Gibt es slowakische Unternehmenskultur?
Eine explorative Studie anhand von halbstandardisierten Interviews mit slowakischen Führungskräften
©2003
Diplomarbeit
115 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Der erste Tag des Praktikums.... Man steht total aufgeregt vor der Firma, wo er die nächsten drei Monate seines Lebens verbringen soll und überlegt, was gleich passieren wird. Der Kopf voll von unbeantworteten Fragen- wie ist denn der Chef? Was werde ich zu tun haben? Werden die mich überhaupt verstehen? Nur noch ein paar Schritte...Nach fünf Minuten haben sich all diese Sorgen in der Luft aufgelöst. Anstatt dem lange ersehnten und gleichzeitig befürchteten Treffen mit dem neuen Chef wird einem nur schnell die Hand gereicht und ein paar Begrüßungsworte gesagt. Und nicht zu vergessen- auf dem Tisch erwartet ihn eine lange Liste mit aufgeschriebenen Aufgaben, die möglichst noch am selben Tag zu erledigen sind. Nach kurzer Enttäuschung fällt dem Menschen ein, dass der Chef wahrscheinlich zu beschäftigt ist, sich um einen Praktikanten zu kümmern. Wenn sich aber dieselbe Situation in den nächsten, den übernächsten und den weiteren Tage wiederholt, wird einem klar, dass es normal ist. Und mit der Zeit akzeptiert man auch die Tatsache, dass die Antwort auf alle unerwartete und überraschende Dinge folgendermaßen lautet: Wessis, das sind doch Wessis!
Nach einem längeren Aufenthalt in einem fremden Land gewöhnt man sich allmählich an all die dort vorhandenen kulturellen Differenzen. Es ist aber überraschend, wie stark der kulturelle Hintergrund die Betriebspraxis des gegebenen Landes beeinflusst. Diese persönliche Erfahrung hat zum Ausfertigen der vorgelegten Diplomarbeit geführt, deren Hauptanliegen die Auseinandersetzung mit der slowakischen Unternehmenskultur darstellt. Weil jede Kultur nur im Vergleich mit einer anderen beschrieben werden kann, wird aus verständlichen Gründen auf die deutsche Unternehmenskultur zurückgegriffen. Als Kriterien des Vergleiches wendet man die Kulturdimensionen von Hofstede und Trompenaars an.
Die Betonung liegt auf Deskription und Interpretation, deshalb wurden zu diesem Zweck halb-standardisierte Interviews mit zwölf slowakischen Führungskräften durchgeführt, von denen eine Hälfte die rein slowakischen Firmen vertritt und die zweite Hälfte in den slowakischen Filialen deutscher Unternehmen tätig ist. Dabei geht man von der Annahme aus, dass die Unternehmenskultur der slowakischen Filialen auch durch die Merkmale der deutschen Unternehmenskultur geprägt ist.
Als erstes beschäftigt man sich in der vorgelegten Diplomarbeit mit dem Kulturbegriff, um später auf die Problematik der Unternehmenskultur […]
Der erste Tag des Praktikums.... Man steht total aufgeregt vor der Firma, wo er die nächsten drei Monate seines Lebens verbringen soll und überlegt, was gleich passieren wird. Der Kopf voll von unbeantworteten Fragen- wie ist denn der Chef? Was werde ich zu tun haben? Werden die mich überhaupt verstehen? Nur noch ein paar Schritte...Nach fünf Minuten haben sich all diese Sorgen in der Luft aufgelöst. Anstatt dem lange ersehnten und gleichzeitig befürchteten Treffen mit dem neuen Chef wird einem nur schnell die Hand gereicht und ein paar Begrüßungsworte gesagt. Und nicht zu vergessen- auf dem Tisch erwartet ihn eine lange Liste mit aufgeschriebenen Aufgaben, die möglichst noch am selben Tag zu erledigen sind. Nach kurzer Enttäuschung fällt dem Menschen ein, dass der Chef wahrscheinlich zu beschäftigt ist, sich um einen Praktikanten zu kümmern. Wenn sich aber dieselbe Situation in den nächsten, den übernächsten und den weiteren Tage wiederholt, wird einem klar, dass es normal ist. Und mit der Zeit akzeptiert man auch die Tatsache, dass die Antwort auf alle unerwartete und überraschende Dinge folgendermaßen lautet: Wessis, das sind doch Wessis!
Nach einem längeren Aufenthalt in einem fremden Land gewöhnt man sich allmählich an all die dort vorhandenen kulturellen Differenzen. Es ist aber überraschend, wie stark der kulturelle Hintergrund die Betriebspraxis des gegebenen Landes beeinflusst. Diese persönliche Erfahrung hat zum Ausfertigen der vorgelegten Diplomarbeit geführt, deren Hauptanliegen die Auseinandersetzung mit der slowakischen Unternehmenskultur darstellt. Weil jede Kultur nur im Vergleich mit einer anderen beschrieben werden kann, wird aus verständlichen Gründen auf die deutsche Unternehmenskultur zurückgegriffen. Als Kriterien des Vergleiches wendet man die Kulturdimensionen von Hofstede und Trompenaars an.
Die Betonung liegt auf Deskription und Interpretation, deshalb wurden zu diesem Zweck halb-standardisierte Interviews mit zwölf slowakischen Führungskräften durchgeführt, von denen eine Hälfte die rein slowakischen Firmen vertritt und die zweite Hälfte in den slowakischen Filialen deutscher Unternehmen tätig ist. Dabei geht man von der Annahme aus, dass die Unternehmenskultur der slowakischen Filialen auch durch die Merkmale der deutschen Unternehmenskultur geprägt ist.
Als erstes beschäftigt man sich in der vorgelegten Diplomarbeit mit dem Kulturbegriff, um später auf die Problematik der Unternehmenskultur […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7585
Velecka, Simona: Gibt es slowakische Unternehmenskultur? Eine explorative Studie
anhand von halbstandardisierten Interviews mit slowakischen Führungskräften
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Internationales Hochschulinstitut Zittau (IHI), Universität, Diplomarbeit, 2003
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http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG... 3
2 WIE DEFINIERT MAN KULTUR? WAS IST UNTERNEHMENSKULTUR?... 5
2.1 Der Kulturbegriff ... 5
2.2 Unternehmenskultur ... 8
2.2.1 Begriff der Unternehmenskultur... 8
2.2.2 Merkmale der Unternehmenskultur... 11
2.2.3 Funktionen der Unternehmenskultur ... 12
3 KULTURDIMENSIONEN NACH HOFSTEDE UND TROMPENAARS... 14
3.1 Kulturkonzept von Hofstede... 14
3.1.1 Starke contra schwache Machtdistanz ... 14
3.1.2 Individualismus contra Kollektivismus ... 15
3.1.3 Maskuline contra feminine Kulturen ... 17
3.1.4 Schwache contra starke Machtdistanz ... 18
3.1.5 Kurzfristige contra langfristige Orientierung ... 19
3.2 Kulturkonzept nach Trompenaars ... 20
3.2.1 Universalistisch contra partikularistisch... 20
3.2.2 Affektiv contra neutral ... 21
3.2.3 Spezifisch contra diffus ... 22
3.2.4 Leistung contra Ansehen ... 23
3.2.5 Konsekutiv contra synchron ... 24
4 DEUTSCHE UND TSCHECHISCHE UNTERNEHMENSKULTUR IM VERGLEICH... 27
4.1 Quellenübersicht... 27
4.2 Die Rolle der Unternehmenskulturproblematik in der tschechischen und deutschen
Betriebspraxis ... 28
4.3 Gestaltung der Arbeitsbeziehungen in den tschechischen und deutschen Unternehmen ... 29
4.4 Identifizierung mit dem Unternehmen bei den tschechischen und deutschen Mitarbeitern .. 33
4.5 Machtdistanz in den tschechischen und deutschen Unternehmen ... 33
4.6 Organisatorische Regeln und Vorschriften in den tschechischen und deutschen
Unternehmen ... 37
4.7 Kommunikation in den tschechischen und deutschen Unternehmen ... 38
4.8 Konfliktlösung in tschechischen und deutschen Unternehmen ... 39
4.9 Konsekutive contra synchrone Ausprägung der tschechischen und deutschen
Unternehmenskultur ... 40
III
4.10 Kurzfristige contra langfristige Orientierung der tschechischen und deutschen
Unternehmenskultur ... 41
4.11 Maskulinität contra Femininität in den tschechischen und deutschen Unternehmen... 42
