Eine Wegbeschreibung zum Führungsstandard

Inhaltsübersicht

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

Teil A: Theoretischer Teil

Was ist Führung?

1. Definition der Dimensionen
Motivation
Autoritäres Verhalten
Delegationsbereitschaft
Einfühlungsvermögen
Entschlusskraft
Initiative
Konfliktstärke
Kontrolle
Kundenorientierung
Mitarbeiterförderung
Neues / Risikobereitschaft
Prioritäten / Projektmanagement / Planung
Rückmeldung
Souveräne Gesprächsführung
Teamorientierung
Transparenz
Umfassenden Handlungs- und Entscheidungsspielraum gewähren
Zielvereinbarung
Zusammenfassung

Teil B: Empirischer Teil

Statistik

Rahmenbedingungen

2. Selbstbeurteilung der Führungskräfte
Motivation
Autoritäres Verhalten
Delegationsbereitschaft
Einfühlungsvermögen
Entschlusskraft
Initiative
Konfliktstärke
Kontrolle
Kundenorientierung
Mitarbeiterförderung
Offenheit für Neues / Risikobereitschaft
Prioritäten setzen / Projektmanagement / Planung
Rückmeldung
Souveräne Gesprächsführung
Teamorientierung
Transparenz
Umfassenden Handlungs- und Entscheidungsspielraum gewähren
Zielvereinbarung
Zusammenfassung

3. Fremdbeurteilung der Führungskräfte durch die Mitarbeiter
Motivation
Autoritäres Verhalten
Delegationsbereitschaft
Einfühlungsvermögen
Entschlusskraft
Initiative
Konfliktstärke
Kontrolle
Kundenorientierung
Mitarbeiterförderung
Offenheit für Neues / Risikobereitschaft
Prioritäten / Projektmanagement / Planung
Rückmeldung
Souveräne Gesprächsführung
Teamorientierung
Transparenz
Umfassenden Handlungs- und Entscheidungsspielraum gewähren
Zielvereinbarung
Zusammenfassung

4. Selbstbeurteilung der Mitarbeiter
Motivation
Autoritäres Verhalten
Delegationsbereitschaft
Einfühlungsvermögen
Entschlusskraft
Förderung
Initiative (auch Projektorientierung und Risikobereitschaft)
Konfliktstärke
Kontrolle
Kundenorientierung
Teamorientierung
Umfassender Handlungs- und Entscheidungsspielraum
Zusammenfassung

5. Gegenüberstellung Mitarbeiter und Führungskräfte
Motivation
Autoritäres Verhalten
Delegationsbereitschaft
Einfühlungsvermögen
Entschlusskraft
Initiative
Konfliktstärke
Kontrolle
Kundenorientierung
Mitarbeiterförderung
Neues / Risikobereitschaft
Prioritäten / Projektmanagement / Planung
Rückmeldung
Souveräne Gesprächsführung
Teamorientierung
Transparenz
Umfassender Handlungs- und Entscheidungsspielraum
Zielvereinbarung

ZUSAMMENFASSUNG

Nachsatz

Quellenverzeichnis

Vorwort

Obgleich viele von uns eine Menge von der Wahrheit zu kennen glauben, wie Mitarbeiterführung heute zu funktionieren hat, weil wir darüber schreiben und lesen, so haben wir doch längst keine Gewissheit.

Am besten und sichersten ist es deshalb, weiterhin an der „Wahrheit“ zu for­schen. Um diese nun aber in Erscheinung treten zu lassen und nicht nur po­ten­ziell vorhanden zu wissen, müssen wir sie immer weiter beobachten und ihren Fluss immer wieder kurz unterbrechen, um sie stets erneut bilanzieren zu können.

Obgleich die Literatur und Wissenschaft sich hierbei wieder mehr und mehr der ganzheitlichen Betrachtung von Systemen widmen, verlangt dieses Projekt entsprechend unseres guten alten Newtonschen Weltbildes und Wunsches nach Durchdringung und Vorhersagbarkeit derart komplexer Zusammenhänge eine Vereinfachung; das Herauslösen und kurzzeitige Trennen von Bindungen innerhalb ihrer Beziehungsmuster. Dies führt uns stets zu Modellen als Er­läuterung zum besseren Verständnis. In diese Modelle fließen aus der Praxis entnommene Daten zur theoretischen Behandlung. Innerhalb dieser Theorie wer­den Schlussfolgerungen auch und vor allem auf Basis von Annahmen getroffen.

Das Ergebnis selbst muss nicht als falsch oder richtig angenommen werden. Es wird dadurch falsch oder richtig, dass die Annahmen falsch oder richtig sind oder sich ändern.

Im Folgenden erleben Sie die Entstehung eines Modells, welches Informa­tionen, Annahmen und Definitionen in überschaubare Weise erfasst und nur genau daraufhin ein Ergebnis formuliert.

Diese Partialanalyse zeigt einen Ausschnitt ceteris paribus, in welchem ge­wisse Einflussfaktoren ausgeschlossen beziehungsweise als unveränderlich an­genommen werden müssen, damit die untersuchte Größe zu einer Aussage führt.

Nichts lässt sich übertragen. Alles ist immer wieder für jeden neu, anders und einmalig.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Das zu untersuchende Feld ist ein Unternehmen in der Wohnungswirtschaft. Eine Wohnungsgenossenschaft mit ca. 13.000 Wohnungen, 17.000 Mitgliedern und 60 Mitarbeitern in der Verwaltung.

Das Management hat es sich in einem Projektkatalog unter anderem zur Auf­gabe gestellt, innerhalb der Personalführung einheitlich angewendete Stand­ards der Mitarbeiterführung zu erarbeiten und natürlich im Folgenden auch um­zusetzen und anzuwenden.

