Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
©2003
Magisterarbeit
104 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Bei oberflächlicher Betrachtung scheint Leistungsrechnung ein hinlänglich bekanntes und ausgebautes Teilgebiet des internen Rechnungswesens zu sein. Eine Vielzahl diverser Literatur mit dem Titel Kosten- und Leistungsrechnung ist auf dem Markt. Jedoch täuscht der erste Eindruck. Die Leistungsrechnung spielt derzeit im Vergleich zur Kostenrechnung nur eine untergeordnete Rolle. Dies gilt sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Theorie. Leistungen sind in der Vergangenheit in den Unternehmen nur ein rudimentärer Bestandteil der laufenden führungsbezogenen Informationsbereitstellung. Auch Arbeiten, die die Leistungsrechnung als eigenständigen, ausgebauten Teil der Informationsversorgung behandeln, fehlen weitgehend. Daher ist eine wesentliche Zielsetzung der vorliegenden Arbeit die Darstellung der Leistungsrechnung als ein eigenständiges Steuerungs- und Informationsinstrument öffentlicher Verwaltungen.
Um den zuvor erwähnten Veränderungen im öffentlichen Bereich standzuhalten, ist der Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente unabdingbar. Mit der Einführung der Leistungsrechnung neben der Kostenrechnung wird im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung erhofft, ein weiteres modernes Werkzeug für ein effizientes und kostenbewusstes Verwaltungshandeln einsetzen zu können. In dieser Arbeit soll die zunehmende Bedeutung der Leistungsrechnung für mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeit im Verwaltungshandeln deutlich gemacht werden.
Da in der Verwaltungspraxis vor allem die Konzeption einer aussagefähigen, differenzierten Leistungsrechnung Probleme mit sich bringt, wird in dieser Arbeit versucht, einen möglichen Aufbau einer controllingorientierten Leistungsrechnung darzustellen. Eine weitere Zielstellung ist es, etwaige Problemfelder und Besonderheiten bei der Einführung von Controllinginstrumenten in öffentliche Verwaltungen, im Speziellen einer Leistungsrechung, aufzuzeigen.
Gang der Untersuchung:
Bevor die Verfasserin den Schwerpunkt dieser Arbeit, die Leistungsrechnung als wesentliches Element des Verwaltungscontrolling, betrachtet, wird im 2. Kapitel zunächst eine Einführung in das Thema Verwaltungscontrolling gegeben. Neben der Definition des Verwaltungscontrolling werden seine Ziele, Aufgaben und Wirkungen in öffentlichen Verwaltungen erläutert. Weiters werden verschiedene Instrumente des Verwaltungscontrolling erwähnt.
Im 3. Kapitel, dem Kern dieser Arbeit, wird umfassend die Leistungsrechnung […]
Bei oberflächlicher Betrachtung scheint Leistungsrechnung ein hinlänglich bekanntes und ausgebautes Teilgebiet des internen Rechnungswesens zu sein. Eine Vielzahl diverser Literatur mit dem Titel Kosten- und Leistungsrechnung ist auf dem Markt. Jedoch täuscht der erste Eindruck. Die Leistungsrechnung spielt derzeit im Vergleich zur Kostenrechnung nur eine untergeordnete Rolle. Dies gilt sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Theorie. Leistungen sind in der Vergangenheit in den Unternehmen nur ein rudimentärer Bestandteil der laufenden führungsbezogenen Informationsbereitstellung. Auch Arbeiten, die die Leistungsrechnung als eigenständigen, ausgebauten Teil der Informationsversorgung behandeln, fehlen weitgehend. Daher ist eine wesentliche Zielsetzung der vorliegenden Arbeit die Darstellung der Leistungsrechnung als ein eigenständiges Steuerungs- und Informationsinstrument öffentlicher Verwaltungen.
Um den zuvor erwähnten Veränderungen im öffentlichen Bereich standzuhalten, ist der Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente unabdingbar. Mit der Einführung der Leistungsrechnung neben der Kostenrechnung wird im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung erhofft, ein weiteres modernes Werkzeug für ein effizientes und kostenbewusstes Verwaltungshandeln einsetzen zu können. In dieser Arbeit soll die zunehmende Bedeutung der Leistungsrechnung für mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeit im Verwaltungshandeln deutlich gemacht werden.
Da in der Verwaltungspraxis vor allem die Konzeption einer aussagefähigen, differenzierten Leistungsrechnung Probleme mit sich bringt, wird in dieser Arbeit versucht, einen möglichen Aufbau einer controllingorientierten Leistungsrechnung darzustellen. Eine weitere Zielstellung ist es, etwaige Problemfelder und Besonderheiten bei der Einführung von Controllinginstrumenten in öffentliche Verwaltungen, im Speziellen einer Leistungsrechung, aufzuzeigen.
Gang der Untersuchung:
Bevor die Verfasserin den Schwerpunkt dieser Arbeit, die Leistungsrechnung als wesentliches Element des Verwaltungscontrolling, betrachtet, wird im 2. Kapitel zunächst eine Einführung in das Thema Verwaltungscontrolling gegeben. Neben der Definition des Verwaltungscontrolling werden seine Ziele, Aufgaben und Wirkungen in öffentlichen Verwaltungen erläutert. Weiters werden verschiedene Instrumente des Verwaltungscontrolling erwähnt.
Im 3. Kapitel, dem Kern dieser Arbeit, wird umfassend die Leistungsrechnung […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7566
Sabitzer, Kristin: Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen
Verwaltungsmanagement - Die Leistungsrechnung als effizientes Element des
Verwaltungscontrolling
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Klagenfurt, Universität, Magisterarbeit, 2003
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Printed in Germany
Verzeichnisse
-I-
INHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ___________________________________ IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ____________________________________ VI
1.
EINLEITUNG _________________________________________________ 1
1.1
Problemhintergrund und Aufgabenstellung _________________________ 1
1.2
Zielsetzungen der Arbeit _________________________________________ 6
1.3
Aufbau der Arbeit ______________________________________________ 7
2.
VERWALTUNGSCONTROLLING ALS BASIS EINES MODERNEN
VERWALTUNGSMANAGEMENTS_______________________________ 8
2.1
Definitionen und Rahmenbedingungen _____________________________ 8
2.2
Ziele, Aufgaben und Wirkungen __________________________________ 11
2.3
Controllinginstrumente _________________________________________ 14
3.
