehr beziehungsweise Interkontinentalverkehr nimmt die Bedeutung
dieser Verkehrmittel ab, der Schiffsverkehr im Cargo-Bereich erhält hin-
gegen wieder eine zunehmende Bedeutung.
45
3.3.2.5. Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
Diese Triebkraft beschreibt die Intensität des Wettbewerbes zwischen
vorhandenen Marktteilnehmern. Ein hoher Wettbewerbsdruck führt dabei zu
einem hohen Druck auf Gewinnmargen und die Profitabilität jedes einzelnen
Unternehmens. Der Wettbewerb zwischen den in einer Branche vor-
handenen Unternehmen ist besonders hoch, wenn es viele Unternehmen
von etwa gleicher Größe mit ähnliche Strategien gibt, die Branche ein
44
Brücker, A., Expertengespräch.
45
Vgl. Presseartikel der dpa, EU-Kommission will mehr Wettbewerb in Europas Häfen
schaffen, 17.01.2003,
http://www.verkehrsrundschau.de/sixcms4/sixcms/
, 12.09.2003.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
19
geringes Wachstum aufweist, die Erzeugnisse der einzelnen Unternehmen
kaum differenziert sind, der Wettbewerb hauptsächlich über den Preis
ausgetragen wird und die Barrieren für den Ausstieg aus der Branche
beziehungsweise Wechsel in ein anderes Geschäftsfeld sehr hoch sind
(zum Beispiel hoch-spezialisierte Anlagen oder Personal).
46
Zudem geben folgende Faktoren grundlegenden Aufschluss über die
Wettbewerbssituation: Anzahl der Unternehmen, geografische Verteilung
beziehungsweise Standorte der Unternehmen, Margen der Unternehmen,
Umsatz der Branche, Branchenexpertise verschiedener Unternehmen,
Profilschärfe verschiedener Unternehmen, Flexibilität unterschiedlicher
Unternehmen und die Qualifikation der Arbeitnehmer.
47
Im der Flughafenbranche ist der Wettbewerb zwischen existierenden
Flughäfen von herausragender Bedeutung, da kaum neue Flughafen-
standorte entstehen werden. Dabei konkurrieren unterschiedliche Verkehrs-
flughäfen in unterschiedlichen Segmenten miteinander. So konkurriert der
Frankfurter Airport kaum mit regionalen Flughäfen in seiner Funktion als
Hub. Dahingegen kommt dem Flughafen München als Hub innerhalb
Deutschlands eine zunehmende Bedeutung zu und im internationalen
Umfeld besteht seit langem eine starke Konkurrenzsituation mit den
Flughäfen Amsterdam-Schipool, London-Heathrow oder Paris - Charles de
Gaulle.
48
Die Analyse des Grades an Rivalität zwischen bestehenden
Flughäfen kann folglich nicht allein nach den allgemein stärksten
Konkurrenten angestellt werden, sondern muss nach Kriterien aus
unterschiedlichen Segmenten der regionalen Flughäfen ausgerichtet
werden.
Nachdem die theoretischen Elemente der Umweltanalyse erläutert wurden
sollen im folgenden Abschnitt die Grundlagen der Unternehmensanalyse
näher betrachtet werden.
46
Vgl. Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S.67.
47
Vgl. Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S.69.
48
Vgl. Erste Bank der österreichischen Sparkassen AG, Company Report: Fraport AG,
2002,
http://www.sparkasse.at/ssite/view_file/1,2102,3303,00.pdf
, 23.09.2003, S. 11.
Theoriegeleitete SWOT Analyse der Flughafen Lübeck GmbH
20
3.4.
Unternehmensanalyse
(Stärken-Schwächen-Analyse)
Stärken-Schwächen-Analysen stellen in der betrieblichen Praxis eine
weitverbreitete Methode zur Gewinnung eines klaren Bildes der Ist-Situation
eines Unternehmens dar.
49
Den im betrieblichen Alltag oftmals auch
unbewusst vorgenommenen, also nicht formulierten, Stärken-Schwächen-
Analysen liegt dabei grundsätzlich eine auf die Gegenwart bezogene
Betrachtung zu Grunde.
50
Allgemein befasst sich die Unternehmensanalyse mit den internen Faktoren,
den Stärken und Schwächen, des Unternehmens. Dies sind die Fähigkeiten
und Ressourcen, über welche die Unternehmung verfügt, beziehungsweise
auf die sie Einfluss hat.
51
Es gibt hier eine Vielzahl von Ausprägungs-
möglichkeiten, welche sich wesentlich aus den Gegebenheiten des
Einzelfalles ergeben. Typischerweise können Stärken oder Schwächen in
Gebieten liegen wie:
·
Fähigkeiten der Mitarbeiter,
·
Qualität interner Prozesse,
·
Finanzielle Ausstattung, Finanzierungsstruktur,
·
Marktposition,
·
Standort,
·
Beziehungen zu Kunden- und Lieferantennetzwerken,
·
F&E-Fähigkeiten, -ressourcen und -kapazitäten sowie
·
Firmenkultur
52
Zur Identifikation der jeweiligen Stärken und Schwächen muss nun ein
entsprechendes Instrumentarium gewählt werden, welches sich in der
Praxis bewährt hat. Die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis sind
bemüht, immer bessere oder neue Verfahren zu entwickeln, die das
betrachtete Unternehmen aus den unterschiedlichsten Blickrichtungen
49
Vgl. Schreyögg, G., Unternehmensstrategie Grundfragen einer Theorie strategischer
Unternehmensführung, Walter de Gruyter & Co., Berlin, New York, 1984, S. 111.
50
Vgl Zerres, M., Marketing, Klausur Intensiv Training BWL Band 10 Pepels, W. (Hrsg.),
Kohlhammer Verlag, 1. Auflage, Stuttgart, 2000, S.14.
51
Vgl. Homburg, C., Krohmer, H., Marketingmanagement, a.a.O., 2003, S. 158.
52
Vgl. Wittberg, V., Unternehmensanalyse mit Führungsprozessen Instrumentarium zur
Früherkennung von Risiken, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2000,
zugleich Dissertation der Universität Göttingen, 1999, S. 12.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832476540
- ISBN (Paperback)
- 9783838676548
- DOI
- 10.3239/9783832476540
- Dateigröße
- 3.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (ehem. Hochschule für Wirtschaft und Politik) – Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Januar)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- marketing strategie aviation cost carrier airline