Um letztlich diese Standards für das Unternehmen formulieren und in das sich momentan in der Überarbeitung befindliche Unternehmensleitbild dieser Wohn­­ungsgenossenschaft einzubetten, müssen verschiedene Daten und In­formationen gewonnen und ausgewertet werden.

Hierbei soll der gleiche Ansatz verwendet werden, wie derzeit schon bei der Überprüfung des Unternehmensleitbildes in diesem Unternehmen verfolgt: Die Initiative soll „top down“ vom Management ausgehen und „buttom up“ durch die Mitarbeiter angereichert werden. Es gilt, die gesammelten Ansichten, Mei­n­ungen und Vorstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter wie Mosaik­steinchen sinnvoll und passend zusammenzuführen. Sinnvoll deshalb, weil nicht alle vorhandenen Puzzleteile in das Mosaik passen – lediglich diejenigen, welche innerhalb einer gewissen Toleranz am häufigsten vertreten sind, damit ein möglichst fassbarer Querschnitt entsteht.

Da es sich um eine erste mögliche Wegbeschreibung zur Zielerreichung han­delt, setzt sich der verwendete Informationspool aus allen Führungskräften des betrachteten Unternehmens im weitesten Sinne zusammen (auch Stabs­stellen) sowie den Mitarbeitern aus der Verwaltung innerhalb der wohnungs­wirtschaftlichen Abteilung der Genossenschaft. Die übrigen Abteilungen und Mitarbeiter der Genossenschaft bleiben hiervon vorerst unberührt.

Die Informationsgewinnung erfolgt primär durch Fragebögen in Form eines gebundenen Interviews. Nachrangig fließen noch einige zusätzliche Infor­mationen aus Einzelgesprächen mit wenigen der 10 Führungskräfte, einer Hand voll Mitarbeiter und eigener Erfahrung und Beobachtung ein.

Natürlich wird dieser Ansatz durch den Focus des Autors stark mitgeprägt, so dass hier selbstverständlich kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird. Mit anderen Worten: Es ist zwar die „Feder“ des Autors, aber die „Tinte“ liefert das Unternehmen.

Das Projekt setzt sich aus zwei Teilen zusammen – einem theoretischen und einem empirischen Teil.

Im ersten, theoretischen Teil der Arbeit, werden die Vorgaben für dieses Pro­jekt in ihrer maximal möglichen Ausprägung erläutert, um darüber ein mög­liches Idealbild einer Führungskraft zu projizieren. Die hierzu in der Literatur vorhandenen allgemeinen Aussagen sind von mir projektspezifisch zusam­mengetragen, so dass hierbei kaum direkt zitiert werden kann. Jedoch sind natürlich alle genutzten Quellen im Anhang allgemein gelistet.

Durch den zweiten Teil, der empirischen Untersuchung, soll sich daraufhin ein in der Praxis erreichbares Optimum ergeben – allein nur für das untersuchte Unternehmen, nicht allgemeingültig!

In dieser empirischen Untersuchung wird zum einen die bisherige Führungs­arbeit des Managements in ihrer Tendenz ansatzweise reflektiert.

Zum anderen – und das ist der wesentliche Auftrag dieses Projektes – soll dem Management ein Thesenblatt als Basis für die weitere Diskussion und Entscheidung zur Verfügung gestellt werden, um ein möglichst einheitliches Führungsverhalten bei erfolgreicher Anwendung entsprechender Führungs­techniken standardisieren und etablieren zu können.

Hierzu ist es notwendig, an Daten und Informationen zu gelangen. In diesem Fall erscheint wie bereits erwähnt die Methode des gebundenen Interviews durch einen Fragebogen am geeignetsten.

Die beiden hierzu verwendeten Fragebögen (Anlage 1 und 2) sind eine Komposition aus Fragen, welche in dieser Form nicht zum ersten Mal ange­wandt scheinen, da sie aus aktuellen Quellen^[1] in Bezug auf dieses Projekt ausgewählt sind.

Sowohl das Management als auch die Mitarbeiter erhalten einen fast iden­tischen Fragebogen, damit zu einem großen Teil der wichtige direkte Vergleich miteinander möglich wird.

Dabei sollen sich die Führungskräfte mit ihrem Fragebogen (Anlage 1) le­dig­lich selbst einschätzen.

Mit dem Fragbogen für die Mitarbeiter (Anlage 2) werden hingegen gleich drei Ziele verfolgt:

1. Wie sieht die bisherige Arbeit des Managements aus?
2. Wie soll zukünftig die Arbeit des Managements aussehen?
3. Welche Voraussetzungen bringt jeder Mitarbeiter selbst hierzu ein?

Um diese drei Ziele berühren zu können, sind die Fragen aus dem Manage­mentfragebogen entsprechend umformuliert, erweitert und teilweise etwas abgewandelt.

Die Details hierzu finden sich dann stets an passender Stelle nochmals auf­ge­führt.

Teil A: Theoretischer Teil

Was ist Führung?

Wir bewegen uns in einem Dienstleistungssektor, dessen Produkte mehr und mehr durch Leistung, Effizienz und Effektivität eines ganz bestimmten einge­setzten Produktionsfaktors verkörpert werden sollen – die Arbeit; hier person­ifiziert und betrachtet durch den bzw. die Arbeitnehmer im Angestellten- und auch Anstellungsverhältnis.