DIE LEISTUNGSRECHNUNG ALS WESENTLICHES ELEMENT DES
VERWALTUNGSCONTROLLING _______________________________ 17
3.1
Definition und Anforderungen ___________________________________ 17
3.2
Grundlagen für die Einführung __________________________________ 21
3.2.1 Definition und Klassifizierung öffentlicher Leistungen____________________ 21
3.2.1.1
Einteilung nach Begünstigten bzw. Auftraggeber/Zahler_______________________ 22
3.2.1.2
Einteilung nach der Beschaffenheit _______________________________________ 23
3.2.2 Die
Produktbildung _______________________________________________ 25
3.2.2.1
Definition und Merkmale von Verwaltungsprodukten _________________________ 25
3.2.2.2
Ziele und Anforderungen _______________________________________________ 27
3.2.2.3
Der Produktkatalog ____________________________________________________ 30
Verzeichnisse
-II-
3.3
Ziele und Aufgaben ____________________________________________ 32
3.3.1 Wirtschaftlichkeitssteuerung,
Controlling ______________________________ 33
3.3.2 Information für Verwaltungsführung und Öffentlichkeit___________________ 34
3.3.3 Kalkulation
von
Gebühren,
Preisen und Entgelten _______________________ 34
3.3.4 Bereitstellung von Leistungsinformationen _____________________________ 35
3.3.5 Erfassung und Darstellung des betrieblichen Leistungsprozesses ____________ 36
3.4
Aufbau einer controllingorientierten Leistungsrechnung _____________ 38
3.4.1 Leistungserfassung ________________________________________________ 38
3.4.1.1
Grundlagen __________________________________________________________ 38
3.4.1.2
Bildung von Leistungsstellen ____________________________________________ 38
3.4.1.3
Bildung von Leistungsarten je Leistungsstelle _______________________________ 40
3.4.2 Leistungsmessung ________________________________________________ 42
3.4.2.1
Grundlagen __________________________________________________________ 42
3.4.2.2
Indikatorenbasierte Leistungsmessung _____________________________________ 43
3.4.2.3
Anwendbarkeit der Messkriterien_________________________________________ 46
3.4.2.3.1
Individualleistungen ________________________________________________ 46
3.4.2.3.2
Kollektivierte Individualleistungen ____________________________________ 48
3.4.2.3.3
Kollektivleistungen_________________________________________________ 49
3.4.3 Leistungsverrechnung______________________________________________ 50
3.4.3.1
Innerbehördliche Leistungsverrechnung____________________________________ 50
3.4.3.1.1
Grundlagen _______________________________________________________ 50
3.4.3.1.2
Verfahren ________________________________________________________ 53
3.4.3.2
Zwischenbehördliche Leistungsverrechnung ________________________________ 57
3.5
Auswertung und Dokumentation _________________________________ 58
3.5.1 Kennzahlen
und
Kennzahlensysteme __________________________________ 59
3.5.2 Wirtschaftlichkeitsvergleiche ________________________________________ 61
3.5.2.1
Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen ______________________________ 61
3.5.2.2
Zeit und Ämtervergleiche _____________________________________________ 62
3.5.3 Berichtswesen____________________________________________________ 64
Verzeichnisse
-III-
4.
BESONDERHEITEN UND PROBLEMFELDER BEI DER
EINFÜHRUNG VON CONTROLLINGINSTRUMENTEN IN
ÖFFENTLICHEN VERWALTUNGEN ___________________________ 67
4.1
Akzeptanz durch Betroffene _____________________________________ 67
4.2
Aufbau und Durchführung der Leistungsrechnung __________________ 69
4.2.1 Öffentliches Rechnungswesen die Kameralistik ________________________ 69
4.2.2 Produktdefinition und die Einbeziehung externer Effekte __________________ 71
4.2.3 Messproblematik öffentlicher Leistungen ______________________________ 73
4.2.4 Wirkungsunterschiede durch die fehlende Marktfunktion__________________ 76
4.3
Neue Anforderungen an Verwaltungscontroller _____________________ 79
5.
ZUSAMMENFASSUNG UND KRITISCHE WÜRDIGUNG __________ 80
LITERATURVERZEICHNIS _____________________________________ 86
Verzeichnisse
-IV-
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ADL
Arthur D. Little
Bd. Band
BSC Balanced
Scorecard
bspw.
beispielsweise
BWI Betriebswirtschaftliche
Instrumente
BWL Betriebswirtschaftslehre
bzw.
beziehungsweise
ca. circa
d.h.
das heißt
d.s. das
sind
Euro
et al.
et alii
etc. et
cetera
f., ff.
folgend, folgende
Hrsg. Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engen Sinne, im engeren Sinne
ILV innerbehördliche,
-betriebliche, interne Leistungsverrechnung
KGSt Kommunale
Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung
KLR
Kosten- und Leistungsrechnung
max. maximal
NKR
Neues Kommunales Haushaltswesen
NÖR
Neues Öffentliches Rechnungswesen
NPM
New Public Management
NSM Neues
Steuerungsmodell
o.g. oben
genannt(en)
o. V.
ohne Verfasser
ÖBWL Öffentliche
Betriebswirtschaftslehre
Verzeichnisse
-V-
PM Public
Management
S.
Seite(n)
sog.
so genannter, -e, -es
Sp. Spalte(n)
u.a.
unter anderem; und andere
usw.
und so weiter
Vgl. vergleiche
WOLV Wirkungsorientierte
Landesverwaltung
WoV Wirkungsorientierte
Verwaltungsführung
z.B.
