Motivation und Personalmanagement in der Informatik
©2001
Diplomarbeit
139 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Basis dieser Arbeit bildet eine Umfrage, die bei Mitarbeitern der unterschiedlichen Unternehmen aus dem Informationstechnologie-Sektor durchgeführt wurde.
Motivation oder Motivierung; Ansporn und Incentives. diese Worte werden heute im Personalmanagement dort genannt, wo es um eine Leistungssteigerung bei Mitarbeitern geht. Doch was löst diese Leistungssteigerung zusätzlich zum gewohnten Arbeitspensum aus und welche Faktoren und Randbedingungen müssen dafür bei den Mitarbeitern stimmen? Was sind die Gründe, die eine innere und äußere Kündigung letztendlich bewirken? Lässt sich wirklich jeder Mitarbeiter so einfach aus der Reserve locken oder müssen nicht doch die Maßnahmen im Hinblick auf die Individualität des Einzelnen und die Situation aufeinander abgestimmt werden um das gewünschte optimale Resultat zu erreichen? Wird sich der Trend Spaß an der Arbeit, der gerade bei der jüngeren Generation sehr bedeutend ist, festigen oder bleibt dieser eben nur ein Trend?
Um die Erfassung und Auswertung der Zusammenhänge in diesem recht komplexen Thema geht es in dieser Diplomarbeit. Ausgehend von der Problembeschreibung, die Erfassung der Situation mittels Field-Research (Umfrage), Analyse der Ursachen, theoretischen Grundlagen bis zum Maßnahmenkatalog wird hier versucht, etwas Licht in dieses Dunkel zu bringen und damit beizutragen, die Situation für alle Seiten zu entspannen. Bekannte Theorien wie die Zweifaktoren-Theorie von Herzberg und die Bedürfnis-Pyramide von Maslow bilden den Rahmen für den fundamentalen Teil der Arbeit.
Die Situation in Unternehmen aus dem Informationstechnologiesektor (IT-Sektor) ist für Arbeitnehmer in den letzten Monaten sehr angespannt. Ende 1999 lancierte ein Wirtschaftmagazin eine Umfrage mit dem Titel: Die besten Arbeitgeber der Schweiz. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von mehr als hundert Firmen konnten im Rahmen dieser Umfrage Ihre Situation im Unternehmen bewerten. Das Resultat zeigt, dass praktisch alle Branchen unter den 25 Besten vertreten sind. Mit einer Ausnahme folgen jedoch in der Liste keine weiteren Branchenvertreter der Informatik mehr, obschon es am Markt viele Unternehmen mit klingenden Namen und vielen hundert Mitarbeitern gibt.
Diese Tatsache, aber auch vielfältige eigene Erfahrungen und die Erfahrungen von Kollegen, die in der Informatikbranche arbeiten, ließe vermuten, daß es in der Informatikbranche in Bezug auf die Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation […]
Die Basis dieser Arbeit bildet eine Umfrage, die bei Mitarbeitern der unterschiedlichen Unternehmen aus dem Informationstechnologie-Sektor durchgeführt wurde.
Motivation oder Motivierung; Ansporn und Incentives. diese Worte werden heute im Personalmanagement dort genannt, wo es um eine Leistungssteigerung bei Mitarbeitern geht. Doch was löst diese Leistungssteigerung zusätzlich zum gewohnten Arbeitspensum aus und welche Faktoren und Randbedingungen müssen dafür bei den Mitarbeitern stimmen? Was sind die Gründe, die eine innere und äußere Kündigung letztendlich bewirken? Lässt sich wirklich jeder Mitarbeiter so einfach aus der Reserve locken oder müssen nicht doch die Maßnahmen im Hinblick auf die Individualität des Einzelnen und die Situation aufeinander abgestimmt werden um das gewünschte optimale Resultat zu erreichen? Wird sich der Trend Spaß an der Arbeit, der gerade bei der jüngeren Generation sehr bedeutend ist, festigen oder bleibt dieser eben nur ein Trend?
Um die Erfassung und Auswertung der Zusammenhänge in diesem recht komplexen Thema geht es in dieser Diplomarbeit. Ausgehend von der Problembeschreibung, die Erfassung der Situation mittels Field-Research (Umfrage), Analyse der Ursachen, theoretischen Grundlagen bis zum Maßnahmenkatalog wird hier versucht, etwas Licht in dieses Dunkel zu bringen und damit beizutragen, die Situation für alle Seiten zu entspannen. Bekannte Theorien wie die Zweifaktoren-Theorie von Herzberg und die Bedürfnis-Pyramide von Maslow bilden den Rahmen für den fundamentalen Teil der Arbeit.
Die Situation in Unternehmen aus dem Informationstechnologiesektor (IT-Sektor) ist für Arbeitnehmer in den letzten Monaten sehr angespannt. Ende 1999 lancierte ein Wirtschaftmagazin eine Umfrage mit dem Titel: Die besten Arbeitgeber der Schweiz. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von mehr als hundert Firmen konnten im Rahmen dieser Umfrage Ihre Situation im Unternehmen bewerten. Das Resultat zeigt, dass praktisch alle Branchen unter den 25 Besten vertreten sind. Mit einer Ausnahme folgen jedoch in der Liste keine weiteren Branchenvertreter der Informatik mehr, obschon es am Markt viele Unternehmen mit klingenden Namen und vielen hundert Mitarbeitern gibt.
Diese Tatsache, aber auch vielfältige eigene Erfahrungen und die Erfahrungen von Kollegen, die in der Informatikbranche arbeiten, ließe vermuten, daß es in der Informatikbranche in Bezug auf die Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7635
Steudten, Thomas: Motivation und Personalmanagement in der Informatik
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Private Hochschule Wirtschaft, Hochschule, Diplomarbeit, 2001
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Printed in Germany
Private Hochschule Wirtschaft (PHW)
Ein Teil der Berner Fachhochschule
Inhaltsverzeichnis
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
2
Inhaltsverzeichnis
1
MANAGEMENT SUMMARY... 4
2
PROBLEMSTELLUNG ... 5
2.1
P
ERSÖNLICHE
M
OTIVATION
... 5
2.2
S
PEZIALFALL
I
NFORMATIK
? ... 5
2.3
F
ORMULIERUNG DER
P
ROBLEMSTELLUNG
... 6
3
VORGEHEN, METHODEN ... 8
3.1
N
OTFALLSZENARIO BEI MISSGLÜCKTER
U
MFRAGE
... 9
4
BEARBEITUNG, LÖSUNG DES PROBLEMS... 10
4.1
A
UFBAU UND
A
NLAGE DER
U
MFRAGE
... 10
4.1.1
Möglichkeiten der Durchführung ... 10
4.1.2
Berücksichtigung der organisatorischen Beziehungen... 11
4.1.3
Offenheit der Fragen kontra Auswertbarkeit... 11
4.1.4
Soll- / Ist-Vergleich als zentrales Element der Umfrage ... 12
4.1.4.1
Die Ermittlung des Erwartungsprofils ... 12
4.1.4.2
Die Ermittlung des Zufriedenheitsprofils ... 14
4.1.5
Ermittlung des Kontextes und weiterer Aspekte ... 16
4.1.6
Inhaltliche Zusammenfassung und Grobstruktur des Fragebogens ... 16
4.1.7
Gestaltung des Fragebogens ... 17
4.1.7.1
Persönliche Daten ... 17
4.1.7.2
Unternehmensdaten ... 18
4.1.7.3
Motivatoren/ Demotivatoren ... 18
4.1.7.4
Arbeitsinhalt ... 18
4.1.7.5
Organisation des Umfeldes... 18
4.1.7.6
Arbeitsbedingungen... 19
4.1.7.7
Karrieremöglichkeiten ... 19
4.1.7.8
Ergänzungen ... 19
4.1.8
Material ... 19
4.1.9
Validierung des Fragebogens (Pilotumfrage) ... 19
4.1.10
Evaluierung der geeigneten Unternehmen ... 20
4.2
D
IE
A
USWERTUNG DER
U
MFRAGE
... 20
4.2.1
Feedback auf die Umfrage bzw. des Fragebogens ... 20
4.2.2
Quantitative Auswertung ... 24
4.2.2.1
Auswertungen versus Funktion ... 24
4.2.2.1.1
Auswertung ,,Fragen zum Arbeitsinhalt" versus Funktion ... 25
4.2.2.1.2
Auswertung ,,Fragen zur Organisation des Umfeldes" versus Funktion... 30
4.2.2.1.3
Auswertung ,,Fragen zu den Arbeitsbedingungen" versus Funktion ... 40
4.2.2.1.4
Auswertung ,,Fragen zu den Karrieremöglichkeiten" versus Funktion ... 45
4.2.2.2
Auswertungen versus Ausbildung ... 50
4.2.2.2.1
Auswertung ,,Fragen zum Arbeitsinhalt" versus Ausbildung ... 50
4.2.2.2.2
Auswertung ,,Fragen zur Organisation des Umfeldes" versus Ausbildung ... 52
4.2.2.2.3
Auswertung ,,Fragen zu den Arbeitsbedingungen" versus Ausbildung ... 56
4.2.2.2.4
Auswertung ,,Fragen zu den Karrieremöglichkeiten" versus Ausbildung ... 57
4.2.2.3
Diverse Auswertungen ... 59
4.2.2.3.1
Verweildauer in den Unternehmen ... 59
4.2.2.3.2
Altersstruktur aus der Umfrage... 60
4.2.2.3.3
Höchste abgeschlossene Ausbildung ... 61
4.2.2.3.4
Verteilung der Bewertungen über die Rubriken ... 62