Jeder Arbeitnehmer ist aufgrund eines privatrechtlichen Vertrages (BGB § 611) zur Leistungserbringung verpflichtet. Unter Verwendung des „Neuen Denkens“ in der Personalführung wird angenommen, dass jeder Mitarbeiter kann und will. Er bringt ein Potenzial mit, welches sich aus seiner Grundmotivation („Wollen“) sowie seinem Wissen, seiner Qualifikation und seiner Arbeits­methodik („Können“) zusammensetzt.

Damit aus diesem Potenzial aber auch das Entscheidende entsteht, nämlich Leistung, muss er geführt werden. Diese Führung obliegt dem Manager, dem leitenden Angestellten.

Der leitende Angestellte hat rein technisch erheblich mehr Entscheidungs­be­fugnis und vertritt grundsätzlich die Interessen des Unternehmens. Er hat die Aufgabe, regelmäßig etwas zielgerichtet und erfolgreich zum Ende zu bringen. Hierzu wird er auf zweierlei Art tätig – zum einen leitet er technisch/techno­logische Abläufe/Prozesse zum anderen und vor allem führt er aber auch Men­schen. Dabei soll der Manager zielgerichtet erfolgreich sein.

Ziele und Erfolg müssen jedoch definiert werden.

1. Definition der Dimensionen

Die Literatur überschüttet den Markt inzwischen mit einer kaum noch überschaubaren Vielzahl an Managementtechniken, Führungsverhalten und Führungsstilen, so dass die Führungskraft mittlerweile gar nicht mehr richtig weiß, welche Schlüsselqualifikationen eigentlich von ihr dazu erwartet werden.

Im Grunde qualifiziert sich eine Führungskraft doch regelmäßig über ihre Kom­pe­tenzen. Neben der Fachkompetenz (Kenntnisse, Wissen, Fertigkeiten) sind es vor allem die Sozial- und Führungskompetenzen, welche zum Teil auch mit persönlicher und methodischer Kompetenz betitelt werden.

Deren Ausprägungen können anhand verschiedener Dimensionen bzw. Fak­toren gemessen werden, deren Anzahl durch die in der Literatur scheinbar un­endlich möglichen Klassifizierung ebenfalls stark angestiegen ist.

Der Personalberater und –entwickler nennt in diesem Zusammenhang gern auch den Begriff der „Soft Skills“. Dahinter verbirgt sich, dass innerhalb eines Unternehmens niemand allein für sich arbeitet. Nahezu alles wird durch und von zwischenmenschlichen Beziehungen bestimmt. Vergleichbar etwa mit nicht immer sichtbaren und greifbaren Feldern (beispielsweise magnetische und elektrische Felder), deren Erscheinungsbilder aus ihren Energie(Informations-)quellen sowie dem Fluss dieser Energie (Informationen) entstehen.

Ebenso können diese zwischenmenschlichen Beziehungsfelder innerhalb einer Organisation (Unternehmen) betrachtet werden, worin die Führungskraft maß­geblich an der Erzeugung des Erscheinungsbildes beteiligt ist. Wenn der Manager als eine der wichtigsten Energiequellen nicht mit der nötigen Sorgfalt vor­geht, dann werden nachhaltig Strukturen aus anderen Energien heraus ent­stehen, welche unliebsam auf das Arbeitsklima und somit auch auf den Unternehmenserfolg wirken.

Daher werden für dieses Projekt 18 nicht unwesentliche Messgrößen heran­gezogen, deren Auswahl und Zusammensetzung allein durch die Möglichkeit ihrer größtmöglichen Quantifizierbarkeit bestimmt wurden.

1. Motivation
2. Autoritäres Verhalten
3. Delegationsbereitschaft
4. Einfühlungsvermögen
5. Entschlusskraft
6. Initiative
7. Konfliktstärke
8. Kontrolle
9. Kundenorientierung
10. Mitarbeiterförderung
11. Neues / Risikobereitschaft
12. Prioritäten / Projektmanagement / Planung
13. Rückmeldung
14. Souveräne Gesprächsführung
15. Teamorientierung
16. Transparenz
17. Umfassenden Handlungs- und Entscheidungsspielraum gewähren
18. Zielvereinbarung

Mit diesen 18 Dimensionen ist das Gerüst für den nun folgenden Rohbau des Projektes aufgestellt.

Motivation

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen,

um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

(Antoine de Saint-Exupéry)

Obgleich alle anderen, hier nachfolgend genannten Kompetenzen jeweils zugleich Motivationsfaktoren für den Mitarbeiter darstellen, soll zuvor speziell nur die Fähigkeit einer Führungskraft herausgestellt werden, einen Menschen dazu zu veranlassen, etwas zu tun, weil er es selber will. (General Eisenhower)

Auf den in der Literatur ausgeprägten „Motivationspluralismus“ mit der Viel­zahl an Motivationstheorien einzugehen, ist hierbei wenig sinnvoll und würde zu­dem den Rahmen sprengen.

Motivieren heißt in dieser Betrachtung, jemanden für etwas begeistern zu können, jemanden mitzureißen. Und jeder Mensch ist begeisterungsfähig – allein das Motiv muss stimmen: „Was setzt einen in Bewegung?“, „Was wirkt motivierend?“.

Hierzu muss die Führungskraft selbst einmal Begeisterung leben und diese durch freundliche, positive, ehrliche und menschlich souveräne Ausstrahlung weiter­geben und für die Mitarbeiter erlebbar machen können. Das System „Zucker­brot und Peitsche“ wendet der Motivationskünstler erst an, wenn wirk­lich nichts anderes mehr funktioniert.

Ohne diese Begeisterung entsteht Trägheit, Desinteresse, Unsicherheit und schließ­lich Misserfolg. Begeisterung jedoch erreicht Ziele, bezwingt Hinder­nisse, aktiviert, weckt Aufmerksamkeit und führt zu Erfolg.