4.12 Vergleichende Zusammenfassung... 45
5 ALS INTERVIEWER IN DEN SLOWAKISCHEN UNTERNEHMEN ... 47
5.1 Auswahl der potenziellen Gesprächspartner ... 47
5.2 Charakteristik der ausgewählten Interviewpartner und der Unternehmen ... 47
5.3 Analyse der Entstehungssituation ... 50
5.4 Datenverarbeitung... 51
5.5 Datenauswertung... 52
6 DARSTELLUNG DER AUSGEWERTETEN DATEN ... 55
6.1 Der Begriff der Unternehmenskultur in der Wahrnehmung der Führungskräfte aus den
ausgewählten Betrieben ... 55
6.1.1 Der Begriff der Unternehmenskultur in der Wahrnehmung der Führungskräfte aus den
rein slowakischen Betrieben... 55
6.1.2 Der Begriff der Unternehmenskultur in der Wahrnehmung der Führungskräfte aus der
slowakischen Filialen deutscher Unternehmen... 56
6.1.3 Vergleichende Zusammenfassung ... 57
6.2 Individualismus contra Kollektivismus in den ausgewählten Betrieben ... 57
6.2.1 Individualismus contra Kollektivismus in den slowakischen Filialen deutscher
Unternehmen ... 58
6.2.2 Individualismus contra Kollektivismus in den rein slowakischen Betrieben ... 61
6.2.3 Vergleichende Zusammenfassung ... 63
6.3 Spezifische contra diffuse Ausprägung der Unternehmenskultur in den ausgewählten
Betrieben ... 63
6.3.1 Spezifische contra diffuse Ausprägung der Unternehmenskultur in den slowakischen
Filialen deutscher Unternehmen ... 64
6.3.2 Spezifische contra diffuse Ausprägung der Unternehmenskultur in den rein slowakischen
Unternehmen ... 66
6.3.3 Vergleichende Zusammenfassung ... 68
6.4 Emotionale contra affektive Ausprägung der Unternehmenskultur in den ausgewählten
Betrieben ... 68
6.4.1 Emotionale contra affektive Ausprägung der Unternehmenskultur in den slowakischen
Filialen deutscher Unternehmen ... 68
6.4.2 Emotionale contra affektive Ausprägung der Unternehmenskultur in den rein
slowakischen Betrieben ... 69
6.4.3 Vergleichende Zusammenfassung ... 69
6.5 Universalismus contra Partikularismus in den ausgewählten Betrieben ... 69
6.5.1 Universalismus contra Partikularismus in den slowakischen Filialen deutscher
Unternehmen ... 70
IV
6.5.2 Universalismus contra Partikularismus in den rein slowakischen Unternehmen ... 71
6.5.3 Vergleichende Zusammenfassung ... 72
6.6 Starke contra geringe Machtdistanz in den ausgewählten Betrieben ... 73
6.6.1 Starke contra geringe Machtdistanz in den slowakischen Filialen deutscher Unternehmen ... 73
6.6.2 Geringe contra starke Machtdistanz in den rein slowakischen Unternehmen ... 78
6.6.3 Vergleichende Zusammenfassung ... 82
6.7 Makulinität contra Femininität in den ausgewählten Betrieben... 83
6.7.1 Maskulinität versus Femininität in den slowakischen Filialen deutscher Unternehmen ... 83
6.7.2 Maskulinität contra Femininität in den rein slowakischen Betrieben... 85
6.7.3 Vergleichende Zusammenfassung ... 86
6.8 Schwache contra starke Unsicherheitsvermeidung in den ausgewählten Betrieben ... 87
6.8.1 Schwache contra starke Unsicherheitsvermeidung in den slowakischen Filialen deutscher
Unternehmen ... 87
6.8.2 Schwache contra starke Unsicherheitsvermeidung in den rein slowakischen Firmen... 90
6.8.3 Vergleichende Zusammenfassung ... 92
6.9 Langfristige contra kurzfristige Orientierung in den ausgewählten Betrieben ... 93
6.9.1 Langfristige contra kurzfristige Orientierung in den slowakischen Filialen deutscher
Unternehmen ... 93
6.9.2 Langfristige contra kurzfristige Orientierung in den rein slowakischen Betrieben ... 94
6.9.3 Vergleichende Zusammenfassung ... 95
6.10 Konsekutive contra synchrone Ausprägung der Unternehmenskultur in den
ausgewählten Betrieben ... 95
6.10.1 Konsekutive contra synchrone Ausprägung der Unternehmenskultur in den
slowakischen Filialen deutscher Unternehmen... 95
6.10.2 Konsekutive contra synchrone Ausprägung der Unternehmenskultur in den rein
slowakischen Betrieben ... 96
6.10.3 Vergleichende Zusammenfassung ... 96
7.1 Begriff der Unternehmenskultur ... 97
7.2 Individualismus/Kollektivismus ... 97
7.3 Diffus/Spezifisch ... 98
7.4 Emotional/Neutral ... 99
7.5 Partikularistisch/Universalistisch ... 99
7.6 Starke/geringe Machtdistanz... 100
7.7 Maskulinität/Femininität ... 101
7.8 Starke/schwache Unsicherheitsvermeidung ... 101
7.8 Kurzfristige/langfristige Orientierung... 103
7.9 Konsekutiv/Synchron ... 103
8 SCHLUßWORT
... 105
V
LITERATURVERZEICHNIS ... 3
3
1 Einleitung
Der erste Tag des Praktikums... Man steht total aufgeregt vor der Firma, wo er die nächsten drei Mo-
nate seines Lebens verbringen soll und überlegt, was gleich passieren wird. Der Kopf voll von unbe-
antworteten Fragen- wie ist denn der Chef? Was werde ich zu tun haben? Werden die mich überhaupt
verstehen? Nur noch ein paar Schritte...Nach fünf Minuten haben sich all diese Sorgen in der Luft
aufgelöst. Anstatt dem lange ersehnten und gleichzeitig befürchteten Treffen mit dem neuen Chef wird
einem nur schnell die Hand gereicht und ein paar Begrüßungsworte gesagt. Und nicht zu vergessen-
auf dem Tisch erwartet ihn eine lange Liste mit aufgeschriebenen Aufgaben, die möglichst noch am
selben Tag zu erledigen sind. Nach kurzer Enttäuschung fällt dem Menschen ein, dass der Chef wahr-
scheinlich zu beschäftigt ist, sich um einen Praktikanten zu kümmern. Wenn sich aber dieselbe Situati-
on in den nächsten, den übernächsten und den weiteren Tage wiederholt, wird einem klar, dass es
normal ist. Und mit der Zeit akzeptiert man auch die Tatsache, dass die Antwort auf alle unerwartete
und überraschende Dinge folgendermaßen lautet: Wessis, das sind doch Wessis!
Nach einem längeren Aufenthalt in einem fremden Land gewöhnt man sich allmählich an all die dort
vorhandenen kulturellen Differenzen. Es ist aber überraschend, wie stark der kulturelle Hintergrund
die Betriebspraxis des gegebenen Landes beeinflusst. Diese persönliche Erfahrung hat zum Ausferti-
gen der vorgelegten Diplomarbeit geführt, deren Hauptanliegen die Auseinandersetzung mit der slo-
wakischen Unternehmenskultur darstellt. Weil jede Kultur nur im Vergleich mit einer anderen be-
schrieben werden kann, wird aus verständlichen Gründen auf die deutsche Unternehmenskultur zu-
rückgegriffen. Als Kriterien des Vergleiches wendet man die Kulturdimensionen von Hofstede und
Trompenaars an.
Die Betonung liegt auf Deskription und Interpretation, deshalb wurden zu diesem Zweck halb-
standardisierte Interviews mit zwölf slowakischen Führungskräften durchgeführt, von denen eine Hälf-
te die rein slowakischen Firmen vertritt und die zweite Hälfte in den slowakischen Filialen deutscher
Unternehmen tätig ist. Dabei geht man von der Annahme aus, dass die Unternehmenskultur der slowa-
kischen Filialen auch durch die Merkmale der deutschen Unternehmenskultur geprägt ist.
Als erstes beschäftigt man sich in der vorgelegten Diplomarbeit mit dem Kulturbegriff, um später auf
die Problematik der Unternehmenskultur einzugehen. Weiterhin wird der Focus auf die Darstellung der
einzelnen Kulturdimensionen von Hofstede und Trompenaars sowie auf die kurze Charakteristik ihrer
Merkmale gerichtet. Im nächsten Kapitel werden anhand dieser Kriterien in Anlehnung an unterschied-
liche Autoren die tschechische1 und deutsche Unternehmenskultur beschrieben, wobei diese Ausfüh-
rungen in erster Linie auf die Festlegung ihrer zentralen Unterschiede abzielen. Von besonderem Inte-
1
Weil in der Slowakei bis jetzt keine Arbeiten vorliegen, die sich mit der folgenden Problematik
beschäftigten, wurde auf tschechische oder tschechische Kultur betreffende Quellen zurückgegriffen.