4.2.2.3.5
Verteilung der Motivatoren und Demotivatoren... 63
4.2.3
Qualitative Auswertung ... 64
Private Hochschule Wirtschaft (PHW)
Ein Teil der Berner Fachhochschule
Inhaltsverzeichnis
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
3
4.3
T
HEORETISCHE
A
UFARBEITUNG
... 66
4.3.1
Die menschlichen Bedürfnisse nach Abraham Maslow... 66
4.3.2
Die Zweifaktorentheorie von Frederick Herzberg... 70
4.3.3
Die Bedeutung der Arbeit für den Menschen und für die Unternehmen... 73
4.3.3.1
Das ,,Arbeitsumfeld" in prähistorischer Zeit ... 74
4.3.3.2
Das Arbeitsumfeld in der Industrialisierung... 74
4.3.3.3
Das Arbeitsumfeld in der Bürokratisierung... 74
4.3.4
Motivation oder Motivierung?... 75
4.3.5
Profil des idealen Arbeitsumfeldes ... 77
4.3.6
Vergleich zwischen Umfrage und Theorie... 80
4.4
B
RANCHENBEZUG ZUR
I
NFORMATIK
... 83
4.4.1
Prozesse und Rollen im durchschnittlichen ITUmfeld... 83
4.4.2
Demotivation in der IT-Branche... 88
4.4.3
Motivatoren in der ITBranche ... 91
4.5
A
BLEITUNG KONKRETER
V
ORSCHLÄGE
... 94
4.5.1
Rollenaspekte... 94
4.5.1.1
Projektleiter ... 94
4.5.1.2
Consultant... 96
4.5.1.3
Analytiker ... 98
4.5.1.4
Programmierer... 99
4.5.1.5
Tester ... 102
4.5.1.6
QS/ Methodiker ... 103
4.5.1.7
Product Manager... 105
4.5.1.8
Platform - Engingeering ... 106
4.5.1.9
Call Center / Operator / Supporter... 107
4.5.2
Einige allgemeinen Aspekte... 109
4.5.2.1
Der Vorgesetzte ... 109
4.5.2.2
Unternehmensstrategie ... 111
4.5.2.3
Personalentwicklung... 111
4.5.2.4
Kommunikation ... 111
4.5.2.5
Die Projekte ... 112
4.5.2.6
DL - Management... 113
4.5.2.7
Mitarbeiter-/ Kundenzufriedenheit ... 114
5
KONSEQUENZEN, ERGEBNISSE, SCHLUSSFOLGERUNGEN... 115
5.1
Z
USAMMENFASSUNG
... 115
5.2
R
EFLEKTION
... 117
ANHANG ... 118
I.
LITERATURVERZEICHNIS ... 119
II.
WEITERE QUELLEN/ REFERENZEN ... 119
III.
TABELLENVERZEICHNIS ... 120
IV.
ABBILDUNGSVERZEICHNIS... 121
V.
GLOSSAR... 123
VI.
ERKLÄRUNG ... 124
VII.
ANLAGEN ... 125
Private Hochschule Wirtschaft (PHW)
Ein Teil der Berner Fachhochschule
Management Summary
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
4
1 Management
Summary
Motivation oder Motivierung; Ansporn und Incentives. diese Worte werden heute im Personalmana-
gement dort genannt, wo es um eine Leistungssteigerung bei Mitarbeitern geht. Doch was löst diese
Leistungssteigerung zusätzlich zum gewohnten Arbeitspensum aus und welche Faktoren und Rand-
bedingungen müssen dafür bei den Mitarbeitern stimmen? Was sind die Gründe, die eine innere und
äussere Kündigung letztendlich bewirken? Lässt sich wirklich jeder Mitarbeiter so einfach aus der
Reserve locken oder müssen nicht doch die Massnahmen im Hinblick auf die Individualität des Ein-
zelnen und die Situation aufeinander abgestimmt werden um das gewünschte optimale Resultat zu
erreichen? Wird sich der Trend ,,Spass an der Arbeit", der gerade bei der jüngeren Generation sehr
bedeutend ist, festigen oder bleibt dieser eben nur ein Trend?
Um die Erfassung und Auswertung der Zusammenhänge in diesem recht komplexen Thema geht es
in dieser Diplomarbeit. Ausgehend von der Problembeschreibung, die Erfassung der Situation mittels
Field-Research (Umfrage), Analyse der Ursachen, theoretischen Grundlagen bis zum Massnahmen-
katalog möchten wir hier etwas Licht in dieses Dunkel bringen und damit dazu beitragen, die Situation
für alle Seiten zu entspannen. Aus verständlichen Gründen lässt sich dieses Thema hier nicht er-
schöpfend behandeln. Wir haben uns jedoch bemüht eine grosse Spannweite und Essenz zu errei-
chen. Bekannte Theorien wie die Zweifaktoren-Theorie von Herzberg und die Bedürfnis-Pyramide von
Maslow bilden den Rahmen für den fundamentalen Teil der Arbeit.
Die Basis dieser Arbeit bildet eine Umfrage, die wir bei Mitarbeitern der unterschiedlichen Unterneh-
men aus dem Informationstechnologie -Sektor durchgeführt haben.
Zürich, im April 2001
Thomas Steudten
Dieter Werner
Das Werk einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jegliche Verwertung ist nur
mit vorheriger schriftlicher Zustimmung der Autoren zulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigun-
gen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen
Systemen.
Copyright
2001 Thomas Steudten, Dieter Werner; Zürich, Schweiz
Private Hochschule Wirtschaft (PHW)
Ein Teil der Berner Fachhochschule
Problemstellung
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
5
2 Problemstellung
2.1 Persönliche
Motivation
Die Situation in Unternehmen aus dem Informationstechnologiesektor (IT-Sektor) ist für Arbeitnehmer
in den letzten Monaten sehr angespannt. Dies zeigt sich sehr deutlich an der hohen Fluktuationsrate
von ca. 30 Prozent, d.h. die durchschnittliche Verweildauer in diesen Unternehmen beträgt zwischen
einem halben und 2 Jahren - wobei ein Jahr immer mehr zur Regel wird.
Ende 1999 lancierte das Wirtschaftmagazin ,,CASH" eine Umfrage mit dem Titel: ,,Die besten Arbeit-
geber der Schweiz". Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von mehr als hundert Firmen konnten im
Rahmen dieser Umfrage Ihre Situation im Unternehmen bewerten. In der Ausgabe vom 8. September
2000 wurden die Ergebnisse zusammengefasst und die Rangfolge unter den 25 Besten publiziert.
Da wir beide (die Autoren dieser Diplomarbeit) im Informatikbereich tätig sind, hatte uns interessiert,
wie viele Informatikfirmen unter diesen Spitzenreitern zu suchen sind. Das Resultat zeigt, dass prak-
tisch alle Branchen unter den 25 Besten vertreten sind. Mit Hewlett-Packard nimmt sogar eine Infor-
matikfirma den Spitzenplatz ein. Mit einer Ausnahme folgen jedoch in der Liste keine weiteren Bran-
chenvertreter der Informatik mehr, obschon es am Markt viele Unternehmen mit klingenden Namen
und vielen hundert Mitarbeitern gibt.
2.2 Spezialfall
Informatik?
Diese Tatsache, aber auch vielfältige eigene Erfahrungen und die Erfahrungen von Kollegen, die in
der Informatikbranche arbeiten, liesse vermuten, dass es in der Informatikbranche in Bezug auf die
Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation nicht zum Besten bestellt ist. Obwohl die Informatik ein inte-
ressanter Berufszweig mit vielen verschiedenen Ausprägungen ist, hört man viele Klagen über Unzu-
friedenheit und Demotivation.
Es geht uns nicht primär darum herauszufinden, ob die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Informatik-
bereich glücklicher oder unglücklicher sind als ihre Kollegen aus anderen Sparten. Die Abgrenzung
der Informatikbranche bezüglich Motivation und Arbeitszufriedenheit gegenüber anderen Branchen
würde den Rahmen dieser Arbeit sicher sprengen. Um so interessanter aber ist eine rein branchen-
spezifische Betrachtung dieser Aspekte.
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Problemstellung
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
6
Dabei sind für uns folgende Dinge von besonderem Interesse:
1. Besondere Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Arbeiten in der
Informatik besondere Leute mit besonderen Erwartungen und Anforderungen an das Umfeld
und den Arbeitgeber.
2. Branchenspezifische Chancen im Informatik-Personalmanagement: Gibt es in der Informatik
spezielle Möglichkeiten, damit sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voll entfalten und ein-
bringen können? Welches sind konkrete, aus den speziellen Ausprägungen der Branche ab-
geleitete Möglichkeiten, um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das optimale Umfeld zu
schaffen und sie zu Spitzenleistungen zu führen? Welche konkreten Massnahmen lassen
sich daraus ableiten?
3. Branchenspezifische Gefahren im Informatik-Personalmanagement: Gibt es in der Informatik
spezielle Elemente welche die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter demotivieren? Auch hier sol-
len möglichst konkrete Möglichkeiten und Massnahmen aufgezeigt werden, um die Demotiva-
tion im Arbeitsumfeld weitestgehend zu vermeiden.