Motivieren muss man nicht jedes Mal neu und jeden Mitarbeiter. Die Motivation muss nur kanalisiert und auf die Arbeit fokussiert werden.

Natürlich sind nicht alle Mitarbeiter gleich. Als Orientierungshilfe soll das Modell von Hersey & Blanchard dienen, welches die Mitarbeiter anhand der bereits eingangs erwähnten Merkmale „Können“ (Qualifikation) und „Wollen“ (Motivation) durch folgendes Portfolio (ein Instrument ursprünglich aus dem Marketing stammend) in vier Typen (Abbildung 1) einteilt^[2]:

Abbildung 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Autoritäres Verhalten

Auch wenn Autorität zwar die Fähigkeit bedeutet, andere zu führen und dass sich andere unterordnen, so gibt dies noch längst keinen Aufschluss darüber, mit welcher Qualität und mit welchem langfristig wiederkehrenden Erfolg dies geschieht.

Wenn autoritäres Verhalten dadurch beschrieben werden soll, dass die Führungskraft nicht mit ihren Mitarbeitern diskutiert, Distanz zu Ihnen hält, strikte Anweisungen gibt, Konflikte nicht kooperativ sondern via Anweisung löst, Widerspruch sanktioniert, ihre Mitarbeiter nicht unterstützt, sondern eher zurecht weist und auf Fehler grundsätzlich negativ reagiert, dann gebietet die vorherrschende Meinung des heutigen Führungsbildes diesem Vorgehen Einhalt.

Auch wenn hier und dort noch einige Manager mit diesem Verhalten partiell gute Erfahrungen gemacht haben mögen, so weiß man heute doch, dass hierdurch langfristig die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters geschmälert wird und sogar Frust und Angst entstehen können.

Zudem begibt sich die autoritäre Führungskraft unnötig auf das Glatteis von Fehlentscheidungen, weil er die Argumente, Einwände, Kritik, Ideen und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter zurück hält.

Das Führen an der „langen Leine“ hat im Geringsten damit etwas zu tun, dass sich die Führungskraft nicht durchzusetzen vermag oder kein Konzept hat. Ihre Qualität und ihr Erfolg in der Fähigkeit zu führen liegt eindeutig in der Kombination der hier noch fortfolgend näher beschriebenen Führungs- und Sozialkompetenzen begründet.

Delegationsbereitschaft

Inwieweit kann, will und soll die Führungskraft Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an den Mitarbeiter übertragen?

In jedem Fall ist es der Führungskraft ohne Zweifel möglich, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung abzugeben.

Nicht zuletzt aus Gründen des eigenen Zeitmanagements, um nicht im Sumpf der Vielzahl operativer Aufgaben zu versinken. Hierbei muss die Führungskraft jedoch aufpassen, dass sie echte Delegation übt – also klare Zielvorgabe (möglichst konkret beschriebener Endzustand, Termin, Ressourcengrenzen), Freiraum (Entscheidungsspielräume und deren Grenzen) sowie kalkuliertes Risiko (Fehler sind möglich und müssen akzeptiert werden).

Im Mitarbeiter darf in keinem Fall das Gefühl hochsteigen, der Manager möchte sich möglichst nur entlasten, alle unliebsamen Aufgaben von sich weisen, Verantwortung scheuen oder über Kompetenzschwierigkeiten hinwegtäuschen. Regelmäßig dann, wenn die Führungskraft echte Delegation ausführt, schafft sie neben ihren höchsteigenen Interessen (Entlastung von Routineaufgaben, Gewissheit der Erledigung durch Experten, Schaffung eigener Freiräume und Zeitressourcen) vor allem eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit durch die Erhöhung der Handlungs- und Entscheidungsfreiräume, Entwicklungsmöglichkeiten (Potenzialausschöpfung), das Einbringen eigener Kompetenzen und schließlich Sinngebung der Arbeit.

Über eines muss sich die Führungskraft bei der Frage nach dem „Wollen“ der Delegation stets im Klaren sein. Solange sie die eigene Existenzberechtigung hierdurch hinterfragt, liebgewonnenen Aufgaben nachtrauert, einen Kontrollverlust fühlt und sogar Angst vor einer möglichen Konkurrenz durch den Mitarbeiter aufkeimen lässt, kann sie keine echte Delegation schaffen.

Weitere Folgen unechter Delegation sind dann Unsicherheit beim Mitarbeiter in der Aufgabenerledigung, seine Angst vor dem Versagen und die Störung eventuell vorhandener Bequemlichkeit. Auch wenn der Mitarbeiter ein ungutes Gefühl dabei bekommt, es möge nun seine wahre Leistung einschätzbar sein, plötzlich und unerwartet seine Eigeninitiative und Verantwortung gefordert werden und ihm schließlich seine Entschuldigungsmöglichkeiten sinken („Dummheit schafft Freizeit“), liegt ebenfalls unechte Delegation vor.

Um diesen Gefahren aus dem Weg zu gehen, ist unbedingt auf die Form der Delegation zu achten:

- Wer macht was bis wann mit wem, wozu, wie und wo?
- Stets ein ausführliches Delegationsgespräch führen
- Den Auftrag klären
- Unbedingt Raum für Rückfragen lassen
- Die notwendigen Kontrolle und deren Form ankündigen und klären
- Auch die möglichen Anreize / Sanktionen klären
- Insgesamt die Möglichkeit einer Rückdelegation nehmen
- Sich ansonsten raushalten und Abmachungen einhalten
- Klären, ob Delegation innerhalb der Organisation möglich ist und auch anerkannt wird

Soweit hier Klarheit zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter besteht, wird nicht nur Rückdelegation durch wen auch immer ausgeschlossen, sondern werden vor allem jegliche Vorteile auf beiden Seiten vollends ausgekostet.

