Aktives Personalmanagement als Führungsinstrument zur Ergebnisverbesserung
©2003
Diplomarbeit
91 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die zunehmende Bedeutung des Humankapitals für den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen dürfte unlängst bekannt sein. Der Produktionsfaktor Mensch gilt in modernen Unternehmen als d e r gewichtige Faktor für den Unternehmenserfolg. Demzufolge ist der Aufbau und die Pflege von Human-Ressourcen eine der wichtigsten Managementaufgaben der Zukunft. Der Mitarbeiter muss der reinen Kostenfaktor-Betrachtung entfliehen und gehört in den Mittelpunkt des Unternehmens gestellt. Nur mit einem aktivierten Humanvermögen lassen sich die Herausforderungen des zunehmenden globalen Wettbewerbs bewältigen.
Somit wird dem Aufgabengebiet Personalmanagement zunehmend größere Aufmerksamkeit gewidmet, um den bedeutenden strategischen Engpass- und Erfolgsfaktor Mensch aktiv und konsequent im Unternehmen einsetzen zu können.
Die Zielsetzung dieser Arbeit soll sein, gezielte Maßnahmen im Personalmanagement aufzuzeigen, die als Voraussetzung für eine Leistungs- und somit Ergebnisverbesserung dienlich sind. Dabei sollen die Instrumente der Personalführung, als ein Teil der vielen existierenden Schlüsselbereiche des Personalmanagements, herausgegriffen und letztendlich genauer analysiert werden. Da die zunehmende Dezentralisierung und Delegation von Personalführungsaufgaben auf die Führungskräfte den Erfolg der Personarbeit entscheidend prägt.
Damit diese Führungsaufgaben effektiv wahrgenommen werden und das Führungs-verhalten optimal auf eine Ergebnisverbesserung ausgerichtet werden kann, ist ein fundiertes Hintergrundwissen der Führungskraft über die Gesetzmäßigkeiten des menschlichen Handelns unumgänglich. Dabei handelt es sich um bestimmte Führungstechniken, sowie um verhaltens- und motivationstheoretische Grundlagen, mit denen menschliches Verhalten besser erklärt, verstanden und initiiert werden kann. Nur so ist es der Führungskraft möglich, die Motive, Interessen und Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters zu erkennen und die entsprechenden Motivationsinstrumente ganz gezielt für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen.
Das angeführte notwendige Grundlagenwissen der Personalführung, das als ein Teil des Personalmanagements betrachtet wird, soll durch diese Arbeit vermittelt werden.
Dabei wird im ersten Teil (Kapitel 2), neben der allgemeinen Begriffsbestimmung, die primären Unternehmensziele im Hinblick der Ergebnisverbesserung erläutert. Außerdem stellt dieser den Bezug zwischen der Personalführung und dem Personalmanagement her. Des […]
Die zunehmende Bedeutung des Humankapitals für den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen dürfte unlängst bekannt sein. Der Produktionsfaktor Mensch gilt in modernen Unternehmen als d e r gewichtige Faktor für den Unternehmenserfolg. Demzufolge ist der Aufbau und die Pflege von Human-Ressourcen eine der wichtigsten Managementaufgaben der Zukunft. Der Mitarbeiter muss der reinen Kostenfaktor-Betrachtung entfliehen und gehört in den Mittelpunkt des Unternehmens gestellt. Nur mit einem aktivierten Humanvermögen lassen sich die Herausforderungen des zunehmenden globalen Wettbewerbs bewältigen.
Somit wird dem Aufgabengebiet Personalmanagement zunehmend größere Aufmerksamkeit gewidmet, um den bedeutenden strategischen Engpass- und Erfolgsfaktor Mensch aktiv und konsequent im Unternehmen einsetzen zu können.
Die Zielsetzung dieser Arbeit soll sein, gezielte Maßnahmen im Personalmanagement aufzuzeigen, die als Voraussetzung für eine Leistungs- und somit Ergebnisverbesserung dienlich sind. Dabei sollen die Instrumente der Personalführung, als ein Teil der vielen existierenden Schlüsselbereiche des Personalmanagements, herausgegriffen und letztendlich genauer analysiert werden. Da die zunehmende Dezentralisierung und Delegation von Personalführungsaufgaben auf die Führungskräfte den Erfolg der Personarbeit entscheidend prägt.
Damit diese Führungsaufgaben effektiv wahrgenommen werden und das Führungs-verhalten optimal auf eine Ergebnisverbesserung ausgerichtet werden kann, ist ein fundiertes Hintergrundwissen der Führungskraft über die Gesetzmäßigkeiten des menschlichen Handelns unumgänglich. Dabei handelt es sich um bestimmte Führungstechniken, sowie um verhaltens- und motivationstheoretische Grundlagen, mit denen menschliches Verhalten besser erklärt, verstanden und initiiert werden kann. Nur so ist es der Führungskraft möglich, die Motive, Interessen und Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters zu erkennen und die entsprechenden Motivationsinstrumente ganz gezielt für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen.
Das angeführte notwendige Grundlagenwissen der Personalführung, das als ein Teil des Personalmanagements betrachtet wird, soll durch diese Arbeit vermittelt werden.