4
resse ist außerdem der gesellschaftliche und geschichtliche Hintergrund der dargestellten Tatsachen.
Im empirischen Teil wird Aufschluss über das methodologische Verfahren, auf Grundlage dessen diese
Studie durchgeführt wurde, gegeben sowie die Auswahl der geeigneten Methoden zur Datenverarbei-
tung und -auswertung diskutiert. Als nächstes folgt die Darstellung der ausgewerteten Daten und ihre
Diskussion, die auf die Festlegung und Erläuterung der gravierendsten Unterschiede zwischen den
Unternehmenskulturen der Firmen aus den oben genannten zwei Gruppen abzielt.
5
2 Wie definiert man Kultur? Was ist Unternehmenskultur?
Das Hauptanliegen dieses Kapitels beruht darauf, den Kulturbegriff kurz zu umreißen, um sich später
mit der Problematik der Unternehmenskultur ausführlicher beschäftigen zu können. Man geht aus der
Prämisse hervor, dass diese zwei Phänomene von ähnlichen Grundannahmen abzuleiten sind und des-
halb einige gemeinsame Merkmale aufweisen.
2.1 Der Kulturbegriff
Der Kulturbegriff wird im Kontext verschiedener Gesellschaftswissenschaften genutzt und unterliegt
aus diesem Grunde unterschiedlichen Auslegungen. Davon, dass es sich dabei um ein schwer operatio-
nalisierbares Konzept handelt, zeugt die große Menge vorhandener Kulturdefinitionen. Weil die Aus-
einandersetzung mit den mindestens bekanntesten Kulturkonzepten den Rahmen dieser Arbeit spren-
gen würde, stellt man sich an dieser Stelle mit Aufspüren der grundlegenden Tendenzen zufrieden.
Besondere Aufmerksamkeit wird den Konzepten von Hofstede und v. Keller gewidmet, die das Vor-
handensein gemeinsamer erlernbarer Verhaltensmuster bei den meisten Mitgliedern der selben Kultur
voraussetzen und dadurch auf die Möglichkeit des Kulturvergleiches hinweisen.
Um den Einstieg in die vorgegebene Problematik zu schaffen, wurde als erstes auf das soziologische
Wörterbuch zurückgegriffen. Dieses definiert Kultur im allgemeinen Sinne als: "(Kultur) drückt die
spezifische menschliche Art des Organisierens, der Verwirklichung sowie der Entfaltung der Tätigkei-
ten aus, die in den Ergebnissen der physischen sowie geistigen Arbeit objektiviert werden."
2
Matthes, der sich mit der Problematik des Vergleiches von mehreren Kulturen aus sozialwissenschaft-
licher Sicht beschäftigt und nach neuen Wegen des Kulturvergleiches sucht, führt folgende Definition
der Kultur auf: "(...) diese Bezeichnung verweißt zunächst lediglich auf einen von einer Mehrzahl von
Menschen geteiltem Bestand an elementaren Definitionen von Wirklichkeit und Sinnhaltigkeit und an
der Umsetzung solcher Definitionen in Regelwerke des Handelns und Entscheidens."
3
Unter dem Kulturbegriff versteht man weiterhin das Übertragen des menschlichen Geistes und Vers-
tandes in die Gegenstände und in die Personen, wodurch ihr besserer, vollkommener Zustand erreicht
wird. Dieser Begriff schließt in sich alle menschlichen Produkte der materiellen sowie geistigen Natur
ein, die im Laufe der Generationen geschaffen wurden und die in jeder Gesellschaft den weiteren Ge-
nerationen im Rahmen des Sozialisationsprozesses weitergegeben werden. Diese Übernahme ist aller-
dings nur auf Grundlage von Subjekten und Mitteln möglich, die in der gegebenen Gesellschaft vor-
handen sind und für sie typisch sind.
4
Kultur kann außerdem als eine neue Realität begriffen werden, in der der Mensch lebt. Er ist nicht nur
ein Individuum, sondern auch Mitglied einer breiten Gemeinschaft, die von ihm bestimmte Verhal-
2
Zit. nach Ma
íková, H.; Petrusek, M.; Vodáková, A. u.a. (1996); S. 547.
3
Zit. nach Matthes, J. (1992); S. 3.
4
Vgl. Nový, I. u.a. (1996); S. 9.
6
tensweisen erfordert, denen er sich anpassen muß. Daraus ergibt sich die Tatsache, dass Kultur v.a.
solch einen Teil des menschlichen Verhaltens betrifft, der den meisten Angehörigen gegebener Kultur
gemeinsam ist. Man kann sie also als Teil der mentalen Programmierung definieren, die unterschiedli-
che Kulturangehörige auf identische Stimuli ungefähr gleich reagieren läßt.
5
Die Theorie der mentalen Persönlichkeit nimmt einen wichtigen Platz in dem Kulturkonzept von
Hofstede ein, der gleichzeitig auf die strikte Abgrenzung zwischen der menschlichen Natur, der Kultur
sowie der Persönlichkeit eines Individuums aufmerksam macht. Kultur wird aus dem sozialen Umfeld
des Individuums abgeleitet, nicht aus seinen Genen, woraus resultiert, dass die kulturellen Muster nicht
ererbt sondern erlernt werden. Die menschliche Natur ist allen Individuen gemeinsam, weil sie geerbt
wird. Ihre Erscheinungsformen stehen aber unter starkem Einfluß der gegebenen Kultur. Die Persön-
lichkeit eines Individuums stellt eine höchst individuelle Variable dar, die mit keinem anderen Men-
schen geteilt wird. Sie wird durch die Charakterzüge des Individuums konstituiert, die einerseits durch
eine bestimmte Kombination von Genen ererbt und anderseits durch den Einfluß der gegebenen Kultur
sowie der persönlichen Erfahrung erlernt sind.
6
Graphisch können diese Relationen wie folgt dargestellt werden:
Individuumsspezifisch Erlebt und erlernt
Persönlichkeit
Kultur
Gruppenspezifisch Erlernt
Menschliche Natur
Universell Ererbt
Abb 1: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Menschen; vgl.
Hofstede, G. (1993); S.20.
Von der Annahme, dass die kulturellen Werte nicht ererbt sondern erlernt werden, geht auch v. Keller
aus, der im Bereich der interkulturellen Managementforschung tätig ist. Im Rahmen seiner Untersu-
chung beschäftigt er sich ausführlicher mit der Analyse der Phänomene Individuum, Gesellschaft und
5
Vgl. ebd. S. 9 f.
6
Vgl. Hofstede, G. (1993); S. 20.
7
Kultur. Er stellt die These auf, dass diese in einer reziproken Beziehung stehen und gleichzeitig ein
Ganzes bilden, dessen Teile gegenseitiger Interpretation unterliegen.
7
Graphisch können diese Relationen folgendermaßen dargestellt werden:
Individuum
Enkulturation Sozialisation
Kulturwandel
Kultur Gesellschaft
Abb 2: Kultur, Gesellschaft und Individuum als dreistellige Relation; vgl. v. Keller, E. (1982); S. 143.
Diese Darstellung zeigt das Individuum in seiner Doppelrolle - als das kulturtragende und kulturge-
prägte Subjekt. Daraus kann man auf die Tatsache schließen, dass auf Grundlage von Bedürfnissen
und Möglichkeiten des Individuums alle sozialen und kulturellen Phänomene zu Stande kommen; auf
der anderen Seite schlagen sich die kulturellen Merkmale in den wiederholten Handlungsmustern der
einzelnen Mitglieder der gegebenen Gesellschaft nieder. Außerdem wird die Persönlichkeit jedes Indi-
viduums durch seine kulturelle und gesellschaftliche Umwelt auf die Art und Weise geprägt, dass sie
mit der Zeit selbst zum Spiegelbild des prägenden Kulturmusters wird.
8
Den "meist unbewußten Prozeß der Übernahme kultureller Werte, Überzeugungen, Motive und Ver-
haltensnormen, sowie deren Verfestigung im kulturellen über- ich"
9
und die Prägung der kulturellen
Persönlichkeit bezeichnet man als Enkulturation. Die Enkulturation vollzieht sich bereits in der frühes-
ten Kindheit überwiegend durch die mit der Kinderpflege und- erziehung zusammenhängenden Maß-
nahmen. Eine bedeutsame Rolle in diesem Zusammenhang spielen auch die biologischen, sozialen und
klimatischen Eindrücke, die man in den ersten Lebensmonaten gewinnt. Das Ziel der Enkulturation
beruht in erster Linie auf der Eingliederung des Individuums in das Gesamtsystem sowie auf dem
Erlernen von bestimmten Techniken, durch die die Befriedigung seiner individuellen Bedürfnisse
sowie die Bewältigung der täglichen Lebensprobleme sichergestellt werden sollte
10
.