Als Hilfestellung kann die Führungskraft die Art und Weise der Delegation wieder an dem jeweiligen Typus Mitarbeiter (Abbildung 2) ausrichten:

Abbildung 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Erläuterung^[3] des Portfolios:

Anleiten bedeutet...

...folgende Ziele umzusetzen:

- Fachliche Weiterqualifikation
- Erhaltung der Motivation
- Aufgabenerledigung

...folgendes Vorgehen bei der Delegation zu zeigen:

- Fortbildungsmöglichkeiten, z. B. kollegiale Beratung oder Anleitung durch die Führungskraft, eröffnen
- Über mögliche Wege sprechen
- Stufenweise fachlich anspruchsvollere Aufgaben stellen, das erreichte Niveau stabilisieren
- Begleitend beraten (mit nachlassender Intensität bei wachsender Qualifikation)
- Fachlich kontrollieren (Zwischenkontrollen)
- Anerkennung und Lob, keine Bestrafung für Fehler

Delegieren bedeutet...

...folgende Ziele umzusetzen:

- Aufgabenerfüllung
- Erhalt/Steigerung des Leistungsstandards (Qualifikation erhalten, keine Unterforderung, Schutz vor Überforderung)
- Erhalt/Steigerung der Motivation
- Ausschöpfung/Nutzung des Potenzials

...folgendes Vorgehen bei der Delegation zu zeigen:

- Information: Ziele erläutern, Bedeutung der Aufgaben darstellen
- Einsicht erreichen
- Weitgehende Kompetenzen vergeben
- Sich raushalten bei der Umsetzung
- Am Ende loben

Partizipieren bedeutet...

...folgende Ziele umzusetzen:

- Aufgabenerfüllung
- Förderung/Reaktivierung der Motivation
- Erhaltung/Nutzung der Fachkompetenz

...folgendes Vorgehen bei der Delegation zu zeigen:

- Motivierungsgespräche: was kann den Mitarbeiter dazu bewegen, die zu bewältigenden Aufgaben zu übernehmen (nach dem Preis suchen)
- Den Preis zahlen, wenn es möglich ist und das Management dies auch will
- Aufgabenauswahl nach fachlicher Kompetenz und Lust (neigungs- und qualifikationsgerechter Einsatz)
- Über mögliche Wege sprechen, um ein Interesse zu erzielen
- Enge zeitliche Zielvorgaben mit Zwischenzielen
- Entscheidungsfreiheiten innerhalb der fachlichen Seite
- Lob bei Erfolg
- Bei mangelnder Kooperation des Mitarbeiters (nennt Preis nicht, Preis zu hoch, ...): anordnen

Dirigieren bedeutet...

...folgende Ziele umzusetzen:

- Erzeugen/Steigern der Motivation
- Verbesserung der Leistungsstandards
- Aufgabenerledigung

...folgendes Vorgehen bei der Delegation zu zeigen:

- Motivierungsgespräche: was kann den Mitarbeiter dazu bewegen, die zu bewältigenden Aufgaben zu übernehmen (nach dem Preis suchen)
- Den Preis zahlen, wenn es möglich ist und das Management dies auch will
- Aufgabenauswahl nach fachlicher Kompetenz und Lust (neigungs- und qualifikationsgerechter Einsatz)
- Übertragung von umsetzbaren, gegebenenfalls neigungsgerechten Teilaufgaben
- Ausbildungswege besprechen
- Relativ engen Rahmen setzen
- Kontrolle der Teilaufgaben auch durch Zwischentermine und –schritte
- Bei mangelnder Kooperation des Mitarbeiters (nennt Preis nicht, Preis zu hoch, ...): anordnen und Anleitung erzwingen

Die Führungskraft kann sich durch echte Delegation verbessern und auszeichnen – ein Mitarbeiter kann dies hierdurch übrigens auch!

Einfühlungsvermögen

Das Einfühlungsvermögen steht bei der Sozialkompetenz einer Führungskraft an erster Stelle. Sie besitzt die Fähigkeit, sich in andere Menschen hinein zu versetzen, das Wollen, Denken und Fühlen anderer zu verstehen.

Der Manager ist selbstsicher im sozialen Umgang und stellt eigeninitiativ die Kontakte her, baut im beruflichen Umfeld tragfähige Beziehungen auf und pflegt diese. Er zeigt Interesse gegenüber dem Anliegen und den Meinungen anderer, nimmt diese ernst, bietet seine Unterstützung an und gibt eigenes Wissen weiter.

Hierbei kommuniziert die Führungskraft genau, klar und verständlich. Sie passt ihre Ausdrucksweise der Situation und dem Gesprächspartner an, wendet sich mit Mimik und Gestik dem Gesprächspartner zu. Es ist wichtig, auch eigenes Denken und Fühlen offen zu legen und die eigene Meinungsäußerung dabei unbedingt zu begründen. Unerlässlich ist dabei die Kunst des aufmerksamen Zuhörens – es gilt, sich zu vergewissern, dass alles richtig verstanden wurde. Man hält natürlich Gesprächsregeln ein, ist höflich und verbindlich.

Über die Beachtung und Achtung des Mitarbeiters werden angenehme Arbeitsbedingungen über Inhalte, Abläufe und Arbeitsplatzgestaltung geschaffen. In der Endkonsequenz sitzt und arbeitet auch jeder Mitarbeiter an der richtigen Stelle.