zum Beispiel
Verzeichnisse
-VI-
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Merkmale des strategischen und operativen Controlling __________________ 9
Abbildung 2: Unterschiedliche Rahmenbedingungen des Unternehmens- und
Verwaltungscontrolling __________________________________________ 11
Abbildung 3: Beispiel Aufgabenverteilung ______________________________________ 13
Abbildung 4: Wesentliche Instrumente des Controlling_____________________________ 16
Abbildung 5: Unterstützungsbereiche der KLR in Anlehnung an das 3-E-Konzept _______ 19
Abbildung 6: Produkte schaffen Transparenz_____________________________________ 29
Abbildung 7: Beispiel eines Produktkatalogs einer Stadtbücherei _____________________ 31
Abbildung 8: Ziele einer KLR in der Öffentlichen Verwaltung_______________________ 32
Abbildung 9: Aufgaben einer Leistungsrechnung _________________________________ 36
Abbildung 10: Leistungsarten einer öffentlichen Verwaltung _________________________ 41
Abbildung 11: Arten von Indikatoren und ihre Zusammenfassung zu einem Zweiersystem__ 44
Abbildung 12: Qualitätsindikatoren _____________________________________________ 45
Abbildung 13: Messoptionen bei echten Individualleistungen_________________________ 47
Abbildung 14: Messoptionen bei kollektivierten Individualleistungen __________________ 48
Abbildung 15: Messoptionen bei Kollektivleistungen _______________________________ 49
Abbildung 16: Möglichkeiten zur Durchführung der ILV ____________________________ 53
Abbildung 17: Typologie von Verwaltungsleistungen und korrespondierende
Verrechnungspreisgestaltung in öffentlichen Verwaltungen ______________ 55
Abbildung 18: Leistungsverrechnung über interne Produkte __________________________ 56
Abbildung 19: Beispiele für Leistungskennzahlen __________________________________ 60
Abbildung 20: Merkmale zur Gestaltung von Berichten _____________________________ 65
Abbildung 21: Widerstände gegen das Controlling _________________________________ 68
Abbildung 22: Prozess, Messgrößen und Bewertungskriterien öffentlicher Leistungen _____ 75
Abbildung 23: KLR unter Marktbedingungen _____________________________________ 76
Abbildung 24: Rechenschaftslegung für den öffentlichen Sektor ______________________ 78
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-1-
1. Einleitung
1.1 Problemhintergrund und Aufgabenstellung
Seit Beginn der 90er Jahre sind öffentliche Verwaltungen einem grundlegenden Wandel
von gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, kulturellen und technischen
Rahmenbedingungen ausgesetzt. Veränderungen im öffentlichen Sektor sind notwendig
geworden, da dieser sich in den 90er Jahren einer dreifachen Krise gegenübersieht:
1
- einer Finanzierungskrise, da die Schulden im bisherigen Tempo nicht mehr
weiter wachsen können;
- einer Anpassungskrise, da die Ideen und Instrumente fehlen, um in einer
radikal veränderten Umwelt Politik zu gestalten;
- einer Akzeptanzkrise, da die Bürger immer mehr an den Staat bezahlen
müssen, dessen Leistungen aber immer weniger zufrieden stellend sind.
Die öffentliche Verwaltung ist nicht nur mit einem massiven Finanzdefizit konfrontiert,
sondern auch mit einem ebenso großen Vertrauensdefizit der Bürger.
2
Seitens der
Bürger wird häufig kritisiert, dass die öffentliche Verwaltung zu teuer, zu schwerfällig,
zu undurchsichtig und zu wenig am Bürger orientiert sei.
3
Für die Bürger werden die
Dienstleistungen der öffentlichen Verwaltungen in ihrer Qualität oftmals als
befriedigend, aber als zu teuer beurteilt. Obwohl die Kritik der Bürger immer größer
und die öffentliche Diskussion immer heftiger wird, dreht sich die Gebührenschraube
zunehmend weiter und es wird in öffentlichen Verwaltungen noch kaum über Strategien
für eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit nachgedacht.
4
Durch veränderte Anforderungen der Bürger, steigende Finanzdefizite und eine
dynamischere und unsicher werdende Umwelt wird das Streben nach wirtschaftlichem
Handeln in öffentlichen Verwaltungen unabdingbar.
5
Obwohl die Forderung nach
wirtschaftlichem Handeln in der Verwaltung auch gesetzlich fundiert ist, stehen die
1
Vgl. Al-Ani [NPM 1996], in: Strunz et al. [Verwaltung im Wandel 1996], S.143.
2
Vgl. Von Bandemer [Qualitätsmanagement 1997], in: Behrens et al. [Den Staat neu denken 1997],
S.199.
3
Vgl. Hell [Leistungsorientierte Steuerung 2000], in: Promberger/Bernhart [Modernisierung 2000], S.97.
4
Vgl. Schlemmer [Kernprobleme 1998], in: Bolay et al. [Verwaltungen 1998], S.160.
5
Vgl. o. V. [Controlling 2001], in: Deutscher Landkreistag/Lischke Consulting [Instrumente 2001], S.17.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-2-
systembedingten Voraussetzungen in der öffentlichen Verwaltung einer
Umstrukturierung entgegen. Die Folge im bisherigen System sind mangelndes
Kostenbewusstsein und wenig Effizienz
6
Eine effiziente Erfüllung der Grundaufgabe öffentlicher Verwaltungen, Leistungen für
die Bürger zu erbringen, wurde in der Vergangenheit häufig nur eingeschränkt
wahrgenommen. Politik und Verwaltungsmanagement waren nicht bereit oder aufgrund
externer Einflüsse nicht in der Lage, die Prozesse der Leistungserstellung zielorientiert
zu steuern und zu kontrollieren. Indirekte Steuerung über ein wenig flexibles System
der Zuteilung oder Vorenthaltung der zur Leistungserstellung notwendigen Ressourcen,
unvollkommene Zielorientierung und intensive Regelungs- und
Rechtfertigungsbedürfnisse haben in jüngster Zeit zu intensiven Bestrebungen einer
Verwaltungsreform geführt.
7
Die öffentliche Verwaltung muss nach neuen Wegen
suchen, welche bessere Leistungen für weniger Geld versprechen. Öffentliche
Leistungen sollen entsprechend definierter Aufgaben und Ziele in möglichst guter
Qualität und zu möglichst geringen Kosten erstellt werden.
8
Das fehlende Leistungsvermögen der öffentlichen Verwaltung oder ihrer Bediensteten
ist jedoch nicht der einzige Grund dafür, dass die öffentliche Verwaltung so teuer ist.
Die Kostspieligkeit der öffentlichen Verwaltung ist insbesondere auch das Ergebnis
grober und wesentlicher Konstruktionsfehler ihres Planungs-, Steuerungs- und
Kontrollsystems.
9
Die klassischen Steuerungsinstrumente der öffentlichen
Verwaltungen, wie vor allem deren Rechnungswesen (sog. Kameralistik), halten bei
gestiegenen Erwartungen der Bürger und erhöhter Komplexität und Dynamik des
Verwaltungshandelns den Anforderungen eines modernen Managements nicht stand.
10
Eine Verwaltung, die verlässlich und belegbar wirtschaftlich arbeiten will, kann nicht
länger auf ein System betriebswirtschaftlicher Instrumente, soweit sie einsetzbar sind,
verzichten.
11
6
Vgl. Damkowski, 1995, S.33, zitiert nach: Gerhards [Konzeption einer KLR 2001], S.15.
7
Vgl. Schwarze [Prozesskostenrechnung 1999], in: Budäus/Gronbach [Informationssysteme 1999], S.57.
8
Vgl. Von Bandemer [Qualitätsmanagement 1997], in: Behrens et al. [Den Staat neu denken 1997],
S.199.
9
Vgl. Schlemmer [Kernprobleme 1998], in: Bolay et al. [Verwaltungen 1998], S.160.
10
Vgl. Ambrosy/Hinsenkamp [KLR 2001], in: Wallerath [Verwaltungserneuerung 2001], S.123.