7
Vgl. v. Keller, E. (1982); S. 142 zit. nach Beuchelt, E. (1973); S. 764.
8
Vgl. ebd. S. 143 f.
9
Zit. nach ebd. S. 144.
10
Vgl. ebd. S. 144-147.
8
Aus dem Gesagten resultiert, dass die Gesamtpersönlichkeit eines Individuums als ein System von vier
gegeneinander durchlässigen und miteinander verflochtenen Persönlichkeitsschichten folgendermaßen
dargestellt werden kann:
Kulturelle Grundpersönlichkeit
Individuelle Eigenschaften
Biologische
Statuspersönlichkeit Konstanten
Abb 3: Vier Persönlichkeitsschichten; vgl. v. Keller, E. (1982); S. 153.
2.2 Unternehmenskultur
11
In diesem Unterkapitel wird der Fokus auf die Problematik der Unternehmenskultur gerichtet, wobei
man sich auf die Darstellung der Kulturkonzepte von Sackmann und Schein sowie auf die Beschrei-
bung der Merkmale und Funktionen der Unternehmenskultur konzentriert. Bei den folgenden Ausei-
nandersetzungen bemüht man sich, den rein wirtschaftlichen Aspekt auszuschließen und das Konzept
der Unternehmenskultur in erster Linie aus sozialwissenschaftlicher und kulturwissenschaftlicher Sicht
zu beschreiben.
2.2.1 Begriff der Unternehmenskultur
Als erstes wird das Konzept von Sackmann dargestellt, die sich in Anlehnung an Allaire und Firsirotu
mit der Frage auseinandersetzt, ob ein Unternehmen eine Kultur hat, ob ein Unternehmen eine Kultur
9
ist oder ob es eine Zwischenform gibt.
12
In dem ersten Fall spricht man von Unternehmenskultur als einer organisatorischen Variable, d.h. man
geht aus der Prämisse hervor, dass Organisationen eine Kultur haben und dass diese einen Teil des
gesamten soziokulturellen Systems darstellt. Entscheidend ist die Annahme, dass von den sichtbaren
Artefakten auf die grundlegenden Normen und Werte geschlossen werden kann und dass die Unter-
nehmenskultur durch die obersten Führungskräfte geschaffen wird.
13
Zweitens kann man die Unternehmen als Kulturen selbst verstehen. Fokussiert werden v.a. die Bedeu-
tungsinhalte von Ritualen, Mythen, Geschichten usw., d.h. die verschiedenen Interpretationen, die
ihnen in unterschiedlichen kulturellen Kontexten zugeschrieben werden. Die Grundlage zukünftiger
Handlungen bilden gemeinsame Definitionen der Gruppe, die in Interaktionsprozessen entstehen. Jeder
Mitarbeiter wird als Kulturträger verstanden, weil er die Unternehmenskultur durch sein Verhalten
aktiv gestaltet und konstruiert. Daraus resultiert also, dass die Unternehmenskultur nicht als etwas
vorhinein gegebenes und zum Beobachten bestimmtes wahrgenommen wird, sondern als etwas, das
durch konkrete Interaktionsbeziehungen entsteht, mit Hilfe von Symbolen eine Bedeutung gewinnt
und ein eigenes Ideensystem jenseits des sozialen Systems darstellt.
14
Der dritte Ansatz stellt die Unternehmenskultur als dynamisches Konstrukt dar. Unternehmen sind also
Kulturen und haben kulturelle Aspekte, wobei die Unternehmenskultur durch das Einbringen von
kulturellem Wissen aus der Umwelt und durch die Auseinandersetzung mit den Problemen innerhalb
der Organisation entsteht. Dieser Entstehungsprozess ist also durch die Interpretationen der Organisa-
tionsmitglieder bedingt, andererseits können diese auch eingebracht werden, um die Unternehmenskul-
tur im Sinne der Unternehmensleitung zu gestalten.
15
Schein, der sich auch mit der Problematik der Unternehmenskultur beschäftigt, definiert die Kultur
einer Gruppe folgendermaßen: "
[
Kultur
]
ist ein Muster gemeinsamer Prämissen, das die Gruppe bei
der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich be-
währt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional kor-
rekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird."
16
Schein stellt die These auf, dass die Phänomene, die die Unternehmenskultur ausmachen, dreistufig
11
Hofstede unterscheidet sogar sechs Kulturebenen: eine nationale Ebene, eine regionale Ebene, eine
Ebene des Geschlechts, eine Ebene der Generation, eine Ebene der sozialen Klasse sowie eine Ebene
der Organisation. [Vgl. Hofstede, G. (1993); S.25.]
12
Bei Nový werden die ersten zwei Auffassungen der Unternehmenskultur als objektivistisch und
interpretativ genannt und Nagel unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen dem struktur- funk-
tionalistischen Ansatz und dem Perspektiven Ansatz. [Vgl. Nový, I. (1993);S. 35 ff sowie Nagel, C.
(1995); S. 20-24.]
13
Vgl. Sackmann, S. A. (1990); S. 155-160.
14
Vgl. ebd. S. 161 f.
15
Vgl. ebd. S. 162 f.
16
Zit. Nach Schein, E. H. (1995); S. 25.
10
dargestellt werden können.
17
Im Unterbewußtsein des Menschen befinden sich Interpretationen seiner
Umwelt, Denkmuster, und grundsätzliche Überzeugungen, die ihren Ursprung in der Entwicklung des
jeweiligen Individuums, aber auch in der Kultur der Gesellschaft haben, die das Unternehmen umgibt..
In unserem Bewußtsein findet man weiter die organisationstypischen Werte, Normen und Einstellun-
gen
18
und schließlich erwähnt Schein bewußte, sichtbare, materielle Phänomene, zu denen er z.B.
Legenden, Mythen, sprachliche Ausdrücke, Rituale, Zeremonien, Gebräuche
19
sowie die Gestaltung
von Gebäuden, Büros, Dokumenten oder das äußere Erscheinungsbild der Organisationsmitglieder
zählt. Die Phänomene der ersten Ebene sind den Trägern der Unternehmenskultur unbewußt und spon-
tan und für Außenstehende unsichtbar. Von den Phänomenen der zweiten Ebene kann man behaupten,
dass sie teilweise bewußt und zum bestimmten Maße beeinflußbar, aber für einen Außenstehenden nur
zum Teil verständlich sind. Im Unterschied dazu sind die Phänomene der dritten Ebene bewußt,
beeinflußbar und gleichzeitig sichtbar. Trotzdem bleibt aber die Notwendigkeit ihrer Interpretation für
einen Außenstehenden beibehalten.
20
Rohrmoser weist in diesem Zusammenhang noch auf die gegenseitige Beeinflussung von Symbolen,
Werten und Grundannahmen hin. Neue Symbole können neue Werte hervorrufen, während anerkannte
Werte zu Grundannahmen werden. Andererseits werden Symbole von Werten abgeleitet und neue
Werte von den Grundannahmen überprüft.
21
17
Ähnliche Aufführungen über die Kulturebenen findet man auch bei Hofstede und Trompenaars.
18
Werte sind die bewußte oder unbewußte Vorstellungen darüber, was erforderlich ist und gleichzeitig
der Maßstab für die Entscheidungen sowie für das Handeln. Sie stellen Kriterien für das Beurteilen der
Richtigkeit der einzelnen Handlungsakte und den Maßstab der Verbindlichkeit dar.
[Vgl. Jandourek, J. (2001); S. 97.]
Normen sind verbindliche Anforderungen, die bestimmte Verhaltensweisen betreffen und deren
Nichteinhalten sanktioniert werden kann. [Vgl. ebd. S. 171.]
Einstellungen sind gelernte Dispositionen eines Individuums auf bestimmte Sachverhalte, Gegens-
tände, Personen oder Ideen durch bestimmte Gefühle, Vorstellungen, Bewertungen und Verhaltens-
weisen positiv oder negativ zu reagieren. Sie weisen einen dauerhafteren Charakter auf, weil sie durch
wiederholte Reaktionen auf den selben Anlaß entstehen. [Vgl. ebd. S. 189.]