Es führt nun mal – wie auch in jedem Verkaufsgespräch – neben der logisch-technischen Sachebene stets über den emotionalen Weg zum Erfolg. Wer nicht nachvollziehen kann, wie andere Menschen empfinden, der kann sie auch nicht führen oder motivieren.

Die Führungsqualität wird letztlich zunehmend an den Beziehungsmustern der einzelnen Menschen zueinander gemessen.

Entschlusskraft

Jetzt. Sofort. Tun.

Entschlusslosigkeit ist der Bremsklotz jedes Erfolges. Es gehört beinahe zu den menschlichen Schwächen, alles hinaus zu schieben, zu verzögern und sich vor einer Entscheidung “zu drücken” - insbesondere dann, wenn es um neue, unbekannte oder unangenehme Erfahrungen geht.

Wer also Entscheidungen entschlossen und schnell zu treffen vermag und sie auch direkt in die Tat umsetzen kann, ist dem Ziel der erfolgreichen Führungskraft wieder ein Stück näher.

Der Manager kann Informationen schnell aufnehmen, sie be- und verwerten; er ist in der Lage, Alternativen zu prüfen und Prioritäten zu setzen; er erahnt die Konsequenzen einer Entscheidung bzw. weiß, mit ihnen umzugehen; er macht die Entscheidungsprozesse transparent und erläutert diese; er steht zu seinen Entscheidungen, aber er kann diese auch revidieren, wenn neue Informationen dies unbedingt erfordern.

Damit die Führungskraft bei all diesen fast heroisch klingenden Eigenschaften nicht zum Einzelkämpfer wird, beachtet und wahrt sie bei allen Entscheidungen die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie die übergeordneten Zusammenhänge. Sie muss auch autorisiert und in der Lage sein, verbindliche Entscheidungen durchzusetzen. Sie verfügt also über eine natürliche Autorität und Überzeugungskraft.

Initiative

Hier verhält es sich ähnlich wie bei der Entschlusskraft. Sehen, Beurteilen, Handeln. Wobei es hier auf das Handeln ankommt – das sofortige Handeln.

Dies beginnt damit, den Handlungsbedarf überhaupt erst mal zu benennen. Wobei sich Handlungsbedarf auch durch das Erkennen einer Chance definieren kann. Dazu entwickelt die Führungskraft Ideen und Vorschläge bzw. greift die Ideen und Vorschläge seiner Mitarbeiter auf, um dann die Handlungsschritte einzuleiten und aktiv auf die Lösungen zuzusteuern.

Der Manager ist in der Lage, die Aufgaben und Ziele energisch und ausdauernd zu verfolgen. Er handelt dabei aus höchst eigenem Antrieb.

Die erfolgreiche Führungskraft muss über den starken Willen verfügen, durch ihre Tätigkeit maßgeblich gestalten zu können.

Konfliktstärke

Wenn der große Krach im Büro erst einmal da ist, ist es meistens schon zu spät, um die Situation noch zu retten.

Was können also Führungskräfte tun, um bereits im Vorfeld den großen Knatsch zu verhindern?

Konfliktstärke zeichnet sich dadurch aus, die verschiedenen Interessen der Konfliktparteien (Erwartungen, Wünsche, Gefühle) sowie die Verzweigungen zwischenmenschlicher Beziehungen zu erkennen und durch ein geeignetes und gezielt angewendetes Konfliktmanagement zu berücksichtigen und zu lösen.

Wie immer heißt es, den goldenen Mittelweg zu gehen, den Kompromiss zu finden. Zur Konflikterkennung, -analyse und schließlich –lösung sollte sich der gute Konfliktmanager zweierlei Dingen bedienen: Seines gesunden Menschenverstandes und dem Wissen darüber, was ein Konflikt ist, wann ein Konflikt vorliegt und welche Konfliktarten, Konfliktfelder und Konfliktursachen innerhalb eines Unternehmens möglich sind. Zum Konfliktmanagement gehören die frühzeitige Konfliktwahrnehmung, die Konfliktsteuerung und die Konfliktlösung, wobei das Hauptaugenmerk auf der Konfliktwahrnehmung und –prävention liegt, also auf den Konflikt zuzugehen, konfliktstark zu sein.

Welche Anzeichen lassen einen möglichen Konflikt erkennen? Die Literatur gibt folgende Unterstützung^[4]:

- Unnachsichtigkeit: Schuldzuweisungen, Abkapselung einzelner Mitarbeiter, zunehmender Egoismus
- Aggression und Feindseligkeit: permanenter Widerspruch, Ablehnung, Vergesslichkeit, Sticheleien
- Rückzug und Desinteresse: Schwindende Motivation, Verschlossenheit, Frustrationsäußerungen, Fehlzeiten
- Intrigen und Gerüchte: Überfreundlichkeit, Überinteresse, Delegation, Bürokratisierung, Arbeit nach Vorschrift
- Ablehnung und Widerstand: Zielverhinderung, schlechte Ausführung von Aufgabe, Verschleppung von Informationen, Motivationsverlust

Es gilt die goldene Regel: Interessenausgleich über Annäherung und Konsens – Zuhören, Fragen, Sprechen. Die Führungskraft ist Diplomat und Jongleur.

In der „High-End-Stufe“ ist der Manager Mediator:

Er verfügt über eine besonders ausgeprägte Rede- und Sprachgewandtheit. Er beherrscht Gesprächsführungs- und Moderationstechniken und setzt diese unter anderem in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen ein. Er erkennt die Anzeichen konfliktträchtiger Situationen und spricht diese vor allem auch frühzeitig an. Er äußert mögliche Kritik stets klar, fair und konstruktiv, ohne zu verletzen.