Dabei wird im ersten Teil (Kapitel 2), neben der allgemeinen Begriffsbestimmung, die primären Unternehmensziele im Hinblick der Ergebnisverbesserung erläutert. Außerdem stellt dieser den Bezug zwischen der Personalführung und dem Personalmanagement her. Des […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7642
Grundey, Rico: Aktives Personalmanagement als Führungsinstrument zur
Ergebnisverbesserung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Berufsakademie Sachsen, Staatliche Studienakademie, Berufsakademie,
Diplomarbeit, 2003
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis ... IV
1
Einleitung... 1
2
Grundlagen... 3
2.1
Aktives Personalmanagement ... 3
2.2
Ziele im Hinblick auf eine Ergebnisverbesserung ... 4
2.3
Personalführung als Teil des Personalmanagements ... 6
2.3.1 Der Personalführung zugrunde liegende Menschenbilder ... 7
2.3.1.1 Die Extremtheorien von McGregor... 8
2.3.1.2 Die vier Grundtypen von Schein... 9
2.3.1.3 Die Managertypen von Maccoby... 10
3
Personalführungssystem... 12
3.1
Führungsstil/Führungsverhalten ... 12
3.1.1 Führungsverhaltenstheorien ... 14
3.1.1.1 Klassifikation von Tannenbaum/Schmidt ... 14
3.1.1.2 Das Entscheidungsmodell nach Vroom/Yetton ... 16
3.1.1.3 Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton... 18
3.1.1.4 Der 3-D-Ansatz von Reddin ... 21
3.1.1.5 Situativer Reifegradansatz nach Hersey/Blanchard... 23
3.1.1.6 Einfluss auf eine Ergebnisverbesserung... 25
3.2
Führungstechniken/Management-Prinzipien ... 28
3.2.1 Management by Exception... 28
3.2.2 Management by Delegation ... 31
3.2.3 Management by Objectives... 32
3.2.4 Management by Motivation ... 35
3.2.5 Management by System ... 36
3.2.6 Auswirkung auf eine Ergebnisverbesserung... 36
3.3
Führungsgrundsätze ... 38
3.4
Führungsmittel ... 40
4
Arbeitsmotivation ... 42
4.1
Individuelle Motive als Auslöser der Leistungsbereitschaft... 42
4.2
Motivation als Voraussetzung optimaler Leistungsbereitschaft ... 44
II
4.3
Theorien zur Motivation ... 47
4.3.1 Inhaltstheorien... 47
4.3.1.1 Die Bedürfnishierarchie nach Maslow ... 47
4.3.1.2 Die Bedürfnisstufen von Alderfer ... 49
4.3.1.3 Die Grundfaktoren von Herzberg ... 50
4.3.1.4 Die Bedürfnisarten von McClelland... 52
4.3.2 Prozesstheorien ... 54
4.3.2.1 Die VIE Theorie von Vroom... 54
4.3.2.2 Die Zirkulationstheorie von Porter/Lawler ... 56
4.3.2.3 Das Weg Ziel Modell von House/Evans ... 58
4.3.2.4 Die Gleichgewichtstheorie von Adams... 59
4.4.3 Anwendbarkeit für eine Ergebnisverbesserung ... 59
4.4
Immaterielle Motivationsinstrumente ... 62
4.4.1 Elemente einer motivationsoptimierenden Führungskultur ... 62
4.4.1.1 Mehr Motivation durch verstärkte Information und Kommunikation ... 62
4.4.2 Motivationsinstrumente einer modernen Führungskultur ... 64
4.4.2.1 Die Mitarbeiterbefragung... 64
4.4.2.2 Die Mitarbeiterbeurteilung ... 65
4.4.2.3 Die Vorgesetzteneinschätzung... 67
4.4.3 Motivation aus der Arbeit selbst ... 68
4.5
Materielle Motivationsinstrumente ... 71
4.5.1 Variable Gehalts- und Lohnkomponenten... 71
4.5.1.1 Leistungsorientierte Vergütung ... 71
4.5.1.2 Team- und Gruppenorientierte Vergütung ... 74
4.5.1.3 Erfolgsorientierte Vergütung ... 75
4.5.2 Mitarbeiter Kapitalbeteiligungen... 76
4.5.3 Freiwillige Sozialleistungen durch das Unternehmen ... 78
4.5.4 Mitarbeiterorientierung durch Cafeteria-Systeme ... 79
5
Erkenntnisse/Zukunftsaussichten ... 80
Anhang ... 82
Literaturverzeichnis... 83
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 01: Menschenbilder nach der XY Theorie von McGregor...8
Abbildung 02: Managertypen nach Maccoby...10
Abbildung 03: Darstellung Führungsstile...13
Abbildung 04: Eindimensionaler Ansatz von Tannenbaum/Schmidt ...15
Abbildung 05: Entscheidungsbaum nach Vroom & Yetton ...17
Abbildung 06: Verhaltensgitter nach Blake & Mouton ...19
Abbildung 07: Die vier Grundstile von Reddin ...21
Abbildung 08: 3 D Theorie nach Reddin...22
Abbildung 09: Der situative Führungsansatz nach Hersey & Blanchard ...24
Abbildung 10: Ablaufschema des Management by Exception...29
Abbildung 11: Management by Objectives Prozess ...33
Abbildung 12: Bedeutsame individuelle Arbeitsmotive ...43
Abbildung 13: Die einzelnen Phasen des Motivationsprozesses...44
Abbildung 14: Bedürfnispyramide nach Maslow...48
Abbildung 15: Das Motivationsmodell von Alderfer ...49
Abbildung 16: Vergleich der ein- und zweidimensionalen Zufriedenheitstheorie...51
Abbildung 17: Faktoren der Motivation in der Erwartungsvalenztheorie...54
Abbildung 18: Der Auswahlprozess nach Vroom ...55
Abbildung 19: Erwartungsmodell nach Porter & Lawler ...57
Abbildung 20: Gegenüberstellung der leistungsorientierten Vergütung...72
Abbildung 21: Formen der Erfolgsbeteiligung...75
IV
Abkürzungsverzeichnis
bzw.
beziehungsweise
d.h.
das
heißt
MA
Mitarbeiter
MbD
Management by Delegation
MbE
Management by Exception
MbM
Management by Motivation
MbO
Management by Objectives
MbS
Management by System
u.a.
und
andere
u.s.w.
und so weiter
Vor.
Voraussetzung
Einleitung
1
1 Einleitung
Die zunehmende Bedeutung des Humankapitals für den Erfolg oder Misserfolg von
Unternehmen dürfte unlängst bekannt sein. Der Produktionsfaktor Mensch gilt in
modernen Unternehmen als d e r gewichtige Faktor für den Unternehmenserfolg.