2.3 Formulierung der Problemstellung
Die meisten bekannten Theorien und Ansätze zur erfolgreichen Personalentwicklung sind branchen-
neutral verfasst. Dies hat den Vorteil, dass sie allgemein gelten. Der Nachteil aber ist dabei, dass sie
bezüglich der Umsetzung in der Praxis unverbindlich bleiben oder aber mit einem grossen Zeitauf-
wand zuerst auf das entsprechende Problem angepasst werden müssen.
Die Problemstellung für unsere Arbeit haben wir in zwei Teile gegliedert. Der erste Teil (IST) umfasst
eine Analyse, bei der es darum geht, einen bestimmten Branchenbezug bezüglich der Arbeitszufrie-
denheit nachzuweisen. Durch den Branchenbezug erhoffen wir uns konkrete Aussagen zu folgenden
Aspekten:
1. Was sind die aktuellen Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihr Arbeitsumfeld
in Bezug auf Motivation und Demotivation?
2. Wie sehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Arbeitsumfeld? Wie sind sie damit zufrie-
den?
Daraus möchten wir im zweiten Teil der Arbeit (SOLL) konkrete Massnahmen ableiten. Dabei geht es
um die Beantwortung folgender Fragen:
1. Skizzieren des idealen Umfeldes: Wie sieht idealerweise ein Umfeld aus, in dem sich die Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter optimal einbringen können?
2. Die praktische Umsetzung: Ist es möglich trotz engem Budget und Zeitrahmen in Informatik-
projekten die erarbeiteten Empfehlungen einzusetzen?
Es gibt viele Unternehmen, die zur Zeit ähnliche Umfragen intern propagieren oder diese Fragen im
Rahmen des alljährlichen Qualitätsmanagement (QM) mit erfassen. Aus unserer Sicht ist der grösste
Nachteil dabei, dass die aufgedeckten Probleme und wichtiger die daraus abgeleiteten Massnahmen
zur Vermeidung der Probleme nicht offen für die Mitarbeiter kommuniziert werden, so dass der direkte
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Problemstellung
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
7
Bezug zur internen Umfrage aus Sicht der Mitarbeiter verloren geht und das Verständnis zum Sinn der
Umfrage im nächsten Anlauf schwindet - die Rücklaufquote sinkt massiv oder die Antworten werden
willkürlich verändert.
Wir schliessen daher die aus unsere Sicht entstandene Lücke, in dem wir im angesprochenen zweiten
Teil unserer Arbeit, konkrete Massnahmen zur Gegensteuerung vorschlagen.
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Vorgehen, Methoden
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
8
3 Vorgehen,
Methoden
Zentrales Anliegen unserer Arbeit ist der Branchenbezug und die daraus resultierenden Konkretisie-
rungsaspekte. Wir waren von Anfang an überzeugt, dass wir den Branchenbezug nur herstellen kön-
nen, indem wir betroffene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt befragen. Auf die Technik und Anla-
ge der Umfrage möchten wir im nächsten Kapitel noch ausführlich eingehen. Sie soll jedenfalls inner-
halb unserer Arbeit die zentrale Position einnehmen.
Ergänzend zur Umfrage sollen einerseits Aspekte aus der Motivationstheorie und andererseits fachli-
che und organisatorische Aspekte aus der Informatik herausgearbeitet und in die Arbeit eingebracht
werden.
T
heorie
Umfrage
Informatik
Resultate
Massnahmen
Abbildung 1: Die drei thematischen Säulen unserer Arbeit
Den Bereich der Motivationstheorie möchten wir auf der Basis von Frederick Herzbergs Zweifaktoren-
theorie erarbeiten. In Bezug auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter soll einerseits ein
Bezug zu Abraham Maslows Hierarchie der Bedürfnisse, andererseits auch eine Verbindung zu heuti-
gen Erkenntnissen hergestellt werden immerhin ist Herzbergs Buch ,,The Motivation to Work", in
welchem er die Zweifaktorentheorie beschreibt, bereits 1959 erschienen. Vieles gilt heute noch un-
vermindert, doch sind vor allem bezüglich der Motivation einige neue Erkenntnisse hinzugekommen,
die wir unbedingt in unsere Betrachtungen einbringen möchten.
Der Branchenbezug zur Informatik schliesslich soll mehrere Aspekte einbringen. Zuerst geht es dar-
um, dass die Informatik sowohl Ausprägungen einer Dienstleistung, als auch einer industriellen Ferti-
gung hat.
Nehmen wir die Informatik als Dienstleistung, so müssen wir uns vor allem Gedanken Richtung Kun-
den- oder Leistungssystem machen, also Gedankenansätze des Dienstleistungsmarketings, in denen
die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter eine zentrale Rolle für den strategischen Erfolg einnimmt. Dies
wird einer der zentralen Ansatzpunkte zur Umsetzung konkreter Massnahmen sein (Kapitel: 4.5).
Die Betrachtung der Informatik als industrielle Disziplin bringt das Denken in Projekten und Prozessen
in unsere Arbeit ein. Der Informatikbereich ist durch zwei primäre Ausprägungen der Tätigkeiten ge-
kennzeichnet. Einerseits gibt es die Informatikprojekte, die mehrheitlich langfristiger Natur sind. Der
Erfolg heutiger Arbeit wird erst am Ende des Projektes, also unter Umständen erst nach einem Jahr
oder noch später, sichtbar. Betroffen von dieser Verzögerung des ,,Erfolgserlebnisses" ist nicht nur der
Projektleiter, sondern alle im Projekt beschäftigten Analytiker, Programmierer, Tester, usw. Für alle gilt
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Ein Teil der Berner Fachhochschule
Vorgehen, Methoden
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
9
langfristig und ohne grosses Feedback das Richtige zu tun, damit am Ende des Projektes nach lan-
ger Zeit - quasi die Früchte geerntet werden können. Die zweite Tätigkeitsgruppe der Informatikbran-
che betrifft den betrieblichen Aspekt. In dieser Gruppe ist es nicht unüblich einen 7x24-Stunden
Betrieb aufrechterhalten zu müssen (z.B. Call Center). Dieser Betrieb ist grundsätzlich gegensätzlicher
Natur zu einem Projekt: Der Betrieb ist tages-problemorientiert. Es geht um hohe Bereitschaft der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ohne dass viel passiert. Um die Verfügbarkeit der Systeme gewähr-
leisten zu können, muss bei Pannen unter Stress umgehend und richtig reagiert werden können. Hier
gilt es kurzfristig zu entscheiden und die nötigen Massnahmen zu treffen.
Die Synthese aus den Aspekten ,,Umfrage", ,,Motivationstheorie" und ,,Branchenbezug zur Informatik"
soll schliesslich zu den Vorschlägen für die konkreten Massnahmen führen.
3.1 Notfallszenario bei missglückter Umfrage
Die Umfrage ist eine schlecht beeinflussbare Grösse, welche aber gleichzeitig das Rückgrat unserer
Arbeit bildet. So haben wir uns eine Strategie für den Fall zurechtgelegt, dass die Umfrage unseren
Ansprüchen nicht genügen sollte. In diesem Fall hätten wir basierend auf unseren Erfahrungen und
durch Gespräche mit Kollegen die Besonderheiten der Informatikumgebung in Bezug auf die Motiva-
tionstheorie erarbeitet. Bei den drei oben genannten Schwerpunkten wäre die Umfrage weggefallen.
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Bearbeitung, Lösung des Problems
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
10
4 Bearbeitung, Lösung des Problems
4.1 Aufbau und Anlage der Umfrage
Dieses Kapitel wird sich mit dem zentralen Teil unserer Arbeit beschäfti-
gen: Mit der Umfrage. Dazu erläutern wir zuerst den Aufbau der Umfrage,
die gewählte Technik, welche Art von Fragen gestellt werden müssen, um
den Ausgang der Umfrage offen zu halten und trotzdem die Fragen effi-
zient auswerten zu können.
Das Folgekapitel wird dann auf die Auswertung der Umfrage eingehen.
4.1.1 Möglichkeiten der Durchführung
Für uns stellte sich die Frage nach der Art der Umfrage im Hinblick auf die Realisierbarkeit in dem uns
vorgegebenen Zeitrahmen. Grundsätzlich sahen wir folgende Möglichkeiten: Einzelgespräche führen,
Fragebögen verteilen oder uns auf Beobachtungen stützen. Die Vor- und Nachteile der einzelnen
Möglichkeiten führen wir in einer kleinen Evaluationsmatrix auf.
Durchführung
Vorteile
Nachteile
Einzelgespräch
· Während der Befragung kann
jederzeit auf interessante Gege-
benheiten eingegangen werden
Flexibilität der Befragung
· Effektiv
· Feedback kann durch befragte
Person und Fragesteller bewusst
oder unbewusst verfälscht wer-
den
· Aufwendig
Fragebogen
· Es kann in kurzer Zeit eine gros-
se Anzahl Personen befragt wer-
den Effizient
· Anonym
· Formalisierung der Fragetechnik
und der Auswertung
· Feedback kann durch befragte
Person bewusst oder unbewusst
verfälscht werden
· Während Befragung kann nicht
mehr auf interessante Gegeben-
heiten eingegangen werden, die
sich erst während der Befragung
ergeben
Starrheit des Fragebogens
Beobachtungen
· Feedback ist neutral bezüglich
der beobachteten Person
· Während der Beobachtung kann
jederzeit auf interessante Gege-
benheiten eingegangen werden
· Psychologische Ausbildung und
grosse Erfahrung seitens der
Beobachter notwendig
· Aufwendig
Tabelle 1: Mögliche Verfahren zu Durchführung der Umfrage
Ein Problem ist allen drei Verfahren gemeinsam: Man muss eine geeignete Unternehmung finden,
welche die Umfrage unterstützt. Auf diesen Punkt kommen wir noch in Kapitel 4.1.10 zu sprechen.