11
Vgl. Pätzold [Controlling als Instrument 1989], in: Weber/Tylkowski [Controlling 1989], S.20.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-3-
Eine Welle von Verwaltungsreformen, die unter dem Begriff New Public Management
(NPM) zusammengefasst werden
12
, soll nun den Weg von einer bürokratischen Behörde
zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen weisen. NPM, auch als
wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WoV) oder Neues Steuerungsmodell (NSM)
bezeichnet, befasst sich mit der Modernisierung öffentlicher Einrichtungen und neuen
Formen öffentlicher Verwaltungsführung
13
und kann als der Ausgangspunkt auf dem
Weg zu einer innovativen, bürger- und wettbewerbsorientierten öffentlichen
Verwaltung verstanden werden. Mit dem Einsatz des NPM wird der Versuch
unternommen, privatwirtschaftliche Managementkonzepte in die öffentliche
Verwaltung zu übernehmen, um mit Hilfe eines schlankeren Staates öffentliche
Produkte und Dienstleistungen effizienter, wirkungsvoller und bürgernäher erbringen zu
können.
14
NPM liefert die konzeptionelle Grundlage für den Einsatz und das Zusammenspiel
wichtiger Management-Instrumente.
15
Mit dem Einsatz betriebswirtschaftlicher
Instrumente wird darauf abgezielt, die Kernfragen einer modernen Verwaltungsführung
zu beantworten. Es wird überprüft, ob der Leistungsprozess effizient und effektiv ist
und ob die Leistungen preisgerecht erbracht werden. Die betriebswirtschaftlichen
Instrumente stellen somit die Grundvoraussetzung für eine wirkungsorientierte
Verwaltungssteuerung dar.
16
Ein wesentliches Management-Instrument in den Reformbestrebungen ist das
Verwaltungscontrolling, welches sich in öffentlichen Verwaltungen im Sinne eines
neuen Denk-, Verhaltens- und Orientierungsansatzes seit einiger Zeit auf dem
Vormarsch befindet.
17
Die Einrichtung eines Verwaltungscontrolling ist ein
umfassender Ansatz, um die gewünschten Effekte der Verschlankung sowie Effizienz-
und Effektivitätssteigerungen in der Verwaltung zu erzielen.
18
Die Einführung eines
Verwaltungscontrolling resultiert speziell aus der anvisierten Steuerung über
Zielabsprachen, einer verstärkt qualitäts- und bürgerorientierten Verwaltung, dem
12
Vgl. Hell [Leistungsorientierte Steuerung 2000], in: Promberger/Bernhart [Modernisierung 2000], S.97.
13
Vgl. Schedler/Proeller [NPM 2000], S.5.
14
Vgl. Töpfer [Meilensteine der Veränderung 2000]
,
in: Töpfer [Erfolgreiche Steuerung 2000], S.3.
15
Vgl. ebenda, S.4.
16
Vgl. Gabriel [BWI 2001], in: o. V. [WOLV 2001], S.111.
17
Vgl. Schmidt [Verwaltungsmanagement 2001], S.278.
18
Vgl. Töpfer [Meilensteine der Veränderung 2000]
,
in: Töpfer [Erfolgreiche Steuerung 2000], S.5.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-4-
Konzept der dezentralen Ressourcenverantwortung sowie der angestrebten
Ergebnisverantwortung mit Orientierung an Produkten der öffentlichen Verwaltungen.
19
Eines der wichtigsten Controllinginstrumente, dessen Anwendung in öffentlichen
Verwaltungen stets voran schreitet, ist die Kosten- und Leistungsrechung (KLR).
20
Bei
der Einführung einer KLR in öffentliche Verwaltungen muss man beachten, dass dieses
Instrument für Unternehmen der Privatwirtschaft entwickelt wurde. Das
kostenrechnerische Gedankengut des privaten Sektors ist daher vorab auf seine
Anwendbarkeit im öffentlichen Sektor zu überprüfen bzw. auf dessen Anforderungen
hin auszugestalten.
21
Aufgrund einzelner Verwaltungsbesonderheiten, wie z.. B. das
Vorherrschen von Leistungs- und Sachzielen oder die oft schwierige monetäre
Bewertbarkeit von Verwaltungsleistungen, wird der Einsatz einer neuen, eigenständigen
KLR in den öffentlichen Verwaltungen immer bedeutender.
22
Die KLR gehört zu den zentralen Informationsinstrumenten des NPM. Durch
umfassende Kosten- und Leistungstransparenz legt die KLR die Grundlage für die
Dezentralisierung von Aufgaben und die Delegation von Kompetenzen. Weiters fördert
sie die notwendige Fokussierung von öffentlichen Verwaltungen auf Outputs sowie
deren Optimierung im Zusammenhang mit den eingesetzten Ressourcen.
23
Mit der
Einführung einer KLR wird einerseits der Wandel von der Input- zur Outputsteuerung
sichergestellt. Andererseits wird im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung erhofft,
ein Steuerungsinstrument einsetzen zu können, das die Basis für mehr Effizienz im
Verwaltungshandeln schaffen soll.
24
Bei der KLR geht es zunächst nicht ums Rechnen, sondern um das Schaffen der
Möglichkeit, Zahlen aufgrund einer bestimmten Systematik erfassen zu können.
25
Die
Konzeptionen für eine Kostenrechnung in öffentlichen Verwaltungen sind dabei bereits
in recht gut entwickelter Form vorhanden. Es geht oftmals nur um die Implementierung
und den Willen, die Kostenrechnung für ein Kostenmanagement und ein Controlling
19
Vgl. Horváth & Partner [Controllingkonzept 2000], S.28.
20
Vgl. Schmidt [Wirtschaftlichkeit 2002], S.167.
21
Vgl. Adamaschek [Leistung und Innovation 2000], in: Töpfer [Erfolgreiche Steuerung 2000], S.180.
22
Vgl. Schmidberger [Controlling 1993], S.240.
23
Vgl. Buchholtz [KLR 1999], in: Budäus/Gronbach [Informationssysteme 1999], S.85.
24
Vgl. Gerhards [Konzeption einer KLR 2001], S.17.
25
Vgl. Seeger/Walter [KLR 1999], in: Seeger et al. [Leistungsrechnung 1999], S.47.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-5-
auch tatsächlich zu nutzen. Bezüglich der Leistungsrechnung sieht die Situation
allerdings anders aus.
26
Hinsichtlich der Leistungsrechnung ist der Entwicklungsstand noch vergleichsweise
niedrig.
27
Die Verwaltungen selbst haben die Leistungsseite vernachlässigt, denn sie
haben in der Praxis allenfalls Vergleichsdaten über Kostengrößen erhoben. Kennzahlen
über die Leistung, die nach außen, d. h. an den Bürger abgegeben wird, fehlen völlig.