Demzufolge ist der Aufbau und die Pflege von Human-Ressourcen eine der
wichtigsten Managementaufgaben der Zukunft. Der Mitarbeiter muss der reinen
Kostenfaktor-Betrachtung entfliehen und gehört in den Mittelpunkt des
Unternehmens gestellt. Nur mit einem aktivierten Humanvermögen lassen sich die
Herausforderungen des zunehmenden globalen Wettbewerbs bewältigen.
Somit wird dem Aufgabengebiet Personalmanagement zunehmend größere
Aufmerksamkeit gewidmet, um den bedeutenden strategischen Engpass- und
Erfolgsfaktor Mensch aktiv und konsequent im Unternehmen einsetzen zu können.
Die Zielsetzung dieser Arbeit soll sein, gezielte Maßnahmen im Personal-
management aufzuzeigen, die als Voraussetzung für eine Leistungs- und somit
Ergebnisverbesserung dienlich sind. Dabei sollen die Instrumente der
Personalführung, als ein Teil der vielen existierenden Schlüsselbereiche des
Personalmanagements, herausgegriffen und letztendlich genauer analysiert werden.
Da die zunehmende Dezentralisierung und Delegation von Personalführungs-
aufgaben auf die Führungskräfte den Erfolg der Personarbeit entscheidend prägt.
Damit diese Führungsaufgaben effektiv wahrgenommen werden und das Führungs-
verhalten optimal auf eine Ergebnisverbesserung ausgerichtet werden kann, ist ein
fundiertes Hintergrundwissen der Führungskraft über die Gesetzmäßigkeiten des
menschlichen Handelns unumgänglich. Dabei handelt es sich um bestimmte
Führungstechniken, sowie um verhaltens- und motivationstheoretische Grundlagen,
mit denen menschliches Verhalten besser erklärt, verstanden und initiiert werden
kann. Nur so ist es der Führungskraft möglich, die Motive, Interessen und
Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters zu erkennen und die entsprechenden
Motivationsinstrumente ganz gezielt für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen.
Das angeführte notwendige Grundlagenwissen der Personalführung, das als ein Teil
des Personalmanagements betrachtet wird, soll durch diese Arbeit vermittelt werden.
Einleitung
2
Dabei wird im ersten Teil (Kapitel 2), neben der allgemeinen Begriffsbestimmung,
die primären Unternehmensziele im Hinblick der Ergebnisverbesserung erläutert.
Außerdem stellt dieser den Bezug zwischen der Personalführung und dem Personal-
management her. Des weiteren sollen die zugrundeliegenden Menschenbilder
dargestellt werden, da sie als Haupteinflussgrößen für das Personalmanagement,
speziell für die Personalführung gelten.
Darauf aufbauend soll das 3. Kapitel dieser Diplomarbeit das Thema Personal-
führungssystem, an Hand der Führungsstilarten, des Führungsverhaltens und der
Management Prinzipien, sowie an den Führungsgrundsätzen und Führungsmitteln
verdeutlicht werden. Wobei auf den Inhalt der Verhaltenstheorien und auf den Inhalt,
die Ziele und den Voraussetzungen der einzelnen Management Techniken näher
eingegangen werden soll.
Das 4. Kapitel wird sich dann letztendlich mit der Arbeitsmotivation befassen, da sie
als entscheidender Faktor gilt, um das Leistungspotential von Mitarbeitern und die
damit verbundene Ergebnisverbesserung zu beeinflussen. Um ein besseres
Verständnis über das Warum und das Wie menschlichen Handelns zu bekommen, ist
es unerlässlich, neben den Grundlagen des Motivationsprozesses auch die
Motivationstheorien zu erläutern. Abschließend soll dieses Kapitel geeignete
Methoden, Systeme und Instrumente vorstellen, die zum Einsatz kommen können.
Die große Vielfalt der Motivationsinstrumente, die sich grob in immaterielle und
materielle unterteilen lassen, werden in ihren Inhalt und ihrer Bedeutung für die
Motivation und Ergebnisverbesserung untersucht und dargestellt.
Diese Arbeit soll ein "Theorie Fundament" für alle Berufe und Branchen darstellen,
auf dem dann später individuell das Personalführungswissen durch die Praxis-
erfahrung vertieft werden kann und muss. Die vermittelte Wissensbasis ist ein
Wissen was jeder braucht, heute wie morgen, um ein aktives Personalmanagement
im Unternehmen durchführen zu können und es zum stetigen Erfolg zu verhelfen.
Grundlagen
3
2 Grundlagen
War bei der Führungsdiskussion in den siebziger Jahren das Ziel, die
Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, so gewannen danach die ökonomischen
Zielsetzungen verstärkt an Bedeutung. Damit wurde die Produktivität der
menschlichen Arbeit ins Zentrum des Interesses gerückt. Heute ist man zur
Auffassung gelangt, den Mitarbeiter zum Mitunternehmer zu entwickeln und
ökonomische und humane Zielsetzungen gleich zu gewichten. In einem wesentlich
komplexeren, dynamischeren und ökonomisch schwierigeren gewordenen Umfeld
gilt die Unternehmensressource ,,Personal" als der strategische Erfolgsfaktor. Dies ist
nicht zuletzt darin begründet, dass hoch qualifizierte Mitarbeiter nur schwer zu
beschaffen sind und der Umgang mit ihnen spezielles Wissen erfordert. Diese
Entwicklung rückt die Rolle des Personalmanagements mehr in den Mittelpunkt
unternehmerischer Aufgaben.
2.1
Aktives Personalmanagement
In der Personalwirtschaftslehre ist die Begriffsbildung nicht gefestigt. Die Begriffe
Personalwirtschaft, Personalmanagement und Personalwesen werden häufig in der
Fachliteratur synonym verwendet. Am ehesten kann man das Personalwesen
abgrenzen, da es als der verwaltungstechnische, organisatorische Bereich der
Personalwirtschaft verstanden wird. Das heißt die Unternehmensleitung nimmt
personalpolitische (Art des Personaleinsatzes) und strategische (Vorgabe von
Rahmenbedingungen) Aufgaben war.