Gestützt auf Tabelle 1 haben wir uns daher für eine Ad-Hoc Umfrage in Form eines brieflichen Frage-
bogens für Einzelpersonen mit skalierten und offenen Fragen entschieden. Näheres im Kapitel
T
heorie
U
m
fr
ag
e
In
fo
rm
ati
k
Resultate
Massnahmen
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Bearbeitung, Lösung des Problems
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
11
,,Gestaltung des Fragebogens". Um persönliche Gespräche mit qualitativ hochwertigen Antworten zu
führen, wäre ein grosser Zeitaufwand nötig gewesen, den wir aus unserer Sicht nicht hatten. Reine
Beobachtungen reichten uns nicht alleine für eine erschöpfende Informationsbeschaffung.
Die Sekundärforschung wie das Desk-Research wollten wir mit bestehenden Praxisansätzen abde-
cken.
4.1.2 Berücksichtigung der organisatorischen Beziehungen
Als nächstes stellte sich die Frage, ob die Befragung auf der Stufe von Gruppen oder Einzelpersonen
durchgeführt werden sollte. Da ein Individuum nicht zwangsläufig aus der Gruppe herausgelöst be-
trachtet werden kann, drängt sich die Frage auf, ob diese Gruppendynamik nicht in die Betrachtungen
mit einfliessen muss. Dazu folgendes Beispiel: Man verteilt den Fragebogen in einer Abteilung und
erhält also Antworten der Mitarbeiter, der Gruppenleiter und des Abteilungsleiters. Diese Antworten
kann man einerseits isoliert betrachten. Interessant wird es aber, wenn die Aussagen der Mitarbeiter
den Aussagen der Vorgesetzten gegenübergestellt werden können.
Im Fall unserer Umfrage ist es so, dass durch die Anonymisierung ein Teil der Information verloren
geht. Wir können zwar ohne Verletzung der Anonymität herausfinden auf welcher Funktionsstufe eine
befragte Person arbeitet, aber die Information über die Bezüge der Personen untereinander geht na-
türlich verloren. Deshalb entscheiden wir uns, diesen Aspekt bewusst zu vernachlässigen.
4.1.3 Offenheit der Fragen kontra Auswertbarkeit
Stellt man viele Fragen, so wird man viele Antworten kriegen. Es gilt diesen Informationsfluss frühzei-
tig zu planen und in Bahnen zu lenken. Sind diese Bahnen zu eng, so leidet wiederum der Informati-
onsgehalt. Zudem läuft man im Falle von geschlossenen oder skalierten Fragen Gefahr, dass diese
suggestiv wirken und man eventuell die Antwort erhält, die man hören will und nicht diejenige, die am
meisten der Wirklichkeit entspricht.
Gehen wir zurück zu Frederick Herzberg, so sehen wir in der Umfrage zu seinem Standardwerk ,,A
Motivation to Work" [1] eine ausgesprochen offene Umfragetechnik. So stellte der Fragesteller folgen-
de Eingangsfrage:
,,Think of a time when you felt exceptionally good or exception-
ally bad about your job, either your present job or any other job
you have had. (...) Tell me what happened."
Nach dieser einleitenden Frage folgte ein Katalog von 14 offenen Fragen zur Ergründung der Ursa-
chen des erfragten ,,Hochs" oder ,,Tiefs".
Frederick Herzberg hat uns hier wertvolle Vorarbeit geleistet, denn mit seiner allgemeinen Fragestel-
lung hat er eindeutige Kriterien erarbeitet. Diese sind in folgender Tabelle nach der Wichtigkeit ihres
Auftretens in den Interviews aufgelistet:
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Bearbeitung, Lösung des Problems
Motivation und Personalmanagement in der Informatik
12
Kriteriengruppe
Kriterium/ Faktor
Gruppe 1
Die (Ziel-) Erreichung bei den Arbeitszielen
Die Anerkennung
Gruppe 2
Die Arbeit an sich
Die Verantwortung
Das
Weiterkommen
Gruppe 3
Das Salär
Gruppe 4
Weitere, unregelmässig genannte Kriterien, wie Verhältnis
zum Vorgesetzten, Status, Firmenpolitik und Administrati-
on, Arbeitsbedingungen, usw.
Tabelle 2: Befragungsschwerpunkte nach Herzberg
Diese Befragungsschwerpunkte nach Herzberg erachten wir als eine solide Basis zur Formulierung
von skalierten Fragen, auf deren eigentlichen Inhalt wir weiter unten in diesem Kapitel noch eingehen
werden.
Gleichzeitig wollten wir uns aber den Vorteil von offenen Fragen nicht verbauen. Wir haben auf unse-
rem Fragebogen deshalb eine Rubrik vorsehen, in welcher die oder der Befragte positive oder negati-
ve Aspekte aus seinem Arbeitsumfeld frei eintragen konnte.
Wenden wir uns nun den detaillierten Betrachtungen zum Design des Fragebogens zu.
4.1.4 Soll- / Ist-Vergleich als zentrales Element der Umfrage
Als wir uns Überlegungen zur Auswertung der Umfrage gemacht haben, ist uns klar geworden, dass
uns die Umfrage keine ,,absoluten Werte" liefern wird. Werte ich zum Beispiel die Frage nach den
Karrierechancen einer Person aus, so ist es von wesentlicher Bedeutung, wie hoch die Erwartungen
der entsprechenden Person in Bezug auf die Karriere in Wirklichkeit sind. Setze ich die effektiven
Möglichkeiten der Person gemessen an ihren Erwartungen noch in Bezug zu ihrem demografischen
Profil, so ergeben sich sehr interessante Auswertungsmöglichkeiten.
Für das Design unseres Fragebogens bedeutet dies, dass zwei Rubriken vorgesehen werden müs-
sen. In der ersten Rubrik wird das Erwartungsprofil (SOLL Aspekte) der Mitarbeiterin oder des Mit-
arbeiters erfragt, während in der zweiten Rubrik das Zufriedenheitsprofil (IST Aspekte) eruiert wird.
Wie oben angedeutet dient das Erwartungsprofil nicht nur der Erhebung der Erwartungshaltung des
Mitarbeiters, sondern auch der Gewichtung der Angaben in Bezug zum Zufriedenheitsprofil. In den
folgenden zwei Abschnitten möchten wir etwas näher auf die Ausgestaltung der zwei Rubriken einge-
hen.
4.1.4.1 Die Ermittlung des Erwartungsprofils
Beim Erwartungsprofil haben wir uns auf Herzbergs Zweifaktorentheorie zurückbesonnen. So schien
es uns zweckmässig das Erwartungsprofil einmal im Hinblick auf mögliche Motivationsfaktoren und
einmal in Bezug auf mögliche Hygienefaktoren (Demotivatoren) auszuloten. Herzbergs Theorie fol-
gend, sollten die beiden Profile eigentlich unsymmetrisch sein (Abbildung 42). Als nächstes mussten
aussagekräftige Kriterien definiert werden, wobei wir uns entschieden, dieselben Faktoren sowohl bei
der Motivation- als auch bei der Demotivationsrubrik zu verwenden. Im Vergleich zu Herzberg haben
wir unsere Faktoren bewusst etwas anders positioniert. Folgende Tabelle listet unsere Faktoren im
Vergleich zu denen von Herzberg auf:
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13
Herzbergs
Kriterien
Unsere Kriterien
Frei
zeit
Siche
rheit de
s Arbeit
splat
zes
Le
is
tun
gs
pr
ämie
Gute Firmenkultur/
Gute
s Arbeitsklim
a
Karrie
rem
ögli
ch
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Leistu
ng
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d marktgerechtes Salä
r
Gute Infras
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e
Freih
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gswe
ge
Weiterbildung
Tech
nolo
gisch anspru
ch
svolle Arbeit
<lee
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s Feld
zur freien Te
xteingab
e>
Die (Ziel-) Erreichung bei den Arbeitszielen
X
?
Die Anerkennung
X X X ?
Die Arbeit an sich
X
?
Die Verantwortung
X
X
?
Das Weiterkommen
X
X
?
Das Salär
X
?
Weitere
(unregelmässig genannte Kriterien, wie
Verhältnis zum Vorgesetzten, Status, Firmenpolitik und
Administration, Arbeitsbedingungen, usw.)
X X X X X ?
Tabelle 3: Korrelation zwischen Herzbergs und unseren Faktoren
Der Grund für die abweichende Auswahl der Kriterien ist, dass wir diese, vor allem im Hinblick auf den
Branchenbezug, etwas konkretisieren und ausweiten wollten. Uns hat eher die Sicht der Branche sel-
ber, als die Sicht des Psychologen interessiert. Diesbezüglich wertvolle Hinweise lieferte uns [2], [11],
aber auch wesentliche Aspekte der eigenen Erfahrung. Tabelle 3 liefert den Nachweis, dass die ur-
sprünglichen Kriterien von Herzberg aber abgedeckt sind.