19
Ausführlicher zu diesem Thema in Kacha
áková, A.; Szarková, M.; Thomasová, E. (1997); S. 35-40
sowie in Wever, U. A. (1989); S. 62-67.
20
Vgl. Schein, E. H. (1995); S. 30-33.
21
Vgl. Rohrmoser, H. (1997); S. 27.
11
Diese Relationen können graphisch folgendermaßen dargestellt werden:
Abb 4: "Drei-Ebenen-Modell" der Unternehmenskultur; vgl. Schein, E. H. (1995); S. 30.
2.2.2 Merkmale der Unternehmenskultur
Von dem oben Gesagten kann man an dieser Stelle auf grundlegende Merkmale der Unternehmenskul-
tur schließen:
·
Sie spiegelt die menschlichen Dispositionen, das Denken und Verhalten sowie die spezifischen Züge
und Charaktere der Mitarbeiter des Unternehmens wieder.
·
Sie beeinflußt das menschliche Bewußtsein sowie Unterbewußtsein, d.h. sie hat Auswirkungen auf
das Handeln und Verhalten der Individuen, ohne dass sie sich dessen bewußt werden.
Symbolsysteme
Sprache, Gebräuche, Rituale, Logo,
Kleidung, Formen des gegenseitigen
Umganges
Bewußte, beeinflußbare
sichtbare, aber gleichzeitig Notwen-
digkeit ihrer Interpretation
Soziale Normen und Handlungsmus-
ter
Regeln, Grundsätze, Unternehmensideo-
logie
Teilweise bewußt und beeinflußbar
Für einen Außenbeobachter nur teil-
weise sichtbar
Grundlegende Vorstellungen, Ausgangs-
punkte
Beziehung zu der Außenwelt, Natur der zwi-
schenmenschlichen Beziehungen, Wesen und
Ursachen des menschlichen Handelns, Quellen
und Träger der Wahrheit
Unbewußt, spontan
Für einen Außenbeobachter unsicht-
bar
12
·
Sie ist eine qualitative Größe, die nicht exakt auszudrücken ist und nicht quantifiziert werden kann.
·
Sie ist als ein Produkt der vergangenen Tätigkeiten und gleichzeitig als ein einschränkender Faktor
für die zukünftigen Tätigkeiten aufzufassen.
·
Sie ist nicht verhandelbar, sondern die Mitarbeiter beteiligen sich an ihr. Sie wird den neuen Unter-
nehmensmitgliedern durch einen Adaptationsprozess vermittelt wie z.B. durch Unternehmenskurse
oder Weiterbildungsmaßnahmen.
·
Sie ist extrem standhaft.
22
Krulis-Randa fügt aber hinzu, dass die Unternehmenskultur zwar zeitlich
ist, d.h. sie mußte durch langfristige Bewahrung von Werten und Normen zu ihrem Erscheinungsbild
gelangen, aber nicht permanent ist. In diesem Zusammenhang stößt man bei ihm auf den Begriff
Wandlungsfähigkeit. Darunter versteht man die Tatsache, dass die Unternehmenskultur nicht statisch
ist, sondern sich kontinuierlich im Rahmen der Nationalkultur und aufgrund sich veränderten Unter-
nehmenszielen weiter entwickelt.
23
·
Sie ist strukturierbar aber gleichzeitig ein Bestandteil von Kulturen eines höheren Ranges. Daraus
kann man auf die Tatsache schließen, dass die weitergegebenen Einstellungen, Werte und Vorstellun-
gen nicht immer ganz einheitlich sind, weil sie unter dem Einfluß von Subkulturen bestimmter relativ
abgegrenzter Einheiten stehen.
24
·
Sie kann als Ganzes keine individuelle objektive Form eigener Existenz aufweisen, die außerhalb
der subjektiven Ebene der interpersonellen Beziehungen zwischen den konkreten Unternehmensmit-
gliedern stehen würde. Die geteilten Einstellungen, Normen und Werte werden von den Mitarbeitern
nicht nur selbst gebildet, sondern auch definiert und interpretiert.
·
Es handelt sich bei der Unternehmenskultur in keinem Fall um eine Menge oder um einen Durch-
schnitt von individuellen Präferenzen bestimmter Werte, Normen und Einstellungen, sondern um ein
Gruppenphänomen, das überindividuell ist und einen sozialen Charakter aufweist.
·
Sie kann als Ergebnis eines Lernprozesses betrachtet werden, dessen Grundlage auf der gegenseiti-
gen Wirkung der Außenwelt und der inneren Koordination beruht. Gewählte Lösungen, Vorgehens-
weisen und Regeln werden mit den formulierten Unternehmenszielen verglichen und danach bestätigt,
modifiziert oder abgelehnt.
·
Sie ermöglicht eine leichte Orientierung in dem innerbetrieblichen Geschehen und vereint und ver-
mittelt gleichzeitig die Bedeutung der einzelnen Unternehmensereignisse.
25
2.2.3 Funktionen der Unternehmenskultur
An dieser Stelle wird als erstes auf die selbstbestätigende Funktion der Unternehmenskultur hingewie-
sen. Darunter soll die Tatsache verstanden werden, dass sie den Organisationsmitgliedern den Sinn der
22
Vgl. Pfeifer, L.; Umlaufová, M. (1993); S. 24 f.
23
Vgl. Krulis-Randa, J. S. (1990); S. 6.
24
Vgl. Pfeifer, L.; Umlaufová, M. (1993); S. 25 f.
25
Vgl. Nový, I. (1993); S. 17 ff.
13
gemeinsamen Ganzheit vermittelt. D.h. die Unternehmenskultur steuert das Verhalten der Mitarbeiter
hinsichtlich ihrer eigenen Existenz und dem Willen einer zukunftsorientierten Entwicklung wegen. Es
handelt sich dabei nicht um den Willensausdruck der interagierenden Individuen, sondern um eine
unabhängige Variable, der sich die Organisationsmitglieder in ihrem Verhalten anpassen müssen..
26
Laut Pfeifer und Umlaufová hat die Unternehmenskultur die externe und interne Funktion zu erfüllen.
Die externe Funktion beruht in erster Linie auf der Anpassung des Unternehmens an die Bedingungen
der Umwelt. Sie beeinflußt z.B. die Tatsache, wie schnell und flexibel das Unternehmen auf die verän-
derte Situation auf dem Markt reagieren kann. Prozesse der Integration eines neuen Mitarbeiters in die
vorhandene Arbeitsgruppe sowie der Implementierung neuer technologischer Verfahren und strategi-
scher Methoden werden durch die interne Funktion der Unternehmenskultur gesteuert.
27
Holleis in Übereinstimmung mit Ulrich vertritt die Meinung, dass die Unternehmenskultur das "Wir-
Gefühl" und dadurch die Identität der Organisationsmitglieder stiften sollte. Zentrale Bedeutung
schreibt er weiterhin der Tatsache zu, dass die Unternehmenskultur Sinn vermittelt, wodurch den Un-
ternehmensmitgliedern sowie Außenstehenden der Sinnzusammenhang des unternehmerischen Han-
delns klar wird. Eine weitere Funktion der Unternehmenskultur beruht darauf, dass sie Konsens stiftet.
D.h. es wird ein Grundeinverständnis über fundamentale normative Fragen sowie eine kommunikative
Verständigung zwischen den Unternehmensmitgliedern gesichert und es kann eine produktive und
befriedigende Zusammenarbeit zu Stande kommen. Gleichzeitig wird dank dieser Funktion die große
Divergenz zwischen den einzelnen Individuen oder Gruppen überwunden.
28
Weiterhin soll auf die Orientierungsfunktion der Unternehmenskultur aufmerksam gemacht. Dadurch
werden die Mitarbeiter aller Ebenen von den Problemen der Handlungsorientierung und -koordination
befreit und potentielle Organisations-, Führungs- und Kontrollprobleme können vermieden werden.
Dank der Unternehmenskultur können außerdem die Lernpotentiale einer Organisation eröffnet wer-
den. Darunter versteht man die Möglichkeit, Fähigkeiten und psychische Energien der Unternehmens-
mitglieder zu mobilisieren, um auf veränderte Umweltzustände entsprechend reagieren zu können.
29
Nagel hebt in diesem Zusammenhang die Tatsache hervor, dass durch die Unternehmenskultur Grup-
pengrenzen festgelegt werden, wodurch das Individuum Sicherheit gewinnt, ob es sich als gruppenzu-
gehörig betrachten kann oder nicht. Außerdem beeinflußt die Unternehmenskultur den Umgang mit
der Macht in dem Unternehmen sowie die Art und Weise, wie die Bedingungen für den Aufstieg in der
Betriebshierarchie definiert werden. Eine zentrale Rolle schreibt Nagel außerdem der selektiven Funk-
tion der Unternehmenskultur zu, die dafür entscheidend ist, welche Informationen aus der Umwelt als
relevant oder nicht relevant wahrgenommen werden.