Dagegen versteht man unter aktives Personalmanagement den gesamten
Aufgabenbereich, der sich gezielt mit personellen Problemen im Unternehmen
beschäftigt. Das Personalmanagement versucht aktiv den Menschen im Unter-
nehmen so einzusetzen, zu führen und zu steuern, dass ein Optimum an Leistung
und individueller Zufriedenheit erreicht wird.
Nach Jung
1
wird das Personalmanagement in Aktivitäten der Systemgestaltung und
der Verhaltenssteuerung aufgegliedert. Wobei die Systemgestaltung Führungs-
tätigkeiten für das Personal, wie Regeln, Bedingungen für Beschaffung, Fortbildung,
1
vgl. JUNG (Personalwirtschaft), S.8
Grundlagen
4
Versetzung, Entlohnung, u.s.w. beinhaltet. Die Verhaltenssteuerung hingegen ist
identisch mit der Führung des Personals, d.h. mit der Mitarbeiterführung durch den
Vorgesetzten.
2.2
Ziele im Hinblick auf eine Ergebnisverbesserung
In erster Linie besteht in jedem Unternehmen das Ziel der langfristigen
Gewinnmaximierung oder der Kostenminimierung. Ein Unternehmen, welches der
Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts und langfristigen Sicherung des
Überlebens durch Gewinnerzielung nicht gerecht wird, verliert seine Existenz-
fähigkeit.
Neben dieser wirtschaftlichen Zielbetrachtung steht nun im Mittelpunkt des
Personalmanagements der Einsatz des elementaren Produktionsfaktors Arbeitskraft.
Das personalpolitische Ziel besteht darin, eine möglichst hohe Effizienz der
menschlichen Arbeitsleistung zu erzielen, sodass die übrigen betrieblichen
Produktionsfaktoren ein Minimum erreichen.
2
Die Mitarbeiter werden als ökonomische Ressource betrachtet, gefördert und
genutzt, welche ihrerseits einen Beitrag zur Wertschöpfung bzw. Ergebnis-
verbesserung leistet.
Die Möglichkeiten der Kosteneinsparung am beschäftigten Personal sind durch
tarifliche oder gesetzliche Vorgaben nur in geringem Maße durchsetzbar. Angesichts
dieses Fixkostencharakters des Personals in der Unternehmung, richtet sich ein
zunehmendes Interesse auf die weitere Frage, ob die im beschäftigten Personal
angelegten Leistungskapazitäten bereits voll ausgeschöpft werden und die erbrachte
Leistung für das Unternehmen als optimal bezeichnet werden kann. Beschränkt man
die Betrachtung auf die Variablen Arbeitsmenge und Arbeitsgüte, so ist davon
auszugehen, dass man bei gewerblichen Arbeitnehmern das Leistungsoptimum
durch präzise Zeit- und Gütevorgaben relativ genau bestimmen kann. Dagegen ist
dies bei Gehaltsempfängern wesentlich schwieriger zu ermitteln.
Im Unternehmen kommt es häufig zu einer starken Diskrepanz zwischen
vertraglicher und tatsächlicher geleisteter Arbeitszeit. Dabei kommt es neben
2
vgl. WUNDERER/DICK (Personalmanagement), S.71
Grundlagen
5
Überstunden auch oft zu Fehlzeiten. Die Wichtigkeit dieses Problems auf die
Verbesserung des Ergebnisses soll anhand von Fehlzeiten verdeutlicht werden.
Existiert zum Beispiel in einem Bauunternehmen mit 50 Arbeitnehmern eine
durchschnittliche Fehlzeitenquote von 10%, so erhält die Unternehmung bei 100%
der anfallenden Personalkosten nur einen 90%igen Leistungsoutput. Setzt man
beispielsweise durchschnittliche monatliche Lohnkosten von 1.500 an, so betragen
die erfassten Fehlzeitenkosten jährlich 90.000 ! Gelänge es der Personalführung
bzw. der Geschäftsleitung die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Fehlzeiten um nur ein
Prozentpunkt zu minimieren, so würde dieses (kleine) Bauunternehmen ceteris
paribus einen Ergebniszuwachs von 9.000 erzielen. Für ein kleines Unternehmen
fast schon ,,lebenswichtig". Für Großunternehmen mit mehreren 1000 Mitarbeitern
würde diese Zahl natürlich spektakulärer ausfallen.
Die effiziente wirtschaftliche Nutzung der menschlichen Arbeitskraft ist also
bedeutend für den Erfolg eines Unternehmens und kann über folgende drei
Möglichkeiten erreicht werden:
3
1.)Minimierung der Personalkosten je Ausbringungseinheit
Wertmäßig ist eine Senkung der Personalkosten heutzutage, wie oben schon
angesprochen, kaum möglich. Eine Ergebnisverbesserung entsteht deshalb nur
durch eine Erhöhung der Produktivität bei gleichen Personalkosten.
2.) Minimierung der Kostensumme aller Einsatzfaktoren
Zielsetzung ist es hier, die Mitarbeiter dazu zu bewegen, ein qualitatives besseres
Ergebnis zu erzielen. (Senkung Ausschuss, Verschnitt, Maschinenverschleiß)
3.) Anregung des Leistungs- und Verbesserungspotentials
Möglich durch betriebliche Maßnahmen,wie z.B. ein betriebliches Vorschlagwesen
In einer genaueren Betrachtung der genannten Zielsetzungen erhält man die
Erkenntnis, dass die Ausschöpfung des optimalen Leistungsbeitrages, zum größten
Teil vom guten Willen des Arbeitnehmers abhängt. Darum ist es Ziel des modernen
Personalmanagements durch geeignete individuelle Mittel in der Personalführung die
Mitarbeiter aktiv so zu motivieren, dass die Leistung die sie erbringen können, auch
erbringen wollen.