Er bleibt bei Auseinandersetzungen ruhig und sachlich, findet Lösungsschritte, die der Zielsetzung und den Beteiligten gerecht werden. Gleichzeitig nimmt er Kritik an der eigenen Person an und reflektiert diese. Er kann um Verzeihung bitten und selbst verzeihen.

Hierbei hilft es, wenn die Führungskraft das bereits angesprochene gute Gespür für die Stimmungen anderer besitzt und sich leicht auf verschiedene soziale Situationen einstellen kann. Auf diese Weise managt sie Stress und Konflikte ihrer Mitarbeiter souverän, findet die wahren Probleme und deren Ursachen sowie die Beteiligten heraus, sorgt für ein faires Streiten und Problemlösung auf der richtigen Ebene. Sie beherrscht und nutzt verschiedene Konfliktlösungsstrategien um die Konflikte mit oder zwischen Mitarbeitern so zu lösen, dass die Leistungsfähigkeit schnell wiederhergestellt wird.

Alles in allem ist der Manager in der Lage, Spannungen und Belastungen zu ertragen, ohne zu explodieren und ohne zu resignieren. Er geht auch die unerfreulichen Dinge seines Berufslebens mit Zivilcourage und in ruhiger, ehrlicher und taktvoller Weise an.

Kontrolle

Ob man etwas erreicht hat, kann man doch stets nur dadurch wissen, indem man sich über den Zustand bei Beginn und bei Ende der Handlung im Klaren wird – folglich vergleicht man. Um nun aber im Nachhinein nicht feststellen zu müssen, dass man vielleicht nicht effizient gehandelt hat, bedient man sich der Kontrolle, um den Prozess zu steuern. Kontrolle ist also in jedem Fall auch Steuerung. Es gibt keine effektive Zielerreichung ohne Kontrolle und natürlich keine Kontrolle ohne Zielsetzung. Die Kontrolle der Mitarbeiter muss in jedem Fall dem vereinbarten Ziel dienen – und das muss auch der Mitarbeiter wissen. Die Führungskraft muss dem Mitarbeiter verständlich machen, dass die Kontrolle ein Hilfsmittel ist, welches die Selbstverantwortlichkeit der Mitarbeiter fördert und nicht ohne gegenseitiges Vertrauen auskommt. Durch die Kontrolle vergewissert sich die Führungskraft der Erfüllung der vertrauensvoll delegierten Aufgaben. Die Kontrolle dient der Sicherstellung der erwünschten Qualität und Quantität.

Hierüber werden auch Verantwortungsbereiche festgelegt und die Verbesserung der Leistungen durch Bestätigung in der Arbeit gesucht.

Der Mitarbeiter wünscht sich auch in Stresssituationen, dass der Manager die Übersicht behält. Zur Sicherung dieser ständigen Handlungsfähigkeit muss sich der Manager allerdings der uneingeschränkten und solidarischen Kontrolle der laufenden Prozesse gewiss sein dürfen. Auf diese Weise kann demotivierenden Misserfolgen rechtzeitig gegen gesteuert werden.

Kontrolle richtig angewendet heißt, Zwischengespräche zu führen, die Übersicht zu behalten, Fehler früh zu erkennen bzw. ob des Wissens ihrer Gründe zu vermeiden, um das Verhalten des Mitarbeiters zu stabilisieren, gegebenenfalls zu verändern und letztlich das Optimum heraus zu holen.

Kontrolle richtig ausgeführt heißt, Methodenkontrolle (also das „Wie“ eine Aufgabe erfüllt wird) und Ergebniskontrolle (also „ob“ eine Aufgabe erfüllt wurde), jeweils mit der richtigen Kontrolldichte versehen.

Hierzu eine aufbereitete Betrachtungshilfe (Abbildung 3) aus der gängigen Literatur^[5]:

Abbildung 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dem Mitarbeiter muss der Sinn von Kontrollen verständlich sein. Sie darf nicht als Reglementierung verstanden werden. Der Manager darf keine unsinnigen Kontrollen durchführen oder gar Kontrollwillkür ausüben. Er muss auch auf die Gerechtigkeit seiner Kontrollen achten.

Vor allem aber muss er nach der Kontrolle eine möglichst zeitnahe Rückmeldung geben, denn so schafft er sich auch den Vorteil, an der richtigen Stelle, zur richtigen Zeit und in der richtigen Art und Weise zu Loben oder zu Kritisieren.

Auch bei Kontrollen hat die Führungskraft die Möglichkeit der typengerechten Anwendung^[6] (Abbildung 4):

Abbildung 4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Am Ende dieses erfolgreich ausgeführten Führungsprozesses geht die Fremdkontrolle auf ein unvermeidbares Minimum zurück und der Mitarbeiter übernimmt eigenständig und selbst- bzw. mitverantwortlich die Qualitätskontrollen. Er vermag sich am Ende dann auch selbst zu Loben oder zu Kritisieren.

Kundenorientierung

Der kundenorientierte Manager weiß genau, dass jeglicher Kontakt eines Mitarbeiters des Unternehmens mit einem Kunden stets dessen Haltung zum gesamten Unternehmen beeinflusst.

Die Führungskraft muss dem Mitarbeiter also immer wieder kommunizieren, welche holographische Macht jeder einzelne Mitarbeiter hat, indem er allein auch stets Träger des gesamten Images einer Unternehmung ist und wie viel von dem richtigen Gebrauch dieser Macht abhängt.

Der Manager muss sich die Frage gefallen lassen, ob er denn die Arbeit seiner Mitarbeiter am Kunden kennt und auf der anderen Seite, wie denn diese Kunden die Arbeit des einzelnen Mitarbeiters beurteilen.