28
Im Vergleich zu privatwirtschaftlichen Unternehmen existieren in den meisten
öffentlichen Verwaltungen bis dato keine Leistungsprogramme, d. h. die ,,Produkte"
sind nicht definiert. Wegen der mangelhaften Kostenrechnung ist eine
Leistungskontrolle in den meisten Stellen der Verwaltung nicht oder nur ungenügend
möglich.
29
Wenn sich aber die KLR als Instrument zur Erfassung und Steuerung der
Wirtschaftlichkeit, also als Controllinginstrument, eignen soll, darf die Leistungsseite
nicht ausgespart bleiben.
Zur Anwendung einer umfassenden Kostenrechnung muss in öffentlichen
Verwaltungen daher vor allem eine controllingorientierte Leistungsrechnung
hinzukommen, um neben der ressourcenorientierten Sicht der KLR auch ihre wirkungs-
bzw. nutzenorientierte Sicht zu berücksichtigen.
30
Die Leistungsseite der KLR bezieht
sich dabei auf die Messung und Beurteilung des Outputs öffentlicher Verwaltungen.
31
Die primäre Aufgabenstellung dieser Arbeit lautet daher: Wie ist in der öffentlichen
Verwaltung eine controllingorientierte Leistungsrechnung auszugestalten? Zu betonen
ist die Notwendigkeit, eine eigenständige Leistungsrechung - als Pendant zu einer
Kostenrechnung - zu konzipieren.
26
Vgl. Kraus [Umstrukturierung 1999], in: Budäus/Gronbach [Informationssysteme 1999], S.198.
27
Vgl. Budäus [Dominanz der Sachziele 1999], in: Bräunig/Greiling [ÖBWL 1999], S.60.
28
Vgl. Seeger/Walter [KLR 1999], in: Seeger et al. [Leistungsrechnung 1999], S.59.
29
Vgl. Horváth & Partner [Controllingkonzept 2000], S.26f.
30
Vgl. Goldbach [Leistungsrechnung 2003], in: o. V. [Verwaltung und Management 2003], S.122.
31
Vgl. Gerhards [Konzeption einer KLR 2001], S.3.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-6-
1.2 Zielsetzungen der Arbeit
Bei oberflächlicher Betrachtung scheint ,,Leistungsrechnung" ein hinlänglich bekanntes
und ausgebautes Teilgebiet des internen Rechnungswesens zu sein. Eine Vielzahl
diverser Literatur mit dem Titel ,,Kosten- und Leistungsrechnung" ist auf dem Markt.
Jedoch täuscht der erste Eindruck. Die Leistungsrechnung spielt derzeit im Vergleich
zur Kostenrechnung nur eine untergeordnete Rolle. Dies gilt sowohl in der
Unternehmenspraxis als auch in der Theorie. Leistungen sind in der Vergangenheit in
den Unternehmen nur ein rudimentärer Bestandteil der laufenden führungsbezogenen
Informationsbereitstellung. Auch Arbeiten, die die Leistungsrechnung als
eigenständigen, ausgebauten Teil der Informationsversorgung behandeln, fehlen
weitgehend.
32
Daher ist eine wesentliche Zielsetzung der vorliegenden Arbeit die
Darstellung der Leistungsrechnung als ein eigenständiges Steuerungs- und
Informationsinstrument öffentlicher Verwaltungen.
Um den zuvor erwähnten Veränderungen im öffentlichen Bereich standzuhalten, ist der
Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente unabdingbar. Mit der Einführung der
Leistungsrechnung neben der Kostenrechnung wird im Rahmen der
Verwaltungsmodernisierung erhofft, ein weiteres modernes ,,Werkzeug" für ein
effizientes und kostenbewusstes Verwaltungshandeln einsetzen zu können. In dieser
Arbeit soll die zunehmende Bedeutung der Leistungsrechnung für mehr Effizienz und
Wirtschaftlichkeit im Verwaltungshandeln deutlich gemacht werden.
Da in der Verwaltungspraxis vor allem die Konzeption einer aussagefähigen,
differenzierten Leistungsrechnung Probleme mit sich bringt, wird in dieser Arbeit
versucht, einen möglichen Aufbau einer controllingorientierten Leistungsrechnung
darzustellen. Eine weitere Zielstellung ist es, etwaige Problemfelder und
Besonderheiten bei der Einführung von Controllinginstrumenten in öffentliche
Verwaltungen, im Speziellen einer Leistungsrechung, aufzuzeigen.
32
Vgl. Weber [Controlling 1999], S.206.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-7-
1.3 Aufbau der Arbeit
Bevor die Verfasserin den Schwerpunkt dieser Arbeit, die Leistungsrechnung als
wesentliches Element des Verwaltungscontrolling, betrachtet, wird im 2. Kapitel
zunächst eine Einführung in das Thema Verwaltungscontrolling gegeben. Neben der
Definition des Verwaltungscontrolling werden seine Ziele, Aufgaben und Wirkungen in
öffentlichen Verwaltungen erläutert. Weiters werden verschiedene Instrumente des
Verwaltungscontrolling erwähnt.
Im 3. Kapitel, dem Kern dieser Arbeit, wird umfassend die Leistungsrechnung
behandelt. Nach der Definition und der Klärung der Anforderungen an eine
Leistungsrechnung werden die Klassifizierung öffentlicher Leistungen und die
Produktbildung als Grundlagen für ihre Einführung in öffentliche Verwaltungen
beschrieben. Weiters werden die Ziele und Aufgaben der Leistungsrechnung dargelegt.
In diesem Kapitel wird auch ein möglicher Aufbau der Leistungsrechnung dargestellt
sowie ihre Auswertung und Dokumentation behandelt.
Die Verfasserin merkt an, dass in der Literatur oftmals nur von der Kostenrechnung
gesprochen wird, wobei diese Kurzbezeichnung auch die Leistungsseite miteinschließen
soll. Dadurch ist der Begriff der Leistungsrechnung vom Begriff der Kostenrechnung in
einigen Themenbereichen, wie z.B. Ziele, Aufgaben, Auswertung und Dokumentation,
nur sehr schwer zu trennen. Im Rahmen dieser Arbeit konzentriert sich die Verfasserin
jedoch auf die Leistungsrechnung und schließt daher, bei unklarer Trennung der
Begriffe, die Kostenrechnung in diesen Begriff mit ein oder verwendet den
übergreifenden Begriff KLR.