3
JUNG (Personalwirtschaft), S.12f.
Grundlagen
6
2.3
Personalführung als Teil des Personalmanagements
Um dem Verlangen einer Erklärung nach eines aktiven Personalmanagements als
Führungsinstrument gerecht zu werden, müssen die weiteren Ausführungen und
Kapitel der Arbeit die verhaltenssteuernde Komponente des Personalmanagements
näher analysieren, d.h. die Personalführung. Die Beschränkung und Vertiefung der
Personalführung ist deshalb sinnvoll, da sie einen wesentlichen direkten Einfluss auf
die Leistungserbringung der Mitarbeiter ausübt und somit zu einer äquivalenten
Ergebnisverbesserung im Unternehmen beitragen kann. Sie gilt unter den Führungs-
praktikern als das wichtigste Instrument des Personalmanagements.
Dadurch leitet sich auch die Definition des Begriffes einer erfolgreichen
Personalführung ab: ,,Vorgesetzte können heute auf Dauer nur in dem Maße selbst
erfolgreich sein, wie sie Mitarbeiter zu deren persönlichen Erfolg führen und dabei in
hohen Maße zur betrieblichen Leistungserstellung beitragen."
4
Dabei verstehen wir einen Prozess des unmittelbaren und mittelbaren Ein- und
Zusammenwirkens eines Vorgesetzten auf den und mit dem ihm weisungs-
gebundenen unterstellten Mitarbeiter.
5
Mit anderen Worten ist Personalführung ein richtungsweisendes u. steuerndes
Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen, um eine Zielvorstellung zu
verwirklichen. Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich
meist aus den Unternehmensvorgaben ableiten, zu erreichen.
Einerseits bedeutet es, dass die Mitarbeiter zu einem kooperativen Handeln auf ein
gemeinsames Ziel hin aktiviert und motiviert werden und zum anderen, dass sowohl
für den einzelnen Mitarbeiter als auch für die Gruppe motivierende Arbeits-
bedingungen geschaffen werden müssen.
Auf andere Mitarbeiter Einfluss zu nehmen bzw. ihr Verhalten zu lenken und zu
kontrollieren, ist erst durch die Existenz von Autorität und Macht möglich.
6
Die Ausgestaltung und Darstellung der Form der Führung wird häufig mit Hilfe von
verschiedenen Beschreibungsformen, wie Führungstechniken, Führungsverhalten,
Führungsstile, u.s.w. benutzt, die im Kapitel 3 näher analysiert werden.
4
HARLANDER (Praktisches Lehrbuch Personalwirtschaft), S.65
5
vgl. RICHTER (Personalführung im Betrieb), S.23
6
vgl. JUNG (Personalwirtschaft), S.403
Grundlagen
7
2.3.1
Der Personalführung zugrunde liegende Menschenbilder
Der Personalführung liegen die individuellen Persönlichkeitsstrukturen von
Vorgesetzten, Mitarbeiter, sowie insbesondere ihr Wissen, Können und Verhalten
zugrunde. Bedeutsam für personalbezogenes und mitarbeiterorientiertes Handeln ist
das Bild vom Menschen, auf dem die Führungstheorien aufbauen.
,,Menschenbilder kann man als Realtypologien von menschlichen Eigenschafts-
komplexen interpretieren, die in Anlehnung an die Realität aufgrund von Grund-
annahmen und Plausibilitätsüberlegungen über Dritte gewonnen werden."
7
Von je her macht man sich Gedanken über die Natur des Menschen und versucht sie
nach unterschiedlichen Kriterien zu bestimmen und sie zu schematisieren. Doch dies
erweist sich als sehr problematisch, da sich jedes menschliche Individuum durch eine
eigene Persönlichkeit auszeichnet. Jeder Mensch besitzt ein einzigartiges, relativ
stabiles und normalerweise nicht zu änderndes Verhaltensmuster, das von
individuellen Emotionen, Kognitionen, Motiven, Einstellungen und Werten geprägt
wird.
Die von der Wissenschaft angestrebte Komplexitätsreduktion und eine bestimmte
Typisierung von Menschen, hat die Menschenbilder entstehen lassen. Diese
entwickelten Menschenbilder, sind im Grunde als stark vereinfachte und
standardisierte Muster von Ausschnitten aus menschlichen Verhaltensweisen zu
betrachten, die einzelne Personen aufgrund ihrer Lebenserfahrung glaubten bei
anderen festgestellt zu haben.
8
Zu bemerken ist, dass die individuelle Persönlichkeit des Menschen nur nach
genauer Beobachtung des menschlichen Verhaltens beurteilt werden kann und sollte
und nicht nach vordergründigen Erscheinungen, bzw. äußerlichen Merkmalen.
Durch die aufgestellten Menschenbilder wird die real vorkommende menschliche
Formenvielfalt auf einige wenige überschaubare Gruppenformen reduziert, um
standardisierte Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Dabei ist zu beachten,
das eine Person nie eindeutig einer dieser Gruppentypen zuordenbar ist, sondern
meist Mischformen mit unterschiedlichen Anteilen der Grundtypen existieren.
9
7
DRUMM (Personalwirtschaftslehre), S.273
8
vgl. BISANI (Personalwesen und Personalführung), S.733
9
vgl. BISANI (Personalwesen und Personalführung), S.734
Grundlagen
8
2.3.1.1 Die Extremtheorien von McGregor
Im Jahr 1960 entwickelte McGregor seine X Y Theorie, die auf zwei ungleichen
Menschenbildern in der Arbeitswelt und darauf aufbauende Folgerungen für das
Führungsverhalten darstellen.