30
26
Vgl. Nový, I. u.a. (1996); S. 11.
27
Vgl. Pfeifer, L.; Umlaufová, M. (1993); S. 33.
28
Vgl. Holleis, W. (1987); S. 39.
29
Vgl. ebd. S. 40.
30
Vgl. Nagel, C. (1995); S. 97-100.
14
3 Kulturdimensionen nach Hofstede und Trompenaars
Um Kulturen beschreiben und miteinander vergleichen zu können, müssen bestimmte Kriterien festge-
stellt werden. Aus diesem Grunde beschäftigt man sich im folgenden Kapitel mit den Kulturkonzepten
von Hofstede und Trompenaars, die dazu einen beträchtlichen Beitrag leisten.
3.1 Kulturkonzept von Hofstede
Hofstede hat anhand seiner umfangreichen Studie in der Firma IBM folgende Kulturdimensionen
31
aufgestellt.
1. Soziale Ungleichheit einschließlich der Umgang
mit Autoritäten
2. Die Beziehung zwischen dem Individuum und der Gruppe
3. Konzepte der Maskulinität und Femininität
4. Die Art und Weise, mit der Unsicherheit umzugehen in Bezug auf die Kontrolle von Aggression
und das Ausdrücken von Emotionen
5. Kurzfristige oder langfristige Orientierung der Kultur
32
3.1.1 Starke contra schwache Machtdistanz
Anhand der ersten Dimension kann man das Ausmaß messen, bis zu welchem die weniger mächtigeren
Mitglieder der Institutionen des gegebenen Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich
verteilt ist.
33
In Ländern mit großer Machtdistanz wird als natürlich wahrgenommen, dass die Vorgesetzten und
Untergebenen mit unterschiedlichen Rechten ausgestattet sind. Die Beziehung zwischen ihnen ist oft
emotional geladen, wobei die Art der Gefühle sehr unterschiedlich ist, sie bewegt sich zwischen Be-
wunderung und Ablehnung. Die Macht konzentriert sich in wenigen Händen und die Mitarbeiter erfül-
len meistens nur die Befehle von oben. Die Organisationen sind stark hierarchisch geordnet, wobei
sich jede Hierarchiestufe der übergeordneten zu verantworten hat. Es ist fast ausgeschlossen, dass die
Untergebenen als erste ihren Chef ansprechen. Die Vorgesetzten genießen weiterhin bestimmte unge-
31
Unter dem Begriff der Dimension soll ein Aspekt einer Kultur verstanden werden, der sich im
Verhältnis zu anderen Kulturen messen lässt. [Vgl. Hofstede, G. (1991); S. 29.]
32
Vg. ebd. S. 28. Die fünfte Dimension wurde auf Grundlage der chinesischen Wertestudie aufgestellt,
die von Bond durchgeführt wurde. Die statistische Auswertung der Ergebnisse ergab wiederum vier
Dimensionen, die indirekt dem IBM- Fragebogen entsprechen. Auf der anderen Seite wurde festge-
stellt, dass jeweils in den beiden Studien eine Dimension nicht vertreten ist: in der chinesischen die die
Unsicherheitsvermeidung betreffende Werte und in den Hofstedischen Untersuchungen die die kurz-
fristige bzw. langfristige Orientierung betreffende Werte. Diese sind zwar in den westlichen Kulturen
bekannt, sie wurden aber von den westlichen Forschern als nicht genügend relevant empfunden, um in
den Fragebogen aufgenommen zu werden. Die Unsicherheitsvermeidung- Werte hängen mit der An-
nahme der absoluten Wahrheit zusammen und dieses Konzept ist wiederum für die östlichen Kulturen
nicht relevant. [Vgl. ebd. S. 185-189.]
33
Vgl. ebd. S. 42.
15
schriebene Privilegien und zeigen mit Vorliebe ihren Status nach außen. Das Alter der Führungskräfte
spielt eine bedeutsame Rolle für ihre Akzeptanz.
34
In Kulturen mit geringer Machtdistanz werden die Vorgesetzten und Untergebenen als gleichberechtigt
wahrgenommen. Die Hierarchie versteht man lediglich als eine ungleiche Verteilung von Rollen, die
jederzeit austauschbar sind. Die hierarchische Pyramide ist verflacht, woraus resultiert, dass die An-
zahl von Leitungsstufen niedrig ist. Der Vorgesetzte ist für seine Untergebenen jederzeit ansprechbar
und diese sind gleichzeitig in die Entscheidungsfindungsprozesse einbezogen. Die Führungskräfte
genießen keine speziellen Privilegien und die Projizierung der Statussymbole nach außen wird abge-
lehnt.
35
Tabellarisch können die grundlegenden Unterschiede zwischen Gesellschaften mit großer und kleiner
Machtdistanz in der Wirtschaftspraxis folgendermaßen dargestellt werden:
Kulturen mit geringer Machtdistanz
Kulturen mit großer Machtdistanz
Unterschied nur in den sozialen Rollen
Beziehungen oft emotional geladen
Hierarchischer Status wird nicht nach außen projiziert
Projizieren des hierarchischen Status nach außen
Dezentralisation, flache Hierarchie, begrenzte Anzahl
von Führungskräften
Zentralisation
Orientierung auf die Ergebnisse
Orientierung auf die Prozesse
Keine Unterschiede im Umgang mit den älteren
und jüngeren Vorgesetzten
Größere Akzeptanz und Anerkennung der
älteren Vorgesetzten
Konsultativer Stil der Entscheidungsfindungspro-
zesse
Autokrativer Stil der Entscheidungsfindungs-
prozesse
Der ideale Vorgesetzte als einfallsreicher Demo-
krat
Der ideale Vorgesetzte als wohlwollender
Autokrat oder gütiger Vater
Macht begründet sich auf der Position, dem Fach-
wissen und der Gabe, andere zu belohnen
Macht stützt sich auf Familie oder auf Freunde,
auf Charisma und die Möglichkeit, Druckmittel
einzusetzen
Tab. 3.1.1: Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und großer Machtdistanz in der
Wirtschaftspraxis; vgl. Hofstede, G. (1991); S. 52; 57.
3.1.2 Individualismus contra Kollektivismus
Hinsichtlich der individualistischen bzw. kollektivistischen Ausprägung einer Kultur äußert sich
Hofstede folgendermaßen: "Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwi-
schen den Individuen locker sind: man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittel-
bare Familie sorgt. Sein Gegenstück, der Kollektivismus, beschreibt Gesellschaften, in denen der
Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir- Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang
schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen."
36
34
Vgl. ebd. S. 50 f.
35
Vgl. ebd. S. 51.
36
Vgl. ebd. S. 67.
16
In den individualistischen Gesellschaften werden die Mitarbeiter als Individuen mit eigenen Bedürfnis-
sen wahrgenommen. Die Arbeit vollzieht sich auf solche Art und Weise, damit ihre eigenen Interessen
mit Absichten des Arbeitgebers in Einklang gebracht werden könnten. Die Beziehung zwischen dem
Arbeitgeber und -nehmer hat in diesen Kulturen Charakter eines Geschäftsvertrages, wobei die man-
gelnde Leistung oder ein besseres Angebot als legitime Gründe für das Verlassen des Arbeitsplatzes
angesehen werden. Zu den wirkungsvollsten Motivationsfaktoren wird die Belohnung für die erbrachte
Leistung gezählt. Die Anstellung von Familienmitgliedern nimmt man als unerwünscht wahr, weil dies
zur Vetternwirtschaft und Interessenkonflikt führen könnte.
37
In einer kollektivistischen Kultur wird der Arbeitnehmer immer als ein Mitglied der Wir- Gruppe be-
trachtet, deren Interessen er sich anpassen muß. Die Beziehung zwischen dem Arbeitgeber und -
nehmer ist durch die gegenseitige Verpflichtung, d.h. Schutz gegen Loyalität geprägt. Daraus resul-
tiert, dass die schwache Leistung eines Mitarbeiters keinen Kündigungsgrund darstellt. Allerdings
werden die einzelnen Aufgaben den Untergebenen nach ihren Fertigkeiten und Leistung vergeben. Die
Leistung des Mitarbeiters ist im großen Maße von seiner emotionalen Integrierung in die Arbeitsgrup-
pe abhängig. Bei den Auswahlverfahren bevorzugt man die Familienmitglieder, weil dies mit kleine-
rem Risiko verbunden ist. Man bemüht sich nämlich ständig darum, das Fehlverhalten eines Verwand-
ten zu korrigieren, damit der gute Ruf der Familie nicht beschädigt wird.