Auf Besonderheiten und mögliche Problemfelder bei der Einführung von
Controllinginstrumenten in öffentlichen Verwaltungen, wiederum im Speziellen einer
Leistungsrechnung, wird dann im 4. Kapitel eingegangen. Eine Zusammenfassung und
kritische Würdigung bildet als 5. Kapitel den Abschluss dieser Arbeit.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-8-
2. Verwaltungscontrolling als Basis eines modernen
Verwaltungsmanagements
2.1 Definitionen und Rahmenbedingungen
Verwaltungscontrolling ist eine Form der Führungsunterstützung, die durch die
Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen den verschiedenen
Ebenen des politisch-administrativen Führungssystems die Steuerung des
Verwaltungshandelns hinsichtlich der Effektivität, der Effizienz und des
Finanzmittelbedarfes ermöglicht.
33
Wie das Unternehmenscontrolling ist das
Verwaltungscontrolling das Subsystem der Führung, das Planung, Steuerung und
Kontrolle mit der Informationsversorgung ergebniszielorientiert koordiniert.
34
Verwaltungscontrolling unterstützt die Führungsebene also nicht nur in ihren
Kontrollaufgaben, sondern auch in allen anderen Grundfunktionen der Verwaltung, wie
Zielsetzung, Planung und Vollzug. Somit dient es einerseits der Überwachung und
Verbesserung von Verwaltungsabläufen und berät andererseits die Mitarbeiter.
35
Controlling geht also eindeutig über die finanzielle Führung hinaus und stellt einen
mehrdimensionalen Ansatz zur Führungsunterstützung dar.
36
Verwaltungscontrolling ist eine von der Bürokratie stark abweichende
Führungsphilosophie, die auf den Kompetenzen und dem Know-how der einzelnen
Führungskräfte aufbaut, diese motiviert und fordert.
37
Mit dem Begriff des Controlling
ist die Idee verbunden, durch aufeinander abgestimmte organisatorische und personelle
Maßnahmen und instrumenteller Hilfe ein wirtschaftliches und wirksames
Verwaltungshandeln zu erreichen.
38
In der Controlling-Praxis gibt es zwei Formen von Controlling, nämlich das strategische
und das operative Controlling. Das strategische Controlling unterstützt vor allem die
politisch Verantwortlichen dabei, die ,,richtigen Dinge zu tun", d.h. die Effektivität der
33
Vgl. Bundeskanzleramt [Controlling-Handbuch 1996], S.11.
34
Vgl. Horváth & Partner [Controllingkonzept 2000], S.5.
35
Vgl. Schmidt [Wirtschaftlichkeit 2002], S.46.
36
Vgl. Buschor [Gestaltungs- und Einführungsprojekte 1991], in: Weber/Tylkowski
[Controllingentwicklung 1991], S.242.
37
Vgl. Rexrodt [Controlling im Spannungsfeld 1991], in: Weber/Tylkowski [Controllingentwicklung
1991], S.13.
38
Vgl. Budäus [PM 1998], S.64.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-9-
öffentlichen Verwaltung zu steigern und sog. Erfolgspotentiale aufzubauen.
Strategisches Controlling stellt die zum Potentialaufbau notwendigen Informationen
bereit und initiiert den strategischen Planungsprozess, der die Grundlage für die
operative Maßnahmenplanung sein muss.
39
Das strategische Controlling steht in enger
Verbindung zur Aufgabenplanung und konzentriert sich auf grundlegende
Zielsetzungen mit einem langfristigen Zeithorizont, ca. 5 bis max. 12 Jahre.
Das nachgelagerte operative Controlling leitet aus den längerzeitlich wirkenden
Zielvorstellungen solche mit kürzerem bis mittlerem, einzelfallabhängigem
Geltungsanspruch, bis ca. 5 Jahre und darunter, ab.
40
Das operative Controlling
unterstützt vor allem die Verwaltungsführung dabei, die ,,Dinge richtig zu tun", d.h. die
Effizienz der öffentlichen Verwaltung zu erhöhen und damit die aufgebauten Potentiale
bestmöglich zu nutzen. Das operative Controlling bezieht sich auf das Tagesgeschäft
und unterstützt das administrative Führungssystem bei der effizienten Umsetzung der
Rechtsnormen.
41
Insbesondere befasst es sich mit der laufenden Steuerung und
Überwachung des durch Kosten und Leistungen belegbaren Ausführungsgeschehens.
42
Die Aufteilung des Controlling in das strategische und das operative Controlling, mit
den jeweiligen Merkmalen wird in folgender Abbildung gezeigt:
Abbildung 1: Merkmale des strategischen und operativen Controlling
43
39
Vgl. Bundeskanzleramt [Controlling-Handbuch 1996], S.27f.
40
Vgl. Schmidt [Verwaltungsmanagement 2001], S.268.
41
Vgl. Bundeskanzleramt [Controlling-Handbuch 1996], S.27f.
42
Vgl. Schmidt [Verwaltungsmanagement 2001], S.268.
43
Quelle: Bundeskanzleramt [Controlling-Handbuch 1996], S.28.
CONTROLLING
Strategisches Controlling
Operatives Controlling
Zentrale Steuerungsgröße:
EFFEKTIVITÄT
,,Die richtigen Dinge tun"
Zentrale Fragestellung:
Inwieweit erfüllen die Leistungen
der öffentlichen Verwaltung den
gewünschten gesellschaftlichen
Zweck?
Zentrale Steuerungsgröße:
EFFIZIENZ
,,Die Dinge richtig tun"
Zentrale Fragestellung:
Werden die Leistungen
der öffentlichen Verwaltung
wirtschaftlich erstellt?
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-10-
Weiters wird zwischen zentralem und dezentralem Controlling unterschieden. Unter
zentralem Controlling versteht man die Unterstützung von Politik und
Verwaltungsführung durch gesamtsteuerungsrelevante Informationen. Zur
Gesamtsteuerung der Verwaltung müssen die Informationen stark verdichtet und
überschaubar sein. Zentrales Verwaltungscontrolling dient vor allem der
Zielerreichungskontrolle.
44
Dezentrales Controlling unterstützt durch
steuerungsrelevante Informationen die Leiter größerer Verwaltungseinheiten bei deren
Binnensteuerung.
45
Ein dezentrales Controlling gilt als Voraussetzung der Umsetzung
einer dezentralen Fach- und Ressourcenverantwortung, bei der die Fachbereiche oder
Produktverantwortlichen ihre Verantwortungsbereiche möglichst weitgehend
selbständig führen bzw. steuern sollen.
46
Zur Förderung der Controllingeinführung in öffentlichen Verwaltungen und einer
realistischen Controllingkonzeption ist es wesentlich, die unterschiedlichen
Rahmenbedingungen des privaten und öffentlichen Controlling zu beachten.