10
Die von McGregor unterschiedenen Menschenbilder soll folgende Abbildung zeigen:
X Theorie
Y Theorie
- Ein Großteil der Menschheit hat einfach keine Lust zu
arbeiten und möchte sich vor jeglicher Arbeit drücken
- Weil der Mensch nicht gern arbeitet, muss er ge-
zwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht
werden, um das betriebliche Soll zu erreichen
- Die meisten Menschen möchten sogar gelenkt
werden, scheuen jegliche Verantwortung und wollen
vorrangig Sicherheit
- Körperliche und geistige Anstrengung ist genau so
natürlich, wie zu spielen oder sich auszuruhen
- Fühlt sich der Mensch Zielen verpflichtet, ist er selbst-
diszipliniert und möchte sie erreichen. Strafe oder
Drohung sind nicht die einzigen Mittel, um Mitarbeiter
zu bewegen, betriebliche Ziele zu erfüllen
- Wie stark ein Mensch sich den betrieblichen Zielen
verpflichtet fühlt, hängt von der damit verbundenen
Belohnung ab
- Der Durchschnittsmensch sucht Verantwortung
- Die Anlagen Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und
Erfindungsgabe ist beim Menschen häufig vorhanden
- Die menschlichen Potentiale sind größer als vermutet
und stärker als erwartet nutzbar
Abbildung 1: Menschenbilder nach der XY Theorie von McGregor
Quelle: vgl. JUNG (Personalwirtschaft), S. 388f.
Nach dem Interaktionsansatz hat die X-Theorie die wesentliche negative Eigenschaft
sich selbst zu bestätigen. Mitarbeiter, die vom Vorgesetzten als faule bzw. denkfaule
Menschen behandelt werden, sehen keine Möglichkeit, ihre Initiative zu ändern. Sie
sehen keinen Sinn, sich in ihrer von der Führungskraft vordefinierten Rolle und ihren
vereinbarten Mindestvoraussetzungen hinwegzusetzen. Die X Theorie ist deshalb
von der pessimistischen Auffassung der Führungskräfte geprägt. Die Personal-
führung beruht auf genauen Arbeitsanweisungen, ständiger Kontrolle, Androhung
von Sanktionen bzw. Anreiz durch materielle Vergünstigungen, d.h. sie erfordert eher
einen autoritären Führungsstil.
Die Y Theorie gilt dagegen als optimistischer Ansatz. McGregor schlägt zur
Verwirklichung dieses Ansatzes Dezentralisierung und Delegation von
Verantwortung, Partizipation, Aufgabenerweiterung und Beteiligungen an der
10
vgl. WAGNER/REX (Praktische Personalführung), S.153
Grundlagen
9
Kontrolle und der Beurteilung der eigenen Arbeit vor. Er fordert eher den
kooperativen Führungsstil.
11
In der Personalführung sollte von der Theorie Y ausgegangen werden. Mitarbeiter die
eher zu der X Theorie neigen, sollten gezielt in die Richtung Y Theorie geführt
werden, die nach McGregor das eigentliche Menschenbild widerspiegelt.
Erfahrungsgemäß betrachtet, scheint es aber logisch, dass X Mitarbeiter nicht nur
im Denken der Führungskräfte, sondern auch ,,real" existieren.
Wer ein gutes Betriebs- und Leistungsklima schaffen will, sollte prüfen, ob er ein Y
theoretisches Menschenbild besitzt. Wenn nicht, sollte er seine Annahmen über
Führung und Leistung im Betrieb ändern und sich von der Y Theorie leiten lassen.
2.3.1.2 Die vier Grundtypen von Schein
Neben den bekannten Typen von McGregor gehören auch die Menschenbilder von
Schein. Diese folgende vier Grundtypen entsprechen eher Ideal- als Realtypen
12
:
1.) Der rationale ökonomische Mensch (rational economic man)
wird vor allem durch materielle Anreize motiviert, ist Nutzenmaximierer und
lässt sich nicht von Emotionen leiten.
2.) Dem sozialen Mensch (social man)
sind soziale Bindungen und zwischenmenschliche Beziehungen das
Wichtigste im Leben. Er arbeitet am produktivsten, wenn seine sozialen
Bedürfnisse möglichst umfassend durch/während der Arbeit befriedigt werden.
3.) Der sich selbst verwirklichende Mensch (self actualizing man)
sucht die maximale Entfaltung seiner Fähigkeiten und die Selbstver-
wirklichung. Er strebt Autonomie an und wird motiviert, wenn er sich selbst
entfalten kann. Dieses Menschenbild braucht nur ausnahmsweise äußere
Anreize und Kontrollen.
4.) Der komplexe Mensch (complex man)
ist das Bild eines vielschichtigen, von den verschiedensten Faktoren
beeinflusster Mensch. Er ist äußerst wandlungsfähig, d.h. die Dringlichkeit
seiner Bedürfnisse unterliegt einem ständigen Wandel. Der ,,complex man" ist
11
vgl. JUNG (Personalwirtschaft), S.390
12
vgl. HARLANDER (Praktisches Lehrbuch Personalwirtschaft), S.50
Grundlagen
10
lernfähig und erwirbt neue Motive, die in ungleichen Systemen unterschiedlich
wirksam sind.
Fasst man die Ergebnisse von Schein, in denen er Menschenbilder aus ver-
schiedensten Forschungsansätzen im Zeitlauf systematisiert hat zusammen, so
ergibt sich unter anderem, dass Menschen anpassungsfähig an gegebene
Bedingungen und sehr lernfähig sind. Außerdem haben sie unterschiedliche
angeborene, aber auch zum Teil angelernte Bedürfnisse.
Die aus dieser Grundannahme abgeleiteten Führungskonzepte werden von der
Grundüberlegung bestimmt, dass sich die Qualität von Entscheidungen verbessern
wird, wenn Vorgesetzte Gebrauch von Erfahrungen, Einsichten und kreativen
Fähigkeiten der Mitarbeiter machen.