38
Tabellarisch können die markantesten Unterschiede zwischen den individualistischen und kollektivis-
tischen Gesellschaften in der Wirtschaftspraxis folgendermaßen dargestellt werden:
Individualistische Gesellschaften
Kollektivistische Gesellschaften
Genügend Zeit für das Privatleben
Möglichkeit der Fortbildung
Genügend Freiraum für Eigengestaltung der Arbeit Gute Arbeitsbedingungen, ein gutes
Arbeitsumfeld
Herausfordernde, abwechslungsreiche und
sinnvolle Arbeit
Möglichkeit, seine Fertigkeiten und
Fähigkeiten voll einsetzen zu können
Offenes Auftragen von Konflikten
Konfliktvermeidung
Beziehung Arbeitgeber- Arbeitnehmer ist ein
Vertrag, der sich auf gegenseitigem Nutzen
gründen soll
Beziehung Arbeitgeber- Arbeitnehmer wird an
moralischen Maßstäben gemessen, ähnlich
einer familiären Bindung
Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen
sollen ausschließlich auf Fertigkeiten und
Regelungen beruhen
Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen
berücksichtigen die Wir-Gruppe des
Mitarbeiters
Aufgabe hat Vorrang vor Beziehung
Beziehung hat Vorrang vor Aufgabe
Explizite und verbale Kommunikation überwiegt
Implizite und nonverbale Kommunikation
überwiegt
Tab. 3.1.2: Hauptunterschiede zwischen individualistischen und kollektivistischen Gesellschaften in
der Wirtschaftspraxis; vgl. Hofstede, G. (1991); 67f; 84.
37
Vgl. ebd. S. 80 ff.
38
Vgl. ebd. S. 80 f.
17
3.1.3 Maskuline contra feminine Kulturen
Maskuline Gesellschaften kennzeichnen sich laut Hofstede v.a. dadurch, dass die Rollen der Ge-
schlechter hier ganz strikt gegeneinander abgegrenzt sind. Männer sollen hart und materiell orientiert
sein, Frauen werden im Gegensatz dazu Sensibilität und Bescheidenheit zugeschrieben und diese sol-
len gleichzeitig Wert auf Lebensqualität legen. In femininen Gesellschaften überschneiden sich die
Rollen der Geschlechter- beide sollen feinfühlig sein und Wert auf Lebensqualität legen.
39
Die Anforderungen, die man in diesen Gesellschaften an die Führungskräfte stellt, variieren in großem
Maße. In den maskulinen Gesellschaften weist der Manager v.a. folgende Eigenschaften auf: er tritt
bestimmt auf, ist entschlussfreudig und aggressiv. Die Entscheidungen trifft er meistens alleine auf
Grundlage von Fakten. Im Gegensatz dazu handeln die Führungskräfte in den femininen Kulturen eher
intuitiv und bemühen sich bei den Entscheidungsfindungsprozessen um einen Konsensus. Außerdem
erwartet man v.a. in maskulinen Gesellschaften, dass die Männer eine Karriere anstreben. Davon kann
man auf die Tatsache schließen, dass die Anzahl der ehrgeizigen Frauen in diesen Gesellschaften grö-
ßer ist als solcher Frauen in femininen Kulturen, wo der Widerstand gegenüber weiblichen Führungs-
kräften, die in höhere Positionen gelangen, schwächer ist.
40
In den maskulinen Gesellschaften assoziiert man weiterhin den Begriff der humaneren Arbeit mit
Möglichkeit für Anerkennung, Beförderungen und Herausforderung. Damit korrespondiert auch die
Tatsache, dass bei der Belohnung der Mitarbeiter in den Organisationen im Vordergrund das Prinzip
der Gerechtigkeit steht d.h. entscheidend ist ihre Leistung. In den femininen Gesellschaften legt man
im Bezug auf die humanere Arbeit großen Wert v.a. auf die gegenseitige Hilfe und Pflege der sozialen
Kontakte. In den Organisationen bevorzugt man die Belohnung nach dem Prinzip der Gerechtigkeit,
d.h. jeder wird entsprechend seinen Bedürfnissen belohnt.
41
An dieser Stelle folgt der tabellarische Vergleich der zentralen Merkmale von femininen und maskuli-
nen Gesellschaften in der Wirtschaftspraxis:
39
Vgl. ebd. S. 101.
40
Vgl. ebd. 113 ff.
41
Vgl. ebd. S. 112 f.
18
Maskuline Gesellschaften
Feminine Gesellschaften
Möglichkeit haben, viel zu verdienen
Ein gutes Arbeitsverhältnis zum direkten
Vorgesetzten
Anerkennung für die gut geleistete Arbeit
Mit Kollegen gut zusammenzuarbeiten
Möglichkeit der Beförderung, in höhere
Positionen aufzusteigen
In einer für sich selbst und die Familie
angenehmen und freundlichen Umgebung zu
leben
Herausfordernde Arbeit
Sicherheit der Arbeitsstelle
Man lebt, um zu arbeiten
Man arbeitet, um zu leben
Treffen von Einzelentscheidungen
Kompromißbereitschaft
Bevorzugen von Fakten beim
Entscheidungsfindungsprozessen
Bevorzugen von Diskussionen und Intuition bei
Entscheidungsfindungsprozessen
Weniger Frauen in den Führungspositionen aber
sehr ehrgeizig
Mehr Frauen in den Führungspositionen aber
weniger ehrgeizig
Betonung liegt auf Fairneß, Wettbewerb unter
Kollegen und Leistung
Betonung liegt auf Gleichheit, Solidarität und
Qualität des Arbeitslebens
Konflikte werden beigelegt, in dem man sie
austrägt
Konflikte werden beigelegt, in dem man
miteinander verhandelt und nach einem
Kompromiß sucht
Tab. 3.1.3: Hauptunterschiede zwischen den maskulinen und femininen Gesellschaften in der Wirt-
schaftspraxis; vgl. Hofstede, G. (1991); S. 100; 115.
3.1.4 Schwache contra starke Machtdistanz
Diese Dimension charakterisiert Hofstede als: "(...) Ausdruck des Niveaus der Angst (...), die in einer
bestimmten Gesellschaft angesichts einer ungewissen Zukunft herrscht. Unsicherheitsvermeidung läßt
sich daher definieren als der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbe-
kannte Situationen bedroht fühlen."
42
In Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung sind in den Organisationen viele formelle sowie
informelle Regeln und Gesetze vorhanden, die das Verhältnis zwischen dem Arbeitgeber und -nehmer
regeln. Weil sich die Mitglieder solcher Gesellschaften in unstrukturierter Umgebung, wo viele Dinge
dem Zufall überlassen werden, nicht wohl fühlen, weist ihr Bedürfnis nach den organisatorischen
Richtlinien eher einen emotionalen Charakter auf. Aus diesem Grunde ist es relativ üblich, dass oft
auch sinnlose oder dysfunktionale Regeln eingeführt werden. In der Betriebspraxis spiegelt sich diese
starke Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung in der Tatsache wider, dass die Menschen gerne ständig
beschäftigt sind und deshalb unter starkem Zeitdruck leiden. Allerdings kann sich das emotionale Be-
dürfnis nach Regeln in dem Talent für Präzision und Pünktlichkeit niederschlagen.
43
Im Gegensatz dazu kann man in Gesellschaften mit schwacher Unsicherheitsvermeidung eine umge-
kehrte Tendenz feststellen- hier werden die formellen Regeln nur in Fällen absoluter Notwendigkeit
42
Zit. ebd. S. 132 f.
19
aufgestellt, weil man der Überzeugung ist, dass viele Probleme auch ohne diese gelöst werden können.
In diesen Kulturen wird die Zeit als Orientierungsrahmen wahrgenommen; man ist in der Lage, hart zu
arbeiten, aber nur wenn es erforderlich ist. Präzision und Pünktlichkeit zählen hier zu Eigenschaften,
die man sich aneignen muß. Allerdings weisen die Menschen in diesen Gesellschaften größere Offen-
heit gegenüber abweichenden und innovativen Gedanken auf als in den Kulturen mit starker Unsicher-
heitsvermeidung.