47
Die
Umfeldbedingungen des Controlling in öffentlichen Verwaltungen weichen von denen
des Unternehmenscontrolling vor allem durch die häufig fehlende Entgeltlichkeit der
öffentlichen Leistungen, die schwierige Messbarkeit öffentlicher Ziele und Leistungen,
den fehlenden Konkurrenzdruck und den hohen Grad politischer Einflussnahme
voneinander ab.
48
Gerade daraus ergeben sich Gründe für die Notwendigkeit eines
eigenständigen Verwaltungscontrolling.
44
Vgl. Volz [Controlling 1998], in: Bolay et al. [Verwaltungen 1998], S.236f.
45
Vgl. Bals/Hack [Verwaltungsreform 2000], S.131.
46
Vgl. Volz [Controlling 1998], in: Bolay et al. [Verwaltungen 1998], S.237.
47
Vgl. Buschor [Gestaltungs- und Einführungsprojekte 1991], in: Weber/Tylkowski
[Controllingentwicklung 1991], S.221.
48
Vgl. Weber [Controlling als Koordinationsfunktion 1991], in: Weber/Tylkowski
[Controllingentwicklung 1991], S.51f.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-11-
Die unterschiedlichen Rahmenbedingungen werden in der folgenden Abbildung
zusammengefasst dargestellt:
Unterschiedliche Rahmenbedingungen
des Unternehmungs- und Verwaltungscontrolling
Private Unternehmung
Öffentliche Verwaltung
Zielsystem
Zielformulierung
Planzielmerkmale
Funktionsträgerrolle
Strategisches
Controlling
(das Richtige...)
Operatives Controlling
(...richtig tun)
relativ homogen
steuerbar
wirtschaftsorientiert
adressenkreisbegrenzbar
klar definierbar
Potentialausnutzung
(das Richtige tun)
Produkte, Märkte,
Finanzierung
Deckungsbeitrag-/
Gewinnoptimierung
heterogen, diffus
iterativ, polyzentrisch
vieldimensional
öffentlich
polyzentrisch,
medienbeeinflusst
Festlegung öffentlicher
Aufgaben (Gesetzgebung)
Budgetierung
Aufwandminimierung
Abbildung 2: Unterschiedliche Rahmenbedingungen des Unternehmens- und
Verwaltungscontrolling
49
Auch wenn die Rahmenbedingungen in öffentlichen Verwaltungen von denen der
Privatwirtschaft abweichen, unterscheidet sich das Verwaltungscontrolling in seinen
Zielen und Aufgaben prinzipiell nicht vom Unternehmenscontrolling.
50
Dies soll im
Folgenden deutlich werden.
2.2 Ziele, Aufgaben und Wirkungen
Die Ziele des Controlling in öffentlichen Verwaltungen sind wie zuvor erwähnt mit
denen des Betriebscontrolling vergleichbar. Die obersten Leitungsorgane sollen durch
die Verwendung adäquater Instrumente mit den aktuellsten notwendigen Informationen
49
Quelle: Buschor [Gestaltungs- und Einführungsprojekte 1991], in: Weber/Tylkowski
[Controllingentwicklung 1991], S.221.
50
Vgl. Horváth & Partner [Controllingkonzept 2000], S.27.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
-12-
versorgt werden, die als Entscheidungsgrundlage dienen sollen.
51
Verwaltungscontrolling soll die Verwaltungsführung durch zukunftsbezogene
Informationen und Koordination unterstützen. Es hat die Aufgabe, den
Entscheidungsträgern Informationen über die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf
die Effektivität, die Effizienz und den Finanzmittelbedarf im vorhinein aufzuzeigen
sowie entsprechende Informationen bereitzustellen, um eine optimale Steuerung der
Verwaltung sicherzustellen (richtige Entscheidungen treffen, Fehlentwicklungen
korrigieren etc.).
52
Primäre Aufgabe des Verwaltungscontrolling ist demnach die Entwicklung eines
entscheidungsorientierten Informationssystems, das die Verwaltungsführung bei der
aktiven Steuerung unterstützen soll. Weitere Aufgaben neben der Gewinnung,
Gewichtung und Selektion von Informationen für spezifische Entscheidungssituationen
sind die Koordination von Finanz- und Zielplanung, die Entwicklung von
Frühwarnsystemen und der Aufbau eines zielorientierten Berichtswesens.
53
Controlling soll durch die Bereitstellung von regelmäßigen und rechtzeitigen
Informationen im jeweils erforderlichen Detaillierungsgrad die Koordination zwischen
den diversen Hierarchieebenen
54
sowie zwischen den unterschiedlichen Zielen der
Politik und der Verwaltung verbessern.
55
Weiters soll die Politik durch die Einführung
eines Verwaltungscontrolling entlastet werden, damit so mehr Freiraum für die
eigentliche politisch-strategische Aufgabenerfüllung verbleibt und der öffentliche
Auftrag im Sinne der Bürger bestmöglich erfüllt wird.
56
Durch die zunehmende Dezentralisierung in öffentlichen Verwaltungen stellt sich auch
dem Verwaltungscontrolling die Frage, welche Aufgaben zentral wahrgenommen und
welche dezentral erfüllt werden können.
57
51
Vgl. Briehl [Controlling im NSM 2001], in: Förster et al. [Neubau der Verwaltung 2001], S.87.
52
Vgl. Bundeskanzleramt [Controlling-Handbuch 1996], S.12.
53
Vgl. Schmidberger [Controlling 1993], S.36.
54
Z.B. Minister Abteilungen - Ausführende
55
Vgl. Kraus [Umstrukturierung 1999], in: Budäus/Gronbach [Informationssysteme 1999], S.199f.
56
Vgl. Briehl [Controlling im NSM 2001], in: Förster et al. [Neubau der Verwaltung 2001], S.87.
57
Vgl. Horváth & Partner [Controllingkonzept 2000], S.28.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
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Die folgende Abbildung zeigt eine mögliche Aufgabenverteilung zwischen zentralem
und dezentralem Controlling:
Zentrales Verwaltungscontrolling
Dezentrales Verwaltungscontrolling
· Erstellen aggregierter Berichte
· Analyse der Berichte aus den
Fachbereichen
· Koordination von Planungen und
Leistungen der Fachbereiche
· Richtlinienkompetenz für das
Berichtswesen
· Vor- und Nachkalkulation
· Vorschlagen von
Gegensteuerungsmaßnahmen im Falle
von Abweichungen
Abbildung 3: Beispiel Aufgabenverteilung
58
Damit das Verwaltungscontrolling die Aufgaben erfüllen kann, bedarf es zumindest
folgender Voraussetzungen:
1. Strategische Planung von Aufgaben und Zielen
2. Definition von Leistungszielen als Produkt-, Kosten-, Zeit- und
Qualitätsziele
3. Ergebnisorientierte Planung von Leistungen und Produkten
4. Vorgabe bzw. Vereinbarung eines Budgets für die Leistungserstellung
(Kontraktmanagement)
5. Politiker, Verwaltungsleitung und Verantwortungsträger werden über den
Zielerreichungsgrad und die Wirkungen der Verwaltungsleistungen bzw.