Umfragetechnisch haben wir das Problem so gelöst, dass der Befragte den zwölf Kriterien Bewer-
tungspunkte von 1 (= wichtigstes Kriterium) bis 12 (= unwichtigstes Kriterium) zuordnen musste, wobei
jede Bewertung nur einmal vorkommen durfte. Sollten wir aus der Sicht des Befragten ein wichtiges
Kriterium weggelassen haben, konnte dieses über das leere Feld eingebunden und gewichtet werden.
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4.1.4.2 Die Ermittlung des Zufriedenheitsprofils
Um das Zufriedenheitsprofil oder den IST Zustand etwas besser strukturieren zu können, haben wir
ihn in folgende vier Gruppen gegliedert:
Kriteriengruppe
Aussage
Arbeitsinhalt
· Primäre Aspekte zur Arbeit selber?
· Erfolgsgefühl
durch
Zielerreichung?
· Einflussmöglichkeiten der befragten Person in
Bezug auf ihre effektive Arbeit?
· Einmaligkeit der befragten Person in Bezug auf
ihre Aufgabe?
Organisatorisches Umfeld
· Wie stark unterstützt oder behindert das organisa-
torische Umfeld die befragte Person in der Aus-
führung ihrer Tätigkeit?
· Wie stark sind die Einflussmöglichkeiten der be-
fragten Person in Bezug auf das organisatorische
Umfeld?
Arbeitsbedingungen
· Ergonomie?
· Ausgewogenheit Arbeit/ Freizeit?
Arbeitsbelastung
· Stabilität?
Karrieremöglichkeiten
· Weiterkommen
als
solches?
· Indikator
für
Anerkennung?
Tabelle 4: Die Kriteriengruppen zur Ermittlung des Zufriedenheitsprofils
In Tabelle 4 ist zusammengestellt, was wir bei der Umfrage von jeder Kriteriengruppe erwarten. Die
Herzbergische Struktur liegt zwar dem Schema im weitesten Sinne immer noch zugrunde, doch einer-
seits wollten wir die Verbindung zwischen SOLL und IST nicht transparent machen. So mussten wir
also auf eine andere Struktur ausweichen, als wir sie bei den Erwartungsprofilen hatten. Andererseits
wollten wir vor allem auch basierend auf unseren eigenen Erfahrungen einen wesentlich stärkeren
Praxis-, zuweilen sogar Branchenbezug in die Fragen einbringen.
Um die entsprechenden Aussagen noch detaillierter herausarbeiten zu können, haben wir gestützt auf
Quelle [11] und vor allem auch basierend auf eigenen Erfahrungen pro Kriteriengruppe Teilkriterien
definiert oder hergeleitet. Diese sind in Tabelle 5 zusammengestellt. Der Kompromiss dabei war, ei-
nerseits einen guten Querschnitt zu kriegen und andererseits den Aufwand beim Ausfüllen des Frage-
bogens in Grenzen zu halten. Einzelne Fragen erscheinen in etwas abgewandelter Form unter zwei
Kriteriengruppen, um mögliche Inkonsistenzen bei der Beantwortung und damit eine gewisse Authen-
tizität der Antworten erkennen zu können.
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Kriteriengruppe
Kriterium/ Faktor
Arbeitsinhalt
1. Abgrenzung der Aufgaben Resultate sichtbar?
2. Abgrenzung/ Positionierung der Aufgaben bzgl. Umfeld?
3. Abwechslungsreiche Aufgaben/ Wenig Wiederholung?
4. Aufgaben dem Ausbildungsstand angemessen?
5. Erfolg wesentlich durch Fähigkeiten des Befragten bestimmt?
Organisatorisches
1. Einflussmöglichkeiten in Bezug auf gesetzte Ziele?
Umfeld
2. Freiheiten in Bezug auf Wahl der Vorgehensweise/ Methoden?
3. Einflussmöglichkeiten innerhalb Entscheidungsprozessen?
4. Einflussmöglichkeiten in Bezug auf organisatorische Belange?
5. Fachliche Unterstützung des Vorgesetzten?
6. Einfluss auf Team Aktivitäten?
7. Zeitreserven beim Erledigen der Arbeiten?
8. Mittel und Werkzeuge zum Lösen der Aufgaben?
9. Identifikation mit dem Unternehmen?
10. Bestehen ,,Netzwerke" informelle Beziehungen?
Arbeitsbedingungen
1. Ergonomie des Arbeitsplatzes?
2. Reicht die Freizeit aus, um sich zu erholen?
3. Zeit für Austausch mit Kollegen während der Arbeitszeit?
4. Stabilität des Teams, Zusammenarbeit?
5. Arbeitsbelastung?
Karrieremöglichkeiten
1. Herausforderung oder Routine?
2. Realistische Chancen für baldigen Karriereschritt?
3. Aktive Unterstützung durch Vorgesetzten/ Promoter?
4. Wie gut unterstützt Firma die Weiterbildung?
5. Eigentliche Förderung des Befragten?
Tabelle 5: Ausgewählte Kriterien zur Ermittlung des Zufriedenheitsprofils
Zuletzt stellt sich noch die Frage nach der Skalierung der Antworten. Insbesondere muss entschieden
werden, ob sie gerade oder ungerade sein muss. Der Vorteil der geraden Skalierung ist, dass indiffe-
rente ,,Ich kann mich nicht entscheiden und wähle den Mittelweg" Antworten ausgeschlossen sind.
Man muss sich für ober- oder unterhalb der Mitte Antworten entscheiden. Schliesslich haben wir uns
dann doch für eine fünfteilige Skalierung entschieden, weil vier Stufen zuwenig und sechs Stufen nach
unserer Meinung zuviel sind. Wir haben das Dilemma insofern gelöst, als dass die mittlere Stufe mit
,,Passabel" bezeichnet wurde. Eine mittlere Bewertung liegt damit leicht unter der effektiven Mitte.
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16
4.1.5 Ermittlung des Kontextes und weiterer Aspekte
Wie bereits zu Beginn dieses Kapitels erwähnt, kann eine demografische Positionierung der befragten
Person bei der Auswertung wichtige Hinweise liefern. Dazu gehören Funktion, Geschlecht, Haus-
stand, Alter, Anzahl Kinder, Ausbildung, Kaderstufe, Dienstalter.
Ebenso benötigt man Angaben zum Unternehmen, in welchem die Person arbeitet. In diesem Zu-
sammenhang muss man sich der Tatsache bewusst sein, dass die Aussagekraft der Auswertung ra-
pide abnimmt, je mehr Auswertekriterien man miteinander kombiniert, weil dadurch die Anzahl der
Elemente, auf welche alle Kriterien zutreffen auf einige wenige reduziert werden kann.
Wie ebenfalls weiter oben erwähnt, wollten wir nicht ganz auf den Vorteil der offenen Frage verzichten
und diesem Aspekt ebenfalls eine Rubrik widmen. Dies haben wir so gelöst, dass sich die befragte
Person spontan zu je drei Dingen äussern sollte, die ihr ausgesprochen gefallen und/ oder missfallen.
Bei letzteren sollte sie notieren, was sie selber und was ihr Vorgesetzter daran ändern könnte. Weiter
sollte sie die reellen Chancen für eine Veränderung beurteilen. Zuletzt interessierte uns noch, ob ihr
Vorgesetzter über die erwähnten Positiv- und/ oder Negativpunkte im Bilde ist.
4.1.6 Inhaltliche Zusammenfassung und Grobstruktur des Fragebogens
Folgende Abbildung soll nochmals alle beschriebenen Aspekte des Fragebogens darstellen:
Karriere
Umfeld
Organisation
Arbeitsinhalt
De-
motivatoren
Motivatoren
IST - Zustand
SOLL - Zustand
Demografisches Profil
Unternehmesprofil
Offene Fragen
Auswertung
Abbildung 2: Aspekte des IST und des SOLL Zustandes
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Es sind dies:
1. Demografisches Profil zur Positionierung der befragten Person
2. Unternehmensprofil, in welchem die befragte Person ,,eingebettet" ist, um das
Umfeld bei der Auswertung gewichten zu können
3. Das
Erwartungsprofil
der
befragten Person, um damit einerseits den SOLL
Zustand auszuloten, andererseits aber auch um die Antworten bezüglich des
IST Zustandes gewichten zu können
4. Das Zufriedenheitsprofil bzw. der IST Zustand
5. Spontannennungen von je 3 speziell positiven und negativen Aspekten
4.1.7 Gestaltung des Fragebogens
Um einerseits den heutigen Zustand (IST) zu ermitteln und andererseits die Vorgabe (SOLL) zu er-
halten, haben wir den Fragebogen so gestaltet, dass uns die Auswertung dieses Mapping ermöglicht.
Der Fragebogen sollte nicht zu kompliziert im Aufbau und im Verständnis des Lesers erscheinen, da-
mit die scheinbar stets vorhandene Abneigung gegen Fragebögen nicht noch verstärkt wird. Mehrfa-
che schlechte schwarz-weiss Kopien würden der Qualität des Fragebogens nicht gerecht werden, so
dass nur ein professionell gedruckter Fragebogen unsere Anforderungen erfüllen konnte.