2.3.1.3 Die Managertypen von Maccoby
Nachdem die vorangegangenen Ausführungen Menschenbilder von Mitarbeiter
aufgezeigt haben, so ist auch eine Typisierung für Vorgesetzte in Bezug auf
relevanter Menschenbilder denkbar.
Dabei hat eine Untersuchung Maccobys, an Managern in amerikanischen Groß-
unternehmen, in der Wissenschaft Beachtung gefunden.
13
Die folgende Abbildung soll kurz seine vier abgeleiteten Menschentypen vorstellen:
Menschentyp
Beschreibung
Fachmann
(crafsman)
denkt rational, um Qualität und Sparsamkeit bemüht, hohes, auf Fachwissen und Disziplin
aufbauendes Selbstwertgefühl, hohe intrinsische Motivation in ihrem Aufgabenbereich,
Perfektionist, bevorzugen strukturierte Projektarbeit
Dschungelkämpfer
(jungle fighter)
Dominanzstreben in allen Bereichen, Aufbau der Machtbasen, versuchen für Unternehmen
und für sich selbst eine Vorrangstellung zu erreichen, Selbstbewusst, Rücksichtslos und
Missachtung von Spielregeln
Firmenmensch
(companyman)
Starke Unternehmensbindung, strikte Einhaltung von Regeln, Entwicklung d. Unternehmen
u. eigene Karriere gleichwichtig, geringe Risikobereitschaft, keine Eigendynamik u. Energie
Spielmacher
(gamesman)
Leben&Geschäftsleben ist ein Wettbewerb den es zu gewinnen gilt,sucht Herausforderung,
Siegertyp, im Wettbewerb fair, kämpft mit kalkuliertem Risiko, im Team flexibel u. innovativ
Abbildung 2: Managertypen nach Maccoby
Quelle: vgl. BISANI (Personalwesen und Personalführung), S.734
13
vgl. NEUBERGER (Führen und geführt werden), S.28
Grundlagen
11
Nach der Ableitung von Maccoby, die eher als ein Denkanstoß betrachtet werden
soll, ist zu erkennen, dass doch sehr wesensverschiedene Vorgesetztentypen
existieren. Trotz allem können sie individuelle Vorteile in verschiedenen
Führungspositionen aufweisen oder unterschiedlich gut für bestimmte Produktlebens-
zyklusphasen geeignet sein.
Ist der Firmenmensch z.B. besonders für bürokratische Funktionen im mittleren
Management geeignet, so richtet der Spielmacher dagegen seine Energie darauf zu
konkurrieren, jedoch nicht darauf, ein Imperium aufzubauen.
In der Fachliteratur werden für verschiedene Lebenszyklusphasen, eines im Unter-
nehmen gefertigten Produktes, unterschiedliche Managertypen vorgeschlagen:
14
· bei Markteinführung ---------- den Dschungelkämpfer gepaart
mit den Fähigkeiten eines
Fachmanns
· bei der Wachstumsphase --------- den Spielmacher, der mit einem
Team von Fachleuten
zusammenarbeitet
· in der Reifephase
--------- den Firmenmenschen
· in der Abschwungsphase --------- den Dschungelkämpfer, da er am
besten auch unpopuläre Maß-
nahmen durchsetzen kann
Abschließend ist kritisch zu bemerken, dass Maccoby die Entwicklung der Zukunft in
Form von flachen Hierarchien, zunehmender Veränderungsgeschwindigkeit und
Gruppenorientierung, u.s.w. nicht berücksichtigt hat. Das in Zukunft eventuell
Managertypen wie Visionäre oder Koordinatoren mehr Bedeutung erlangen könnten,
bleibt an dieser Stelle offen.
14
vgl. BISANI (Personalwesen und Personalführung), S.743
Personalführungssystem
12
3 Personalführungssystem
3.1 Führungsstil/Führungsverhalten
Wenn die Führung als ein Prozess des richtungsweisenden und steuernden
Einwirkens eines Individuums, auf das Verhalten anderer Menschen, um eine
Zielvorstellung zu verwirklichen, verstanden wird, dann gibt es den Sachinhalt nur
unvollständig wider. Denn Führung ist keineswegs ein einseitiger Akt, bei dem ein
Individuum widerspruchslos einem Einfluss ausgesetzt ist. Mitarbeiter haben ihren
eigenen Willen und ihre eigenen Vorstellungen.
Das erkennt man unter anderen anhand der Menschenbilder, die in diesem Prozess
oder Personalführungssystem mit einfließen. Es ist ein System des Zusammen-
wirkens, zwischen dem Führer und den Geführten, mit sozialer Einflussnahme zur
Erfüllung gemeinsamer Aufgaben. Bei der Durchführung dieses Personal-
führungssystems ist der Führungsstil sowie das Führungsverhalten ein wichtiger
Aspekt.
Die genaue Definierung der beiden Begriffe erweist sich als schwierig, da in der
Praxis und in der Fachliteratur die Abgrenzungen nahezu fließend sind und teilweise
synonyme Begriffdefinitionen vorherrschen.
,,Beide Begriffe beschreiben das subjektive Handeln der Führungskraft."
15
Der Führungsstil stellt dabei die A r t der Führung dar, die vom jeweiligen
Vorgesetzten praktiziert wird.
Er ist die Form, in der die Führungs- und Leitungsaufgaben von den Führungs-
kräften im Rahmen der Organisation betrieben werden und findet seinen Ausdruck in
der konkreten Verhaltensweise der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern.