Produkte des Verwaltungsbetriebs laufend informiert.
59
Controlling soll dezentrale Handlungsspielräume ermöglichen, ohne den
verfassungsmäßigen Auftrag der öffentlichen Verwaltung zu gefährden, und die
Voraussetzungen schaffen, um den immer schneller erfolgenden Veränderungen des
öffentlichen Aufgabenspektrums folgen zu können. Durch ein Verwaltungscontrolling
werden die Rechte und Pflichten der politischen Entscheidungsträger nicht
58
Quelle: Horváth & Partner [Controllingkonzept 2000], S.28.
59
Vgl. Volz [Controlling 1998], in: Bolay et al. [Verwaltungen 1998], S.236.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
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eingeschränkt, sondern wesentlich unterstützt. Weiters werden Effizienzsteigerungen
ermöglicht, die in einer bürokratischen Gestaltung nicht erzielbar sind.
60
Durch die aus dem Verwaltungscontrolling resultierenden Informationen und
verbesserten Kenntnisse der Leistungsdaten können folgende Wirkungen für die
betroffenen Verwaltungseinheiten abgeleitet werden:
61
· Berücksichtigung unterschiedlicher Zielkonflikte
· Transparenz hinsichtlich Leistung und Kosten
· Steuerung über Kennzahlen (Beurteilung von Effizienz und Effektivität)
· Verbesserte Wahrnehmung der Führungsfunktionen
· Sachliche Basis für die Ressourcenzuteilung
· Verbesserung der Planung von Handlungen und Tätigkeiten
· Darstellung von politischen Vorhaben in einer quantifizierenden Form und
Versachlichung von politischen Entscheidungen
· Rechenschaft gegenüber den Bürgern bezüglich des Nutzens von
Verwaltungstätigkeiten
· Verstärkung des mittelfristigen Planungsansatzes
Das öffentliche Rechnungswesen, die Kameralistik, ist oftmals nicht in der Lage, diese
Vielzahl an benötigten Informationen bereitzustellen. Um die erforderlichen
Informationen auf Grundlage der in der öffentlichen Verwaltung vorhandenen
Rechnungssysteme verbessern zu können, ist es notwendig, das vorhandene öffentliche
Rechnungswesen um Controllinginstrumente zu erweitern.
62
2.3 Controllinginstrumente
Das Verwaltungscontrolling arbeitet mit Informationen. Entscheidend für das
Controlling ist, dass die notwendigen Informationen gesammelt, geprüft, aggregiert,
ausgewertet und entsprechend der jeweiligen Entscheidungssituation bereitgestellt und
60
Vgl. Rexrodt [Controlling im Spannungsfeld 1991], in: Weber/Tylkowski [Controllingentwicklung
1991], S.13.
61
Vgl. Promberger [Controlling 1995], S.29f.
62
Vgl. Kraus [Umstrukturierung 1999], in: Budäus/Gronbach [Informationssysteme 1999], S.199.
Informations- und Steuerungsinstrumente im modernen Verwaltungsmanagement:
Die Leistungsrechnung als effizientes Element des Verwaltungscontrolling
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auch tatsächlich zweckbezogen für die Steuerung des Verwaltungshandelns verwendet
werden.
63
Die zielgerichtete Suche, Aufbereitung und Weitergabe von Daten wird durch
verschiedene methodische Hilfsmittel unterstützt, die sich unterschiedlicher
Informationsquellen, wie z.B. Bestandteile des öffentlichen Rechnungswesens, Pläne,
Berichte und Statistiken, bedienen.
64
Primär dienen die aus dem Rechnungswesen
stammenden Informationen und Daten als Grundlage für eine systematische, an
Ergebnissen ausgerichtete Überprüfung der aktuellen Zielerreichung. Hier wiederum
stehen die wirtschaftlichkeitsbezogenen Steuerungs- und Kontrollzahlen des wichtigsten
Controllinginstruments in Betrieben, der KLR, an erster Stelle.
65
Die wichtigste Basis des Controlling bildet somit ein leistungsfähiges Rechnungswesen
mit dem Schwerpunkt der KLR, die aus theoretischer wie aus praktischer Sicht zu den
bedeutendsten Bestandteilen des Controllinginstrumentariums zählt.
66
Sie gehört
sowohl zu den traditionellen Informationsinstrumenten als auch zu den Planungs- und
Kontrollinstrumenten des Verwaltungscontrolling.
67
Die KLR dient der quantitativen
Beschreibung der im Leistungserstellungsprozess verbrauchten Ressourcen und
erzeugten Leistungen nach Mengen und Werten.
68
Einerseits muss der vollständige
Güterverbrauch und andererseits die Leistung in Form von produzierten Gütern und
Diensten als Produktionsergebnis erfasst und gesteuert werden.
69
Außer den quantitativ-ökonomischen Daten des internen Rechnungswesen und anderen
bereichsspezifischen, isolierten Koordinationsinstrumenten spielen auch diejenigen
aggregierten Informationen eine Rolle, die quer durch die Hierarchie aus einschlägigen
Ziel-, Kennzahlen- und Indikatorensystemen gewonnen werden können.
70
Bei den
Controllinginstrumenten kann daher zwischen globalen, integrierenden und isolierten,
auf die einzelne Führungsfunktion bezogenen Instrumenten unterschieden werden.
71
63
Vgl. Budäus [PM 1998], S.67.
64
Vgl. o. V. [Controlling 2001], in: Deutscher Landkreistag/Lischke Consulting [Instrumente 2001],
S.19.
65
Vgl. Schmidt [BWL für die Verwaltung 1998], S.269.
66
Vgl. Volz [Controlling 1998], in: Bolay et al. [Verwaltungen 1998], S.237.
67
Vgl. Harms [Reform 1999], in: Budäus/Gronbach [Informationssysteme 1999], S.34ff.
68
Vgl. Gruber [KLR 1998], S.118.
69
Vgl. Budäus [PM 1998], S.61.
70
Vgl. Schmidt [BWL für die Verwaltung 1998], S.269f.
71
Vgl. Budäus [PM 1998], S.68.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832475666
- ISBN (Paperback)
- 9783838675664
- DOI
- 10.3239/9783832475666
- Dateigröße
- 801 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Alpen-Adria-Universität Klagenfurt – Wirtschaftswissenschaften und Informatik, Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Januar)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- public management controllinginstrument öffentliche leistung leistungsmessung produktdefinition