Wir haben durch ein Beiblatt mit Hinweisen versucht, Vertrauen beim Leser aufzubauen, damit dessen
Antworten der Wahrheit möglichst Nahe kommen und nicht durch Angst vor Repressalien verfälscht
werden. Natürlich können wir nicht sicher sein, dass auch alle gegebenen Antworten der Wahrheit
entsprechen. Wir gehen aber hier dennoch davon aus, das die gemachten Antworten nicht absichtlich
verfälscht wurden und interpretieren diese damit als wahrheitsgemäss und aktuell zum Zeitpunkt des
Ausfüllens.
Um einige für die Auswertung notwendige Informationen über das Unternehmen des Lesers zu erhal-
ten, wurden die aus unserer Sicht relevanten Fragen zum Unternehmen und zum Umfeld im ersten
Drittel des Fragebogens untergebracht. Im zweiten Drittel haben wir die Kernfragen zur Motivation und
Demotivation platziert um dann im abschliessenden Drittel dem Leser die nötige Freiheit zu geben,
etwas über die momentane Situation, anstehende Probleme und deren mögliche Lösung zu erfassen.
Die Pilotumfrage hat uns gezeigt, dass gerade im letzten Drittel sehr viel Informationen vermittelt wur-
den, die mit standardisierten Fragen nur sehr schwer zu erfassen gewesen wären. Dieser Teil ist da-
her auch relativ offen gehalten.
4.1.7.1 Persönliche
Daten
Wichtig erschien uns auch die Reihenfolge der einzelnen Rubriken des Fragebogens. Die persönli-
chen Daten des Lesers gehörten aus unserer Sicht an den Anfang. Um die Möglichkeit der Mitarbei-
ter-Identifizierung aufgrund des Namens und des Alters zu verringern und damit mehr Vertrauen beim
Leser zu vermitteln, haben wir die Frage nach dem Namen ersatzlos gestrichen und für das Alter ein
Raster mit 6 Feldern vorgegeben. Die Frage, ob unser Leser zeitliche Verpflichtungen für Kinder, Frau
oder Lebensabschnittsgefährtin hat und sich seine Gedanken auch im Arbeitsalltag darauf konzentrie-
ren, haben wir mit der Differenzierung nach ,,Single" und ,,Kein Single" und der Frage nach Kindern
versucht ohne Wertung zu erfassen. Diese Tatsache ist in der Rubrik ,,Motivatoren"/ ,,Demotivatoren"
bei der Frage nach dem Stellenwert der Freizeit nicht vernachlässigbar.
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Um herauszufinden, inwieweit die Funktion des Lesers mit seiner Ausbildung übereinstimmt, haben
wir nach der ,,höchsten abgeschlossenen Ausbildung" und der ,,Zusatzausbildung" gefragt - wichtig
hierbei ist der Terminus ,,höchste abgeschlossene...", da im Berufsleben noch zahlreiche weitere Aus-
und Weiterbildungen hinzukommen. Die Kaderstufe des Bereiches und die eigene Kaderstufe sollten
uns die Positionierung des Mitarbeiters erlauben.
Bei dem derzeitigen Ressourcenengpass in der Informatik und dem damit verbundenen häufigen Stel-
lenwechsel (Kapitel 4.2.2.3.1) ist natürlich interessant zu erfahren, wie lange der Leser in der Firma
und wie lange er im seinem Bereich tätig ist.
4.1.7.2 Unternehmensdaten
Hier interessierte uns natürlich das Tätigkeitsfeld des Unternehmens, welches wir mittels drei Rastern
,,Industrie", ,,IT-Bereich" und ,,Dienstleistung" weiter differenziert haben und das des Bereiches, in dem
der Leser tätig ist. Die Mitarbeiterstärke des Unternehmens gibt Auskunft darüber, ob es sich um ein
grosses Unternehmen, welches vielleicht sehr schnell in der letzten Zeit gewachsen ist, handelt und
damit vielleicht für den Einzelnen sehr anonym ist und wo er sich vielleicht ,,verstecken" kann. Oder
aber es handelt sich um ein KMU oder kleines Familienunternehmen. Die Relation zwischen Unter-
nehmensgrösse und Betriebsklima liesse sich hier aufstellen.
Bei dem heutigen Zeit- und Termindruck vieler Unternehmen kann sich die Positionierung des Unter-
nehmens sehr stark darauf auswirken. Ein Unternehmen mit starker Konkurrenz wird anders geführt
werden, als ein Monopolist oder Marktleader.
4.1.7.3 Motivatoren/
Demotivatoren
Die Konzentration auf 11+1 aus unserer Sicht relevante Faktoren um den SOLL-Zustand zu erfassen
sollte diese Rubrik nicht überladen und damit abschreckend wirken. Ein offener Punkt (,,Weitere") er-
schien uns notwendig, damit der Leser einen eigenen für sich wichtigen Faktor bewerten konnte. Bei
der Pilotumfrage ist uns aufgefallen, dass viele Leser die Bewertung der Motivatoren sehr leicht auf
die Bewertung der Demotivatoren abgebildet haben. Um dieses für uns ungewünschte Verhalten zu
erschweren, da nach Herzberg in der Regel die Motivatoren nicht gleich zu setzen sind mit den Demo-
tivatoren in der Gewichtung, haben wir die Anordnung der Faktoren zu den Demotivatoren verändert.
So steht der Punkt ,,Freizeit" bei den Motivatoren an erster Stelle und bei den Demotivatoren an der
zehnten Stelle. Analog gilt dies für die anderen Faktoren.
4.1.7.4 Arbeitsinhalt
Gibt es klar abgegrenzte Aufgaben mit sichtbaren Resultaten und ist der Erfolg durch die eigenen
Fähigkeiten begründetet? - dies wollten wir in dieser Rubrik erfassen. Monotone oder nicht den Fähig-
keiten angemessen Arbeit ist der Zufriedenheit abträglich.
4.1.7.5 Organisation des Umfeldes
Das interne Umfeld und das soziale Netz innerhalb des Teams haben einen direkten und nicht zu
vernachlässigen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und entscheiden damit nicht zuletzt, ob wir uns mit
dem eigenen Unternehmen identifizieren können oder nicht (mehr).
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4.1.7.6 Arbeitsbedingungen
Haben wir die nötige Infrastruktur für die zu erledigende Arbeit und stimmen die klimatischen Bedin-
gungen im Büro? Gibt es Lärm Emissionen durch lautes, häufiges Telefonklingeln oder anderen lau-
ten und vermeidbaren Geräten im eigenen Umfeld? Wir alle wissen, dass Lärm krank macht. Um die
Erfassung dieser Sachverhalte geht es in dieser Rubrik.
4.1.7.7 Karrieremöglichkeiten
Nach der Bedürfnispyramide von Maslow (Kapitel 4.3.1) möchten wir uns auch weiterentwickeln, wenn
- und erst dann - alle anderen Faktoren für uns stimmen. Da Karriere fast immer mit dem Unterneh-
men verbunden ist, stellt sich natürlich die Frage nach der Förderung oder nach einem Promoter.
4.1.7.8 Ergänzungen
Um die aktuellen ,,Störfaktoren" oder ,,Pluspunkte" aus der eigenen Sicht zu erfassen und um einen
möglichen persönlichen und/ oder unternehmensweiten Lösungsansatz dazu, geht es im Punkt 9. der
Umfrage.
4.1.8 Material
Wir haben uns für ein professionelles Layout der Fragebögen und für ein möglichst einfaches Hand-
ling bei der Rücksendung der Fragebögen seitens des Lesers entschieden. Um den Kostenrahmen in
Grenzen zu halten, haben wir zwei Offerten bei ortsansässigen Druckereien eingeholt und uns dann
für das kostengünstigere der beiden Angebote entschieden, wobei wir auch die Rahmenbedingungen
berücksichtigt haben.
Drucken lassen haben wir mit der gerechneten Rücklaufquote 500 Exemplare der Fragebögen mit
separatem Hinweisblatt im Format DIN-A3 gefaltet auf DIN-A4 und den dazugehörigen Rückumschlag
mit Frankierung im Format DIN-C5. Das Hinweisblatt und der Fragebogen wurden auf grünem Papier
der Stärke 130 g/m
2
im Offsetdruck gefertigt. Durch das farbige Papier erzielten wir noch eine Abgren-
zung zu anderen Dokumenten, die beim Leser noch auf seinem Arbeitsplatz zu finden sind.
4.1.9 Validierung des Fragebogens (Pilotumfrage)
Um den Aufbau des Fragebogens im Hinblick auf Verständnis und Struktur zu testen, haben wir eine
interne Umfrage lanciert. Verteilt wurden 50 Fragebögen, wovon 12 ausgefüllt retourniert wurden; dies
übertraf die von uns erwartete Rücklaufquote von 8-10 Prozent.
Aufgrund der dabei gewonnenen Erkenntnisse haben wir den Fragebogen nochmals überarbeitet und
sind so zu einer definitiven Version gelangt, die uns als Ausgangsbasis diente (Fragebogen als Beila-
ge zu dieser Arbeit).
Schon diese Pilotumfrage zeigte recht erstaunliche und für unsere Arbeit brauchbare Ergebnisse.