44
Tabellarisch kann man die zentralen Unterschiede zwischen den Gesellschaften mit starker und schwa-
cher Unsicherheitsvermeidung in der Wirtschaftspraxis folgendermaßen darstellen:
Starke Unsicherheitsvermeidung
Schwache Unsicherheitsvermeidung
Großer Streß; subjektives Gefühl der Angst
Geringer Streß; subjektives Gefühl des
Wohlbefindens
Zeit ist Geld
Zeit nur als Orientierungsrahmen
Große Menge von Regeln und Gesetzen und
Kontrolle ihres Einhaltens
Regeln nur wenn sie unbedingt notwendig sind
Präzision und Pünktlichkeit sind natürliche
Eigenschaften
Präzision und Pünktlichkeit müssen erlernt
werden
Aggression und Emotionen können bei geeigneter
Gelegenheit herausgelassen werden
Aggression und Emotionen darf man nicht
zeigen
Akzeptanz bekannter Risiken; Angst vor
uneindeutigen Situationen und unbekannten
Risiken
Uneindeutige Situationen mit unbekanntem
Risiko werden akzeptiert
Unterdrückung abweichender Gedanken und
Verhaltensweisen; Widerstand gegen Innovation
Toleranz gegenüber abweichenden und
innovativen Gedanken und Verhaltensweisen
Eliminierung von Konflikten
Absicht, in dem Unternehmen langfristig Karriere
zu machen
Tab. 3.1.4: Hauptunterschiede zwischen den Kulturen mit starker und schwacher Unsicherheitsver-
meidung in der Wirtschaftspraxis; vgl. Hofstede, G. (1991); S. 131 f; 142; 146.
3.1.5 Kurzfristige contra langfristige Orientierung
45
Tabellarisch kann man die grundlegenden Unterschiede zwischen den Kulturen mit kurzfristiger und
langfristiger Orientierung, die auf bestimmte konfuzianistische Werte hinweisen und in Verbindung
mit dem Wirtschaftswachstum einiger asiatischer Länder in den letzten Jahrzehnten gesetzt werden,
folgendermaßen zusammenfassen:
43
Vgl. ebd. S. 141 f.
44
Vgl. ebd. S. 141 f.
45
Weil diese Dimension Tatsachen betrifft, die sich aus dem religiösen und philosophischen Hinter-
grund der westlichen und östlichen Länder ergeben, werden sie an dieser Stelle nicht ausführlicher
behandelt.
20
Kurzfristige Orientierung
Langfristige Orientierung
Kleine Ersparnisse für Investitionen
Mittel für Investitionen verfügbar
Erwarten von schnellen Ergebnissen
Beharrlichkeit beim langsamen Erreichen von
Ergebnissen
Sozialer Druck, mit dem Nachbarn mitzuhalten,
auch um den Preis der Verschuldung
Sparsamkeit im Umgang mit Ressourcen
Betonung der momentanen Stabilität im Leben
Tab. 3.1.5: Hauptunterschied zwischen den Kulturen mit kurzfristiger und langfristiger Orientierung
in der Wirtschaftspraxis; vgl. Hofstede, G. (1991); S. 197.
3.2 Kulturkonzept nach Trompenaars
Trompenaars,
der Trainingsprogramme für Manager des internationalen Business leitet, hat folgende
sieben Kriterien identifiziert, auf Grundlage derer der interkulturelle Vergleich möglich ist und von
denen einige mit Hofstedischen Dimensionen korrespondieren:
1. Universalismus contra Partikularismus (Gesetze contra Beziehungen)
2. Kollektivismus contra Individualismus (Die Gruppe contra den Einzelnen)
46
3. Neutral contra emotional (Die Spannbreite ausgedrückter Gefühle)
4. Diffus contra spezifisch (Die Spannbreite der Betroffenheit)
5. Leistung contra Ansehen (Wie Status erreicht wird)
6. Die Wahrnehmung der Zeit
7. Der Bezug zur Natur
47
3.2.1 Universalistisch contra partikularistisch
Die erste Dimension bezieht sich auf die Bewertung des Verhaltens anderer Menschen, wobei es nach
Trompenaars zwei Typen von Beurteilung gibt: auf der einen Seite steht die innere Verpflichtung zum
Einhalten von bestimmten Standards, in denen die gegebene Kultur universell übereinstimmt. Auf der
anderen Seite werden besondere Verpflichtungen berücksichtigt, die man bestimmten Menschen ge-
genüber hat. Daraus kann man auf die Tatsache schließen, dass man sich in den universalistischen
Kulturen bemüht, alle Menschen, die sich dem selben Gesetzt zu rechtfertigen haben, auf gleiche Art
und Weise zu behandeln. In diesen Gesellschaften ist gleichzeitig die Tendenz festzustellen, Ausnah-
men, die die Regeln in Frage stellen würden, zu vermeiden, weil dadurch das ganze System zusam-
menbrechen könnte.
48
Bei einer partikularistischen Beurteilung werden die besonderen Umstände der
46
Diese ist im großen und ganzen mit der Hofstedischen Dimension Individualismus/Kollektivismus
identisch und deshalb wird darauf nicht näher eingegangen.
47
Vgl. Trompenaars, F. (1993); S. 49. Die letzte Dimension betrifft in erster Linie die Beziehung
zwischen Organisationen und Märkten und deshalb verzichtet man an dieser Stelle auf ihre nähere
Beschreibung.
48
In diesem Zusammenhang kann man Parallelen zur Hofstedischen Dimension ziehen Unsicher-
heitsvermeidung feststellen.
21
gegebenen Situation berücksichtigt. Dabei betrachtet man die Menschen nicht als Mitbürger, sondern
als Personen, denen man besondere Bedeutung zuschreibt. Diese werden unterstützt oder abgelehnt,
ohne die vorhandenen Regeln zu berücksichtigen.
49
Von dem oben Gesagten resultiert, dass man in den partikularistischen Kulturen großen Wert auf die
persönliche Beziehung v.a. zu dem Vorgesetzten legt. Dieser bemüht sich, durch materielle Vorteile
aber auch durch emotionale Unterstützung das Wohlbefinden seiner Untergebenen sicherzustellen.
Man kann die Tendenz feststellen, je partikularistischer Kultur, desto stärker ist die gegenseitige Ver-
pflichtung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Die Beziehungen sind eng und dauerhaft, deshalb
stellt der Arbeitsplatzwechsel hier eher eine seltene Erscheinung dar.
50
An dieser Stelle folgt der tabellarische Vergleich der universalistischen und partikularistischen Kultu-
ren in der Wirtschaftspraxis:
Universalistisch
Partikularistisch
Regeln sind wichtiger als Beziehungen
Beziehungen sind wichtiger als Regeln
Vertrauen genießt, wer das gegebene Wort oder
den Vertrag akzeptiert
Vertrauen genießt, wer auch Veränderungen
akzeptiert
Vereinbarungen müssen eingehalten werden
Vereinbarungen müssen modifizierbar sein
Es gibt nur eine Wahrheit oder Realität, auf die
man sich geeignet hat
Es gibt verschiedene Sichtweisen der Realität
entsprechend der jedes Beteiligten
Tab. 3.2.1: Hauptunterschiede zwischen den universalistischen und partikularistischen Gesellschaften
in der Wirtschaftspraxis; vgl. Trompenaars, F. (1993); S. 71.
3.2.2 Affektiv contra neutral
In den emotional neutralen Kulturen werden die Gefühle kaum geäußert sondern sorgfältig unter Kon-
trolle gehalten. Ihr Äußern am Arbeitsplatz wird als Ausdruck der Unprofessionalität wahrgenommen.
In den affektiven Gesellschaften werden im Gegensatz dazu die Gefühle offen durch Lachen, Mienen-
spiel und Gesten zum Ausdruck gebracht. Im gegenseitigen Kontakt werden die Mitglieder der neutra-
len Kultur meistens als kalt und herzlos und die Menschen aus emotionalen Gesellschaften als unkon-
trolliert und unzuverlässig betrachtet. In diesem Zusammenhang macht Trompenaars auf die Tatsache
aufmerksam, dass das Zeigen von Gefühlen oft nicht nur von der affektiven oder neutralen Ausprä-
gung der gegebenen Gesellschaft abhängig ist, sondern auch von ihren Konventionen.
51
Tabellarisch kann man die zentralen Unterschiede zwischen den emotionalen und neutralen Kulturen
in der Wirtschaftspraxis folgendermaßen darstellen:
49
Vg. Trompenaars, F. (1993); S. 52.
50
Vgl. ebd. S. 66.
51
Vgl. ebd. S. 95; 105.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832475857
- ISBN (Paperback)
- 9783838675855
- Dateigröße
- 1.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Internationales Hochschulinstitut Zittau – Sozialwissenschaften
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- interkultureller vergleich inhaltsanalyse hofstede trompenaars managementbefragung