16
Einen kurzen Einblick über existierende Führungsstile soll die folgende Abbildung
präsentieren. Sie beschränkt sich dabei auf die Führungsstile, die in dem Punkt 3.1.1
Führungsverhaltenstheorien Grundlage sind, bzw. angeführt werden:
15
WIEDEMANN (Mitarbeiter richtig führen), S.184
16
vgl. JUNG (Personalwirtschaft), S.413
Personalführungssystem
13
Führungsstil
Beschreibung
Autoritär
Der Vorgesetzte entscheidet selbst und ordnet die zu erledigten Aufgaben an. Der Mitarbeiter wird dabei über
die Hindergründe der Entscheidung nicht in Kenntnis gesetzt. Er ist ein bloßer Befehlsempfänger. Ein
eigenständiges Lösen der Probleme ist für ihn unmöglich, da ihm wesentlich Informationen über die
Zielsetzung fehlen. Der Mitarbeiter wird ständig und genau kontrolliert. Es herrscht eine starke Betonung der
Belohnungs- und Sanktionsmacht. Der autoritäre Führer unterstellt, dass die Mitarbeiter gegen die Arbeit sind
und dass es ihnen an Intelligenz mangelt, die Arbeit einzuteilen.
Kooperativ
Der Vorgesetzte lenkt und koordiniert eine Kooperation. Die Geführten sind Mitarbeiter und Partner. Es liegt
die Auffassung vor, dass neben der Arbeit auch persönliche Ziele realisiert werden können. Dieser Stil fordert
die Mitarbeiter zu Führungsbeiträgen auf und aktiviert ihre Leistung. Die Gruppe entwickelt Vorschläge und aus
den gemeinsam gefundenen akzeptierten Lösungen entscheidet sich der Führer für die von ihm favorisierte
Lösung.
Patriarchalisch
Der Vorgesetzte gilt als Leit- bzw. Vaterfigur, der sich durch Alters- und Reifeunterschied von den
wissensunterlegenen Mitarbeitern unterscheidet. Mitarbeiter werden beschützt, aber er kann sich um keine
größere Anzahl von Mitarbeitern widmen. Der Vorgesetzte entscheidet, er ist aber bestrebt, die Untergebenen
von seien Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet.
Laissez fair
Der Vorgesetzte ist passiv und lässt den Mitarbeitern völlige Freiheit. Vorschläge werden weder gemacht, noch
diskutiert.
Partizipativer
Der Vorgesetzte entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um dadurch eine
Akzeptanz zu erzielen.
Delegativer
Der Vorgesetzte zeigt das Problem auf und setzt Grenzen des Entscheidungsspielraums fest, damit die
Gruppe entscheiden kann.
Abbildung 3: Darstellung Führungsstile
Des weiteren unterscheidet man noch u.a. den charismatischen (Ausstrahlung steht
im Vordergrund), autokratischen (Institution im Vordergrund), bürokratischen (fixiert
auf Regeln), beratenden und den demokratischen Führungsstil.
Mit den festgelegten Führungsstil sollen die Leistungsausbringung und die
Zufriedenheit der Mitarbeiter gefördert werden. Dabei kann man grundsätzlich
festhalten, das es keinen richtigen oder falschen Führungsstil gibt, sondern nur
solche, die der Situation nicht angepasst sind.
Felduntersuchungen machen dies deutlich. Bei bestimmten Aufgabenstellungen,
gesellschaftlichen Normensystemen, u.s.w. führt eher der kooperative, in anderen
Situationen eher der autoritäre Führungsstil zu besseren Leistungen, bzw. erfüllt die
Erwartungen der Geführten und löst dort positive Einstellungen im Sinne von
Zufriedenheit aus.
17
Die Wahl des Führungsstiles muss also der jeweiligen Situation gerecht werden.
17
vgl. ROSENSTIEL/REGNET/DOMSCH (Führung von Mitarbeitern), S.10
Personalführungssystem
14
Und genau hier setzt die Begriffserklärung des Führungsverhaltens ein, denn dieses
ist die aktuelle W e i s e der Führung, die vom Vorgesetzten in konkreter Situation,
durchgeführt wird.
Aber das Führungsverhalten wird nicht nur durch die jeweilige Situation bestimmt,
sondern auch durch die Orientierung an einer gewählten Führungstechnik und einem
bestimmten Führungsstil.
18
Beide Orientierungen nehmen also Einfluss auf das Verhalten des Führenden.
Es ist unweigerlich die starke Verflechtung dieser beiden Begriffe Führungsstil/
Führungsverhalten zu erkennen, die selbst von erfahrenen Praktikern und
bedeutenden Autoren selten klar und sauber abgegrenzt werden. Eine Verwischung
der beiden Begriffe ist teilweise notwendig, wie auch die folgenden Theorien des
Führungsverhaltens zeigen.
3.1.1 Führungsverhaltenstheorien
Neben den allgemeinen Führungsstilarten unterscheidet man noch ein- bis mehr-
dimensionale Führungsverhaltensansätze. Diese stehen den realen Gegebenheiten
in Unternehmen näher, als die reine Betrachtung der Führungsstile.
Das Ziel ist es, beobachtetes Führungsverhalten von Vorgesetzten darzustellen, zu
messen und in ihrer Wirkung in Bezug auf bestimmte Kriterien des Erfolges zu
analysieren. Dabei beschreiben diese Theorien mit selektiver zur Hilfenahme der
oben aufgeführten Führungsstile und unterschiedlichster Beurteilungskriterien, das
jeweilige anzustrebende, abzuleitende Führungsverhalten.
3.1.1.1 Klassifikation von Tannenbaum/Schmidt
Bei dem Ansatz von Tannenbaum und Schmidt ist das Merkmal die Art der
Entscheidungsfindung. Die Darstellung findet dabei in einer Dimension statt, in der
einerseits der autoritäre und anderseits der kooperative Führungsstil als
Extrempunkte der Betrachtung dienen. Insgesamt werden somit sieben Stile
unterschieden, die dem Führungsverhalten gleich zusetzen sind, wie nachstehende
Abbildung zeigt:
18
vgl. BISANI (Personalwesen und Personalführung), S.561
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832476427
- ISBN (Paperback)
- 9783838676425
- DOI
- 10.3239/9783832476427
- Dateigröße
- 779 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Berufsakademie Sachsen - Glauchau – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Januar)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- führungsstil führungstechniken motivationsinstrumente