Angemerkt sei hier, dass wir die Fragen zum Namen und damit zur Identität des Lesers noch inklu-
diert hatten und trotzdem fast alle Probanden den Fragebogen ausgefüllt hatten. Die zugesicherte
Anonymität wurde mit dem adressierten Freiumschlag unterstützt, so dass der Leser sicher sein konn-
te, dass der Fragebogen nicht innerhalb des Unternehmens die Runde machte. Von externer Seite
wurde der Vorschlag gemacht, die Anonymität könnte noch verbessert werden, wenn wir die Frage
nach dem Namen des Lesers nicht stellen würden und die Frage nach dem Alter durch ein vorgege-
benes Altersraster grober abstufen würden.
Diese beiden Vorschläge haben wir teilweise entgegen der inneren Einstellung zur Umfrage in
Hoffen auf eine höhere und damit repräsentativere Rücklaufquote umgesetzt.
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20
4.1.10 Evaluierung der geeigneten Unternehmen
Primär interessierten wir uns für Unternehmen, die im IT-Sektor den Schwerpunkt der Unternehmens-
tätigkeit haben. Sekundär haben wir auch Unternehmen mit interner IT-Abteilung in die Umfrage auf-
genommen, da das erwartete Interesse der Unternehmen aus dem primären Bereich entgegen unse-
ren Erwartungen nicht unseren Anforderungen entsprach.
Zielgruppen
IT Sektor
IT Abteilung
Abbildung 3: Zielgruppen der Umfrage
4.2 Die Auswertung der Umfrage
Die ersten Antwortcouverts erreichten uns bereits eine Wochen nach Verteilung der Fragebögen. Im
ersten Schritt verifizierten wir die ausgefüllten Fragebögen auf Korrektheit bezüglich des vorgegebe-
nen Layouts und versuchten zu erfassen, ob die Fragen so verstanden wurden, wie wir es uns vorge-
stellt hatten, d.h. die Antworten passen auf die gestellten Fragen. Der ,,Motivatoren" und ,,Demotivato-
ren" Bereich der Umfrage, bei dem eine eindeutige Bewertung von 1 bis 12 vergeben werden sollte,
ist vereinzelt durch Mehrfachnennung des gleichen Wertes missverstanden worden.
4.2.1 Feedback auf die Umfrage bzw. des Fragebogens
Wir möchten Ihnen dieses - aus unserer Sicht traurige - Kapitel der Reaktionen der Unternehmen auf
die Anfrage zur Teilnahme an der Umfrage nicht vorenthalten, weil wir denken, dass auch dies sehr
viel Aussagekraft hat. Es ist keinesfalls unsere Absicht die hier aufgeführten Unternehmen in irgend-
einer Form zu schädigen. Wir haben die Erfahrung machen müssen, dass viele Unternehmen Interes-
se an der Auswertung unserer Umfrage haben, jedoch nicht gewillt sind, an der Umfrage aktiv teilzu-
nehmen. Aus unserer Sicht überraschend erhielten wir häufig: ,,..wir machen intern bereits eine ähnli-
che Umfrage.." oder ,,..sind dabei eine ähnlichen Umfrage intern zu starten.." als Absage.
Die Kontaktaufnahme zu den einzelnen Firmen war für uns ein sehr wichtiger Schritt um das Vertrau-
en zueinander aufzubauen. Wir wählten daher primär die persönliche Kontaktaufnahme bei den Un-
ternehmen vor Ort, um die Möglichkeit einer Absage beim direkten Kontakt zu verringern. Dabei
machten wir die Erfahrung, dass die wenigsten Firmenrepräsentanten aus dem Personalbereich Zeit
fanden, sich unserer anzunehmen. Einige Unternehmen boten die Marketing-Spezialistin, andere den
Ausbildungsverantwortlichen statt des von uns gewünschten Verantwortlichen im Personalbereich auf.
Bei der telefonischen Kontaktaufnahme zwecks Terminvereinbarung erlebten wir leider ein ähnliches
Problem im Zeitmanagement der HR Verantwortlichen oder der/ die Verantwortliche war leider gerade
in den Ferien, der/ die Stellvertretung leider gerade nicht zu erreichen.
So wählten wir letztendlich den modernen Weg per E-Mail, den doch die meisten Firmen gerne zu
nutzen scheinen.
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Ein Grossteil der von uns angeschriebenen Unternehmen reagierten auf die erste Kontaktaufnahme
leider in keiner Weise. Auf die zweite Anfrage mit der Bitte um ein Feedback bis zu einem definierten
Zeitpunkt erhielten wir teilweise eine Antwort, jedoch auch hier reagierte der überwiegende Teil der
Ansprechpersonen in den Unternehmen leider nicht.
Für uns verwunderlich ist dieses Verhalten, wenn Unternehmen mehrere Millionen Franken in das
Marketing und in Schulungen für ihre Mitarbeiter investieren, um dann letztendlich den Assistenten im
Kontakt mit potentiellen Mitarbeitern und Kunden oder Partnern aufzubieten. Hier sehen wir noch
grossen Nachholbedarf bei den Verantwortlichen, sollten diese Ihrer Funktion gerecht werden.
Folgende Aufstellung zeigt die Reaktion der einzelnen Unternehmungen, wobei teilnehmende Firmen
nicht aufgeführt wurden.
ABB Financial Services
,,Wir sind ein Finanzunternehmen und nicht ein IT-
Unternehmen, wir haben zwar eine integrierte IT-
Abteilung, die jedoch die Bedürfnisse der Compa-
ny deckt."
BCG AG
Keine Reaktion
AdNovum AG, Zürich
,,..mit ca. 50 Mitarbeitern zu klein, als dass wir von
den resultierenden Erhebungen Konsequenzen
ziehen könnten."
Bull (Schweiz) AG
Keine Reaktion
Alcatel AG
Keine Reaktion
CISCO AG
Keine Teilnahme
Allcom AG
Keine Reaktion
Compaq (Schweiz) AG
Keine Teilnahme
Also AG
Keine Reaktion
Crealogix AG, Bubikon
,,Leider .. mitteilen, dass wir an der Studie nicht
teilnehmen werden. Und zwar aus folgenden
Hauptgründen: Zeitaufwand unsererseits, Risiko
bei Vertraulichkeit (ich möchte nicht, dass sensib-
le Daten unserer Mitarbeiter von externer Seite
aufgenommen und verwaltet werden)"
Applitec AG
Keine Reaktion
Atraxis AG, Zürich
Ähnliche Umfrage bereits durchgeführt
Atkinson Stuart AG, Zürich
Keine Teilnahme
Julius Bär, AG
Keine Teilnahme
Arthur Andersen
Keine Reaktion
CSC Plönzke AG, Zürich
,,Wir haben keine Zeit, wir müssen Geld verdie-
nen"
Arthur Little
Keine Reaktion
Dettwiler Informatik AG, Basel
Ähnliche Umfrage bereits gemacht.
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Ascom AG
Keine Reaktion
Diax/ Sunrise AG
Teilnahme zugesagt. Leere Fragebögen retour-
niert.
EDS AG
Keine Reaktion
Ergon AG
,,..Wir führen zur Zeit selber eine solche Umfrage
durch.."
Ericsson AG
IT ausgegliedert
Peoplesoft (Schweiz) AG
Keine Reaktion
Ernst & Young AG
"..haben gerade erst vor kurzem eine entspre-
chende Umfrage durchgeführt und sind im Mo-
ment an der Auswertung der Ergebnisse. Aus
diesem Grund macht es keinen Sinn nochmals,
nach so kurzer Zeit eine weitere Befragung zu
starten."
PriceWaterhouse Coopers
Keine Reaktion
Promatis AG
Keine Reaktion
RBA Services AG, Gümligen BE
Keine Teilnahme. Fehlende Begründung
Hewlett-Packard (Schweiz) AG, Urdorf
,,Von einer allgemeinen Erhebung und branchen-
übergreifenden Auswertung, wie Sie sie in Ihrer
Arbeit beabsichtigen, versprechen wir uns dieses
Ergebnis nicht."
Rentenanstalt, ZH
Keine Reaktion
Gretag Imaging AG, Regensdorf
Keine Reaktion
Reuters AG
,,Leider können wir Ihr Projekt nicht unterstützen.
Interne Policies erlauben die Verarbeitung und
Weitergabe derart sensibler Daten nur in be-
stimmten Umfang. Dies gilt zum einen für interne
Projekte (Mitarbeiterumfragen etc.) und erhöht
sich vom Anforderungsgrad, je stärker die gewon-
nenen Daten nach außen weitergegeben und
verarbeitet werden."
IBM (Schweiz) AG, Zürich
Keine Reaktion auf mehrfache Anfrage
Informix AG
Branch Schweiz ,,.. ist nämlich zu klein, um eine
statistische Auswertung zuzulassen (3 Mitarbei-
ter)."
Nextra AG, Zürich
Keine Reaktion
F. Hoffmann-La Roche AG
Ähnliche Umfrage geplant
Nokia AG
Keine Reaktion
SAP AG
Keine Reaktion
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Orange
Keine Reaktion
Supercomputing Systems AG
,,Wir führen mit unseren MitarbeiterInnen jedes
Jahr eine detaillierte Befragung durch, so dass wir
auch im Moment sehr genau wissen, womit die
Leute zufrieden sind und womit nicht. Wir kennen
den Handlungsbedarf so gut, dass ich es den
Leuten nicht zumuten kann, nochmals an einer
solchen Bestandesaufnahme teilzunehmen, bevor
sich die Mängel verbessert haben."