Wenn er diese Frage positiv beantworten kann, dann kann er sich zurecht kundenorientierter Manager nennen. Vorher nicht.

Damit er diese Frage nun auch mit „Ja“ beantworten kann, benötigt er die Rückmeldung des Kunden (beispielsweise durch permanente Qualitätsüberprüfung mittels Befragung). Er kann sich aber auch die Rückmeldung über den Mitarbeiter selbst einholen, indem ihm der Mitarbeiter offen und ehrlich mitteilt, wie der Kunde gerade reagiert hat und ob der Grund seiner Reaktion nicht auch in dem Verhalten des Mitarbeiters begründet liegen kann. Dies erfordert natürlich vom Manager sicher zu stellen, dass der Mitarbeiter über den erwünschten Kundenumgang theoretisch weiß und es ihm auch stets bewusst gemacht wird, solange bis es ihm selbst bewusst ist und er entsprechend der bestehenden Lerntheorie mindestens 21mal bewusst danach handelt, damit es ihm letztlich in „Fleisch und Blut“ übergeht.

Bis dahin muss dieser Prozess jedoch durch die Führungskraft aktiv gesteuert und begleitet werden – gerade in der so oft gescholtenen „Servicewüste“ Deutschland.

Mitarbeiterförderung

Gut qualifizierte Mitarbeiter bedeuten – wie auch soeben bei der Kundenorientierung beschrieben – stets eine kompetente Bereicherung. Zudem fühlen sich die Mitarbeiter durch geeignete und zielgerichtet Fort- und Weiterbildung sicherer, gestärkt und motiviert. Sie können sich somit konstruktiv in den Arbeitsbereich einbringen.

Fort- und Weiterbildung können also einen direkten Motivationsschub auslösen, auf den sich eine Führungskraft natürlich einstellen muss. Soweit die Führungskraft nicht nur zulässt, sondern auch noch initiiert, fördert und unterstützt, bedeuten weitergebildete Mitarbeiter regelmäßig die Chance, Verbesserungen im Arbeitsprozess zu überdenken und auch wieder die Möglichkeit der Delegation.

Solche Führungskräfte fördern uneingeschränkt ihre Mitarbeiter, ohne die Angst, sich dabei Konkurrenz aus den eigenen Reihen zu schaffen.

Fort- und Weiterbildung ist folglich eine zentrale Führungsaufgabe des gesamten Managements, des Unternehmens.

Dazu bieten sich regelmäßige Mitarbeitergespräche an, in deren Verlauf der Weiterbildungswunsch mit den entsprechend vorhandenen Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie deren Finanzierung und Zeitplanung erörtert werden können inklusive der Entwicklungs- und möglichen Aufstiegschancen.

Mangelt es allerdings grundsätzlich an der Motivation zur Fort- und Weiterbildung beim Mitarbeiter, ist deren Ursache unbedingt zu überdenken. Denn ohne qualifizierte Fortbildungen bleibt der Mitarbeiter auf seinem Leistungsstand stehen, sein Wissen und Können stagnieren. Häufig führt dies längerfristig zu Unmut, Leistungsminderung und zur Abnahme des Selbstwertgefühles, gerade in der heutigen, durch ständigen Technologiewandel und rasende Informationsverarbeitung geprägten Zeit.

Eine relativ leicht zugängliche Möglichkeit, Fachwissen an den Mitarbeiter heran zu tragen bzw. sich als Mitarbeiter darum zu bemühen, ist die Bereitstellung von Fachliteratur und aktuellen Berichten sowie Informationen durch das Management gerade auch während der Arbeitszeit.

Eine Führungskraft sollte es also als Aufgabe sehen, ihre Mitarbeiter zu fördern, so dass sie stärker, selbständiger, selbstbewusster und kompetenter werden.

Die Führungskraft vermittelt die Lust am Lernen und Arbeiten.

Neues / Risikobereitschaft

Die risikobereite Führungskraft – und das sollte eine erfolgreiche Führungskraft unumgänglich sein – sieht in den Möglichkeiten der Zukunft viele Chancen und in den Risiken die Herausforderungen für sich, ihre Mitarbeiter, das Unternehmen. Dieser Manager ist unermüdlich im Betonen von Zukunftschancen, ist stets begeisterungsfähig und probiert unbedingt Neues aus.

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^[1] http//karriere.manager-magazin.de/global/dyn/page/test.php;

Prof. Dr. H.-J. Busse, Skript zu Personalführung/Personalmanagement, Hochschule Bremen (University of Applied Sciences), Europäischer Studiengang Wirtschaft und Verwaltung, Bremen, März 2001, S. 111/113;

„managerSeminare“ – das Weiterbildungsmagazin, Ausgabe Heft 60, Oktober 2002, S. 83

^[2] Peter Maas, „Situative Führung: Ein Gesamtkonzept“, März 2002, S.23,
http://www.maas-training.de/gif/doku_1.pdf

^[3] Vgl. Peter Maas, „Situative Führung: Ein Gesamtkonzept“, März 2002, S. 29-31,
http://www.maas-training.de/gif/doku_1.pdf

^[4] B.M. Wittschier, Die Führungskraft als professioneller Interessens- und Konfliktmanager, Februar 2002, S. 43

^[5] Peter Maas, „Situative Führung: Ein Gesamtkonzept“, März 2002, S.35,
http://www.maas-training.de/gif/doku_1.pdf

^[6] Peter Maas, „Situative Führung: Ein Gesamtkonzept“, März 2002, S. 41,
http://www.maas-training.de/gif/doku_1.pdf