Siemens (Schweiz) AG
Keine Reaktion
Simultan AG, Altishofen
Keine Reaktion
SUN (Schweiz) AG, Hegnau
Keine Reaktion auf mehrfache Anfrage
Swisscom AG, Bern
Keine Teilnahme, ,,..Unterlagen falsch verstanden"
Swissfirst AG
Keine Teilnahme
SwissRe, Zürich
Keine Teilnahme, Keine Begründung.
Sybase AG
Keine Reaktion
UDT AG, Zürich
Keine Reaktion
Xerox (Schweiz) AG
,,..haben wir eine interne MA-Umfrage für alle
unsere MA durchgeführt. Momentan strukturieren
wir unsere IT-Abteilung um, der Zeitpunkt für eine
erneute MA-Umfrage scheint uns daher nicht op-
timal."
Tabelle 6: Absagen der Unternehmen
Im Gegensatz zu diesen zahlreichen Absagen zu der Teilnahme an der Umfrage, erhielten wir ein
durchaus positives Feedback zum Aufbau des Fragebogens an sich und zu der Fragebogenaktion als
solches. Einige Firmen haben um weitere Fragebogen angefragt und baten um ein Nutzungsrecht für
weitere Umfragen im eigenen Unternehmen. Durch dieses positive Feedback überzeugt, versuchten
wir den negativen Eindruck, den wir zuvor gewonnen hatten, zu verdrängen und waren uns sicher,
dass unser Lösungsansatz doch noch bei einigen Unternehmen auf fruchtbaren Boden trifft.
Das Magazin Cash [5] hat in Ausgabe 36/ 2000 die Auswertung einer Umfrage zu den schweizer
Top-Arbeitgebern veröffentlicht. Interessant sind hier für uns die Rahmenbedingungen unter denen
sich erst viele schweizer Unternehmen bereit erklärt haben, an der Umfrage teilzunehmen. Angefragt
wurden alle Schweizer Firmen mit mehr als 500 Personen.
,,Nicht alle Firmen hatten den Mut mitzumachen. So hat die Versicherungsbranche zum grossen Teil
mit Abwesenheit geglänzt, und auch einige der Banken zierten sich." so das Magazin Cash. Ausser-
dem verpflichtete sich Cash nur die besten 25 Firmen zu nennen.
Wer möchte, kann gerne den Vergleich mit den von uns angefragten Firmen durchführen. Die grossen
Unternehmen der IT-Branche in der Schweiz sind - sehen wir einmal von Hewlett-Packard ab - leider
nicht unter den 25 Firmen genannt, sofern sich diese zur Teilnahme bereit erklärt haben.
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4.2.2 Quantitative
Auswertung
Um eine repräsentative Aussage über die Auswertung der Umfrage machen zu können, war es wich-
tig für uns eine hohe Rücklaufquote zu erzielen. Diese betrug bei unserer Umfrage ca. 24 Prozent. Da
wir den Zeitaufwand für das Ausfüllen des Fragebogens mit 20 Minuten kalkuliert hatten, und mit dem
beigelegten Rückumschlag nur das Verpacken des Bogens noch hinzukam, haben wir die Annahme
getroffen, dass andere Gründe für das Nichtausfüllen des Bogens vorlagen, als ein reines Zeitprob-
lem. Somit lassen die restlichen Fragebögen, die uns nicht erreichten, ebenfalls eine Beurteilung der
IST-Situation in diesem Unternehmen aus Sicht des konkreten Mitarbeiters zu.
4.2.2.1 Auswertungen versus Funktion
Wir zeigen hier Grafiken, die die Einschätzungen diverser Funktionsgruppen wie Geschäftsleitung und
Leiter (GL + Leiter Linie), Projektleiter, Consultants, Supporter/ Administratoren/ Sekretärin/ Elektriker
und Entwickler/ Programmierer widergeben. Diese 5 Gruppen haben wir aus den erhaltenen Umfra-
gen gebildet, da diese häufig genannt wurden und für uns repräsentativ sind.
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4.2.2.1.1 Auswertung
,,Fragen
zum
Arbeitsinhalt" versus Funktion
Sehr
g
ut
Gu
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Pa
ss
ab
el
Sc
hle
ch
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Sehr
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ickle
r
0
10
20
30
40
50
60
70
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Abbildung 4: Abgrenzung ,,Aufgaben mit sichtbaren Resultaten" versus Funktion
In Abbildung 4 sehen wir eine Grafik, die die Verteilung der Zufriedenheit mit dem Arbeitsinhalt nach
verschiedenen Funktionen zeigt. Tendieren die Funktionen ,,GL + Leiter Linie" und ,,Entwickler" noch
in Richtung gut, gibt es bei den übrigen Funktionen noch Verbesserungspotential. Beim ,,Projektleiter"
ist hier Handlungsbedarf. Letztgenannte Funktion beinhaltet leider oft die Tatsache, dass Projekte
über lange Zeit gehen, ohne das sichtbare Resultate kurzfristig erfolgen und ausserdem sind dessen
Aufgaben nicht stark abgegrenzt oder eher das Gegenteil - sehr inhomogen.
Wer kennt nicht den Spruch: ,,Wer glaubt Projektleiter leiten Projekte, der glaubt auch, dass Zitronen-
falter Zitronen falten."
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Motivation und Personalmanagement in der Informatik
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Abbildung 5: Abgrenzung ,,Aufgaben gegenüber Umfeld" versus Funktion
Auch in Abbildung 5 stimmt für die Funktion ,,GL + Leiter Linie" die Abgrenzung gegenüber dem Um-
feld. Was natürlich nicht verwundert, da diese Funktion meist nur einmal besetzt ist. Die in der IT-Welt
häufig anzutreffende Funktion ,,Supporter, Administrator" differenziert sich mit den Aufgaben erfah-
rungsgemäss nicht stark von den Aufgaben der Kollegen, d.h. hier gibt es meist einen Pool an Mitar-
beitern, die alle in der Lage sind tägliche Probleme im IT-Umfeld zu lösen. Inhaber dieser Rolle sind
gleichsam relativ gut ersetzbar. Wieder differenzieren sich auch hier die ,,Projektleiter" in ihrer Funktion
weniger gut von ihren Kollegen. Viele ,,Entwickler" haben ein abgegrenztes Aufgabengebiet, was sich
in der Grafik gut erkennen lässt. Dieser wünschenswerte Effekt führt aber leider häufig zu einer zu
starken Abgrenzung gegenüber dem Kollegenkreis.
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Abbildung 6: Abgrenzung ,,Abwechslungsreiche Aufgaben" versus Funktion
Hier fallen die Mitarbeiter aus dem ,,Consulting" Bereich auf, die erfahrungsgemäss ein sehr abwechs-
lungsreiches und herausforderndes Aufgabengebiet wahrnehmen. Es gibt selten wiederholende Ele-
mente, so dass hier die Monotonie kaum auftritt. Einigen ,,Projektleitern" ist die Herausforderung
scheinbar nicht gegeben. Für die ,,Supporter/ Administratoren" gibt es zu viele repetierende Aufgaben
mit wenigen neuen Herausforderungen. Doch auch diese Tätigkeiten lassen sich geeignet so gestal-
ten, dass diese Funktion viel interessanter wird und damit weniger wiederholend wird.
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Abbildung 7: Abgrenzung ,,Aufgaben gemäss Ausbildung" versus Funktion
Einige ,,Supporter/ Administratoren" und ,,Projektleiter", sowie einige ,,GL + Leiter Linie" haben den
Eindruck, dass deren Aufgaben nicht mit ihrer Ausbildung übereinstimmt. Erfahrungsgemäss lässt
sich sagen, dass viele Mitarbeiter mit qualifizierter Ausbildung im Bereich ,,Support/ Administrator"
unterfordert sind. ,,Projektleiter" kommen erfahrungsgemäss selten aus der Branche, in der sie tätig
sind. Es handelt sich meist um Quereinsteiger, welche die ,,Leitungsfunktion" kennenlernen möchten.
Die Consultants können sich in ihrer Aufgabe voll einbringen.
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Abbildung 8: Abgrenzung ,,Erfolg bestimmt durch Fähigkeiten" versus Funktion
Wir sehen hier deutlich, dass die Tendenz in Richtung schlecht geht für den durch die eigenen Fähig-
keiten bestimmten Erfolg. Die ,,Consultants" steuern erfahrungsgemäss persönlich viel zum Erfolg bei
und bilden damit hier eine Ausnahme. Natürlich ist der Erfolg einer Aufgabe immer vom persönlichen
Einsatz und von den persönlichen Fähigkeiten bestimmt. Wenn aber äussere Einflusse zu stark wer-
den und Aufgaben viel ,,branchenuntypische" Fähigkeiten erfordern wie erhöhen Administrationsauf-
wand, dann lässt sich diese Tendenz in Abbildung 8 erklären.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2001
- ISBN (eBook)
- 9783832476359
- ISBN (Paperback)
- 9783838676357
- DOI
- 10.3239/9783832476359
- Dateigröße
- 1.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Private Hochschule Wirtschaft PHW Bern – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Januar)
- Note
- 2,2
- Schlagworte
- zweifaktor bedürfnis erwartungsprofil motivator zufriedenheitsprofil
